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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO
PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”
CONSIDERAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NO ÂMBITO
ORGANIZACIONAL
POR
LUCIANA PEQUENO LEMOS DIAS
ORIENTADORA: Profª Adélia Maria Oliveira de Araújo.
RIO DE JANEIRO
2004
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
PÓS-GRADUAÇÃO
PROJETO: “A VEZ DO MESTRE”
CONSIDERAÇÔES SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO NO ÂMBITO
ORGANIZACIONAL
Monografia apresentada como
requisito obrigatório para obtenção
do Grau de Especialização em
Gestão de Recursos Humanos da
Universidade Candido Mendes como
exigência para avaliação de
conclusão de curso.
Por
Luciana P. Lemos Dias
Professora Orientadora:
Adélia Maria O. de Araújo
Rio de Janeiro
2004
AGRADECIMENTOS
A todos que cooperaram para a ultrapassagem
de mais uma etapa de realizações pessoais e
profissionais, auxiliando-me, por meio de
estímulos, acervos bibliográficos e orientações
a fim de compor este trabalho.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus pais, à minha irmã
e ao meu marido, que estiveram ao meu lado
neste processo, no qual, muitas vezes, em
decorrência de sua elaboração, acabavam
ficando em segundo plano, porém ainda assim
tiveram paciência e compreensão até que o
mesmo se concluísse.
RESUMO
Partindo da hipótese de que o comportamento humano sofre influência
contínua de aspectos do ambiente, conferindo-lhe o caráter de adaptação
constante aos determinantes sócio-organizacionais, a apreensão das atitudes
dos indivíduos e grupos dá-se a partir dos contatos com os mesmos, pela
abstração de comportamentos sutis, manifestados, onde muitas vezes as
respostas e o discurso elaborado por tais sujeitos passam a atuar como
parâmetro para que se possa inferir a atitude subjacente ao comportamento
que se manifesta. Estas predisposições relacionam-se diretamente a
concepção que o indivíduo gradativamente vai formando sobre si mesmo e à
motivação para o trabalho, indicando um estado psicológico de disposição ou
vontade de perseguir uma meta ou realizar alguma tarefa.
Além de motivação, deve haver visão estratégica, sendo uma condição
indispensável para que o profissional tenha um alto nível de adaptação. Por
conseguinte, mais do que responsabilidade e pró-atividade, exige-se hoje que o
profissional seja inovador, que faça parte da solução e não do problema. Tais
condições permitirão uma melhor estruturação organizacional no tocante a
formação de equipes preparadas, com liderança efetiva. Deve-se também levar
em conta o resto da organização, identificando os grupos e controlando seus
relacionamentos externos de tal maneira que se crie pouca competição ou
hostilidade. Assim, a organização obterá os melhores resultados.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................07
CAPITULO I - MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO..................................08
CAPÍTULO II - A MOTIVAÇÃO DO INDIVIDUO NA ORGANIZAÇÃO........17
CAPITULO III - UMA EXPERIÊNCIA MOTIVACIONAL DE SUCESSO.....31
3.1 O CASO TAM...................................................................31
CONCLUSÃO..............................................................................................38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 39
ANEXOS
7
INTRODUÇÃO
A compreensão do comportamento humano na organização, no
contexto psicossociológico, torna-se essencial, facilitando no processo de
entendimento dos dirigentes, administradores e gestores em geral, da
necessidade de motivar seus funcionários para um melhor desempenho de
atividades, além de analisar a dinâmica das organizações no que concerne ao
comportamento do indivíduo no cumprimento de suas funções, já que as
organizações são cada vez mais significativas como campo de trabalho e como
fator de sobrevivência humana. Desta forma, a valorização dos aspectos
motivacionais no âmbito organizacional é de suma importância , visto que a
organização informal ainda é considerada uma ameaça para muitas empresas,
uma vez que estas continuam a dar ênfase as tarefas e a estrutura, deixando
de ver os indivíduos como pessoas, que necessitam de estímulos, não
exclusivamente de natureza financeira.
No mundo em que vivemos, num meio de altos e baixos, que
constantemente se transforma, é necessário que se mantenha melhores
condições de trabalho, de modo a contribuir no desenvolvimento pessoal e
profissional do indivíduo, tornando-o indispensável à organização.
Sendo assim, nesta pesquisa, o capítulo I enfocará motivação e
comportamento, destacando alguns conceitos e teorias, seguindo-se do
capítulo II, que abordará a motivação do indivíduo na Organização e,
finalmente, o capítulo III destina-se a uma experiência motivacional de sucesso
de uma companhia aérea.
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CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO
Este capítulo abordará,baseado em levantamento bibliográfico,
Motivação e Comportamento, destacando: A Hierarquia das Necessidades de
Abraham Maslow; os Estudos de Hawthorne; as Teorias dos dois fatores de
Herzberg e Teoria X e teoria Y de Douglas Mc Gregor.
Será abordado também a concepção de comportamento, segundo
alguns autores, além das Categorias de Atividades.
Hierarquia das Necessidades
CHIAVENATO (2002), refere-se a Teoria de Abraham Maslow, onde
através de uma pirâmide pode ser visualizada uma hierarquia na qual se
organizam as necessidades humanas. Na base da pirâmide encontram-se as
necessidades fisiológicas e no topo, as de auto-realização.
Auto-realização
Estima
Social
Segurança
Fisiológica
Necessidades Fisiológicas: Relacionam-se com a sobrevivência do indivíduo e
com a preservação da espécie, fome, sede, sono e repouso (cansaço), de
abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc, ou seja, necessidades que já nascem
com o indivíduo, relativamente dependentes entre si. Em nossa sociedade, a
satisfação de necessidades fisiológicas está usualmente associada a dinheiro.
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É evidente que poucas pessoas estão interessadas pelo dinheiro como tal, mas
apenas como um meio para ser usado na satisfação de outros motivos.
Necessidades de Segurança: Surgem quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Constituem o segundo nível das necessidades
humanas, que são as de estabilidade, de proteção contra a ameaça ou
privação, de fuga ao perigo. Essas e outras passam a influenciar na forma de
agir do indivíduo.
As necessidades de segurança têm grande importância no
comportamento humano, uma vez que, todo empregado encontra-se sempre
em relação de dependência com a empresa, na qual ações administrativas
arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança
no empregado quanto à sua permanência no emprego.
Necessidades Sociais: São aquelas em que os indivíduos necessitam de
associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e amor. Quando estas não são suficientemente
satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil com os demais.
Frustrando-se essa necessidade de amor ocorre a frustração, conduzindo à
falta de adaptação social e a solidão.
Necessidades de Estima: Refere-se a como o indivíduo se avalia. Envolve a
autoconfiança, auto-apreciação, status, prestígio, necessidade de aprovação
social e de respeito e consideração. Incluem também o desejo de força e de
adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. Sua
frustração, acarreta sentimentos de desânimo, fraqueza e inferioridade.
Necessidades e Auto-realização: Passadas as necessidades anteriores, são as
mais elevadas, que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas a tudo que
o indivíduo pode fazer de melhor, ao seu potencial e autodesenvolvimento
contínuo. Portanto, o desejo de auto-realização é o desejo que o indivíduo tem
de tornar-se aquilo que é capaz de ser, satisfazendo essas necessidades de
diferentes maneiras.
