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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO
Por: VIVIANE MARTINS GONÇALVES SANT’ANNA
Orientadora
Prof. Msc. Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2 2006
3
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de
Recursos Humanos . São os objetivos da monografia
perante o curso e não os objetivos do aluno.
Por. Viviane Martins .
Rio de Janeiro
2006
4
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado forças para não
desistir. Aos meus familiares e amigos
pelo incentivo, as minhas companheiras de
turma por compartilhar o crescimento e
aprendizado, em especial a minha colega
Sônia Maria, pela longa jornada. A
professora Libera Martins, pela atenção e
carinho; A orientora, Adélia Araújo pelas
indicações de caminhos e auxílio à
materialização deste trabalho e; A
Universidade Uniabeu e Estácio de Sá,
pela contribuição no acesso à biblioteca.
5
DEDICATÓRIA
Ao meu marido, Jê, pela força,
cumplicidade nos nossos projetos, pelas
palavras de incentivo nos momentos
difíceis e pela nobreza de espírito de
acreditar no meu potencial.
6
RESUMO
O trabalho busca efetuar uma revisão dos conceitos teóricos acerca do
clima organizacional e o impacto que ele pode causar na motivação dos
funcionários. Tem por objetivo analisar a manutenção do ambiente de trabalho
destacando a importância de um ambiente saudável para o incentivo a
motivação, que leva as pessoas que dele participam, a desenvolverem suas
atividades com eficácia e com vistas a melhorar seus resultados operacionais.
Considera-se, porém, que o alto desempenho, não é apenas função da
motivação. Ele também requer que um funcionário disponha da habilidade
necessária para realizar um trabalho e dos recursos de apoio necessários.
O desafio colocado às empresas em geral, é investir num clima
organizacional positivo e sadio, encontrar e adotar recursos organizacionais que
não sufoquem as forças motivacionais de seus funcionários, a fim de que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteçam.
As empresas devem buscar extrair dos seus funcionários o melhor
desempenho, e tem que procurar proporcionar um clima organizacional voltado
para os aspectos motivacionais e os objetivos pessoais, que façam com que
esses funcionários sintam o desejo de dar o melhor de si. A aplicação de
políticas motivacionais pelas empresas devem estar associadas a valorização de
um ambiente de trabalho mais humano, de maior satisfação e produtividade.
Neste estudo, efetua-se uma análise sucinta da inter-relação entre as
idéias que envolvem o clima e a cultura organizacional. Apresenta-se ainda, uma
proposta de estruturação das dimensões que compõem o clima organizacional;
O impacto que ele pode causar na motivação dos funcionários; O conceito de
motivação no trabalho, destacando as principais teorias motivacionais e o
diagnóstico de uma pesquisa, realizada em uma empresa do ramo de atividades
7 cadastrais. Espera-se que este estudo ajude a demonstrar como o clima
organizacional é um aspecto forte na motivação dos funcionários.
8
METODOLOGIA
Tipo de Pesquisa
Foi considerado o critério de classificação de pesquisa proposto por
Vergara (2003), como orientação:
a) Quanto aos fins - a pesquisa é descritiva, pois apresenta um
questionário, utilizado como uma das ferramentas para diagnóstico do
Clima Organizacional.
b) Quanto aos meios - a pesquisa pode ser classificada como
bibliográfica.
Os dados foram coletados através de pesquisa bibliográfica em livros,
revistas especializadas, jornais, teses de mestrado e doutorado e sites da
Internet.
Nesta pesquisa foram abordadas as principais fontes de referencial
teórico, que serviram de base para o trabalho aqui apresentado. Com isto obtive
uma melhor compreensão do tema.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................9
CAPÍTULO I .................................................................................................................12
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................12
1.1 - Os aspectos da Cultura Organizacional .......................................................13
1.2 - Definições do Clima Organizacional.............................................................14
1.3 - Cultura Organizacional X Clima Organizacional..........................................17
1.4 - Dimensões do Clima Organizacional ...........................................................17
CAPÍTULO II .................................................................................................................20
O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO..............................................................20
2.1 - Motivação no Ambiente de Trabalho ............................................................20
2.2 - As teorias Motivacionais ...............................................................................24
2.3 - Os Relacionamentos Interpessoais ..............................................................25
CAPÍTULO III ...............................................................................................................26
DIAGNOSTICO DO CLIMA: Uma abordagem empresarial..............................26
2.1 - Dados Pessoais .............................................................................................26
2.2 - Análise do Questionário .................................................................................27
CONCLUSÃO...............................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................36
ÍNDICE...........................................................................................................................39
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................................42
ANEXOS .......................................................................................................................42
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................................50
10
11
INTRODUÇÃO
O talento humano deve ser visto como o recurso fundamental em
qualquer empresa. As pessoas constituem o capital de maior valor numa
organização, pois são elas que fazem as coisas acontecer. Seres dotados de
sentimentos, objetivos e sonhos, muitas das vezes precisam de oportunidades,
desafios e ideais, que estimule a auto-estima, aumente a capacidade
competitiva, gerando assim, a motivação o desenvolvimento profissional e
pessoal.
As pessoas, quando motivadas e devidamente preparadas são capazes
de proporcionar grandes valores à organização. Portanto deve receber da
mesma a maior importância.
Infelizmente, ainda são poucas as empresas que reconhecem o valor dos
seus colaboradores e buscam a qualidade de vida dos mesmos. Muitas ainda
estão voltadas apenas para o ambiente externo, buscam fora sem saber o que se
tem dentro. Preocupam-se apenas com os clientes, os produtos e os serviços.
Talvez por tradicionalismo ou por falta de vontade de investir no seu capital
humano.
As organizações que tem uma visão das pessoas não mais como meras
fornecedoras de mão-de-obra, mas sim como fornecedoras de conhecimento
são as organizações bem-sucedidas, que se preocupam em proporcionar um
clima organizacional favorável a satisfação dos seus colaboradores e
reconhecimento profissional dos mesmos.
O sucesso ou o fracasso das organizações depende do desempenho
das pessoas que trabalham nas mesmas e sem dúvida do nível de motivação dos
seus colaboradores. Um ambiente organizacional agradável e que atenda as
12 necessidades dos colaboradores é capaz de influenciar e impulsionar o
comportamento das pessoas para o bom desempenho. Por isso requer atenção
das organizações e gestores, que precisam conhecer as necessidades humanas
e os objetivos do indivíduo, devem ser capazes de identificar a sinergia entre
organização e seus colaboradores, que reflete nos valores, crenças, percepções
e interpretações do ambiente interno. A fim de tornar o clima organizacional
impactante na motivação, contribuindo assim para a produtividade e alcance dos
objetivos empresariais.
A insatisfação no local de trabalho afeta tanto o trabalhador quanto à
organização e para alguns estudiosos e administradores é um fator agravante,
pois gera a desmotivação, um problema que afeta muitos trabalhadores,
independente do status que ocupem na organização.
As organizações estrategicamente vencedoras possuem trabalhadores
vencedores e as organizações motivadas pessoas motivadas, sendo assim, não
existe produtividade sem satisfação e/ou motivação para o trabalho. Por isso
torna-se cada vez mais importante incentivar as organizações a implantar
programas com foco no capital humano.
Na atualidade, as empresas passam pelo desafio de atrair mão-de-obra
qualificada e de criar condições para o desempenho eficaz de seus funcionários.
Este desafio ocorre em virtude de mudanças profundas e rápidas em vários
setores da Sociedade que exigem das empresas capacidade de adaptação
para garantir a sobrevivência das mesmas no mercado.
Este estudo tem por objetivo, mostrar como o clima organizacional pode
afetar diretamente a motivação e conseqüentemente, o comportamento das
pessoas no trabalho, abordando a importância do ambiente sadio e saudável
capaz de produzir resultados significativos para as organizações desenvolverem
13 suas atividades com eficácia e com vistas a melhorar seus resultados
operacionais e o relacionamento interno.
Escolhi este tema, por ser de suma importância que as organizações e
principalmente as pessoas que gerenciam a ARH (Administração de Recursos
Humanos), estejam atentas quanto ao ambiente interno predominante em suas
organizações. Podendo então, utilizar a questão do clima interno como uma
estratégia de gestão, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de
vida das pessoas e para saúde do negócio, como um diferencial competitivo, de
que as empresas precisam lançar mão para poderem competir adequadamente
no mercado e principalmente como uma ferramenta, capaz de estimular a
satisfação e motivação dos colaboradores.
Numa visão de futura gestora, considero que um dos melhores marketing
de uma empresa deve ser o elogio de quem faz parte dela. Quando o trabalhador
se sente parte integrante da organização ele não só irá “vestir a camisa”, como
irá lutar para alcançar os objetivos da empresa. Afinal, o reconhecimento deve vir
de ambos os lados. Caso contrário algo está errado.
O estudo encontra-se dividido em três capítulos. O primeiro capítulo
aborda o conceito de cultura organizacional e os seus aspectos, a definição do
clima organizacional, além de uma analise sucinta da inter-relação de cultura e
clima organizacional, e apresenta ainda, uma proposta de estruturação das
dimensões que compõem o clima organizacional. O capítulo dois apresenta o
impacto do clima na motivação, aborda o conceito de motivação destaca e as
teorias motivacionais. O capítulo três apresenta o diagnóstico de uma pesquisa
de clima organizacional realizada em uma determinada empresa do ramo de
prestação de serviços, para medir o grau de satisfação dos funcionários. Na
conclusão, são feitas considerações finais sobre o tema e sua contribuição para
a administração de Recursos Humanos.
14
CAPÍTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Wagner John (2003), a cultura de uma organização representa a
maneira informal e compartilhada de interação entre os seus membros que os
mantém unidos, e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
A cultura organizacional conhecida também, como cultura corporativa
refere-se ao sistema de crenças e valores sociais, a forma de integração interna
e de relacionamento entre as pessoas, molda o comportamento das mesmas e
ajuda a entender a organização e expressa os valores centrais compartilhados
pela maioria dos membros.
“Cultura organizacional, sistemas de significados partilhados
pelos membros de uma organização distinguindo-a das outras”
(ROBBINS, 2001 p.288).
É um conjunto de características, que envolve comportamentos e
atitudes de caráter ideológico que garantem a integração das pessoas dentro da
empresa e, também, sua imagem externa, ou seja, a visão do público. È um fator
característico de cada empresa que, portanto, a distingue das demais.
“A cultura de uma organização será, pois um conjunto de
características que a individualiza e a torna única perante
qualquer outra ” (ARAÚJO, 2005).
15 De acordo com Chiavenato (2004), a cultura de uma empresa equivale
ao modo de vida da organização, a maneira como ela faz seus negócios, trata os
seus clientes e funcionário, o grau de autonomia ou liberdade existente em seus
departamentos e o grau de fidelidade expresso por seus funcionários a respeito
da empresa. Age diretamente na percepção dos dirigentes e funcionários e
expressa a mentalidade que predomina na organização. Sendo assim, ela
condiciona a administração das pessoas.
Uma cultura pode ser caracterizada como forte ou fraca. Quando seus
valores centrais são intensamente assumidos e amplamente compartilhados,
temos uma cultura forte. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e
quanto maior o seu comprometimento com tais valores, mais forte é a cultura.
Sendo assim, uma cultura forte tem maior influencia no comportamento de seus
membros, porque o alto grau de comunhão de valores cria um ambiente interno
de elevado controle comportamental.
“A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando
seus valores são compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionários e influencia seus comportamentos e
expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, Hewlett-
packard, Sony, Honda e Toyota estão entre aquelas que
ostentam culturas corporativas fortes” (CHIAVENATO, 2004,
p.165).
1.1- Aspectos da cultura organizacional
É fundamental, que os funcionários aprendam a cultura da empresa, para
que se possa comparar as suas expectativas individuais com as da organização,
proporcionando uma certa homogeneidade comportamental que fortalece os
aspectos morais e motivacionais do ideário da empresa.
16 Entretanto, para se obter um conhecimento da cultura organizacional,
segundo Araújo (2005), é necessário focalizar os seguintes aspectos:
· Histórico da organização: revela o momento de sua criação, o
contexto político e econômico da época e os fundadores.
· Processo de Socialização dos Novos Membros: socializa e Integra
adequadamente os novos membros em sua força de trabalho,
adaptando – os às suas conveniências.
· Políticas de Recursos Humanos: analisa as políticas explícitas e
implícitas de recursos humanos, observa a consistência e
inconsistências.
· Processo de comunicação: criação, transmissão e cristalização do
universo simbólico, meios formais orais e escritos, e meios informais.
· Organização do processo de Trabalho e estruturas: identificação das
categorias presentes na relação de trabalho e de produção.
Esses pontos são os aspectos formais e facilmente perceptíveis.Através
deles, é possível identificar a cultura da empresa e conseqüentemente, definir a
personalidade da organização que influencia e determina o clima organizacional
predominante.
Contudo, segundo Chiavenato (2004), a cultura oculta aspectos
informais, como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações
informais, normas grupais etc. Por sua vez, esses são os aspectos mais difíceis
de compreender e interpretar, e de sofrer transformações.
A cultura confere a organização sua personalidade distinta, que pode
ser; personalidade com grande coragem para correr riscos, personalidade
atentas aos detalhes, orientadas para resultados, orientada para as pessoas,
orientadas para a Equipe, personalidades agressivas e personalidades Instáveis.
17 1.2 - Definições de Clima Organizacional
Schultze (2004), afirma que: “Clima origina-se do grego Klima e significa
tendência, inclinação” (p.8). Pode-se dizer então, que Clima Organizacional
reflete, uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades
da organização e das pessoas que a integram, estariam efetivamente sendo
atendidas.