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BROXADO (2001), faz algumas colocações sobre as necessidades de
Maslow nas organizações, enfatizando que as necessidades fisiológicas,
referem-se a salário, renda da família, vale refeição, alimentação etc; as de
segurança, são os sistemas de benefícios, salário educação , local onde a
empresa funciona, seguro saúde etc; as sociais, são as necessidades de
reconhecimento e amor: união dos setores, não existência de fofocas ou
intrigas, valorização verbal e não-verbal dos funcionários,comprometimento dos
colegas com o negócio e as tarefas, fazer parte de equipes de trabalho, grupo
e comissões; as de estima podem ser satisfeitas pela forma e tamanho da
empresa, tipo do negócio da empresa, forma da empresa gerir os negócios, as
responsabilidades assumidas ao nível do cargo etc.e finalmente as de auto-
realização, seriam : a vontade de realizar sonhos, crescer na profissão,
construir novas oportunidades profissionais e desafios pessoais, ter o próprio
nome alinhado a um a imagem de liderança empreendedora.
Estudos De Hawthorne
A respeito dos estudos de Hawthorne, CHIAVENATO (2002), relata que
o mesmo iniciou-se quando o Conselho Nacional de pesquisa deu início a uma
experiência na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, em
Chicago, com o objetivo de avaliar a correlação entre iluminação e eficiência
dos operários, mensurada através da produção. Foi observado que os
resultados da experiência estavam sendo prejudicados por variáveis de
natureza psicológica.
A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefônicos. Na
época desenvolvia uma política de pessoal que se preocupava com a
valorização do bem-estar dos operários, com salários satisfatórios e boas
condições de trabalho. Nessa fábrica havia um departamento de montagem de
réles de telefone, formado por moças que executavam tarefas que dependiam
de rapidez, sendo simples e repetitivas. O interesse da empresa não era o de
aumentar a produção e sim de conhecer melhor seus funcionários.
TANNENBAUM (1979), ressalta que o estudo se trata de um exemplo
11
importante de abandono da teoria clássica, que ignora ou subestima o fator
humano. Esta foi projetada dentro da estrutura da administração científica, mas
acabou evoluindo em outra direção, dando início a um novo movimento,
denominado Relações Humanas considerado como componente principal do
enfoque comportamental.
Teoria dos Dois Fatores
Com base na Teoria de Frederick Herzberg, MAXIMIANO (2000), relata
que parte do princípio de que somente o trabalho em si e os fatores que lhe
são diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se satisfeitas.
CHIAVENATO (2002),descreve que essa teoria explica o
comportamento humano em situação de trabalho, ressaltando a existência de
dois fatores que orientam esse comportamento:
Fatores Higiênicos ou extrínsecos, que localizam-se no ambiente que rodeia as
pessoas e abrangem as condições das quais elas desempenham seu trabalho.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia
ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e
ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos, etc.
São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circundam o
indivíduo.
As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos
são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados e se elevam à
satisfação não conseguem sustenta-la por muito tempo. Já quando estes são
precários, provocam a insatisfação dos empregados. Devido a essa influência
mais voltada para a insatisfação, Herzberg chama-os de fatores higiênicos,
pois são essencialmente profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a
insatisfação, mas não provocam a satisfação. Também são chamados de
fatores insatisfacientes.
Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos: envolvem sentimentos de
crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e
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dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Quando esses
fatores são ótimos, provocam satisfação nas pessoas, quando são precárias,
evitam a satisfação. Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se
vinculam entre si. O oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas
ausência de satisfação profissional. Também o oposto da satisfação
profissional é ausência dela e não a satisfação. Essa teoria pressupõe a
satisfação no cargo, que depende dos fatores motivacionais e a insatisfação no
cargo que depende dos fatores higiênicos.
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg
propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”, no qual
consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas
mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada
empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional
no cargo.
Teoria X e Teoria Y
CHIAVENATO (2002),coloca que Mc Gregor compara dois estilos
opostos e antagônicos de administrar, de um lado a teoria X, baseada na teoria
tradicional, mecanicista e pragmática, e de outro, a teoria Y, que se baseia nas
concepções modernas do comportamento humano.
HERSEY e BLANCHARD (1980), relatam que, segundo Mc Gregor, a
teoria X supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não se interessa
por responsabilidades, e deseja a segurança acima de tudo. Tal filosofia é
acompanhada pela idéia de que as pessoas são motivadas por dinheiro,
vantagens do emprego e ameaça de castigo.
Usufruindo em grande parte da hierarquia de necessidades
estabelecidas por Maslow, Mc Gregor conclui que as suposições da Teoria X a
respeito da natureza do homem, de modo geral são imprecisas e que os
métodos de administração criados a partir delas, muitas vezes, deixarão de
motivar os indivíduos para trabalhar na busca dos objetivos da organização.
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Segundo Mc Gregor, a administração precisa de práticas baseadas
numa compreensão mais exata da natureza humana. Portanto, criou uma
teoria alternativa do comportamento humano, por ele denominada Teoria Y.
Esta teoria supõe que as pessoas não sejam, por natureza, preguiçosas e não
merecedoras de confiança. Admite que o homem basicamente pode ser
motivado de maneira adequada, dirigir a si mesmo, sendo criativo no trabalho.
Por isso, a administração deve ter como tarefa essencial o despertar dessa
potencialidade humana.
Comportamento
BROXADO (2001), relata em seu livro, que a conseqüência de um
indivíduo motivado a algo é o seu comportamento. Todo comportamento é
caracterizado por ações, comer é um comportamento, pedir é outro, enfim, tudo
que fazemos é um comportamento. A unidade básica do comportamento é a
atividade e a ação, ou seja, um comportamento, normalmente, é composto por
uma série de atividades. Isso explica porque as pessoas mudam de atividades,
deixando de fazer uma coisa, passando a fazer outra completamente diferente.
Para que isso seja compreendido, é preciso saber as necessidades e os
motivos que provocam determinadas atividades.
É evidente que todo desempenho supõe que duas condições sejam
atendidas: Aptidões (Capacidade de Execução) e Motivação (Vontade de
executar).
Segundo HERSEY e BLANCHARD (1980), fundamentalmente o
comportamento é orientado por objetivo, isto é, nosso comportamento é,
geralmente, motivado por um desejo de atingir algum objetivo. O objetivo
específico, nem sempre é conscientemente reconhecido pelo individuo.
Os seres humanos diferem, não somente em sua capacidade, mas
também em sua “vontade”, ou “motivação”. Esta depende de seus motivos, que
são às vezes definidos como necessidades, desejos ou impulsos no interior do
indivíduo. Os motivos são dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes
ou inconscientes. Eles são os “porquês” do comportamento humano.
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MOTIVOS
OBJETIVOS
Os motivos ou necessidades são as razões subjacentes ao
comportamento. Todo indivíduo tem necessidades e essas competem pelo seu
comportamento, levando-as com maior força em determinado momento à
atividade. As necessidades satisfeitas ficam com menor força e, geralmente
não motivam os indivíduos a buscar o objetivo que as satisfaçam.