O Clima interage com as percepções divididas por um grupo de
indivíduos, quanto aos fatores, que envolve gestão administrativa e de RH,
liderança, capacitação, relações de trabalho e interpessoais, políticas
organizacionais e comunicação. Podendo ser visto como um conjunto de
propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido direta ou
indiretamente, pelas pessoas que nele vivem e trabalham e que influência seus
comportamentos e causa impacto na motivação. Segundo Luz apud
Schultze,2004:
“Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as
impressões gerais ou percepções dos empregados em relação
ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos
tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o
clima organizacional reflete o comportamento organizacional,
isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores
ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou
grupos se relacionam no ambiente de trabalho’’ (p.8).
Podemos dizer, então, que o clima, é a própria maneira de ser da
organização, com suas características, seus valores e atitudes, que se reflete no
comportamento e relacionamento das pessoas no ambiente de trabalho.
Na opinião de Luz (2003), o Clima Organizacional corresponde à
atmosfera psicológica que envolve, num dado momento, a relação entre a
18 empresa e seus funcionários. Representa o ambiente humano de cada
organização, no qual as pessoas realizam seu trabalho. Refere-se
especificamente aos fatores internos da empresa que levam à provocação de
diferentes espécies de motivação nos seus membros. Conforme Chiavenato diz:
“ O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes ” (CHIAVENATO, 2002, p.94).
Quando o clima proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes da empresa, produz elevação do moral interno e considera-se um
clima organizacional favorável. Do contrário, quando não proporciona satisfação
e sim frustração, considera-se o clima organizacional desfavorável. Por isso o
clima é tão impactante na motivação dos funcionários, pois influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
Coda (1993, apud SANDES, 2001) define:
“Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos
membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos
da cultura ou realidade aparente da organização, tais como
política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da
empresa, processo de comunicação, valorização profissional e
a identificação com a empresa” (p.10).
Para avaliar o clima de uma organização, é necessário realizar uma
pesquisa de clima organizacional, (exemplo no capítulo IV deste estudo), trata-se
de uma importante ferramenta de motivação, voltada para análise do ambiente
interno a partir do levantamento de necessidades, que permite identificar o
momento motivacional dos funcionários através da apuração de seus pontos
fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Para isso, são considerados,
entre vários itens, a liderança, a motivação para o trabalho, as possibilidades de
crescimento profissional, enfim as satisfações e insatisfações dos funcionários.
19 É possível criar uma base de informações, identificar e compreender os
aspectos positivos e negativos que impactam no clima e orienta a definição de
planos de ação para melhoria do clima organizacional, e conseqüentemente da
motivação e produtividade da empresa.
20 1.3- Cultura Organizacional x Clima Organizacional
Na opinião de Luz (2003), a inter-relação entre Clima e a Cultura
Organizacional destaca-se por haver uma relação de casualidade entre eles,
sendo cultura a causa e clima a conseqüência, porém ambos fenômenos se
completam.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da
organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como
um todo. Santos, (1998), enfatiza a diferença entre Clima organizacional e Cultura
Organizacional:
“O clima tem uma natureza mais transitória e pode ser
administrado em termos de curto e médio prazo. A cultura
envolve mudanças organizacionais mais profundas e de mais
longo prazo, em geral” (p.5).
Costa ( apud Schultze, 2004), afirma haver confusões na literatura entre
cultura organizacional e Clima organizacional, mas existem diferenças: a cultura é
o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro de um
sistema, e o clima é um fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura, mas não se confunde com a cultura. O clima está ligado a um estado
momentâneo da organização, no que diz respeito à qualidade da integração
interna.
1.4 – As Dimensões do Clima Organizacional
Para Fátima Lobo (2003), alguns fatores determinam o clima
organizacional, como por exemplo, a estrutura organizacional, sua condição
econômica, estilo de liderança, formas de avaliação e remuneração da equipe.
21 Sobretudo, este estudo destaca apenas liderança, como um dos principais
fatores que afeta o clima organizacional.
Segundo ainda, Fátima Lobo (2003), a gestão consiste em gerir
conhecimentos. A liderança deve proporcionar ambientes que permitam as
pessoas produzirem tais conhecimentos, incentivando assim a responsabilidade
pessoal.
A Liderança e estilo de chefias determinam o papel do líder, que pode
ser fundamental para a satisfação dos funcionários no trabalho, quando existe um
relacionamento de respeito, um clima harmonioso, com troca de feedback e
credibilidade, isso contribui para motivar a equipe, comprometer as pessoas,
estimular confiança na empresa, passar segurança e valorização para os
funcionários.
A partir da teoria das relações humanas constatou-se a grande influencia
da liderança sobre o comportamento das pessoas. O fator liderança deve ser
levado em consideração já que, os lideres representam uma grande influencia no
desempenho dos funcionários. Este fator deve ser percebido como um fenômeno
social por ocorrer exclusivamente em grupos sociais.
A liderança é o processo de exercer influencia sobre um indivíduo ou um
grupo no sentido de atingir um objetivo em determinada situação. Baseia-se em
uma relação funcional na qual o grupo percebe o líder como possuidor ou
controlador de meios capazes de satisfazer suas necessidades.
Portanto, o líder surge, como um meio para atingir os objetivos
delineados pelo grupo. As atitudes e forma de agir do líder influenciam no
comportamento das pessoas e conseqüentemente influencia também no clima da
organização.
22 “ Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum.”
(HUNTER, 2005, p.16).
Torna-se extremamente importante e imprescindível, o conhecimento e a
utilização da motivação organizacional por parte dos líderes, devido ao fato de
que os resultados da organização sofrem interferência a partir do modo como os
empregados são motivados. Quando os gestores de Recursos humanos, têm
este conhecimento, eles são capazes de proporcionar e desenvolver um clima
organizacional favorável a satisfação, valorização e comprometimento de toda a
organização.
“Um os maiores problemas enfrentados pelas empresas é
como conseguir que as decisões tomadas sejam executadas
da maneira mais eficiente. Muitas vezes, o resultado de um
projeto depende de como são coordenadas as ações entre
várias pessoas ou departamentos. O modo com que os
empregados são motivados ou compreendem as diretrizes
interfere diretamente nos resultados desejados” (BALERINI,
2003, p.1).
A forma de agir do líder com o seu subordinado muitas das vezes,
favorece ao ambiente de trabalho agradável ou não. Se o líder é uma pessoa
autoritária, ou que pressiona o trabalho dos outros, a tendência é termos um
ambiente de trabalho pesado e sem grandes evoluções. Se o líder desenvolve
boas relações interpessoais, propicia um ambiente agradável para o
desenvolvimento e encoraja mudanças.
23
CAPITULO II
O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO
As empresas devem buscar extrair dos seus funcionários o melhor
desempenho, e tem que procurar proporcionar um clima organizacional voltado
para os aspectos motivacionais e os objetivos pessoais, que façam com que
esses funcionários sintam o desejo de dar o melhor de si.
De acordo com a pesquisa realizada pela revista Exame, “As 150 e
Melhores Empresas para Você Trabalhar”, o desafio colocado às empresas em
geral, é investir num clima organizacional positivo e sadio para que os resultados
qualitativos e quantitativos aconteçam.
De acordo com a teoria de Herzberg (apud Soares e Alves 2001), a
presença dos fatores higiênicos proporciona um clima psicológico e material
saudável. Quanto melhores as relações entre colegas, o tratamento recebido do
supervisor e o ambiente físico de trabalho, maior será a probabilidade de
satisfação e desempenho das pessoas. Conduto, as condições ambientais de
acordo com a teoria dos dois fatores, não são suficientes para induzir um estado
de motivação para o trabalho. Para que haja essas motivações, é preciso que a
pessoa esteja satisfeita com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de
exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptidões.
2.1- Motivação no Ambiente de Trabalho
A palavra motivação se origina da palavra movere1. A motivação é uma
energia condicionada pelos valores pessoais e história de vida de cada
individuo, manifestando-se através de seus desejos e necessidades. Também
pode ser definida como o esforço e a tenacidade que o indivíduo exerce para
realizar ou alcançar algo.
_______________________________ 1. Palavra latina que significa mover.
24 Estar motivado nem sempre é fácil. A motivação decorre do resultado da
união de fatores internos e externos.
Segundo Bergamini (1997), existem dois tipos de motivação: a
intrínseca, que vem de fatores internos e a extrínseca - que vem dos fatores
externos. As duas trabalham em conjunto para deixar o indivíduo motivado. Uma
não sobrevive sem a outra. A motivação é um dos fatores que contribuem para o
bom desempenho do funcionário no trabalho. Além a motivação, torna-se
necessária competência e a doação de um eficaz sistema de gestão.
“A motivação é um fator para melhorar o desempenho do
individuo e do grupo, mas é preciso também convergência de
competência, esforços e um sistema de gestão eficaz para
transformar motivação e, bom desempenho” (WOOD &
PICARELLI FILHO, 1999. p.129) .
Sendo assim, representa o estado interior de cada ser humano. Cada
pessoa dá aos fatores de satisfação valor e sentidos diferentes, pois o conjunto
de suas necessidades estrutura-se de maneira particular.
O ser humano pode ser estimulado e incentivado a produzir mais e
melhor, entretanto, suas necessidades motivacionais não podem ser criadas por
outro ser humano, visto que a motivação tem caráter pessoal, interno a cada
indivíduo.
“[...] ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou
não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,
provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença
entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós
e o segundo, fora” (VERGARA, 1999, p.42).
25 Se cada pessoa, de alguma forma, já trás dentro de si, suas próprias
motivações, então o importante para empresas é encontrar e adotar recursos
organizacionais que não sufoquem as forças motivacionais de seus funcionários.
De tal forma que os mesmos não percam a sua sinergia motivacional.
De acordo com Bergamini (1997), a motivação para o trabalho depende
do significado que cada um atribui a essa atividade, ou seja, depende do sentido
que se dá a ele e este sentido, se relaciona ao conjunto de suas necessidades
motivacionais.
O fato de a motivação ser intrínseca ao indivíduo, não impede que o
mesmo seja influenciado por outros fatores. È extremamente importante estimular
as pessoas através de situações que causem satisfação e que sejam criadas
condições que favoreçam essas pessoas.
Segundo Chiavenato (1999), algumas medidas podem ser tomadas
pelas organizações a fim de motivar seus colaboradores, no entanto cabe a
empresa, buscar a melhor medida, obedecendo aos seguintes critérios:
· Identificar as necessidades e anseios das pessoas;
· Buscar o trabalho que mais atraia a pessoa
· Reconhecer o bom desempenho;
· Facilitar o desenvolvimento da pessoa;
· Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente;
· Garantir níveis para o feedback positivo;
· Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
O mesmo autor ressalta ainda, que existem alguns fatores, capazes de
causar satisfação para as pessoas que trabalham, dentre vários se pode citar:
“responsabilidade; possibilidade de autodeterminação; possibilidade de
26 realização; oportunidade para criar; liberdade para errar; possibilidade de
crescimento profissionalmente”.(CHIAVENATO, 1999, p.203).
A Motivação no trabalho reflete a disposição de exercer um nível elevado
e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de
que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
A motivação pode ser abordada como um processo de satisfação de
necessidades. Uma necessidade significa algum estado interno que faz com que
certos resultados pareçam atraentes. Uma necessidade insatisfeita cria tensão,
que estimula impulsos dentro do indivíduo. Esses impulsos geram um
comportamento de busca para alcançar determinadas metas que, se atingidas,
satisfará a necessidade e resultarão na redução da tensão.
Por isso, pode-se dizer que funcionários motivados estão em estado de
tensão. Para aliviar essa tensão, exercem esforço. Quanto maior a tensão, maior
o grau de esforço. Se esse esforço consegue levar à satisfação da necessidade,
a tensão é reduzida. Esse esforço tensão-redução também deve estar voltado
para as metas organizacionais.
Para Chiavenato (1999), uma equipe motivada, é essencial para a
organização atingir seus objetivos e sobreviver no mercado. Por isso a motivação
é tão importante no contexto atual, tendo em vista que as organizações
dependem da motivação de seus funcionários. A empresa deve estar em busca
continua de manter um clima saudável que, conseqüentemente, irá impactar a
motivação dos seus colaboradores.
Davis e Newstrom apontam a motivação como essencial ao
funcionamento organizacional, pois não importa quanto de tecnologia e
equipamentos uma organização tenha “essas coisas não podem ser colocadas
27 em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que estejam
motivadas”. ( DAVIS & NEWSTROM, 1996 p.11.)
2.1- Teorias Motivacionais
Muitos são os autores que abordam as teorias da motivação. Maslow e
a Teoria da Hierarquia das necessidades, apresentada em forma de pirâmide
(necessidades fisiológicas, de segurança, social, de estima e de auto-
realização), Frederick Herzberg e Teoria dos Dois Fatores (fatores higiênicos e
motivacionais), Douglas MacGregor e a Teoria X e Y (subserviência e controle x
potencialidades e desenvolvimento pessoal), Skinner e o Behaviorismo (o
comportamento humano pode ser orientado).
David McClelland (apud Roberto, 2001) , psicólogo da Universidade de
Harvard, em sua obra, com a Teoria das necessidades adquiridas, identificou a
três bases motivacionais. Necessidades secundárias: realização, afiliação e
poder. Cada indivíduo apresenta níveis diferentes dessas necessidades, mas
uma delas sempre predomina denotando um padrão de comportamento.
Para o mesmo pesquisador, Pessoas motivadas por realização são
orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelência, apreciam
desafios significativos e se satisfazem-se ao completá-los, determinam metas
realistas e monitoram seu progresso em direção a elas.
Indivíduos motivados por afiliação desejam estabelecer e desenvolver
relacionamentos pessoais próximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade
e afeto em suas relações, estimam o trabalho em equipe mais do que o
individual.