KANAANE (1999), define comportamento como um conjunto de
operações materiais e simbólicas, entendido como um processo dialético e
significativo em permanente interação. As reações do indivíduo e as respostas
que este apresenta a dado estímulo, são determinadas pelo conjunto de
características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com
absorção das pressões exercidas pelo meio ambiente. Tentar definir o
comportamento humano unicamente por um destes fatores limitaria a
compreensão do homem em sua globalidade.
Outro aspecto importante refere-se à compreensão do psiquismo
humano, onde as ações adotadas pelo indivíduo estão distantes do significado
efetivo das mesmas. Assim, o comportamento humano sofre influência
contínua de aspectos do ambiente, conferindo-lhe o caráter de adaptação
constante aos determinantes sócio-organizacionais.
A apreensão das atitudes dos indivíduos e grupos dá-se a partir dos
contatos com os mesmos, pela abstração de comportamentos sutis,
manifestados, onde muitas vezes as respostas e o discurso elaborado por tais
sujeitos passam a atuar como parâmetro para que se possa inferir a atitude
subjacente ao comportamento que se manifesta, ou seja, enquanto o
comportamento refere-se às ações que o indivíduo exterioriza em sua relação
direta com o meio social, a atitude implica uma predisposição interior do
indivíduo para reagir em face de tais situações; portanto, ela é anterior ao
comportamento. Estas predisposições relacionam-se diretamente às
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concepções que o indivíduo gradativamente vai formando sobre si mesmo, os
outros e as atividades sociais que realiza no contexto social mais amplo.
Categorias de atividades
HERSEY e BLANCHARD (1980), classificaram em duas categorias as
atividades resultantes de necessidades de elevada força: Atividade Dirigida
para objetivo e Atividade no Objetivo. Ambas possuem grande utilidade para a
compreensão do comportamento humano.
A atividade dirigida para o objetivo é, essencialmente, o comportamento
direcionado para a realização de um objetivo. Se, em determinado momento, a
necessidade mais forte de uma pessoa é a fome, as atividades dirigidas para o
objetivo seriam a busca de um local para ter alimentação, a compra de
alimento ou sua preparação. Nesse caso, a atividade no objetivo é a atividade
de comer.Uma distinção importante entre essas duas classes de objetivos pode
ser estabelecida, através de seu efeito na força da necessidade. Na atividade
dirigida para o objetivo, a força da necessidade tende a aumentar à medida que
a pessoa participa da atividade até que se atinge o comportamento no objetivo
ou se constata a frustração, que ocorre quando a pessoa é impedida de atingir
o objetivo almejado. Se essa frustração for significativamente forte, a força da
necessidade de se alcançar o objetivo pode ser reduzida até o ponto de não
conseguir interferir no comportamento, ou seja, há uma desistência de busca
do objetivo.
A força da necessidade tende a aumentar ao passo que a pessoa
apresente atividade dirigida para o objetivo; no entanto, uma vez que se inicie o
comportamento no objetivo, a força da necessidade tende a reduzir-se
conforme a pessoa o apresente. Por exemplo, ao passo que uma pessoa
come, cada vez mais a força da necessidade do alimento se reduz, até que se
atinge o ponto em que outra necessidade se torna mais intensa do que a
momentânea, o comportamento muda. Com isso deve-se lembrar que nunca
saciamos, completamente uma necessidade, apenas a satisfazemos por um
determinado período de tempo.
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A relação entre motivos, objetivos e atividade denomina-se situação
motivadora, onde os motivos de um indivíduo estão voltados para a realização
de um objetivo.
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CAPÍTULO II
A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Este capítulo discutirá a Motivação do Indivíduo na Organização,
enfatizando as influências mentais e emocionais que as mesmas exercem
sobre aqueles que as compõem. Serão abordados: Sistemas Organizacionais;
Organização do Trabalho; Relações de Trabalho e Processo de Liderança.
MAXIMIANO (2000), afirma que a motivação indica o processo pelo qual
um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva ou estimula algum
tipo de comportamento humano. A motivação para o trabalho é uma expressão
que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma
meta ou realizar alguma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o
trabalho significa que essa pessoa apresenta disposição favorável para realizar
o mesmo.
BROXADO (2001), especifica que na cultura organizacional, há seis
causas importantes para a motivação no dia-a-dia das empresas:
Dimensão intrapessoal – é necessário que cada indivíduo descubra-se, e
reconheça suas potencialidades. Cada um tem a obrigação de saber do que
gosta de fazer e em que é bom;
Dimensão interpessoal – entender que o jogo do poder, o conflito, a inveja, a
“politicagem”, as conversas de corredores, são tão naturais, como a própria
ansiedade, a fome, a sede e outros estados fisiológicos ou comportamentais;
Dimensão dos salários, benefícios e gratificações – salários e benefícios é o
que todos esperam que sejam justos, crescentes, amplos na prática,
acompanhados por um bom plano de cargos e encarreiramento crescente e
temporal. Todos identificam o salário, benefícios e gratificações como sendo
peça chave na auto-estima, e para a valorização do status social;
Dimensão da quantidade e qualidade das tarefas – Primeiro deve-se considerar
quem exercerá a função. Seja qual for a função, ela deve ser interessante,
compatível com o intelecto no limite máximo de cognição, cultura e educação
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formal. Além de proporcionar satisfação para quem a executará, ou seja, deve
ser motivacional.
Dimensão da Ergonomia – Pensar em atividades de relaxamento muscular e
mental para as diversas áreas, seja do simples alongamento às orientais
técnicas de meditação e respiração são mais do que motivantes, são
reenergizadoras e salutares.
Dimensão do Tipo de Negócio da Empresa – A Missão é voltada para a
elevação dos padrões de vida na sociedade, protegendo e preservando o meio-
ambiente, participando das questões críticas sociais do país e do mundo,
ajudando comunidades carentes de forma incondicional,isto tudo agregando
uma imagem de valor,de responsabilidade social, de confiabilidade,
honestidade e orgulho. Elevando a auto-estima e o prazer de trabalhar, em
empresas que extrapolam o objetivo do contato social, de gerar lucros.
Sistemas Motivacionais
Segundo MAXIMIANO (2000), os sistemas motivacionais envolvem
todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizações oferecem a
seus funcionários no intuito de conseguir o desempenho que viabilize a
realização de seus objetivos. Eles abrangem os elogios e desafios propostos
pelos gerentes, até a participação dos funcionários no processo decisório, nos
lucros ou na propriedade da empresa,passando por benefícios , prêmios e
planos de carreira, englobando alguns elementos como: enriquecimento do
trabalho ou de cargos; autogestão nos grupos de trabalho e programas de
incentivo e remuneração por resultados.
Quanto ao Enriquecimento de cargos, são apresentadas algumas técnicas:
ü Rodízio de cargos,onde os funcionários são transferidos
periodicamente de um cargo para outro, como forma de
ampliação de suas experiências e aquisição de novas
habilidades;
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ü Treinamento e desenvolvimento, visa aprimorar aptidões,
inclusive aquelas que não estão diretamente relacionadas com o
cargo;
ü Participação em comissões, equipes de projetos e outros grupos
semelhantes;
ü Participação em grupos de aprimoramento de processos,
implantação de programas da qualidade e solução de problemas;
ü Autocontrole no qual o funcionário é responsável pela avaliação
de seu próprio desempenho;
ü Participação em programas de seleção e orientação de
estagiários e recém-admitidos.