28 Aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influência sobre as
decisões e os comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem
de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominação (poder
institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de
estar no controle das situações.
As teorias sobre motivação, especialmente a de Douglas McGregor,
reconhecem que o auto controle, a participação no planejamento do próprio
trabalho, a utilização plena do talento, aptidões e a sensação de
responsabilidade pelo sucesso do trabalhador que executa são ingredientes
indispensáveis na motivação do trabalhador.
1.2 – Os Relacionamentos Interpessoais
Segundo Bitencourt (2001), as escolas de Relações Humanas, formadas
por sociólogos, psicólogos sociais e comportamentais, surgiram entre as
décadas de 1920 e 1950. Destacando a importância do fator humano no
ambiente de trabalho.
Os teóricos das Relações Humanas consideravam que os trabalhadores
possuíam necessidades pessoais e sociais, que jamais poderiam ser
padronizadas. Assim como, as relações interpessoais no ambiente de trabalho,
que cresce em importância, mesmo que o trabalho seja mecânico, metódico,
insignificante e controlado, como naquela época. Os relacionamentos com o
grupo ou com os superiores se for agradáveis, possibilita um melhor
desempenho, produtividade e qualidade do trabalho. O que comprova a
necessidade das pessoas em relacionar-se.
29
CAPITULO III
Diagnóstico do Clima: Uma abordagem Empresarial
O questionário utilizado para diagnóstico do Clima Organizacional, foi
elaborado, baseado no Diagnóstico Organizacional – Forma II de Krauz (1994), a
fim de medir o grau de satisfação dos funcionários, destacando a influencia das
dimensões do clima organizacional. O questionário está em anexo.
A pesquisa se concentra em analisar como o clima organizacional
influencia no relacionamento interpessoal dentro das organizações e
conseqüentemente na motivação e comportamento dos funcionários.
Considerando que estar motivado representa noventa por cento do caminho a
percorre para ter uma atitude positiva, em busca de uma melhoria continua.
A aplicação dos questionários foi individual, a 60% dos funcionários
incluindo os gerentes, de uma determinada empresa do ramo de atividades
cadastrais. Cada respondente assinalou para cada uma das perguntas a opção
que, de acordo com sua maneira de ver, melhor descreve a situação presente na
organização.
Foram entrevistadas 60 (sessenta) pessoas com características
diversificadas. Os dados foram selecionados, de acordo com as perguntas
formuladas e posteriormente analisados conforme representação gráfica e
comentários.
3.1- Dados Pessoais
Dos 60 entrevistados, 55% (33 ) são do sexo feminino e 45% (27) do
sexo masculino. Elas possuem idade entre 18 a 27 anos, a maioria, e eles
possuem idade entre 28 a 37, a maioria.
30 3.2 – Análise do Questionário
Cada pergunta analisada possibilita identificar e compreender os
aspectos positivos e negativos que influenciam no clima organizacional. O
diagnóstico, contribui para implantar ações de melhoria, minimizar conflitos e
prevenir resistências a mudanças. Luz ( 2003, apud SCHULTZE, 2004).
Considerando alguns fatores determinantes no clima organizacional,
como; estilo de liderança, comunicação, as relações entre as pessoas e a
motivação. Foram destacadas as questões de 1 a 7 do questionário e
transportadas para os gráficos, para uma melhor analise e compreensão. Os
gráficos demonstram a porcentagem de resposta para cada dimensão analisada,
e o somatório das alternativas escolhidas em cada área em questão.
Figura 1 - gráfico das relações entre as pessoas
Verificando os resultados obtidos, nota-se que na primeira questão,
(relação entre as pessoas), os funcionários tem uma percepção dividida entre,
uma relação apoiadora com 48%, o que significa 29 dos 60 funcionários, e
Relação entre as pessoas
0%
48%
45%
7%
Raras LimitadasApoiadoras Abertas
31 limitada com 45%, que corresponde a 27 funcionários. Somente 7%, ou seja,
(4 funcionários), assinalaram que a relação é aberta, e nenhum dos 60
funcionários classifica as relações como raras. Diante deste resultado podemos
confirmar que os funcionários desta organização percebem os seus
relacionamentos, voltados para confiança e apoio. E ao mesmo tempo buscam
esses relacionamentos como uma forma de proteção ou bem estar no ambiente
de trabalho.
Figura 2 – Gráfico das Relações entre Grupos
Na segunda questão (Relações entre grupos), 36% (21 funcionários),
assinalaram que “as áreas se relacionam para atender aos seus interesses”;
28% (17 funcionários) assinalaram que as relações são ocasionais, ou seja, “o
relacionamento entre áreas é raro”. Este resultado demonstra que a visão de
relacionamento entre os grupos, nesta organização, é diversificada. Os grupos se
relacionam devido a troca de interesses próprios, isso justifica, a reposta de
alguns em dizer que as relações entre grupos são raras, por não se ter uma visão
de integração.
As Relações entre Grupos
28%
36%
23%
13%
Ocasionais De trocaColaboração Cooperativos
32
33
Figura 3 – Gráfico dos canais de Comunicação
Com relação à comunicação, os entrevistados estiveram em maioria,
43% (26 funcionários) classificaram o tipo de comunicação, como semi-abertos e
23% como abertos. Pode – se dizer que a comunicação é boa. Pois mesmo
sendo formal e seguindo uma hierarquia definida, as pessoas criam um ambiente
leve e informal, tornando a comunicação constante.
Figura 4 – Gráfico dos Estilos de Liderança
Os canais de Comunicação
43%
17% 17%
23%
Interrompidos Semifechados
Semi-abertos Abertos
Os estilos de Liderança
13%
42% 40%
5%
Omisso Autoritário Consultivo Participativo
34 Os funcionários classificaram, os estilos de Liderança como; Autoritário
42% (25 funcionários) e consultivo 40% ( 24 funcionários). O resultado revela que
estes dois tipos predominam, com uma diferença mínima. È importante notar que
estes dois estilos têm conotações negativas. Um líder autoritário pode propiciar a
um ambiente pesado, rígido e um líder consultivo podem causar frustrações, pois
solicita opiniões, mas acaba tomando as decisões.
Figura 5 – Gráfico do Trabalho em Equipe
Como o gráfico demonstra, a questão do trabalho em equipe, a maioria
41% (25 funcionários), optou pela alternativa 2: “ Pouco Freqüente – às vezes
trabalha-se em equipe para atender a situações de crise. “ Outros 30% ( 18
funcionários) , classificaram o trabalho em equipe, como limitado, “Trabalha-se
em equipe, apesar da falta de integração das pessoas”. Essa resposta reforça a
posição da grande maioria, pois o resultado aponta para a existência do trabalho
em equipe, mas também, revela, a falta de integração no ambiente de trabalho.