MAXIMIANO (2000), pontua que segundo a sugestão de Herzberg, o
que realmente é preciso fazer com o serviço é enriquecer a tarefa. Por
enriquecimento da tarefa supõe o aumento intencional de responsabilidade,
amplitude e desafio do trabalho.
A Autogestão dos grupos de trabalho, relaciona-se a Teoria dos dois
fatores, já detalhada no capítulo anterior, tendo como principais contribuições
os grupos autônomos de trabalho ( modelo Volvo de produção) e os grupos
autogeridos (modelo Toyota de produção). O primeiro tem como princípio a
substituição da linha de montagem ( na qual o operário trabalha
individualmente) por grupos. Cada grupo é responsável pela fabricação de
parte significativa do produto final. Dentro de cada grupo, os trabalhadores
possuem autonomia para escolher quem faz tal tarefa, podendo também se
movimentar de um grupo para outro. Já o segundo modelo, as equipes
realizam as operações de acabamento do veículo. Essas equipes denominadas
unidades de trabalho, tem autonomia para realizar as tarefas de montagem e
para decidir sobre outros aspectos de suas operações, como compras de
materiais, organização de escalas de férias e divisão de trabalho entre seus
integrantes.Com isso a idéia básica da autogestão, passou a ser aplicada a
vários problemas de organização, tanto em atividades de fábrica como também
em escritório.
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Os Programas de incentivo e remuneração por resultados têm como
objetivo estimular ou premiar o desempenho, ou seja, estabelece a competição
promovida pelas organizações servindo para criar motivação na consciência
dos indivíduos. Em sua grande maioria, os incentivos têm natureza de
recompensa ou estímulo material, atendendo as necessidades de
reconhecimento e auto-estima. Os mesmos são normalmente associados a
algum tipo de campanha, competição interna ou projeto de aprimoramento do
desempenho das pessoas e da empresa. Seus programas possuem quatro
categorias principais de incentivo:
Programas de Reconhecimento – Estabelecem premiações de natureza
psicológica ou social, recompensando de alguma forma os vencedores. Os
funcionários do mês têm suas fotos colocadas nas paredes para que os
colegas e clientes possam vê-los, em muitas empresas. A vantagem é a
possibilidade de serem combinados com outras modalidades de incentivos e a
desvantagem é a possibilidade de colocar apenas uma medalha no peito do
vencedor, quando este poderia estar desejando uma recompensa material.
Incentivos Monetários: A premiação em dinheiro é muito tradicional e
largamente usada (comissões de vendas, bonificações por peças produzidas,
participação nos lucros e prêmios por sugestões) são apenas alguns dos
inúmeros exemplos que essa modalidade de premiação oferece. O dinheiro é
fácil de manejar; todos precisam e o ganhador pode escolher o que fazer com
ele.Também se pode oferece-los em ocasiões especiais, como forma de um
salário extra pela realização de uma meta de desempenho.
Mercadorias: A utilização de mercadorias como premiação também é muito
comum e representa o dinheiro transformado em algo material, como canetas
relógios ou até mesmo um automóvel. A mercadoria transmite um apelo
diferenciado do dinheiro. Os concorrentes sabem que o ganhador irá levar para
casa um prêmio que pode ser visto e admirado. Dessa forma se não dá a
sensação de glória dos programas de reconhecimento, o presente material
pode ser exibido.
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Viagens: As viagens de incentivo representam a maneira mais dispendiosa de
premiar o desempenho. No entanto, as viagens certamente são o que há de
mais atraente para muitas pessoas, podendo ser combinadas com outros
prêmios.
BROXADO (2001), afirma que a conquista é um grande feedback
positivo em si mesmo, porém as pessoas querem algo mais: o reconhecimento,
ou seja, um honesto e caloroso “muito obrigado”, por escrito, e em público é
muitas vezes suficiente. Ser chamado para participar de reuniões, comissões
fora do ambiente de trabalho é entusiasmante e dá a sensação de valorização
e importância ao colaborador convidado.
Outras recompensas como horário flexível , dia de folga , vaga num
estacionamento, etc., custam menos do que prêmios em dinheiro. Ele
categoriza as recompensas em Monetárias e Não-monetárias:As monetárias
são aquelas em que há aumento salarial geral para todos; aumento de salário
por desempenho; bônus e comissões; ações da empresa e benefícios sociais.
Já as não-monetárias envolvem o reconhecimento do mérito pessoal;
presentes e privilégios; eventos especiais envolvendo todos os níveis;
treinamentos técnicos (específicos da área) e de autodesenvolvimento de
equipamentos.
Utilizar o dinheiro como fator de recompensa por conquistas e bom
desempenho pode ajudar no status social e financeiro do funcionário, no
aumento do seu orgulho e fidelidade com a empresa, além do aumento da
auto-estima e do ganho de mais responsabilidades. Porém, é preciso saber
que este tipo de recompensa pode também provocar ressentimentos entre
outros funcionários, comprometendo o espírito de equipe da organização.
CARDOSO e ZACCARELLI (2002), afirmam em artigo, que a visão
estratégica motiva o profissional a prever, de forma rápida, para onde o
mercado caminha e que mudanças deverão ocorrer na sua carreira. Possuir
visão estratégica é uma condição indispensável para que o profissional tenha
um alto nível de adaptação. Além disso, mais do que responsabilidade e pró-
atividade, exige-se hoje que o profissional seja inovador, que faça parte da
solução e não do problema. A liberdade para criar é um fator motivacional
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moderno, as pessoas quando pertencentes a ambientes rotineiros e metódicos
tendem a se tornar desmotivadas ou acomodadas resultando em baixa
produtividade e alta rotatividade.Destaca que a maior novidade nesta proposta
de motivação de carreiras está no conceito de auto-parabéns, mais do que o
retorno positivo ou negativo pelo serviço executado. A idéia é a de que cada
profissional ao final de um dado período (dia, mês, ano, etc.) saiba exatamente
como está o seu desempenho por meio de indicadores de performance. Deve-
se saber exatamente o que deve ser feito e ao fazê-lo com eficácia não precisa
ficar aguardando um feedback, pois você já sabe que o serviço é bem feito. Os
indicadores ficam à critério de cada profissional ou cada carreira, mas devem
ser sempre associados a objetivos, por exemplo, quantos contatos fechou-se
no mês, quantos clientes reclamaram dos serviços neste mês em relação ao
anterior, etc., o importante é ter objetivos, no sentido de ambição.
A interpessoalidade também é de suma importância, uma vez que
refere-se a capacidade do profissional saber trabalhar em equipe e se
relacionar bem com pessoas, com predisposição para discutir diferentes
assuntos, flexibilidade, capacidade de tratar informações racionalmente e não
emocionalmente, aceitar críticas honestas e opiniões conflitantes. Grupos que
encorajam esse tipo de prática vão aproveitar ao máximo as habilidades
individuais de seus membros. Tais fatores, motivam os profissionais no
desenvolvimento de suas carreiras e sua importância merece ser reconhecida
pela empresa, que deve ter ações baseadas na estratégia para motivação e o
desenvolvimento profissional dos empregados e colaboradores.