Trabalho em Equipe
7%
41%
22%
30%
Inexistente Pouco Freqüente
Limitado Predominante
35
Figura 6 – Gráfico do Clima da Empresa
A questão seis revela diretamente como as pessoas percebem o
ambiente da empresa no dia a dia. A maioria 40% (24 funcionários), percebem o
clima como variável – “as pessoas nem sempre estão satisfeitas com a situação,
mas não sabem o que fazer para muda-la. 38% (23 funcionários) acham que o
clima é dependente, “as pessoas executam tarefas e não conhecem os objetivos
da empresa”.
Figura 7 – Gráfico da Motivação
Clima da Empresa
12%
38%40%
10%
Caótico Dependente
Variável Saudável
A Motivação
33%
35%
7% 25%
Não existente Baixa média Alta
36 A questão sete está voltada diretamente para o fator motivacional das
pessoas. Onde 35% (21 funcionários) consideram a motivação média, ou seja,
pouco satisfatória. E uma boa parcela, um número em aproximado, 33% (20
funcionários) a classifica como baixa; 25% (15 funcionários), diz não existir
motivação e apenas 7% sentem que a motivação é alta. Este resultado é
alarmante, pois os funcionários demonstram em suas respostas certa
insatisfação em seu ambiente de trabalho, o que pode afetar a sua produtividade.
37
CONCLUSÃO
Considerando que o clima organizacional, é o conjunto de satisfações e
insatisfações dos membros de uma organização em um determinado período de
tempo, e refleti nas reações e sentimentos das pessoas em seu local de trabalho.
Com base nos dados do questionário, verificar-se que, a maioria dos
funcionários, da empresa pesquisada, avaliam, o clima da mesma como variável,
influenciado por situações externas diversas que muitas das vezes causa
insatisfações. Muitos se sentem desmotivados devido a alguns fatores
analisados no resultado do diagnóstico, como; estilo de liderança, a falta de
reconhecimento profissional, oportunidade de expor suas idéias e integração nos
relacionamentos interpessoais. Muitos ainda, afirmaram que os que os mantém
na empresa, é apenas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
Como se pode perceber, alguns fatores que afetam o clima da empresa,
e causa a insatisfação dos funcionários, nem sempre são fatores difíceis de
serem trabalhados. A solução seria, que a gestão de Recursos Humanos desta
empresa, focaliza-se esses fatores e busca-se ações de melhoria, a fim de
proporcionar um clima organizacional satisfatório aos seus funcionários e com
isso garantir uma produtividade de qualidade. De acordo com o questionário,
uma boa parcela dos funcionários, assinalaram que Programas de qualidade de
Vida seria uma boa implementação para incentivar a motivação.
Além disso, percebe-se que os funcionários anseiam por atividades que
lhe permitam utilizar seus talentos e suas habilidades, desafios, capazes de gerar
satisfação pessoal e reconhecimento profissional.
A partir da pesquisa teórica realizada, pode-se constatar que um clima
organizacional sadio e saudável, desenvolve funcionários felizes e produtivos,
38 comprometidos e motivados, capazes de ajudar suas organizações a
competirem com mais eficácia no cumprimento dos objetivos organizacionais.
Assim, pode-se dizer que um dos grandes desafios do administrador é
motivar as pessoas. Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em
direção a determinados níveis organizacionais, condicionados pela capacidade
de satisfazer objetivos individuais. O trabalho, sendo uma parte importante para
este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O
homem se sente realizado quando encontra sentido naquilo que faz, sente-se
motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a sua realização.
De acordo com a teoria da motivação-higiene, fatores extrínsecos de
higiene, como política da empresa, supervisão, salário e condições de trabalho,
não motivam os trabalhadores. Só os acalmam. A motivação resulta de
realização, crescimento, responsabilidade e fatores intrínsecos. Segundo José
Paulo (2005), “ entendemos o fenômeno Motivação como uma energia que reside
na essência humana e que pode ser traduzida como desejo. Sim, desejo de ser,
viver, de dialogar, de respeito. Desejo de liberdade e solidariedade.”
Quando o objetivo da empresa é o desenvolvimento profissional e
pessoal dos seus participantes, passa ser de fundamental importância,
compreender o Clima Organizacional, que é visivelmente influenciado pela cultura
dentro das organizações e diretamente afeta a motivação.
As instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros são
necessários para a organização da empresa, bem como para o trabalho dos
colaboradores organizacionais. Todavia, são as pessoas , os recursos mais
importantes, as peças indispensáveis para um funcionamento eficaz. Para tanto,
é preciso que a organização proporcione ao trabalhador um clima organizacional,
propício a criatividade , autonomia, e a participação. Dando assim, sentido, a
existência humana. Explorando uma ferramenta poderosa, que eu chamo de
39 motivação, que resgata a vontade de agir, criar, participar, realizar e ser útil.
Vontade esta, que existe no interior de cada um. Basta que as organizações
estejam voltadas para o que há de mais valoroso em suas mãos, o ser humano.
40
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43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I 12 CULTURA ORGANIZACIONAL 12
1.1 - Os aspectos da Cultura Organizacional 12 1.2 - Definições do Clima Organizacional 13 1.3 - Cultura Organizacional X Clima Organizacional 17 1.4 - Dimensões do Clima Organizacional 17
CAPÍTULO II 20 O IMPACTO DO CLIMA NA MOTIVAÇÃO 20
2.1 - Motivação no Ambiente de Trabalho 20 2.2 - As teorias Motivacionais 24 2.3 - Os Relacionamentos Interpessoais 25
CAPÍTULO III 26 DIAGNOSTICO DO CLIMA: Uma abordagem empresarial 26
3.1 - Dados Pessoais 26 3.2 - Análise do Questionário 27
CONCLUSÃO 33 BIBLIOGRAFIA 36 ÍNDICE 39
44 ÍNDICE DE FIGURAS 41 ANEXOS 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 50
45
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - Gráfico das relações entre as pessoas 28
FIGURA 2 - Gráfico das Relações entre Grupos 29 FIGURA 3 - Gráfico ds Canais de Comunicação 29 FIGURA 4 - Gráfico os Estilos de Liderança 29 FIGURA 5- Gráfico Trabalho em Equipe 29 FIGURA 6 - Gráfico Clima da Empresa 29 FIGURA 7 - Gráfico da Motivação 29
46
ANEXO 1
INTERNET
O Cérebro do Clima Organizacional Autor: Mauro Benucci
www.guiarh.com.br
Quantas vezes ficamos sabendo de empresas que têm tudo para darem certo e não dão, o inverso também é verificado, pois tomamos conhecimento de empresas desconhecidas que se desenvolvem, conquistam seu espaço e tornam-se destaques.
Agora, o mais intrigante é que, quando analisamos uma empresa com filiais, com seus pontos de vendas e/ou serviços, nos deparamos com diferenças existentes.
Não podemos deixar de questionar como é possível o mesmo produto e/ou serviço, a mesma qualidade, a "MARCA" e ocorrer tanta oscilação de resultado.