A Organização do Trabalho
Segundo relatos de CELANI-CHNEE (2003), o modelo mecanicista,
paternalista e burocrático de organização está se dissolvendo, até mesmo em
algumas empresas públicas. Em certos casos esse modelo está sendo
substituído pelo orgânico - baseado na concepção de sistema aberto , cujo
planejamento do trabalho é feito em cima de papéis. Nesse modelo, o trabalho
é desenvolvido predominantemente em equipes, as pessoas são generalistas e
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têm a visão do todo, o que permite a possibilidade de mobilidade e flexibilidade
de horários. As áreas da organização são integradas, a informação é
transparente e democratizada. Cada funcionário torna-se responsável por seu
trabalho e por seu desenvolvimento profissional. Os aspectos humanos são
considerados e valorizados. A motivação é fundamentalmente intrínseca, ou
seja, dá-se condições para que o funcionário se automotive por meio do
interesse por seu trabalho. Isto dá muito mais consistência que a simples
motivação extrínseca, baseada em benefícios econômicos, por exemplo.Esse
novo modelo de organização procura ser mais coerente em relação às
pessoas. Considera as necessidades humanas e busca atendê-las ou dar
condições para que sejam satisfeitas. Por isso, há espaço para criatividade e
participação, o que as tornam mais satisfeitas e produtivas, pois essa abertura
gera comprometimento. Os líderes possuem um perfil peculiar e os
funcionários são vistos como “colaboradores”. Esses líderes devem saber
treinar, dar crédito, delegar (poder) e envolver seus funcionários, dentro do
processo de descentralização de recursos humanos.
Observa-se, no entanto até hoje que grande parte das organizações está
muito mais preocupada com a preparação dos funcionários que propriamente
com sua qualidade de vida ou com os aspectos humanos envolvidos no
trabalho, o que é um resquício do modelo mecanicista de organização. Ainda
assim, a ênfase no ser humano está crescendo em detrimento da estrutura
burocrática.
A idéia de organização mais humana não é recente, mas vem se
desenvolvendo com as novas organizações, que envolvem importantes
mudanças na área de recursos humanos. Uma nova organização vem se
configurando há alguns anos, com características de diversos modelos e a
adoção de diversas estratégias desenvolvidas recentemente. Trata-se de um
processo lento, justamente porque envolve pessoas e suas idéias e, portanto,
como já foi exposto, de resistências. A evolução das organizações é um
processo multifacetado, que envolve uma série de aspectos, que nem sempre
se desenvolvem paralelamente, coexistindo características até mesmo
contraditórias.
24
KANAANE (1999), considera que a tendência atual quanto à
organização do trabalho tem sugerido que se deva redefinir o paradigma
presente na sociedade e, em especial, nas organizações. Tal mudança sugere
a incorporação da abordagem holística que converge para uma visão
globalizadora, extrapolando os limites sociopolíticos e caracterizando uma
relação mais humanizada entre as partes. A ênfase na responsabilidade deve
permear as ações do trabalhador e fazer surgir o comprometimento com os
sistemas produtivos, o que propicia o alcance dos objetivos organizacionais
traduzidos em melhor qualidade no trabalho e na satisfação e realização do
trabalhador, produtividade e competitividade.
TANNENBAUM (1979), coloca que a preocupação dos estudiosos em
analisar as falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em que se
baseiam as organizações é relativamente recente. Dessa análise emergiu uma
distinção importante entre organização formal e informal. A organização formal
é aquela planejada e programada pelos que a criam. Prescrita por
regulamentos,constitui uma espécie de decreto oficial que reflete os conceitos
sociais, psicológicos e administrativos de seus idealizadores. No entanto, ela
nunca se faz conhecer totalmente através do comportamento de seus
componentes.
O termo organização informal refere-se a um conjunto informal e sem
planejamento, de grupos, amizades e ligações que inevitavelmente surgem
quando várias pessoas se encontram e mantém contatos regulares. Esse
relacionamento, que se origina das necessidades pessoais dos membros do
grupo, não é totalmente responsável pela organização formal; na verdade,
destina-se, às vezes , a proteger os membros quanto as exigências e
imposições da organização formal O comportamento e os sentimentos que
constituem esse aspecto informal da organização não tem acolhida no plano
formal. Mesmo assim tais relações têm um efeito significativo no esforço global
da organização, às vezes para grande pesar dos administradores.
Assim, destaca-se algumas características úteis na descrição do que é
uma organização formal:
25
Finalidades - A finalidade da organização de trabalho é produzir bens e prestar
serviços de maneira eficiente. Podem existir ainda outras finalidades, atribuídas
à organização por seus componentes ou pelo público, e este é um ponto
controvertido, porém, a necessidade de produção eficiente é uma circunstância
positiva, dentro da qual devem atuar inúmeras organizações. Mesmo aquelas
subvencionadas ou de propriedade do governo tem de prestar serviços ou
fabricar bens eficientemente e dentro de um orçamento.
Especialização – Os componentes da organização, necessariamente,
executam funções diferentes; se todos fizessem o mesmo, o trabalho nunca se
completaria.
A especialização é um elemento-chave para a eficiência da produção na
organização industrial moderna, e é também motivo de considerável frustração
para muitos trabalhadores, pois esta, muitas vezes requer o secionamento de
uma tarefa em partes relativamente simples, que são executadas de maneira
repetitiva. Muitos serviços industriais são, portanto, maçantes: limitam a
liberdade e a iniciativa dos trabalhadores e reduzem seu sentimento de
realização e satisfação profissional.
Coordenação – A especialização cria ainda outro problema, o qual é um
complemento inevitável da organização: o problema da coordenação. As várias
funções executadas pelos diversos elementos precisam ser coordenadas ou
reunidas de forma tal que contribuam, conjuntamente, para um bom resultado
final. A fim de se conseguir isso,os elementos que compõem a organização
tem que fazer a coisa certa no momento exato,ou seja, tem que cumprir tarefas
específicas de modo que cada contribuição se adapte a outra, fornecida pelo
companheiro de trabalho.
Ordem – O conjunto do comportamento de uma organização é parte de um
plano lógico para atingir certos objetivos formalmente estabelecidos. Assim, o
êxito de um plano requer ordem, primeiramente no que se passa dentro da
organização, num dado momento e, segundo, na regularidade do tempo.
26
Um aspecto essencial dessa ordem é que, dentro de certos limites, os
comportamentos e as relações existentes entre os membros sejam previsíveis.
A possibilidade de se fazerem previsões é a essência da organização e da
ação organizada.
Autoridade – Consiste no direito formal que assiste uma pessoa, em virtude de
sua posição, de decidir, determinar ou influenciar as ações de outros elementos
da organização. Esta autoridade é introduzida através da hierarquia, ou cadeia
de comando, na qual as pessoas assumem responsabilidades cada vez
maiores à medida em que ascendem na escala profissional, para assegurar
que os membros situados abaixo delas, profissionalmente, façam exatamente o
que se espera que façam.
Uniformidade – Uma implicação geral e muito importante do sistema
hierárquico de controle é a conformidade ou uniformidade de comportamento
dos elementos componentes da organização. Esta contrasta com o que se
poderia esperar deles se cada um tivesse permissão de seguir irrestritamente
suas inclinações individuais, sem levar em consideração as exigências da
organização.
Remuneração – A remuneração é um fator básico para a vida das
organizações e está associada aos problemas mais graves que estas tem que
enfrentar. Os membros da organização são pagos para trabalhar. Ás vezes
recebe outras modalidades de pagamento, mas o dinheiro é considerado a
forma usual. Geralmente quem trabalha mais ou por mais tempo, ou ainda,
possui qualificações mais elevadas ou vem a assumir maior responsabilidade
no trabalho, ganha mais que os outros.
Tecnologia – Envolvem simples ferramentas ou linhas de montagem enormes,
controladas por complexos computadores, desempenha parte integral na
determinação do caráter da organização. A especialização anteriormente
abordada,é um efeito da tecnologia. Afeta também a proximidade física das
pessoas e sua oportunidade de interagir, formando grupos sociais.
27
Sinais e Símbolos – Todas as organizações formais tem símbolos e sinais de
alguma espécie para ajudar na identificação das mesmas como entidades
sociais ou para facilitar a diferenciação dentro das próprias organizações.
Relações de Trabalho
KANNAANE (1999), acredita que através do trabalho o homem pode
modificar seu meio e modificar-se a si mesmo, à medida que possa exercer sua
capacidade criativa e atuar como partícipe do processo de construção das
relações de trabalho e da comunidade na qual se insere.
Muitas vezes as atividades realizadas pelo trabalhador brasileiro
obedecem a uma série de regras e passos preestabelecidos, em que o mesmo,
por vezes, não sabe o que está fazendo e por que o faz. Estas situações
impossibilitam-no de raciocinar e visam tão somente à otimização do sistema.
A limitada participação nos processos produtivos tem ocasionado o
descompromisso do trabalhador, gerando impedimentos que atuam tanto em
termos individuais como grupais.
As relações de trabalho implicam numa dinâmica de poder ,que
caracteriza um desequilíbrio originado pela estratificação do sistema de
trabalho que se encontra inserido no contexto mais amplo do sistema social.
Embora o trabalho tenha valor para o homem, não se pode desconsiderar os
limites que o próprio sistema de trabalho impõe ao trabalhador. Tais limites tem
levado a considerar a dicotomia entre trabalho e não-trabalho, como
determinante de inúmeras conseqüências psicológicas, principalmente aquelas
relacionadas ao contraste na percepção do tempo.
DEDECCA (2003), conclui que nesse início de século, o país continua
necessitando de um sistema de relações de trabalho e de um perfil de
qualificação da mão-de-obra mais favoráveis, os quais dependem da retomada
de uma trajetória de crescimento sustentado que produza resultados
fortemente positivos sobre o nível de emprego no mercado nacional de trabalho
28
e que viabilize condições adequadas para o debate sobre a reforma do sistema
nacional de relações de trabalho.
Processo de Liderança
HERSEY e BLANCHARD (1980), definem liderança como um processo de
influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo, nos esforços para
realização de um objetivo em determinada situação. Fundamentalmente, a
liderança inclui a realização de objetivos, com pessoas e através destas.
Portanto, um líder deve ocupar-se de tarefas e relações humanas.
Geralmente um líder influi de duas formas em seus seguidores: Pode dizer
aos seguidores o que devem fazer e como devem fazer; pode compartilhar
suas responsabilidades de liderança com os seguidores, ao fazer com que
participem do planejamento e da execução da tarefa. O primeiro é o estilo
autoritário tradicional, e que acentua o interesse pela tarefa. O segundo é o
estilo mais democrático, e não-diretivo, onde se acentua o interesse pelas
relações humanas.
O estilo autoritário de comportamento de líder deriva da posição que ocupa
e que o homem é, por natureza, preguiçoso e pouco merecedor de confiança
(Teoria X), enquanto que o estilo democrático supõe que o poder do líder é
dado pelo grupo que deve orientar e que, se adequadamente motivados, os
homens podem ser, fundamentalmente, dirigidos por si mesmos e ser criativos
no trabalho (Teoria Y). Por isso, no estilo autoritário todos os problemas são
estabelecidos pelo líder, enquanto que no estilo democrático os programas
podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar a decisões.
BALCÃO e CORDEIRO (1975), pontuam que a liderança representa uma
tentativa de estudar o líder como entidades dotadas de características
peculiares, ocupando passivamente uma posição de status em relação a outros
indivíduos que não estão claramente relacionados com ele.
Os indivíduos estão no grupo porque através dele, ou através do líder,
prevêem que encontrarão meios para a satisfação de necessidades (ou meios
de se proteger contra a ameaça de perda da satisfação de necessidades) e
29
aceitam que alguém dirija suas atividades, porque o líder é visto como um meio
de satisfazer necessidades ou de proteger seus meios disponíveis contra uma
redução de satisfação. Ele segue e permite que suas atividades sejam dirigidas
porque acreditam que assim agindo conseguirá atingir seus objetivos.
Nesse contexto, há quatro métodos que um líder pode usar para dividir as
atividades do indivíduo:
ü Força – O líder usa seu controle de meios para forçar a escolha de
certas atividades que deseja como meios. A alternativa – se ele não
for seguido - será a redução de satisfação de necessidades;
ü Paternalismo – O líder proporciona meios e espera a aceitação de
sua liderança por lealdade e gratidão;
ü Barganha - O líder pode chegar a uma troca , uma escolha mais ou
menos voluntária, feita por cada uma das partes, para fornecer certos
meios em troca de outros meios;
ü Meios recíprocos – O líder cria a situação na qual certas atividades,
suas e do grupo, se desempenhadas conjuntamente, servirão como
meios recíprocos para cada um satisfazer suas próprias (talvez
diferentes) necessidades;
O líder indicado, entretanto, não tem liberdade de escolher entre esses
métodos. Em maior ou menor extensão, o método é prescrito pela organização
que ele lidera. Atualmente, de maneira geral, nas organizações industriais, o
método usado se situa em algum ponto entre a barganha e a força.
O conceito inicial de liderança, na indústria, parece ter sido o de força. O
paternalismo ganhou popularidade por muitos anos entre alguns
administradores; atualmente, em geral, esse método é desaprovado, mas
largamente usado. O aparecimento dos sindicatos tornou possível a oposição
de força a força e criou a necessidade de barganha, de negociação.
Hoje, a barganha é o método mais comumente usado pela
administração para obter a direção das atividades necessárias para atingir seus
objetivos. Espera-se que o líder indicado venha a liderar apenas com aquelas
poucas prerrogativas (meios de controle) que a administração conseguiu
manter por ocasião das negociações. O que a liderança significa dependerá da
30
atitude de seus superiores e de sua política. ARROBA (1988), acrescenta que
a liderança efetiva dentro de um grupo ocorre quando os membros assumem a
responsabilidade pelo trabalho do grupo. Desta forma haverá mais
possibilidades de se atingir os objetivos se a liderança for exercida de modo a
levar em conta tanto às tarefas da equipe quanto as necessidades de seus
membros.
31
CAPÍTULO III
UMA EXPERIÊNCIA MOTIVACIONAL DE SUCESSO
Este capítulo descreverá uma experiência que ilustra como uma
empresa é capaz de desenvolver junto a seus profissionais, um bom
relacionamento, que estabeleça um ambiente de trabalho motivador,
valorizando seus recursos humanos.
O Caso TAM
Segundo CASTRO e MARIA (1998), a TAM, Empresa de Transporte
Aéreo, depois de ser eleita pelo terceiro ano consecutivo com a líder de seu
setor, recebeu o título de Empresa do Ano, concedido pelos especialistas da
Revista Exame (Maiores e Melhores, ano de 1997). Tal publicação constituiu
um exemplo de superação de dificuldades pela serenidade demonstrada para
lidar com os problemas acarretados no acidente de 31 de outubro de 1996,
quando houve um acidente em que o Fokker-100 caía, segundos depois de
decolar do aeroporto de Congonhas em São Paulo.
O sucesso e o reconhecimento pela qualidade dos serviços da TAM
deve-se ao fato de que o trabalho em equipe é bastante valorizado, e todos
possuem o mesmo objetivo: o atendimento às necessidades dos clientes.
O trabalho realizado com os profissionais direciona-se aos projetos de
treinamento e desenvolvimento relacionados ao atendimento, à motivação e ao
trabalho em equipe, uma vez que estas funcionam e geram resultados
empresariais concretos, sempre que a organização investe na valorização dos
seus recursos humanos. Este sistema depende de uma enorme coordenação
do trabalho realizado por várias pessoas, em diferentes lugares, organizadas
em diferentes equipes de trabalho. Controladores, pilotos, comissários,
mecânicos, pessoal de pista, limpeza e abastecimento são algumas das
equipes que trabalham em conjunto para que um vôo aconteça. Além de outras
equipes como: setor de reservas, balcão, bagagem, contabilidade, recursos
32
humanos, treinamento, área financeira e de emissão de passagens, que
também realizam seu trabalho de forma anônima. Desta forma é o
desenvolvimento das habilidades de trabalho das equipes virtuais que mantém
a motivação dos funcionários em alta para que tudo dê certo.
CHIAVENATO (2002), afirma que a identidade desta empresa se
confunde com a de seu presidente, Rolim Adolfo Amaro, como se em cada
cabine lá estivesse ele pilotando o avião. Trata-se de uma empresa totalmente
voltada para o cliente e com uma cultura própria: o estilo TAM de voar e de
tocar a empresa. Essa forma de encarar o cliente é resultado da combinação
de uma cultura de informalidade e disciplina monástica. Quanto à disciplina do
pessoal, houve a necessidade de se fazer um estudo científico de todas as
etapas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ela toma a
decisão de viajar. Descobriu-se que são feitos 16 contatos, em média (desde o
telefonema para reservar o vôo até que ele apanhe a mala no aeroporto do
destino). Após isso, a TAM procurou garantir um nível de satisfação adequado
em cada um desses contatos do cliente com a empresa para garantir
satisfação e excelência em seu atendimento.
Equipes virtuais de trabalho
CASTRO e MARIA (1998), pontuam que as equipes virtuais de trabalho
são aquelas compostas por pessoas diferentes com responsabilidades e
objetivos bem definidos, que atuam conjuntamente naquele momento, e que
depois, são desfeitas para que novas equipes possam se formar. Apesar
dessas diferenças, elas realizam atividades e procedimentos com o mesmo
padrão de qualidade. O melhor exemplo se encontra nas duas equipes de vôo:
pilotos e comissários. Eles são exaustivamente treinados para buscar um
objetivo comum, fazendo com que o cliente seja atendido, mesmo que não
estejam voando sempre com o mesmo colega de trabalho. Este fato estimula o
surgimento de diferentes situações de trabalho em equipe, com novos desafios,
ao contrário do que acontece em estruturas organizacionais tradicionais. O
33
desenvolvimento de equipes virtual possui características próprias e deve ser
tratado de forma diferenciada.
A liderança de uma equipe virtual de vôo compete ao profissional mais
experiente daquele vôo, que motiva e lidera uma equipe de mais três ou quatro
colegas. Assim o nível de perspicácia do líder de equipe deve estar muito alto,
de tal forma que ele perceba, exatamente, qual o estilo mais adequado a ser
adotado com os componentes da tripulação, para que sua motivação seja a
maior possível.
Em todos os níveis da organização existem equipes virtuais, a começar
pela liderança maior: o comandante Rolim, principal executivo da TAM . Ele se
destaca por ser um presidente que acredita na força do exemplo.
Empreendedor, carismático e comprometido, criou a estratégia do tapete
vermelho ao pé da escada de toda e qualquer aeronave, em todos os pontos
de atendimento da empresa, juntamente com uma nova forma de motivar seus
clientes a manterem-se fiéis aos serviços da empresa.
Para manter a qualidade do trabalho das equipes, principalmente das
equipes virtuais de vôo, ou seja, as que passam a maior parte do tempo com
os passageiros ou clientes, foram sendo desenvolvidos programas de
treinamento cada vez mais profundos, voltados para a automotivação,
valorização da qualidade e do trabalho em equipe. Essas ações foram
realizadas, inicialmente, com os níveis de liderança das equipes, depois, com
todos os profissionais envolvidos no atendimento.
Um do programas de maior sucesso foi o de autoconhecimento, no qual
os profissionais foram treinados em relacionamento interpessoal,
automotivação, relaxamento e redução do stress. Utilizaram a técnica do MOT,
para determinar seus fatores de motivação para o trabalho em equipe.
Foi abordada também a necessidade de se praticar o feedback corretivo
e estimulador, com firme propósito de, no primeiro caso, aparar as arestas,
aproveitando uma eventual situação de erro como uma oportunidade de
aprendizagem e estabelecimento de acordos para que a deficiência seja
superada. No segundo caso, a idéia é aproveitar um bom trabalho realizado e
34
reconhecer, elogiar, parabenizar, reforçar o comportamento, elevando assim a
auto-estima.
Na verdade cabe também ao líder de equipe diagnosticar as causas de
uma eventual desmotivação durante o vôo, a idéia é que cada colaborador
possa maximizar seu autoconhecimento e, a partir disso, com a fundamentação
teórica oferecida, possa rever seus padrões de comportamento, objetivando
perseguir uma estratégia que fosse facilitadora para um clima de confiança e
respeito nas equipes, promovendo para ele e os demais integrantes uma
qualidade de vida em níveis mais atraentes, portanto mais motivacionais.
Uma equipe preparada
De acordo com ARROBA (1988), os quatro atributos de uma equipe
preparada podem ser resumidos em:
ü Mecanismos sólidos de trabalho;
ü Liderança efetiva;
ü Bom relacionamento interpessoal;
ü Bom relacionamento com o restante da organização.
Uma equipe que não está segura de suas tarefas, que não sabe se os
assuntos devem ser decididos ou discutidos, não trabalhará bem. Em equipes
despreparadas os assuntos nunca são esclarecidos para todos. Os problemas
dentro do grupo nunca vêm a tona e por isso não são discutidos e resolvidos.
Quando há falta de clareza ou de consenso em relação à finalidade do grupo, o
comprometimento será menor do que se houvesse amplo conhecimento e
concordância em relação aos objetivos.
Uma equipe preparada tem liderança efetiva. Isto significa ter um senso
de propósito e tomar atitudes para assegurar que a equipe alcance seus
objetivos. Infelizmente é comum o equívoco de que a liderança se refere
apenas ao chefe do setor e em geral ela também é confundida com reunião de
diretoria. Muitos grupos de trabalho atribuem o papel de chefe a uma pessoa,
por esta ser mais velha, ter mais experiência ou simplesmente por ter sido
nomeada. Conforme muitos grupos descobriram, deixar que apenas o chefe
35
assuma sozinho a liderança prejudica o trabalho do grupo em vez de ajudar. A
liderança precisa ser compartilhada entre os membros da equipe para que
cada pessoa se comprometa com o propósito do grupo e atue no sentido de
guiar o grupo na direção indicada pelo objetivo.
A liderança também envolve o controle das relações dentro da equipe. A
responsabilidade por este aspecto do trabalho em grupo é menos palpável,
mas também precisa ser compartilhada entre os membros; se cada membro
não contribuir pode-se perder informações e contribuições valiosas. Deixar a
responsabilidade do controle das relações para o chefe significa colocar uma
carga indevida sobre um só indivíduo. Portanto é irreal esperar que uma
pessoa dirija a equipe e controle seus relacionamentos.
O controle dos relacionamentos dentro do grupo irá determinar se o
grupo está ou não preparado. Um bom relacionamento interpessoal dentro de
uma equipe conta com três características principais, que é a confiança e
abertura, a cooperação e o tratamento efetivo das discordâncias.
Um grupo despreparado é caracterizado por um baixo nível de
participação nas informações, sentimentos e opiniões, por causa das inibições
em relação a possíveis reações. Se um membro do grupo conta com o
desprezo e a hostilidade, por exemplo, dos outros membros, ele ou ela não
estará muito disposto a opinar voluntariamente. A cooperação é necessária
para que se junte todas as contribuições dos membros, que podem muito bem
vir de diferentes disciplinas profissionais e diferentes partes da organização.
Mesmo quando os grupos operam de acordo com a crença de que a
discórdia entre os membros é indesejada, haverá muitas ocasiões em que
ocorrerão diferenças entre as pessoas que trabalham juntas. A forma com que
essas diferenças são conduzidas irá distinguir um grupo preparado de um
grupo despreparado. Se qualquer desavença for vista como um conflito, e
como potencialmente nociva ou ameaçadora para o grupo, os membros do
grupo abafarão qualquer discórdia e o grupo será caracterizado menos pelo
consenso e mais pela condescendência. Se, por outro lado, as diferenças entre
os membros do grupo forem vistas como boas oportunidades para se obter
informações sobre as opiniões e sentimentos das pessoas do grupo e para se
36
discutir a questão até que se chegue a um consenso, isto levará a um senso
maior de comprometimento com a equipe e com suas decisões.
O bom relacionamento com o restante da organização é de suma
importância, pois se pode perder muito do tempo do grupo travando-se
batalhas com outro grupos . Uma equipe preparada leva em conta o resto da
organização, identifica os grupos cujo trabalho colide com o seu e controla
seus relacionamentos externos de tal maneira que se crie pouca competição ou
hostilidade. Assim a organização também obtém os melhores resultados.
Infelizmente a mentalidade de cerco que pode ser criada se um grupo se sentir
ameaçado por outro pode fazer com que os membros do grupo se unam e isso
pode ocasionalmente ser usado para indicar uma falsa sensação de harmonia
e proximidade dentro do grupo.
CASTRO e MARIA (1998), descrevem alguns trechos do relato de Maria
Cláudia Amaro, diretora de Marketing do Grupo TAM, no que se refere à
motivação:
“Devemos ouvir cada pessoa atentamente, mesmo que sua idéia seja de
difícil aplicação. Faz parte do processo motivacional a compreensão da idéia e
o reconhecimento que fazemos desta pessoa.
Ouvir, reconhecer os méritos, acompanhar o desenvolvimento de tarefas
e dar um pouco de poder, à medida que as pessoas vão participando do
processo de trabalho, é fundamental. Acho que comportamento gera
comportamento. Por menor que seja o tempo que você tem para trabalhar com
uma pessoa, respeite-a e faça com que ela lhe respeite, estabelecendo a
melhor relação possível. O respeito não é algo que se tenha que impor através
do terror. È resultado de uma postura, de uma profissão, passando pelo que
faz, como faz, o que fala. Essa, aliás, é a grande vantagem das equipes virtuais
compostas pelas tripulações: elas convivem com muitas pessoas no trabalho e
tem oportunidades para conhecer coisas novas e maneiras diferentes de fazer
a mesma coisa. Todos deveriam praticar esse modelo nas suas organizações!
No nosso processo criativo estamos sempre observando tudo que
acontece no dia-a-dia. O brainstorning é diário, o tempo inteiro. Da mesma
forma, quando estamos em casa, no fim de semana, podemos ter uma idéia
37
que será apresentada e analisada por todos os integrantes da equipe. Portanto,
nossa habilidade de criar idéias novas é baseada na vivência do dia-a-dia. É
importante também ouvir outras equipes. O diálogo e o relacionamento
horizontal são importantes, entre as várias equipes que compõe uma
organização, sendo vital para que haja sucesso nas atividades.
A diferença entre os membros de uma equipe é uma das coisas mais
ricas que pode haver no trabalho em grupo. A valorização das diferenças,
associada a uma sólida política de estar sempre atentos às necessidades dos
clientes, nos diferencia no mercado.
Temos consciência de que, enquanto empresa aérea, fazemos pelos
nossos passageiros o que poucas empresas fazem. Sonho com uma TAM
cada vez mais atenta às necessidades dos nossos passageiros, cada vez mais
criativa, e cada vez mais disposta a motivar a todos que vivem nela, por ela e
com ela”.
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CONCLUSÃO
Partindo do princípio de que a organização é considerada como um
reflexo do comportamento humano, acredita-se que seja de suma importância
captar e entender os papéis profissionais dos membros de uma organização
para que haja uma flexibilização do clima organizacional, no que se refere
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional. É,
portanto, fundamental que os diferentes aspectos motivacionais e as diferenças
individuais sejam respeitadas e valorizadas. Nessa dinâmica, é necessário não
só condições dignas de trabalho e salários mais justos, como também o
estabelecimento de pré-condições que viabilize um grau de comprometimento
entre os dirigentes e a ação a ser realizada. Desta forma, os executivos
deverão fazer uma reflexão a respeito dos valores, normas, padrões
estabelecidos e regras, existentes na organização, além de refletirem também
sobre o papel profissional frente a hábitos, atitudes e a comportamentos
estabelecidos, implicando a aprendizagem de novos conceitos, posturas,
processos mentais e emocionais envolvidos no contexto socioprofissional.
Convém salientar que os indivíduos podem tanto resistir como colaborar
com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo das
estratégias de liderança adotadas pelas lideranças. É importante enfatizar que
o grande desafio do RH e das lideranças organizacionais, no que se refere a
motivação, é o de encontrar caminhos para tornar o ambiente organizacional
mais propício às interações sociais e motivacionais, em termos de apoio mútuo,
parcerias e reciprocidade de seus membros. Isso poderia levar o indivíduo a
automotivação e poderá de forma gradativa, incorporar as novas tendências,
contribuindo assim, com idéias e sugestões extraídas da sua prática
profissional.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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