Questionando tal assunto, com certeza ouviremos, ah! mas..., ah! mas..., é a região, o perfil dos clientes e por aí vai... Gente! Na realidade, não é bem assim. Imaginem o líder apresentando tais justificativas para sua hierarquia, com certeza não será feliz.
Muitas serão às vezes que, ao mudar um integrante de uma equipe, líderes ou colaboradores, o resultado esperado acontecerá e às vezes de imediato, pois todos irão pensar, "puxa, como é bom ter mudanças". Pode até ser que não expressam, mas pensam, se você já presenciou algo parecido até você já pensou! Não é mesmo?
O que identifico é que o clima organizacional favorável é o principal aliado para um grupo desempenhar suas funções e alcançar seus objetivos individuais e os da companhia, bem como, os integrantes do grupo devem estar conscientizados totalmente dos objetivos da organização.
A comunicação é outro fator motivador para que o indivíduo se sinta parte integrante do grupo, satisfeito e feliz com seu trabalho. Ah, mas para eu estar motivado preciso ser promovido, ter aumento salarial, garantia de emprego... . Será mesmo?
Na realidade, não é bem assim. Se você esperar que um clima organizacional favorável seja realizado somente pela sua hierarquia e pelos "outros", está totalmente enganado, para que ele possa surgir e permanecer tem que ter a participação de todos, rigorosamente todos. Agora, se não acontecer com todos, é melhor identificar a dinâmica do seu grupo e procurar agir com rapidez, porque não há nada mais preocupante do que quando nossa equipe não ganha nada, sequer uns PARABÉNS.Pessoas vitoriosas, de bom astral, de bem com a vida, ajudam na administração da empresa, e fazem do relacionamento a fonte de energia para grandes conquistas.
Se você tiver na sua empresa, no seu grupo ou em seu convívio, pessoas que não agregam para o seu negócio,vale tentar recuperá-las, até mesmo para definir um posicionamento tanto do lado individual, quanto do coletivo.
Atualmente todas as organizações procuram trabalhar com um número enxuto de colaboradores e se não houver um entrosamento entre eles, as coisas se complicam; afinal, "conquistar resultado é um trabalho em equipe".
Mas quero deixar um questionamento! Quem é o cérebro para o clima organizacional? Se pensarmos que meta é um ponto de referência para sabermos em quanto podemos ultrapassá-la,
47 o clima organizacional fará a diferença. Mas quem é mesmo o cérebro para o clima organizacional? Até breve e boas conquistas ! maurobenucci@ig.com.br
ANEXO 2
Fonte: www.rh.com.br/ler.php?cod=4131&org=2 Prioridade: motivação Patrícia Bispo As empresas não param de buscar alternativas que motivem os colaboradores, afinal a falta de motivação influencia diretamente o clima organizacional e, conseqüentemente, o desempenho dos profissionais. Pensando nisso, muitas organizações têm desenvolvido ações que estimulem seus funcionários e cada vez mais investem em práticas simples, mas que gerem resultados significativos. Foi justamente pensando dessa forma que a Teikon Tecnologia Industrial desenvolveu uma série de iniciativas que estão fazendo a diferença no ambiente de trabalho.
Para começar, a empresa pára todas as suas atividades um dia por mês e realiza uma programação voltada para motivar e treinar os talentos internos. Trata-se do Dia T (Dia do Treinamento) que foi instituído em maio de 2004 e vem apresentando resultados significativos. Nesse dia, a organização prioriza a difusão do conhecimento entre todos os níveis da operação, além de proporcionar a integração entre as áreas e reforçar os indicadores das horas de treinamento por funcionário.
A Teikon Tecnologia Industrial é uma empresa sediada em Porto Alegre/RS e opera no mercado conhecido internacionalmente como EMS - Eletronic Manufacturing Service - caracterizado pela manufatura integral dos produtos eletrônicos de seus clientes. Atuando desde a fase do projeto, a empresa envolve o procurement de componentes e o fornecimento de protótipos, passando pela industrialização de tecnologia SMT e PTH, logística, distribuição e serviço pós-venda. Oferece uma plataforma mundial de produção através de EMS-ALLIENCE, uma rede mundial de empresas de manufatura localizadas na China, Índia, Suécia, Estados Unidos e Brasil. Além da sede no Rio Grande do Sul, a Teikon também possui operações em Curitiba/PR e na Flórida (EUA). Tem aproximadamente 260 colaboradores, sendo 190 em Porto Alegre e 70 em Curitiba.
Na prática, o Dia T tem sua data divulgada junto com a programação, pelo menos com uma semana de antecedência, através de murais, do envio de e-mails e do RH na Fábrica - um programa que tem o objetivo de tirar dúvidas e aproximar cada vez mais os colaboradores da área de Recursos Humanos. O evento é dividido em dois grandes blocos. Num primeiro momento, os colaboradores são convidados a se dirigirem até o pátio da empresa para participarem de uma aula de ginástica laboral e logo após seguem para a fábrica, onde acontecem as demais atividades.
Segundo Juliana Caleffi, gerente de RH da Teikon, a programação tem prosseguimento com a realização de uma palestra de interesse geral. "Nas cadeiras, onde se acomodam as pessoas, são deixadas mensagens de pensadores ou de grandes executivos. Na ocasião, a área de RH apresenta os novos profissionais e as promoções acontecidas naquele mês. Essa apresentação é feita através da exibição de fotos dos colaboradores, gerando um momento de muita descontração", explica Caleffi. O Dia T tem sua continuidade com a palestra de um dos diretores da organização, que fica responsável por apresentar o resultado mensal dos indicadores da Teikon (faturamento, qualidade de produtos etc), revelando ainda o andamento da companhia em relação aos novos clientes, às perspectivas, entre outras questões r
Em seguida, o Comitê de Endomarketing divulga as ações que realizou no mês, relata como se
48 encontra o andamento da instituição carente que a Teikon apóia, através de voluntariado, e sorteia brindes. Depois, é realizada mais uma palestra com um convidado externo, seguindo-se um coffee break.
No segundo e último bloco, os colaboradores de cada área reúnem-se com seus respectivos gestores e aproveitam a oportunidade para debatem assuntos como avaliação dos indicadores da área, planos de ação e feedback. No final do Dia T, os funcionários fazem uma avaliação sobre o evento, através do preenchimento de um formulário. "Fazemos o levantamento geral e por área, para ver em que setores o Dia T tem maior impacto e onde o mesmo deve ser melhorado. Os resultados de março passado mostraram uma aprovação de 85% e, em abril, os números apresentaram um índice de 83% de satisfação com o evento", destaca a gerente de RH.
Quando questionada sobre as vantagens que o Dia T traz à empresa, Juliana Caleffi ressalta que o evento proporciona melhorias no desenvolvimento pessoal porque promove palestras de interesse geral sobre temas relacionados à saúde, à segurança pessoal, ao trabalho voluntário, entre outros. No campo profissional, resulta em benefícios por ser uma possibilidade de aprendizado na melhoria dos processos internos e no entendimento do negócio da organização, bem como conscientiza o funcionário sobre sua participação nas metas e nos resultados alcançados pela Teikon. Para a empresa, justifica a gerente de RH, "os benefícios revelam-se através do comprometimento e da motivação do funcionário. Esse investimento é bem significativo, tendo em vista que toda a empresa e, conseqüentemente, toda a linha de montagem pára um dia por mês", comenta.
Outras ações motivacionais - O investimento na motivação dos colaboradores não fica restrito à realização do Dia T. Além dessa ação, a gerente de RH da Teikon explica que a organização também se destaca por contar com uma gestão participativa, onde grupos de colaboradores têm a oportunidade de se reunirem com a gerência industrial. Outra iniciativa que estimula os funcionários é a realização do "Café da Manhã com o Diretor", onde é possível trocar idéias e informações diretamente com a diretoria da companhia.
"Temos outras iniciativas de destaque como o Despertar, um programa de carreira que visa o crescimento e o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores e que está aliado a uma estratégia de remuneração. Contamos com o Programa de Participação nos Lucros e Resultados que é diferenciado por estar desvinculado do lucro da empresa, ou seja, o colaborador é remunerado pelo seu resultado e desempenho, aliado às metas da empresa. Esse programa pode remunerar até dois salários-base ao ano", afirma Juliana Caleffi.
Além disso, a empresa também conta com outros incentivos: prioridade à seleção interna, onde a empresa procura valorizar a "prata da casa"; o Teikontro - local de descanso dos funcionários que conta com mesa de jogos e TV; amplo plano de benefícios que inclui assistência médica e odontológica gratuita; prêmio de assiduidade; seguro de vida e de acidentes, auxílio estudante, entre outros.
Medindo o clima - Para medir o índice de satisfação interna, a Teikon realiza uma pesquisa de clima organizacional que é aplicada três vezes ao ano. "Nos meses de abril e novembro, realizamos uma pesquisa de amostragem com 35% do quadro funcional. No mês de agosto, aplicamos uma pesquisa que engloba 100% dos funcionários. Os formulários são mensurados e avaliados por área", comenta a gerente de RH, ao acrescentar que os resultados são analisados e discutidos com a área de RH e os gestores. Com isso, a organização consegue traçar planos de ação e apresentar propostas aos colaboradores. A última pesquisa realizada na Teikon revelou um índice de satisfação de 82% - média projetada para as unidades de Porto Alegre e Curitiba.
49
50
ANEXO 3 QUESTIONÁRIO
Universidade Cândido Mendes
Pós Graduação - Gestão de Recursos Humanos Viviane Martins
Idade: 1 18 a 27 2 28 a 37 3 38 a 47 4 48 a 57 5 acima de 58 Estado Civil: 1 Solteiro 2 Casado 3 Separado 4 Outros Sexo: 1 M 2 F Grau de Instrução: 1 1° Grau 3 3° Grau 5 Mestrado 7 Incompleto
2 2° Grau 4 Pós-graduação 6 Doutorado 8 Completo Cargo/Função: _________________________________________________
QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Fazendo um diagnóstico do seu ambiente de trabalho, como você classifica:
1) As Relações entre as Pessoas 1 Raras: As Pessoas permanecem, sempre que possível isoladas umas das outras. 2 Limitadas: As pessoas formam grupinhos fechados para se protegerem. 3 Apoiodoras: As pessoas se aproximam e se abrem com quem as apoiam. 4 Abertas: Todos se sentem aceitos e sabem que dependem uns dos outros.
2) As Relações entre Grupos 1 Ocasionais: O relacionamento entre áreas é raro. 2 De troca : As áreas se relacionam para atender aos seus interesses. 3 De colaboração: As áreas se reúnem para resolver problemas comuns. 4 Cooperativos: As áreas cooperam tendo em vista os interesses da empresa.
3) Os canais de Comunicação 1 Interrompidos: Pouca comunicação entre pessoas e níveis hierárquicos. 2 Semifechados: Predomina a comunicação formal entre os chefes e subordinados e entre as pessoas do mesmo nível. 3 Semi-abertos: Nas informações de rotina, a comunicação formal é a mais freqüente. Há muitos boatos e fofocas. 4 Abertos: A comunicação é constante entre os níveis hierárquicos e entre as pessoas do mesmo nível.
51
4) Os Estilos de Liderança 1 Omisso: Cada um faz o que quer. Não há coordenação de atividades/ações. 2 Autoritário: Manda quem pode, obedece quem tem juízo. 3 Consultivo: As opiniões são solicitadas, mas é a cúpula que decide. 4 Participativo: Todos os interessados participam das decisões que envolvem suas áreas.
5) Trabalho em Equipe
1 Inexistente: Cada um trabalha por si e para si. 2 Pouco Freqüente: Às vezes trabalha-se em equipe para atender a situações de crise. 3 Limitado: Trabalha-se em equipe, apesar da falta de integração das pessoas. 4 Predominante:Trabalha-se de forma integrada, havendo cooperação e aceitação de todos.
6) Clima da Empresa
1 Caótico: As pessoas se sentem insegura, insatisfeitas e desconhecem a empresa. 2 Dependente: As pessoas executam tarefas e não conhecem os objetivos da
empresa como um todo. 3 Variável: As pessoas nem sempre estão satisfeitas com a situação, mas não sabem o que fazer para mudá-la. 4 Saudável: As pessoas estão satisfeitas com a situação presente, mas não tem medo das mudanças.
7) A Motivação 1 Não existente: As Pessoas permanecem isoladas da realidade e não recebem informações sobre o seu desempenho. 2 Baixa:As pessoas cumprem suas rotinas. Critica-se muito e as mudanças não são bem aceitas. 3 média: As sugestões de mudança são aceitas, mas as pessoas procuram ficar na rotina. As vezes as pessoas são elogiadas. 4 Alta: As pessoas estão sempre dispostas aceitar novos desafios. Reconhece-se o valor e a competência de cada um.
8) Atualmente o que mais afeta sua auto-estima, criatividade e desempenho no
trabalho é: 1 O valor do seu salário
2 A falta de perspectiva de crescimento e reconhecimento profissional.
52 3 Falta de oportunidade de desenvolver e demostrar as suas potencialidades. 4 A função que está exercendo 5 O ambiente de Trabalho e a dificuldade de relacionamento com a sua liderança.
9) O que o mantém nesta empresa? 1 O incentivo que a empresa oferece no seu desenvolvimento Profissional. 2 Equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
3 Remuneração e benefícios. 4 Estabilidade de emprego.
10) No momento o que mais incentivaria a sua motivação e desempenho no
trabalho? 1 Um aumento de salário
2 Um ambiente saudável (mais conforto, melhores equipamentos, poucas normas e sem pressão). 3 Um cargo de maior prestigio e poder 4 Programas de Qualidade de Vida, que visa o bem estar, desenvolvimento e capacitação intelectual dos colaboradores.
53
ANEXO 4
COMPROVANTES DE EVENTOS CULTURAIS
54
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: