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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO
GERENCIAMENTO DE CRISES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu” em Comunicação Empresarial...São os
objetivos da monografia perante o curso e não os
objetivos do aluno.
Por: Érica Costa
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AGRADECIMENTOS
...primeiramente a Deus, aos amigos
e parentes que me incentivaram e aos
excelentes professores que se
tornaram amigos...
4
DEDICATÓRIA
...dedico a minha mãe, minha irmã e ao
amor da minha vida por me
compreenderem e sempre estarem
dispostos a me ajudar nos momentos
mais difíceis... e a minha amiga Bianca
Chaves, por contribuir na revisão dos
textos...
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
1 - CAPÍTULO – O Nascimento da Comunicação Empresarial 09
2 - CAPÍTULO – Comunicação Interna e Externa: Importância e Benefícios 12
3 - CAPÍTULO – Crise 21
4 - CAPÍTULO – Cases 43
5 - CAPÍTULO – Reconstruindo a imagem após uma crise 54
CONCLUSÃO 56
BIBLIOGRAFIA 57
ÍNDICE 64
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INTRODUÇÃO
Normalmente, as empresas não estão preparadas para gerenciar uma crise, pois
nunca acreditam que uma situação dessa irá acontecer. Por este motivo, é importante a
conscientização para a necessidade de se desenvolver antecipadamente um plano de
gerenciamento de crise. É necessário que todo o setor de comunicação trabalhe em
conjunto se preocupando tanto com os públicos externos, como com o interno, pois
somente um bom relacionamento com esses públicos podem ajudar na crise de
amanhã.
É interessante observar a forma que algumas empresas enfrentam as situações
adversas: na maioria das vezes nota-se um grande despreparo e descaso, desde o
retorno dado às cartas de reclamação de clientes, aos testes que encontram defeitos ou
falhas em seus produtos até o gerenciamento completo de uma crise. Com isso,
conclui-se que, geralmente, não é dada a devida atenção aos problemas que tem o
potencial de arranhar a imagem ou reputação de uma empresa.
Segundo um dossiê feito pela revista HSM Management, a maioria das
empresas está mal preparada ou totalmente inapta para lidar com situações de crise.
“Nos EUA, por exemplo, estima-se que menos de 30% das organizações possua
planos de contingência e de recuperação de imagem que realmente funcionem. No
Brasil esse percentual é bem inferior”. (Hamilton, 2004, p.60) (1)
Para o consultor Roberto de Castro Neves, que ajudou a recuperar a imagem da
IBM no Brasil nos anos 80 e 90, o grande problema das empresas brasileiras é que
elas ainda não se deram conta de que a comunicação precisa ser estruturada e
estratégica.
Os administradores sabem muito bem lidar com as crises
internas, ligadas à gestão, mas quando a crise vem de fora para dentro, e
repercute com a comunidade, eles têm muita dificuldade em agir.
Porque aí eles são obrigados a lidar com a imprensa, com ONGs, com
públicos com os quais eles não têm habilidade. Essas crises também são
incêndios, mas o extintor que você tem que usar é outro. (Lippi, 2002,
p.D3). (2)
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Com base nesse cenário, a pesquisa tem como objetivo mostrar a importância
da comunicação dentro de uma empresa, como ela pode ser útil nos momentos de crise
e quais as estratégias utilizadas nessas situações, especificando para que servem, como
e quando devem ser usadas. Para que haja um melhor entendimento, de como as
medidas devem ser adotas, será feita uma análise de casos. Serão detalhadas as
estratégias utilizadas por algumas empresas que passaram por uma crise e como elas
enfrentaram esta situação, apontando os pontos positivos e negativos dessa atuação e
apresentando soluções.
Para a concepção deste trabalho foram utilizadas duas formas de metodologia.
Os conceitos foram fundamentados por meio de pesquisas bibliográficas, de
periódicos e artigos relativos ao tema. Os cases aqui descritos são parte de um
trabalho prático de entrevistas e visitas a algumas agências de comunicação. Soma-se
também a essa busca a análise crítica de informações recebidas pela imprensa e
internet sobre crises que atingiram algumas empresas, na qual seus cases se tornaram
referência quando o assunto é “gerenciamento de crise”.
A pesquisa está dividida em cinco capítulos:
• O primeiro – O NASCIMENTO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL -
Será destinado a um breve histórico das atividades de assessoria de
comunicação / imprensa no país.
• O segundo – COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA:
IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS - Mostra como deve ser a comunicação
com os públicos internos e externos e como ela pode ser usada como uma
aliada, se bem feita, em um momento de crise.
• O terceiro – CRISE – Inclui a definição de crise e pontos como: por que se
preparar para uma crise? prevenção – formulação de um plano de comunicação
para o gerenciamento de crise, como deve ser o relacionamento da empresa
com a imprensa?, além das estratégias que devem ser utilizadas durante a crise.
• O quarto – ANÁLISE DE CASOS – Descrição de cases recentes para o
melhor entendimento da importância da comunicação e de como suas
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ferramentas foram adotadas, apontando os fatores positivos e negativos de
cada atuação apresentando soluções.
• O quinto – RECONTRUINDO A IMAGEM APÓS UMA CRISE – Relata
como deve ser feita a avaliação de todo processo após a crise para a partir
deste resultado, seguir para o reposicionamento ou a reconstrução da marca.
Os meios de comunicação de massa estão sempre no centro dos debates, já os
fenômenos da comunicação organizacional não têm a mesma dedicação por parte de
estudiosos, embora sejam tão evidentes os reflexos do que acontece nas organizações,
na vida dos que nela trabalham e como elas se relacionam. Com isso, o trabalho
pretende chamar a atenção e contribuir para a conscientização de empresas de todos os
setores, mostrando que existe uma maneira de proteger sua reputação e que a
comunicação é a ferramenta fundamental nesta tarefa.
Ao mesmo tempo, visa enfatizar o tema que é tão pouco explorado e discutido,
lembrando aos profissionais de comunicação à importância de se antecipar aos fatos
elaborando planos de gerenciamento tanto na própria empresa quanto prestando
assessoria. Trata-se de um campo de atuação que está em pleno crescimento e que
possui uma carência de estudos, análises e pesquisas no Brasil.
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1 - CAPÍTULO
O NASCIMENTO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Diversos trabalhos literários apontam para o período da Revolução Industrial
como o momento do surgimento da comunicação empresarial, em solo americano.
A complexidade do sistema de produção gerou a demanda por
definições de atuação pública das instituições, tanto nas práticas
comerciais quanto nas práticas políticas. O cenário entre - guerras
exigia uma necessidade de mobilização da opinião pública a fim de
torná-la favorável ao modelo econômico e político vigente. Para o
governo, era fundamental provocar atitudes que lhe fossem favoráveis.
Passa então, a investir em pesquisas voltadas para a propaganda
política, utilizando os meios de comunicação de massa.
(Costa, 2001, p.68). (3)
A descoberta da potencialidade das relações públicas foi atribuída ao magnata
das ferrovias nos EUA, Ivi L. Lee que, em 1906, lançou o slogam: The public be
damned .∗
Mas, somente a partir da crise de 1929, segundo o especialista
H.L. Childs, as companhias norte-americanas sentiram a necessidade de
estabelecer relações cordiais, eqüitativas e por conseguinte mutuamente
proveitosas, entre uma empresa, indústria ou organização, e o público a
que serve. (Nascimento, 1974, p.12). (4)
Ivi L. Lee, reconhecido como o primeiro profissional de Relações Públicas, foi
contratado por capitalistas americanos para usar sua influência como ex-jornalista
junto às redações e divulgar notícias, e não anúncios pagos, que tivessem informações
de interesse público, mas, obviamente, de interesse institucional. A assessoria de
imprensa dos nossos dias é, portanto, a origem do exercício profissional das Relações
Públicas.
Em 1914, Ivi L. Lee, saiu na frente mais uma vez e foi
contratado pela família Rockfeller para colaborar na solução de uma ∗ The public be damned - O público deve ser informado.
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violenta greve em uma de suas empresas. A história conta sobre o
tamanho sucesso obtido não só na greve, mas na imagem pública do
poderoso Rockfeller, cuja fama era de velho capitalista voraz e foi
suavemente transformada em bondoso ancião, que distribuía milhões.
(Costa, 2001, p.72). (5)
Alguns autores não acreditam na versão de que a comunicação empresarial
tenha surgido espontaneamente da boa vontade do empresário capitalista,
simplesmente, como dizem outros autores, para reatar as “relações” entre
empregadores e empregados, afetadas pela dimensão dos negócios.
Não nos parece que foi o crescimento das indústrias,
simplesmente, sua maior complexidade organizacional, que motivou a
criação de veículos de comunicação dentro das indústrias e empresas,
mas, sim, a deterioração das relações entre as classes, já que uma tinha
em suas mãos os meios de produção e manipulava, a seu bel prazer, a
força de trabalho da outra, de modo inescrupuloso e até desumano.
(Amaral, 1980, p.32). (6)
A partir desse momento, surge o jornal da empresa, mais tarde chamado de
House Organ. Mas também é preciso observar que o nascimento do jornalismo
empresarial se fez paralelamente ao nascimento e desenvolvimento da imprensa
sindical, iniciada também na segunda metade do século passado. Desde os primeiros
anos de sua existência, caracterizou-se pelo vigor com que defendia a sua classe: “A
imprensa patronal procurava funcionar, também, como um antídoto da imprensa
sindical da época”. (Amaral, 1980, p.40) (7)
1.1 – Comunicação Empresarial no Brasil
No Brasil, o surgimento e o desenvolvimento da comunicação empresarial está
também intimamente ligada ao processo de industrialização, à consolidação e ao
aprimoramento do capitalismo enquanto o sistema econômico dominante.
Para compreender o fenômeno brasileiro da imprensa
empresarial torna-se, pois, essencial, uma compreensão do processo de
instauração da industrialização no Brasil, com suas peculiaridades e seu
11
atraso com relação aos outros países da Europa e aos EUA. O veículo
jornal de empresa brasileiro surge como resposta não apenas aos
conflitos nas relações de classe, mas também a toda uma filosofia
organizacional e administrativa estrangeira que aqui se instalou
simultaneamente à entrada maciça do capital alienígena. (Amaral,
1980, p.40). (8)
Oficialmente, as atividades de Relações Públicas começaram na Companhia de
Energia Elétrica de São Paulo (hoje, Eletropaulo) que criou, em 30 de janeiro de 1914,
um departamento para cuidar do relacionamento da companhia com seus clientes, com
órgãos e autoridades do governo. Entretanto, pode-se dizer que a partir da década de
1940, com a industrialização do país a chegada do capital estrangeiro e a expansão do
parque industrial nacional “as empresas passaram a ser mais exigidas na
comunicação com seus diversos públicos”. (Costa, 2001, p.72) (9)
2 - CAPÍTULO
COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA:
12
IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS
2.1 – Comunicação Interna
A comunicação interna surgiu para permitir que a relação entre funcionários e a
empresa para a qual trabalham, pudesse garantir o envolvimento entre seus membros e
motivá-los a vestir a camisa das idéias da organização. Crença na Comunicação =
Confiança na Empresa, essa é a fórmula que traduz perfeitamente como seria este
processo. A partir deste pensamento, podemos concluir que a comunicação praticada
dentro das baias, salas de reunião e escritórios deve ser clara e sem preconceitos.
A mensagem, elemento do processo comunicacional, deve chegar aos
funcionários sem restrição. Este já é um passo para garantir a recuperação da saúde da
comunicação interna. Todos os colaboradores devem ser envolvidos. Há de se ter
quadro de avisos, jornal mural, quadro informativo, house organ não importa o nome.
O importante é que a informação não seja privilégio de um único grupo dentro da
empresa. Não deve existir hierarquia naquilo que se pode divulgar.
Ao conseguir consolidar o sistema de comunicação interna como uma fonte
confiável de informações, as organizações estarão dando um grande passo na direção
da construção de uma imagem positiva e de uma reputação sólida para a vida
empresarial. Os funcionários são os verdadeiros formadores de opinião de uma
empresa.
Para compreendermos como se dá o processo da comunicação nas
organizações, primeiro precisamos entender os elementos que fazem parte desta rede.
O autor Gibson (1981)(10) cita que eles foram identificados em sete: comunicador,
codificador, mensagem, meio, decodificação, receptor e feedback. E o que fazer ou o
que acontece quando um destes agentes resolve não funcionar? Podemos, a partir
daqui, começar a refletir sobre o porquê da falta de clareza nas comunicações entre
empregados de uma organização e os resultados que a má qualidade de uma
comunicação interna podem causar.
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Já não é de hoje que se ouve falar em rádio-corredor. Também não será a
última vez que um funcionário será o último a tomar conhecimento da promoção de
seu colega de trabalho ou até ser o primeiro a ficar sabendo de sua própria demissão.
Mas tudo isso não acontece por acaso. Com certeza, houve uma falha em um dos
elementos da comunicação. As barreiras existem justamente neste ponto.
Quando algo errado acontece com um dos elementos que
compõem a comunicação, o resultado torna-se ineficaz e pode ser muito
perigoso para as organizações. Pode ser capaz até de causar uma grande
catástrofe na sociedade organizacional. (Gonçalves, 2004) (11)
A empresa, para sobreviver, precisa adotar uma cultura que abranja todos os
níveis de seus diferentes públicos de relacionamento, tais como funcionários,
comunidade, imprensa, sindicatos, fornecedores, governos dentre outros,
compartilhando com os mesmos a visão, as informações e responsabilidades.
Segundo Torquato (1986)(12), as organizações devem colocar em prática as
14 estratégias da comunicação empresarial, que são: planejar a comunicação de
maneira sinérgica e integrada; abrir e tornar mais equilibrados os fluxos da
comunicação; tornar simétricos o marketing comercial; valorizar e enfatizar canais
participativos de comunicação; estabelecer uma identidade (transparente e forte) para
projeção externa; criar uma linguagem sistêmica e uniforme; valorizar o pensamento
criativo; acreditar na comunicação como um poder organizacional; reciclar
periodicamente o corpo de profissionais; investir maciçamente em informações;
ajustar os programas de marketing social ao contexto sóciopolítico; valorizar os
programas de comunicação informal; assessorar e não apenas executar o programa de
comunicação; focar a comunicação para prioridades e ter coragem para assumir riscos
e gerar inovações.
De acordo com o autor, este processo torna a comunicação sem burocracias e
barreiras. Desta forma, é possível garantir que as informações cheguem aos
departamentos por meio de impressos, fazendo com que o sujeito indeterminado seja
extinto deste tipo de processo. Ou seja, a partir de agora, não se deve falar em ações
sem sujeito. Deve-se, acima de tudo, preocupar-se em citar a fonte e divulgar os
14
autores. A partir de uma comunicação clara e objetiva, garantimos o não surgimento de
ruídos e o constante disse–me–disse.
A aproximação faz milagres. Uma empresa se humaniza quando seus
funcionários e, sobretudo o alto escalão, se mostram como gente igual a todo mundo.
“O chamado rapport* fica mais fácil quando o interlocutor se sente falando com um
‘igual a ele’, descobre identidades”(Neves, 2000, p.139)(13). Se tornando um aliado
incondicional da empresa.
Os funcionários de uma organização podem ajudar a superar uma crise ou
aprofundá-la. Tudo depende de como a alta gerência se comunica com eles. Em outras
palavras, se trata do gerenciamento das expectativas dos funcionários, da manutenção
de seu nível de concentração e dedicação, do apaziguamento dos temores e
preocupações, do cultivo de seu entusiasmo com a empresa. Dependendo de como for
a capacidade de comunicação da empresa, principalmente em tempos de crise, os
funcionários podem ser os maiores aliados ou seus piores inimigos.
Algumas organizações acreditam que em momentos de crise o apoio dos
trabalhadores esteja garantido, mas os funcionários podem se revelar o público mais
crítico de todos. “São como pessoas da família que não apreciam seus pais e se
aborrecem com qualquer falha dos irmãos, por mínima que seja” (Caponigro, 2001,
p.50) (14). Os funcionários precisam sentir que a empresa se importa com eles e aprecia
suas contribuições ao grupo. Se as expectativas deles quanto a isso não forem
atendidas numa crise, quase certamente surgirão problemas em seu moral e um
aumento do nível de complexidade e dificuldade para gerenciar as divergências.
É nessa hora que a comunicação é tão importante e pode fazer com que os
funcionários se tornem solidários durante a crise. Quando o público interno possui
informações suficientes e sentem que a empresa atendeu seu nível de expectativas ao
comunicar-se com eles, tendem a apoiar a posição da empresa, evitar espalhar boatos
sobre a situação, acreditar que os altos executivos estão administrando a situação da
melhor maneira possível, reforçar suas mensagens principais perante os colegas e
outros públicos, além de manter-se concentrados em suas responsabilidades do dia-a-
dia.
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Os funcionários bem informados têm menos tendência a ficarem distraídos e
confusos com a crise, fazendo especulações quanto ao futuro da empresa ao tentar
adivinhar que decisões serão tomadas pela gerência. Com isso, passam a se comportar
como embaixadores da boa vontade. Com seu apoio será projetada uma atitude
positiva, que poderá ajudar a persuadir clientes, fornecedores e outros funcionários a
sentir – se da mesma maneira.
Mas, de acordo com Caponigro (2001) (15), para que tudo isso aconteça é
necessário adotar alguns princípios como guia, para a comunicação com os
funcionários durante uma crise. Abaixo, segue a descrição destes princípios,
acompanhados de uma análise explicativa para o melhor entendimento de cada um
desses itens, que são:
X Comunique-se rapidamente com seu público interno quando ocorrer uma
crise – Esse é um dos fatores mais importantes numa crise bem administrada.
Antecipe-se nas perguntas dos funcionários e fale com todos eles de forma aberta e
honesta sobre a situação.
X Expresse suas mensagens principais e reforce-as – Deixe claro quais
informações serão divulgadas pela gerência.
X Mantenha a regularidade da comunicação – A manutenção de um ritmo
regular de comunicados reforçará a importância dos funcionários para a empresa e
aumentará a possibilidade de manter seu apoio. Essa política também ajuda a
reafirmar a certeza deles de que a situação está sob controle e a alta gerência está
administrando a crise com competência.
X Diga-lhes tudo que acha adequado comunicar – É crucial transmitir aos
funcionários que eles são importantes para a empresa e que a mesma confia neles.
X Se achar que os funcionários querem saber algo que você considera
confidencial, explique por que esse assunto não pode se discutido – Eles
reconheceram sua honestidade e o fato de que o interesse deles foi levado em conta.
X Revele os fatores que levaram a uma decisão importante – Um dos maiores
erros cometidos pelas empresas é só contar aos funcionários o que já foi decidido, sem
explicação. Dê-lhes uma noção do raciocínio e dos processos mentais empregados
para chegar a tal conclusão.
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X Se estiver anunciando uma decisão difícil, tal como redução do número de
funcionários ou fechamento de fábricas, tenha o cuidado de fazê-lo de forma
justa e com compaixão – Nesse tipo de caso, os funcionários costumam lembrar mais
de como foram tratados do que daquilo que foi dito.
X Dê mais de uma oportunidade aos funcionários para que façam perguntas,
dêem feedback, façam sugestões e exprimam suas preocupações – Dê-lhes essas
oportunidades em reuniões pessoais, em grupo e com a empresa toda; Reuniões gerais
com todos os funcionários; Linhas telefônicas diretas especiais; Quadro de avisos na
intranet da empresa; mensagens de e-mail; e pesquisas de opinião com os
funcionários.
X Trate-os como gostaria de ser tratado – Esse é um bom princípio a ser
seguido em todas as suas comunicações. Coloque-se no lugar deles para perceber o
que gostaria de saber.
X Comunique-se com os funcionários de forma adequada – O modo depende
da mensagem a ser comunicada e de todos ouvirem a mesma mensagem.
X Utilize um porta-voz adequado e eficiente – Leve em conta o que está sendo
comunicado e quem na empresa é a pessoa mais indicada para transmitir a mensagem.
Além de todas essas medidas o mais importante é que a organização acredite
que precisa ter a confiança total de seus funcionários e saiba como conquistá-la. Essa
nova condição exige novas posturas das organizações, o cliente continua sendo sua
razão de ser, mas não é mais o único público importante. Funcionários, imprensa,
fornecedores e comunidade passam a compor novos grupos de interesses.
Agora as empresas além de vender seus produtos precisam “se vender”, ou
melhor, precisam ser vistas de forma transparente. Nessa nova situação, o cidadão
espera da empresa uma postura ética e responsabilidade financeira, além de
compromisso social, enquanto que, por sua vez, a empresa espera reconhecimento
público. Quanto mais conhecida, mais reconhecida ela será. Quanto mais reconhecida
maior a facilidade de sua atuação nos negócios. “O conceito de ‘lucro institucional’
decorre dessa dinâmica, estabelecimento da qual a Comunicação Empresarial
adquire função estratégica ao trabalhar a imagem e a reputação da organização”.
(Cremonine, 2003)(16)
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A partir daí, podemos concluir que a comunicação interna está sendo cada vez
mais valorizada pelas empresas, devido a sua grande penetração, poder de integração,
motivação, colaboração com a gestão e no ato de gerar um bom clima organizacional,
capaz de contribuir para um diferencial competitivo para as organizações e também
por promover em alguns aspectos o resgate da cidadania.
2.2 – Comunicação Externa
A comunicação externa é responsável pela integração das ações de marketing
com as ações de assessoria de imprensa, publicidade e propaganda e relações públicas
com o objetivo de projetar e manter uma imagem positiva da empresa, por meio
principalmente do relacionamento com a imprensa. Assim, buscando reforçar o seu
posicionamento de forma interada com a sociedade, atualizada frente às
transformações e necessidades da modernidade, como diferenciais reconhecidos pelo
seu “público consumidor” e, portanto, fator de vantagem competitiva.
A comunicação começa pela qualidade das relações, pela credibilidade que
cada indivíduo estabelecerá com sua empresa para, a partir daí, desenvolver planos,
projetos, ações efetivas de comunicação integrada, ferramenta necessária para
gerenciar o relacionamento com a comunidade. Tudo com um objetivo maior que é o
de ampliar a capacidade de informação da empresa e, conseqüentemente, legitimar o
reconhecimento da mesma.
Se a empresa não tiver uma imagem positiva, logicamente isso afetará a venda
de seus produtos. Dessa forma, o planejamento tem que ser uno. O marketing e a
comunicação devem trabalhar lado a lado e, ainda, ao lado dos departamentos de
recursos humanos e financeiro.
Afinal, empresa moderna é aquela que divulga seu trabalho tanto para o
público interno quanto para o externo. Quando uma organização valoriza o seu
boletim informativo, o quadro mural, a intranet, a extranet, o comunicado geral, enfim,
pode-se dizer que esta é uma empresa moderna. Com isso, torna-se uma questão de
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investimento em cultura organizacional e, acima de tudo, em crescimento e
valorização da empresa.
Os programas que ampliam o relacionamento entre empresas e outros públicos
são largamente praticados no mercado. Aquilo que era feito apenas com os clientes foi
estendido aos públicos hoje considerados chaves: mídia, autoridades, líderes
comunitários, etc. Os eventos servem não só para o fortalecimento do relacionamento
como também para passagem de mensagens e para troca de informações.
Os mais comuns são: almoços – pode ser fora ou na própria empresa, este
último tem a possibilidade de ser turbinado com um passeio dentro da organização;
drinks no fim da tarde – o preferido dos lobistas do mundo todo, daí o largo uso nas
cidades onde existem sedes de governo; entre outros – eventos culturais e sociais
patrocinados pela empresa, inaugurações, lançamento de produtos, todas as formas de
getting together ∗.
Desnecessário dizer que, além dos comes-e-bebes, os encontros
devem ter conteúdo. Abobrinhas não enchem a barriga de ninguém,
muito menos de jornalistas. Este conteúdo não precisa ser
necessariamente a liberação de um segredo de estado. Uma história bem
articulada sobre a empresa, experiências, a visão das coisas, do mundo,
do momento, enfim, algum molho ajuda na digestão. Também não é
preciso falar o tempo todo de negócios. Aliás, não deve. Nem só de pão
vive o homem. (Neves, 2000, p.140)(17)
É fundamental que a organização demonstre ao público externo que é uma
empresa inovadora, transparente, moderna e socialmente responsável. E
principalmente, que tenha consciência de que existe vida fora da empresa e que o
relacionamento com esses públicos é muito importante para os negócios.
A imagem da organização ou de sua marca é formada de acordo com suas
ações, que ficam armazenadas no inconsciente das pessoas. A representação gráfica
(logotipo) tem o papel de tirar da memória as idéias e conceitos que foram adquiridos.
Este fenômeno acontece com várias marcas, como por exemplo, quando um
consumidor vê o símbolo do McDonalds, o logotipo tem a propriedade de buscar os
∗ Getting together – Estar junto.
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atributos positivos ou negativos armazenados no seu inconsciente. Muita gente chega
a sentir até o cheiro da batata frita e salivar somente por ter avistado a marca.
Todos nós temos um arquivo mental, dividido em forma de pastas. Pessoas,
instituições, empresas, produtos, entre outros, têm direito a uma pasta. Cada uma
dessas pastas vai sendo constituída por meio de um processo de comunicação
continuado ao longo da vida. As mensagens vão sendo captadas e metabolizadas, de
acordo com os valores, crenças, preconceitos, educação e informações anteriormente
arquivadas por cada um. O resultado desse metabolismo são as famosas percepções.
Por esse motivo, as empresas precisam cuidar muito bem de como sua imagem
está sendo passada e conseqüentemente percebida. O gesto, a mímica e a atitude
podem anular ou valorizar a mensagem. “O timing idem. Exemplo: uma demora numa
resposta pode passar a idéia de descaso ou desatenção”. (Neves, 2000, p.154) (18)
O silêncio, além do popular “quem cala consente”, pode, também, está
aparentando falta de interesse, desprezo ou esperteza. As leituras podem ser variadas.
Cartas não respondidas ou telefonemas não retornados são mais contundentes que os
seus avessos. Todas as ações da organização dependem de como o receptor da
mensagem a processa, a encaixa no contexto ou a metaboliza.
Mesmo com todas essas informações muitas empresas ainda não têm controle
sobre suas informações. Grande parte das mensagens que as entidades liberam nesse
processo contínuo, não é planejada pela organização. Na verdade, muitas são
indesejadas. O esforço da comunicação integrada que consiste em diminuir essa
autonomia e procura aumentar o controle sobre esta comunicação espontânea,
involuntária e rebelde.
Os principais elementos da identidade institucional que ajudam a construir e a
fortalecer percepções na mente das pessoas, que atuam sobre o estigma da raça, que
constroem os chamados de “a cara da empresa” são os seguintes: história da empresa,
seus produtos e serviços, perfil dos seus clientes, comportamento dos seus dirigentes,
atitude dos empregados, a publicidade, parcerias, relacionamento com públicos,
patrocínios, eventos, posicionamento nas questões públicas e posicionamento nas
crises.
20
Gerenciar os elementos da identidade institucional, isto é, gerenciar a
comunicação simbólica significa administrar esses vários poros da organização, as
rádios piratas, procurando harmonizar todos esse elementos de forma a evitar que
dissonâncias sejam produzidas, compatibilizando as mensagens que eles emitem com
a imagem empresarial desejada.
Mas, é obvio que para ser eficaz na administração desses poros, a comunicação
deve ter condições de:
Ü Patrulhar vários processos da empresa. É a função de watch dog∗. Daí ser
fundamental a inserção do setor no decision making process∗ da empresa.
Ü Ter poder de decisão sobre as ações predadoras ou não alinhadas com o
espírito da coisa. Desvios, concessões, aventuras, etc não podem ser tolerados.
Ü Ter liberdade total para poder comandar a situação, “tanto para substituir a
recepcionista de mal com a vida quanto para afastar do contato com a imprensa o
poderoso vice-presidente de secos & molhados que se comporta como um
açougueiro”.(Neves, 2000, p.166) (19) Claro que o apoio da alta direção é fator de
sucesso nessa missão.
∗ Watch dog – Cão de guarda ∗ Decision making process – Processo de tomada de decisão
21
3 - CAPÍTULO
CRISE
3.1 – Definição:
Após a contextualização sobre a importância da comunicação no
gerenciamento de crise, chegou o momento de explicar qual o significado da palavra
crise. O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis define crise como: sf 1.
Med. Momento decisivo em uma doença, quando toma o rumo da melhora ou do
desenlace fatal; 2. Situação aflitiva;
O jornalista, Caldini, (2000) (20) acredita que um problema, por mais grave
que seja, enquanto é interno à organização é apenas um problema. Quando atravessa
os portões, escandaliza, quando chega à imprensa e ao público, torna-se uma crise.
Para Birch, (1993) (21), consultor de Relações Públicas, especialista em
gerenciamento de crises, há mais de 35 anos, crise é um evento imprevisível, que,
potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e,
logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e á sua
reputação.
Já Nemécio Nogueira, define crise em outras palavras, como: uma situação
aguda, freqüentemente, inesperada ou imprevista, que possa danificar seriamente a
reputação da empresa. Que prejudique um produto, uma divisão, a situação financeira
da companhia, a saúde da comunidade, de empregados ou consumidores. Ou que
possa manchar a imagem da empresa, retirando-lhe a confiança da opinião pública.
Essas situações podem ter uma variedade de origens, entre as
quais: ação criminosa; desastre industrial ou natural; falha de
equipamento ou humana; questão jurídica ou de legislação; problema de
RH; trabalhista ou ocupacional; episódio ambiental ou de saúde; disputa
política; violação ou sabotagem de produtos; desastre aéreo; violência
no local de trabalho; ameaça ou efetiva ocupação de instalações;
seqüestro; incidente eletrônico (hackers, vírus criminosos) e outras.
(Nogueira, 2003, p.63) (22)
22
Nota-se, com estas definições, que as empresas podem ser afetadas por crises
que têm o potencial de desfrutar suas operações, diminuir as vendas, criar problemas
com o governo, desmotivar os empregados, obrigar o pagamento de indenizações
milionárias, enfim, prejudicar a empresa em diversos modos. Isto terá reflexo na
percepção dos públicos prioritários em relação à empresa e conseqüentemente abalará
sua reputação e credibilidade.
No entanto, para que exista uma crise, é preciso que haja três características: os
administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco), acreditar que ela possa
impedir (ou retardar) as metas prioritárias da organização e admitir o estrago que pode
ser causado se os responsáveis não tomarem nenhuma atitude ou se forem pegos de
surpresa.
Até aqui, o termo crise foi tratado de uma maneira ampla, entretanto, para a
elaboração de um plano de gerenciamento de crise é conveniente segmentá-lo. “Robert
Wakefild, em sua palestra no Fórum Ibero Americano de Relações Públicas, realizado em Porto
Alegre, em outubro de 1999, fez referência a pesquisadores que dividem os tipos de crise entre naturais
e administrativas”. (Oliveira, 2002, p.06) (23) De acordo com o mesmo autor, as crises
administrativas podem ser evitadas e mesmo assim, representam 70 por cento das
crises enfrentadas pelas empresas.
O Institute for Cris Management divide os tipos de crise
enfrentados pelas empresas em quatro. São eles: atos de Deus,
problemas mecânicos, erros humanos e decisões ou indecisões
administrativas. Lerbinger divide a crise em sete tipos dentro de três
categorias: crises do mundo físico – crises naturais e tecnológicas –
crises de clima humano – crises de confronto, de malevolência e
crises de distorção de valores administrativos – e crises de falha
administrativa – crises de decepção e crises de má administração.
(Oliveira, 2002, p.07)(24)
A partir, do conceito de Lerbinger, pode-se analisar e descrever os tipos de
crise, em:
X Crises naturais: são fenômenos da natureza, ou seja, é a “vontade de Deus” se
manifestando e não há culpa humana. São aceitas como fatalidades, por exemplo:
furacão, tornado, terremoto, inundações e etc.
23
X Crises tecnológicas: são causadas pelo homem uma vez que esta pode representar
um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de silicone,
etc. Nestes casos é necessário fazer um exame de custo-benefício, ou seja, essa nova
tecnologia pode até gerar um risco a mais, entretanto, trará muitos benefícios para a
sociedade. As empresas são culpadas e responsabilizadas por esse tipo de crise.
X Crises de confronto: envolvem a atuação de grupos civis, organizações não
governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim, grupos
organizados que se reúnem para lutar pelos interesses que defendem. Geralmente, a
pressão se dá por meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e eficaz
para mobilizar a opinião pública.
X Crises de malevolência: ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo
empresas concorrentes usam atividades ilícitas ou de pura maldade para causar danos
à imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação, boatos, mentiras e
rumores são alguns tipos de ataque neste tipo de crise.
X Crises de distorção de valores administrativos: ocorrem quando a empresa se
preocupa com o interesse de seus públicos em detrimento dos demais. Todos sabemos
que cada público tem seu interesse em particular em muitas vezes, o que é bom para
um é ruim para outro, por exemplo, acionistas que querem aumentar o lucro mesmo
causando a demissão de vários empregados e corte de benefícios. Neste caso,
enquanto a administração satisfaz a vontade de um público, causa grande insatisfação
no outro e, com isso, gera uma crise.
X Crises de decepção: originam-se quando há uma diferença entre o produto ou
serviço que a empresa anuncia e o que realmente é. Quando isso realmente acontece,
chamamos esse fenômeno de Dissonância Cognitiva, a distância entre a expectativa do
cliente e o que ele encontra. Essa dissonância pode ser positiva ou negativa. Não se
pode criar uma expectativa no público que não possa ser suprida pela empresa. Os
casos mais graves são aqueles que causam danos à saúde da população.
X Crises de má administração: são caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais
feitos pelos indivíduos que tem a função de administrar a empresa. Ocorre quando os
diretores da empresa vêm seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos, etc.
24
A partir de agora, pode-se identificar que existem várias maneiras para
classificar os tipos de crise que atingem a empresa. A divisão feita por Lerbinger é a
mais adequada, pos possibilita enxergar a crise de uma maneira mais específica. Elas
foram geradas de formas distintas e a sua identificação detalhada permite a utilização
de ações mais adequadas para enfrentá-las.
Segundo Oliveira (2002) (25), as crises podem atingir a empresa de duas
maneiras: anunciadas, ou seja, situações que tem potencial de gerar uma crise e que a
empresa conhece previamente a data de seu início. Na maioria das vezes, é ela própria
quem gera o conflito, com o fechamento de fábricas, demissão em massa, greves,
fusões, aquisições de empresas, etc. Já as não anunciadas são as que pegam a
organização de surpresa, como: a explosão de uma fábrica, contaminação de produtos,
entre outros.
No caso de crises anunciadas, o setor de comunicação e as demais áreas
envolvidas começam agir com antecedência para tentar minimizar os efeitos negativos
em situações em que a empresa conhece a data de início do conflito. No caso das
crises não anunciadas requer tomada de decisões rápidas. Nestes momentos, o plano
de gerenciamento de crise terá a sua maior utilidade uma vez que economiza muito
tempo nos procedimentos que já foram previamente pensados, planejados, elaborados
e testados.
Além de atingir a empresa de duas maneiras (anunciadas e não anunciadas) a
crise também pode ser dividida em três fases:
1. Fase aguda: caracterizada pela pressão dos veículos de comunicação e pela
“espetacularização” do assunto. É bastante variável podendo acontecer entre algumas
horas e várias semanas.
2. Fase crônica: a empresa tem que enfrentar as conseqüências jurídicas,
administrativas, corporativas, etc, provocadas pelo conflito.
3. Fase de recuperação: a companhia deve restabelecer o equilíbrio anterior à crise.
Com isto, percebe-se que o plano de gerenciamento de crises reúne vários
aspectos e é preciso analisá-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um resultado
satisfatório é importante ter estes conhecimentos para saber situar a crise nos tipos e
fases citados até agora.
25
3.2 – Por que se preparar? Prevenção – formulação de um plano de
comunicação para o gerenciamento de crise
O custo do silêncio que envolve as crises será sempre maior que os prejuízos –
financeiros, pessoais ou de imagem corporativa – causados pela falta de transparência.
Convencer a direção das empresas dessa tese é, talvez, uma das tarefas mais difíceis.
A idéia equivocada de que é sempre melhor esconder as falhas para não expor
pessoas, departamentos, sistemas ou a própria empresa ao risco do julgamento
público, tem, historicamente, causado mais prejuízos que todas as crises somadas.
No passado, o gerenciamento de crises era considerado por muitos algo
desnecessário ou talvez necessário, mas não prioritário. Essas opiniões continuam
comuns, porém estão rapidamente mudando à medida que um número cada vez maior
de executivos entende os benefícios e economias que podem ser obtidas com o
planejamento eficaz de respostas às crises.
Os executivos e diretores passaram a concordar que precisam entender os
aspectos principais do planejamento de respostas às crises. E que eles têm de saber
com antecedência com que eficiência sua organização responderá à situação e com
que eficiência sua equipe vai administrá-la.
Assim, o setor de comunicação, como gerenciamento ou
administração de questões controversas, poderão ter um papel de
destaque no composto da comunicação integrada das organizações,
facilitando o diálogo entre as várias áreas e, por meio da ação
conjugada, ajudar a encontrar as devidas soluções para os problemas
surgidos. E, para alcançar tudo isso, seu melhor instrumento será a
comunicação. (Kunsch, 1986, p.119)(27)
Há muitas razões pelas quais são necessários programas formais de resposta às
crises dentro de todas as organizações. Basta dizer que pode estar em risco a própria
sobrevivência da companhia. Já é fato comprovado, que a maioria das questões
levantadas em uma situação de emergência pode ser respondida com antecedência. Os
benefícios que podem surgir de uma equipe de gerenciamento de crises implantada são
muitos:
26
• É possível minimizar os prejuízos por estar pronto para uma emergência, com
políticas e procedimentos pré-planejados e aprovados pela direção.
• Reduz o risco por meio da utilização de pesquisas que identifiquem potenciais
áreas de perigo e da implantação de medidas preventivas.
• A resposta é mais rápida.
• A ação é mais eficaz quando a empresa tem à disposição uma equipe gerencial
multidisciplinar treinada na avaliação da ameaça, na tomada de decisões e na
comunicação durante as crises.
Nemércio Nogueira em Krohling (1986) (28) completa essa questão dizendo
que o conceito de issues management∗ pode ser de grande importância prática, pois
permite estabelecer uma “ponte” bastante clara entre os problemas que a empresa
precisa resolver e a participação direta da área de comunicação em sua solução.
É cada vez mais freqüente a divulgação de conflitos ou notícias negativas na
mídia envolvendo o nome de grandes empresas. Isto ocorre porque estas empresas
estão mais vulneráveis a situações de risco já que os grupos civis organizados as
utilizam para gerar notícia em causa própria. Em razão da sua constante exposição na
mídia, esses grupos sabem que algo ruim envolvendo o nome de uma empresa, marca
ou produto conhecido, gera muito mais impacto na opinião pública e recebe maior
destaque da imprensa.
As crises enfrentadas por empresas, tanto no país, quanto no exterior, contam
com a diferença de que, na modernidade, a internet permite que as pessoas comuns
tenham acesso a informações de qualquer lugar do planeta. Soma-se a isso a utilização
pela imprensa de pautas geradas por agências internacionais de notícias e a televisão a
cabo com seus diversos canais estrangeiros, qualquer fato que atinja uma empresa, um
produto ou marca são amplamente divulgados por todo mundo instantaneamente.
Portanto, as organizações que estão presentes em diversos países vêm seus
riscos ampliados já que um problema ocorrido em um país poderá trazer conseqüência
em outro, por esse motivo, essas empresas mais do que nunca necessitam estar
∗ Issues Management – Gerenciamento de questões
27
preparadas para administrar conflitos, mesmo que não estejam lhe atingindo
diretamente. O caso mais recente é o da Parmalat, na Itália, que afetou bruscamente as
operações da empresa no Brasil e em outros países.
Em qualquer caso, o ponto de partida é como saber se o que se encontra pela
frente é uma crise. Parece uma pergunta fácil de responder, mas na verdade não é. De
fato, um dos erros mais freqüentes que se cometem nas empresas é a interpretação
equivocada da natureza e do alcance de um evento, o que leva a um cálculo errado do
dano que poderia causar.
Por esse motivo é recomendável que seja feito um processo de preparação, ou
seja, é uma boa idéia fazer uma avaliação de todas as possíveis crises para poder,
eventualmente, enfrentá-las. Devemos estudar os pontos na qual a empresa é mais
vulnerável, essa forma de avaliação chama-se Branstorming.
Quando ocorre uma crise, podem surgir sérios problemas dos efeitos da própria
ameaça (surpresa e medo) e do pouco tempo para tomar decisões (tensão e pânico).
Isso reforça a necessidade de já ter implantado um programa de gerenciamento de
crises que permita à empresa responder sob pressão de forma calculada para proteger a
vida de seu pessoal e o bem-estar do negócio. A idéia-chave é prontidão por meio de
planejamento, que compreende em:
Construir, passo a passo, o planejamento, montando um time
especializado, formando profissionais das áreas jurídica, financeira, de
pessoal, de operações, de marketing, da assessoria de comunicação,
entre as mais importantes; alocar espaço físico adequado para a reunião
dessa equipe de modo rápido e eficiente, pois esse local precisa ter
todos os profissionais que vão gerenciar o problema, avaliar todos os
potenciais, riscos, preparando planos para cada um deles; elaborar um
manual de crises, onde se encontre com facilidade quais os
procedimentos a ser adotados pelas partes responsáveis; simular
situações; e, principalmente, buscar boa vontade, aliança e apoio dos
mais diversos segmentos onde a empresa atua, como governo,
associações comunitárias, funcionário, associações de classe, sindicatos,
imprensa, grupos de interesses especiais, enfim todos que possam dizer
que a empresa não é má só por ter sofrido algum problema. É muito
28
importante que joguemos o balde, em busca de apoio, e ele volte com
algum conteúdo. (Birch, 1993, p.9)(29)
A citação acima resume o planejamento antecipado do gerenciamento de crises.
É preciso que os profissionais de comunicação transmitam para a alta administração a
importância deste planejamento e com isso consigam apoio e suporte para fazer que
este plano se torne realidade. A alta direção deve estar integrada neste planejamento,
uma vez que é ela quem autoriza o que deverá ser feito, o que poderá ser divulgado e,
em muitos casos, será ela própria quem representará a empresa perante os públicos.
As pessoas que irão fazer parte da equipe de gerenciamento de crises devem
estar preparadas para dedicar o tempo necessário em manter um estado de prontidão e
se tornar qualificadas na avaliação da ameaça, análise do risco e resposta. A eficácia
da equipe durante uma situação de crise depende se ela tem a autoridade total dentro
dos parâmetros fixados pela autoridade decisória.
Essa liberdade de agir se traduz no regulamento, acordado com antecedência em
relação a um evento ou incidente. Parte vital do programa, essa liberdade serve para
evitar a interferência de dirigentes bem-intencionados, mas não qualificados, com a
conseqüente confusão e perda de tempo em uma emergência.
Outro ponto importante: como avaliar quais os riscos que uma empresa corre? A
melhor maneira é a auditoria de riscos. Esta auditoria pode ser realizada pelo
departamento de comunicação da empresa, por uma assessoria externa ou ambos. A
vantagem do departamento interno é que ele conhece muito bem a organização e seus
públicos. Por outro lado, a assessoria externa e experiente em gerenciamento de crises.
Então, quando os dois atuam em conjunto a chance de se produzir um plano bem
elaborado e eficiente é maior.
Após o levantamento de riscos que a empresa corre e da vulnerabilidade de suas
áreas, é preciso identificar os riscos com maior probabilidade de ocorrência e os que
têm potencial para causar maiores danos à empresa. Esta informação é bastante útil
para conhecer o tamanho e a gravidade do problema que a empresa terá que enfrentar.
“O profissional de comunicação que for coordenar um plano deste tipo deverá ter análise
critica, conhecer o negócio, não ter preconceitos e entender o público para prever suas
reações”. (Oliveira, 2002, p.11) (30)
29
De acordo com Hamilton (2004) (31) a partir da experiência de muitas
organizações e no consenso geral de especialistas da área, a organização de
gerenciamento de crises deve ser composta de quatro níveis de responsabilidade e
ação:
1. Autoridade decisória – Trata-se do executivo sênior do grupo administrativo, com
responsabilidade final pelas decisões corporativas.
2. Equipe de gerenciamento de crises – É o grupo de indivíduos com as qualificações e
disciplina profissional para efetivamente responder à crise. Caso ocorra um incidente,
a equipe assume responsabilidade pela avaliação da ameaça e pelo direcionamento de
todas as atividades de gerenciamento de crises.
3. Equipes de recuperação operacional – São as várias equipes dentro de uma
instalação com autoridade para executar todas as ações de recuperação associadas às
áreas específicas de operação, como operações de salvamento, recuperação de
tecnologia, recuperação de call center, realocação de pessoal e comunicação externa.
4. Equipe administrativa local – Dependendo da natureza do incidente, outras
instalações da empresa podem ser direta ou indiretamente afetadas. As equipes serão
responsáveis pela execução da política corporativa e pela recuperação operacional que
lhes afeta, conforme orientação da equipe de gerenciamento de crises.
A partir dessas informações, agora já se pode detalhar as etapas necessárias para
a elaboração de um plano de comunicação, que não deve apenas definir as estratégias
de respostas que podem ser implementadas quando acontece uma crise, e sim, também
destinar recursos e estabelecer responsabilidades, permitindo que as mensagens-chave
cheguem rapidamente aos públicos indicados. Segundo Hamilton (2004) (32) essas
medidas devem seguir as seguintes fases:
*Avaliar a necessidade e os benefícios do plano;
*Identificar os tipos de crise que podem apresentar e classificá-las em categorias
genéricas: incompetência, desperdício de recursos, falhas de comando, acidental,
financeira, pessoal, etc;
*Identificar a equipe de gestão de crise: membros permanentes e outros, processo de
tomada de decisões, aprovações, etc;
30
*Reunir informações e classificá-las em três categorias: conhecidas, desconhecidas e
presumidas. À medida que os fatos forem confirmados, o objetivo é que as
informações passem para a categoria de conhecidas;
*Estabelecer protocolos, responsabilidades e prazos. (O objetivo é abreviar o processo
habitual de tomada de decisões a fim de que a organização possa reagir com rapidez se
surgir uma crise);
*Identificar terceiros que possam apoiar a empresa e especialistas confiáveis, capazes
de contribuir para transmitir tranqüilidade ao público;
*Coordenar responsabilidades com outros departamentos da empresa e determinar
qual deles liderará o processo;
*Estabelecer o que será preciso para atenuar a crise e escolher as principais medidas
para alcançar esse objetivo;
*Criar um centro de operações equipado de forma adequada.Este deverá servir para
qualquer emergência e disponibilizar salas para reuniões e descanso;
*Estabelecer os princípios que devem ser seguidos no trato com a mídia;
*Reservar um espaço para receber a imprensa, na qual seus profissionais também
possam trabalhar. Esse centro de imprensa deve estar equipado com aparelhos de
televisão, computadores, telefones, etc;
*Assegurar-se de que os equipamentos estejam disponíveis e sejam periodicamente
revisados;
*Identificar e organizar por prioridades os diferentes públicos de interesse. Depois,
determinar os canais de comunicação, atualizar a lista de mídia e considerar fontes
alternativas de informação: boletins, internet, mensagens por e-mail, linhas telefônicas
especiais, etc;
*Instruir o porta-voz e preparar o material que será entregue aos meios de
comunicação;
*Preparar uma lista com todos os dados das pessoas designadas para atuar na crise.
Atualizá-la mensalmente;
*Certificar-se que o pessoal de apoio esteja disponível. Para o caso de a crise se
prolongar por mais de 24 horas, é boa idéia ter um grupo de revezamento que se
encarregará do controle da situação;
31
*Preparar relatórios com dados atuais e anteriores;
*Implementar um sistema para monitorar o plano de crise e outro para avaliar como a
crise foi administrada, para aprender com a experiência.
Tudo o que foi feito para responder a uma crise ficará exposto como se estivesse
em uma vitrine. O apetite por informação dos meios de comunicação é enorme e ele
deve ser saciado regularmente ou, poderá ser prejudicial. Grande parte da capacidade
de uma organização para administrar uma crise se baseia no planejamento antecipado.
“Os bons gerenciadores de situações de crise não reagem apenas com rapidez;
caracterizam-se, principalmente, por saber prever”. (Hamilton, 2004, p.70) (33)
Dependendo da área de atividade da empresa, também é aconselhável visitar
periodicamente a página da internet de organizações, associações ou grupos
organizados que estão constantemente promovendo manifestações contra empresas ou
simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos produtos ou operações da
área de atividade da empresa.
Nestes sites, o profissional de comunicação estará conhecendo um pouco mais
esta entidade e quais seus princípios, metas, crenças, objetivos, etc. Tentar estabelecer
um canal de diálogo também é positivo. Estas são as formas mais eficientes de se
conhecer os interesses desses grupos e procurar harmonizá-los com o da organização.
Com isto, será possível minimizar e até evitar conflitos.
No entanto, é importante ressaltar, que não é pelo fato de ter um plano de
comunicação para o gerenciamento de crises que uma empresa estará livre de qualquer
dano ou arranhão à sua reputação, ou de perdas de mercado e faturamento. “As
empresas que não prevêem crises tendem a fracassar em termos de habilidade para
reagir a elas. Mas, a simples existência de um plano não é, de modo algum, garantia
de que tal plano será executado com eficiência”.
(Corrado, 1994, p.182) (34)
Também não é pelo fato de que a empresa não tenha um plano de crise que ela
irá fracassar. A própria Johnson & Johnson quando gerenciou a crise envolvendo o seu
produto Tylenol – um case que é benchmark∗ – não tinha um plano estabelecido.
∗ Benchmark – Ponto de referência.
32
Entretanto, era respeitadíssima em termos de reputação. Sua missão e valores estavam
bem incorporados à cultura empresarial, principalmente nos profissionais que
gerenciaram o problema. Não foram medidos esforços para proteger o consumidor. As
ações foram corretas e a comunicação eficiente.
3.3 – Como deve ser o relacionamento da empresa com a imprensa?
Contratar um assessor de imprensa geralmente é a primeira idéia que vem a
cabeça dos empresários quando se deparam com uma situação de crise. Depois de
contratado, como o profissional não consegue se posicionar dentro da organização,
acaba virando homem (mulher) de recados. Outra distorção é acreditar que a função
do assessor de imprensa seja conseguir espaço gratuito na mídia, usando e abusando
de seus conhecimentos pessoais no meio jornalístico. Tudo errado, mas
constantemente é isso que é visto no mercado.
Vamos colocar as coisas em ordem. Assessoria de imprensa tem
como missão sustentar a imagem da empresa por meio da mídia. Ponto.
É isto. Para tanto, é necessário, (1) primeiro, conhecer os mecanismos
daquele negócio (mídia), as motivações e características daqueles
profissionais (jornalistas), ter bom relacionamento no meio
(jornalístico). (2) Depois, é necessário conhecer os negócios da empresa
para a qual trabalha, as características e motivações de sua própria tribo,
ter bom relacionamento dentro de casa. Somente assim ele (a) poderá
trazer a interface entre estes dois mundos tão distintos, a empresa e a
imprensa. Caso contrário, vira moço (a) de recado. Aliás
merecidamente. (Neves, 2000, p.148)(35)
Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os
administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que indiscutivelmente
tem o poder de construir e de destruir reputações, e este poder dobra durante um
período de crise. A imprensa não deve ser tratada como inimiga. É preciso medir até
onde ela atrapalha e até onde ela ajuda.
Avaliando até onde ela representa um risco para a imagem da empresa e até
onde pode se transformar em oportunidade de divulgação. Não se deve sonegar
33
informações à imprensa, pelo contrário, ela deve ser considerada como parceira na
divulgação dos fatos. Momentos de grande exposição na mídia pode ser uma grande
oportunidade para a empresa divulgar sua missão, seus valores, processos de trabalho,
etc.
Enquanto o primeiro instinto durante a crise for defensivo, no
intuito de esconder qualquer comentário negativo da imprensa, o
resultado pode vir a ser mais prejudicial do que o diálogo aberto. Ao
calar-se durante horas cruciais após uma crise, os executivos estarão
entregando o controle da empresa. Ao invés de neutralizar o ataque da
opinião pública, a companhia que não oferecer informações pode ser
considerada culpada das acusações. (Kempner, 1997, p.114) (36)
Há que se admitir que a mídia nem sempre é uma aliada e, por isso, as relações
com a imprensa devem ser encaradas como uma negociação permanente e não como
uma batalha. Nessa negociação, as empresas devem evitar entregar tudo “de bandeja”,
mas sempre precisam oferecer alguma coisa ao jornalista, como, informações que
provavelmente ele conseguiria descobrir sem sua ajuda, poupando tempo do trabalho
dele de reportagem. “Manter um bom relacionamento com a mídia garante, pelo menos,
seu lugar no fluxo da informação. Tentar barrar informações, serve apenas para aumentar
o apetite da imprensa”.(Pine, 2004, p.74)(37)
No momento em que é desencadeada uma crise a imprensa sempre quer saber:
o que aconteceu?, de quanto foi o prejuízo?, quem foi afetado? e o que está sendo feito
para ajudar?. Como os jornalistas precisam informar sem perda de tempo e até mesmo
sem dispor de dados absolutamente precisos, a cobertura inicial de uma crise costuma
depender de boatos, relatos de testemunhas oculares e comentários ainda sem muito
fundamento.
Ainda que a maioria seja suficientemente responsável para qualificar esses
comentários de modo apropriado, isso não impede que haja boatos que se espalhem,
principalmente em coberturas ao vivo de rádio e televisão. Uma frase habitual é:
“temos informações, ainda não confirmadas de que....”, “a empresa ainda não se
manifestou sobre o caso....” ou “procuramos a empresa mas ela ainda não
respondeu...”.
34
Com o desenrolar da crise, cresce a ansiedade da imprensa em conseguir
informações. O erro que a maioria das organizações comete é persistir na inclusão de
“detalhes” na história original, conseguindo, com isso, apenas que o assunto continue
sendo notícia por mais algum tempo. E assim, aumentando o tempo de exposição
negativa de sua empresa.
Para se conseguir o apoio da imprensa, a reação da empresa deve ser rápida e
seu porta-voz tem que se concentrar em informar fatos comprovados e explicar as
medidas que foram adotadas para amenizar a crise, evitando especulações e
expressando sincera preocupação. Assim, mais uma vez, a preparação é fundamental,
tanto para esclarecer as principais mensagens que devem ser transmitidas como para
responder com propriedade às perguntas difíceis que serão feitas.
Mas por que se preocupar tanto em manter um bom relacionamento com a
mídia? Porque sua disposição em ajudar garante novos contatos por parte dos
jornalistas. Mesmo que dar uma entrevista não seja de interesse da empresa, no
momento, é possível sugerir ao jornalista outro nome para ajudá-lo a entender uma
determinada questão ou então fornecer fotos, material gráfico e vídeos. Com isso,
você pode servir como fonte em outra matéria.
Em artigo para revista HSM Management o presidente da MHP
Communications, firma de consultoria especializada em imagem corporativa, Mel
Harkrader Pine dá 15 recomendações práticas de como as organizações devem agir
nos momentos de crise, na hora de lidar com a imprensa, que são:
1. Escolha um porta-voz – O porta-voz deve ser instruído, firme, simpático,
agradável, bom de comunicação e capaz de se sentir confortável no trato com a mídia.
Para crises mais longas, pode ser necessário reunir uma equipe de porta-vozes de
diversas áreas de atuação. Todos devem passar por uma orientação única. A empresa
deve falar em um só tom, mesmo que diferentes vozes se pronunciem.
2. Mantenha a calma – O primeiro passo é respirar fundo, lembrar–se do treinamento
para contato com a imprensa – Media Training – e se concentrar nas mensagens
essenciais que pretende passar.
3. Esteja preparado – Sempre espere surpresas. A crise que você terá de enfrentar
não será igual àquela para a qual você fez treinamento ou elaborou projetos.
35
4. Evite especulações – Não ceda a especulação. Se mantenha firme com a postura de
informar a imprensa sobre todos os fatos novos. Assim vai garantir o respeito dos
jornalistas.
5. Não tenha medo de perguntar – Sempre que um jornalista solicita uma entrevista
ele trata de todos os detalhes com o assessor de imprensa/comunicação e é nessa hora
que algumas perguntas devem ser feitas para que o porta-voz saiba o que pode esperar
da entrevista. Devem ser feitas as seguintes perguntas:
• A entrevista será por telefone ou pessoalmente?
• Quanto tempo vai durar? (estimado)
• Quando a matéria será vinculada ?
• Quais os pontos que serão abordados?
• Citará algum documento?
• Alguém mais será ouvido para essa matéria?
• Quem será ouvido?
• A entrevista será gravada na íntegra? (no caso de entrevista por telefone para
rádio).
• Existe a possibilidade de fazer a entrevista ao vivo? (impede a edição, pelo
menos na primeira vez que for ao ar – em casos de entrevista para rádio ou
TV).
• Onde será a entrevista?
• Quem será o repórter?
• Se a entrevista for ao vivo, o entrevistado pode ir ao estúdio? Haverá outros
entrevistados?
6. Reforce sua mensagem sem ser evasivo – É de seu interesse reforçar os pontos
que precisam ser transmitidos, não importa qual pergunta foi feita. Muitos
especialistas em contato com a mídia insistem nisso e são considerados entrevistados
altamente “escorregadios”. Se o porta-voz não responder nem pelo menos fizer
referência ao que foi perguntado, ele parecerá evasivo, o que estimula o jornalista a
pegar mais pesado.
36
7. Pense no que “vai ao ar” e no que “vai sair” – Todo mundo já ouviu falar de
frases tiradas do contexto, aquelas poucas palavras extraídas de uma entrevista de uma
hora de duração. Não é justo, mais é assim que funciona e não há como mudar. Por
isso, precisamos aprender a lidar com a situação. É necessário pensar no que “vai ao
ar” (no caso de TV ou rádio) e no que “vai sair” (no caso de jornal e revista).
O melhor é trabalhar com frases muito curtas. Para seu beneficio, procure
elaborar frases concisas e incisivas que expressem sua mensagem e use-as
repetidamente. Mas evite frases que possam ser extraídas do contexto e usadas contra
sua causa.
8. Evite expressões negativas – Não responda uma pergunta usando as expressões
negativas que foram usadas para fazer a pergunta. Uma boa dica é elaborar um
vocabulário de palavras positivas a fazer parte de suas respostas.
9. Seja autêntico e... solidário – Quando se trata de adotar um tom, o primeiro
objetivo é ser autêntico. Mas, se puder, também vale a pena ser solidário, mostrando
preocupar-se com o outro lado.
10. Não fale “em off” – Falar em off é um conceito genérico que designa ampla
variedade de acordos. Se conversar com um jornalista em off sem ter um acerto muito
claro, provavelmente se surpreenderá. Mesmo que você tenha restrições acordadas
suas declarações correm o risco de ser veiculadas. Por isso, o melhor é: nada de
declarações em off.
11. Nunca diga “Nada a declarar” – Não é aconselhável orientar o porta-voz ignorar
as perguntas. Mas, caso opte por essa solução, escolha uma frase melhor que “Nada a
declarar”, como: “sinto muito, mais ainda não podemos comentar... ou é prematuro
comentar essa questão, mas....” são algumas alternativas.
12. Não olhe para a câmera – Ao ser entrevistado na televisão, olhe para o
entrevistador e mantenha o olhar fixo. Só olhe para a câmera se estiver em um estúdio
sendo entrevistado a partir de outra localização, mas nesse caso também fixe o olhar.
Outra proibição: agitar a cabeça. É tentador fazer esse tipo de movimento ao ouvir
uma pergunta, mas isso pode causar a impressão de concordância com o que está
sendo dito, e sua imagem pode ser usada junto com outra declaração.
37
13. Não aceite o que lhe é dado – Não dê ao jornalista brecha para conduzir a
conversa. Se alguém lhe fizer uma pergunta acusatória, não aceite a provocação, como
se a suposição fosse verdadeira (veja item 6). Por outro lado, não se acanhe em
corrigir com tato algo dito pelo jornalista.
14. Use e ofereça recursos gráficos – O objetivo de oferecer recursos gráficos é
manter o diálogo com o profissional de imprensa. Ao providenciar e enviar o material
ao jornalista, você preserva o contato. Mesmo que não tenha nenhum elemento gráfico
que sustente seu discurso, pode oferecer uma fotografia de uma fábrica ou um vídeo
de alta qualidade mostrando um processo em que o repórter e o editor possam utilizar.
15. Esteja preparado para se decepcionar – Quando tudo está indo bem com sua
empresa, você pode agir com a mídia de modo pró-ativo e conseguir resultados
próximos aos que pretende. Mas, meio a uma crise e precisando se defender, não
espere resultados favoráveis.
Atuar como porta-voz com a imprensa é uma experiência que leva à
humildade. Executivos durões, acostumados a controlar tudo, percebem o quanto não
dominam as coisas quando se trata em lidar com a imprensa. Mas o que deve ser
lembrado é que tudo seria pior sem um preparo ou um planejamento.
De acordo com Neves (2000) (38) uma das técnicas mais eficientes para
assegurar a qualidade da comunicação que será transmitida pelo porta-voz é a de
Perguntas & Respostas – Questions & Answers – conhecida como Qs & As. A técnica
quando bem usada, é um excelente recurso para quem vai fazer um contato, ou ser
entrevistado. Ela antecipa dificuldades, diminui espaços de improvisação, arredonda
conceitos, descobre erros, serve como feedback∗ para projetos, etc.
Em primeiro lugar faz-se a descrição do issue∗, projeto, do problema, do
conceito ou do evento. Geralmente essa descrição é o mesmo insumo para o press
release∗, se não é o próprio. Depois se produz uma série de perguntas sobre o tema.
Nenhuma censura à validade ou procedência, se existe resposta ou não, se deve ser
feita nesse passo. Vale tudo. Esse é um tipo de questionamento agressivo, provocador
∗ Feedback - Retorno ∗ Issue - Questão ∗ Press release – Comunicado à imprensa
38
que detecta os furos e os pontos fracos. “A idéia é esta: se o castelo pode cair, que
caia agora, dentro de casa e não na frente de estranhos”. (Neves, 2000, p.192) (39)
Terminada a lista de perguntas, procede-se então uma crítica das mesmas
quanto à clareza, organização, etc. Jamais elimine as mais difíceis, ou aquelas que
ninguém vai ter coragem de fazer. Logo depois, é feito o desenvolvimento das
respostas, que devem ser as mais curtas e objetivas possíveis. No quinto passo
processa-se a re-leitura do conjunto (perguntas e respostas) para se analisar a
qualidade das respostas (coerência, objetividade, etc).
Na próxima fase organiza-se o material de apoio necessário: números,
estatísticas, citações, datas, documentos, legislação, etc. E finalmente, estuda-se o
material produzido. Segundo o autor se não for possível fazer o último passo, não
gaste energia fazendo os anteriores. Será perda de tempo.
Geralmente, empresas que possuem um bom trabalho de comunicação, quando
enfrentam momentos críticos se saem muito bem. A maior vantagem nestes momentos
é justamente o bom relacionamento anterior com a imprensa. O estabelecimento de
um relacionamento de confiança e credibilidade é fundamental. Uma companhia pode
sair praticamente ilesa de um desastre potencial, e até conquistar mais respeito do que
antes, desde que direcione a atenção da mídia a seu favor, em lugar de tentar fugir de
perguntas inevitáveis.
3.4 – Estratégias
As empresas precisam sustentar sua imagem por meio da mídia e para isso
segundo Neves (2000) (40), podem adotar um programa que pode ser dividido em dois
grupos:
1. Programas que incidem sobre o fluxo de informações empresa-imprensa e vice-
versa.
2. Programas que atuam sobre a qualidade do relacionamento empresa-imprensa.
39
O fluxo de informações se faz em dois sentidos. Primeira direção: organização →
imprensa. Entre eles, a produção de press releases∗, press kits∗, entrevistas, conference
calls∗, visitas de jornalistas à organização (no país e no exterior) – Media Tour∗,
seminários sobre a organização e seus produtos, distribuição de literatura sobre
business∗, etc. Em resumo, é a empresa fornecendo insumos para o noticiário. A
empresa servindo como fonte e fonte confiável.
Segunda direção: imprensa → organização. Seminários, palestras e treinamentos
dados para profissionais da organização sobre mídia, entre eles, o Media training∗,
visitas a jornais, emissoras de rádio e de televisão, etc. Enfim, o objetivo é desvendar a
imprensa para o público interno.
Abaixo será explicado como e quando algumas dessas ferramentas estratégicas
utilizadas pela assessoria de imprensa, devem ser usadas:
Press release – É simplesmente um noticiário preparado especialmente pela empresa,
que se destina aos veículos de comunicação. Diferentemente do anúncio o press
release não tem qualquer finalidade de venda. Seu objetivo é a informação pura e
simples, com ele, a empresa funciona como uma fonte de matéria-prima para atender
às necessidades dos veículos de comunicação.
Press Kits – Peça de grande importância no trabalho de divulgação. Seu conteúdo
deve levar as melhores informações sobre o objeto da divulgação, fotos, folhetos e
textos (pesquisas, números, estatísticas) suficientes, que possibilitem ao jornalista
condições de editar até mais de uma página sobre o assunto.
Alguns Kits de imprensa são mais sofisticados e chegam a conter brindes,
sendo entregues em sofisticadas pastas. É indispensável, que todos os press kits
cheguem às redações na mesma data ou também podem ser entregues em entrevista
coletiva. Dessa forma, não irá haver problemas de alguns veículos receberem o
∗ Press releases - Comunicado à imprensa ∗ Press kits – Kits para imprensa ∗ Conference calls – Conferência telefônica ∗ Media Tour – Visita dos meios de comunicação ∗ Business - Negócios ∗ Media training – Treinamento sobre os meios de comunicação
40
material e divulgá-las em primeira mão, furando outros jornalistas e, assim,
diminuindo o interesse pela publicação da matéria.
Media Tour – Visitas ás fábricas, à matriz, ouvir profissionais falando de aspectos do
negócio, das tendências. Essa prática é muito saudável e educativa. As empresas têm
interesse que o jornalista saiba e ele também tem o interesse de saber. Além de passar
informações seve para aproximar as pessoas. Mas, para organizá-lo exige
competência, organização, leveza, arte e muita paciência.
Media Training – É um treinamento com o objetivo de educar o aluno (empresário ou
executivo ou um profissional) quanto ao que é mídia, dar notícia de alguns processos,
truques, motivações e desmistificar um pouco a figura do jornalista. Humanizá-lo,
tenta reproduzir o dia-a-dia de uma redação.
Manual de Comunicação – Tratá-se de um dossiê da empresa que contenha as mais
relevantes informações. Contribui para a uniformização do discurso, para a circulação
de informações e para a familiarização com os termos usados pela imprensa. O
material serve de base para os porta-vozes, capacitando-os a dispor de dados atuais
sobre todas as áreas.
Entrevistas – Podem ser divididas em três categorias:
Geral – Divulga informações para todos os veículos, relacionados com o tema
apresentado e que tiverem o interesse pelo assunto.
Exclusiva – Quando a empresa quer divulgar alguma informação apenas para um
veículo, a informação será exclusiva desse veículo. É melhor que ofereça a pauta para
o jornalista pessoalmente.
Coletiva – Só é usada quando existi uma demanda de informações sobre determinado
assunto. Geralmente é usada em caso de suíte (continuação de um assunto/matéria) ou
crise. Primeiro a empresa faz uma exposição do assunto e depois abre para as
perguntas.
Seminários/cursos – A empresa fornece cursos, palestras ou seminários para explicar
aos jornalistas informações técnicas. Por exemplo: são muito usados com profissionais
da editoria de economia. O governo uma vez por ano fornece esse tipo de serviço.
Clipping – Serve para medir o retorno do trabalho da assessoria. Impresso ou
eletrônico, ele representa a etapa final de um esforço de comunicação. Concretamente
41
o clipping é o recorte ou gravação de uma unidade informativa (nota em coluna,
editorial, notícia, reportagem, artigo, etc), que consolida o processo de interação da
empresa com um determinado veículo de comunicação.
Nota oficial – É usada em caso de emergência em que a empresa precise se pronunciar
ou comunicar algo urgente. Deve conter estritamente o essencial e não tem linguagem
jornalística. O espaço utilizado é pago, mas pode gerar mídia espontânea (matéria).
Comunicado – Geralmente é usado para dar esclarecimentos depois de uma crise ou
boatos que tenham abalado de alguma forma a imagem da empresa. É pouco usado,
por ser muito caro e o veículo que recebe o comunicado verifica se concorda com as
informações antes de publicá-la.
Os programas do segundo grupo são aqueles investimentos na melhoria do
relacionamento, que desejam conquistar o goodwill∗. Boa vontade é o respeito mútuo.
E esse pacto tem duas mãos, o jornalista se compromete a ouví-lo e a empresa a
recebê-lo. Isso deve acontecer sempre que uma ou as duas ações forem necessárias.
Depois, cada um cuida da sua vida. É verdade que existem profissionais da imprensa
que se vendem por barato, mas esta não é uma regra. Não é aconselhável nem tentar.
Muitos desses programas, alguns genéricos, foram citados acima como: almoços,
jantares, etc. Certos programas usados com outros públicos, quando aplicados a
jornalistas, merecem considerações especiais. Por exemplo, brindes, pagamento de
viagens e estadias para participar de Media Tours, facilidades dadas pela organização
para aquisição de bens e serviços, que para o profissional da imprensa deve ser muito
bem pensado, como será feito, para que não deixe a impressão de facilidade com o
objetivo de alguma coisa em troca.
Brindes são sempre um desafio. Não me refiro aos tradicionais
chaveirinhos, canetas, agendas, t-shirts e outras bugigangas. Esses são
inofensivos. Em compensação, se trazem alguma contribuição é no
reforço ao top of mind dos porteiros dos edifícios, das empregadas
domésticas, office-boys, das tias, todos desaguadouros dos quilos de
brindes empresariais que as pessoas normalmente ganham. A coisa se
complica quando sai deste trivial. Quando ganha status de “mimo”.
∗ Goodwill – Boa vontade
42
Um presente, para ser redondo, não pode ter arestas. As arestas
podem ser as seguintes: a do bom gosto, do valor e do simbólico. A
primeira barreira é acertar o gosto médio, algo que agrade a maioria das
pessoas e que o valor não seja ofensivo (algo que a pessoa não poderia
comprar). Muitas empresas jornalísticas proíbem seus profissionais de
aceitarem presentes de clientes que excedam um determinado valor.
Geralmente esse teto varia de empresa para empresa, mas é sempre
baixo. Portanto, a coisa é mais delicada do que se pensa. (Neves, 2000,
p.150) (41)
Existem excelentes iniciativas que produziram bons retornos de imagem junto
aos jornalistas. No Brasil, por exemplo, o Prêmio Esso de Jornalismo, sem dúvida, é
uma excelente referência. A Esso Brasileira de Petróleo sempre teve seu nome ligado
ao jornalismo brasileiro desde o histórico Repórter Esso. A instituição do Prêmio aos
jornalistas que se destacaram durante o ano deu continuidade a esta relação
Esso/Jornalismo.
Outra iniciativa importante foi o Encontro Internacional de Jornalismo,
conduzido pela IBM Brasil. Durante três dias, jornalistas sul-americanos se reuniram
para assistir palestras e debater com celebridades internacionais da área. O evento já
foi realizado quatro vezes. Coincidência ou não, estas duas empresas, a Esso nos anos
50, e a IBM nos anos 70, foram as mais castigadas pela imprensa brasileira, tendo
então sido consideradas nocivas ao país.
43
4 – CAPÍTULO
CASES
4.1 – Parmalat
Lições de uma crise - O case da Parmalat mostra como uma empresa
pode sucumbir num momento de crise e como a comunicação pode
ajudá-la na reestruturação
Neste primeiro momento, irei descrever o desenrolar da crise com base nas
informações e depoimentos reunidos no livro “Diário de uma crise. Lições do Caso
Parmalat” escrito por Afonso Champi Jr., na época, responsável pela área de
comunicação da empresa. E paralelamente a isto, estarei fazendo comentários,
apontando falhas e pontos positivos adotados no gerenciamento dessa questão:
Dia 11 de novembro de 2003. Nesta data, uma discreta terça-feira, o jornal
brasileiro Gazeta Mercantil reproduzia uma pequena nota, sem destaque, sobre a
declaração dada na Itália pela empresa de auditoria independente Delloite. Eram
levantadas dúvidas sobre o critério de classificação de um lançamento no balanço de
junho do mesmo ano, da Matriz Parmalat Spa, divulgado meses antes naquele país.
Timidamente a discussão foi sendo ampliada e, aos poucos, foram revelados
detalhes que surpreenderam até mesmo os mais próximos da matriz italiana. O
balanço financeiro consolidado continha fraudes e o confiável fundador da empresa,
Calisto Tanzi, juntamente com todo o board italiano, passava de exemplar
empreendedor a autor de atos ilícitos.
Em pouco mais de um mês o problema se instalou nos 35 países em que a
Parmalat mantinha operações e o mundo corporativo foi, então, estremecido por
uma de suas maiores crises. O escândalo da Parmalat superava os da Enron e
Worldcom, nos EUA, entre outras, e envolvia uma marca com notoriedade muito
maior, estava nas prateleiras dos supermercados, nos armários e geladeiras de
todos esses países. Aos mais de 30 mil funcionários, e em particular aos
executivos, restavam dois caminhos: ficar e enfrentar a crise ou simplesmente sair.
44
Para alguns, que estavam no centro dela, a única alternativa parecia ser de
permanecer e administrá-la.
O Brasil havia sido, nos anos 70, o país escolhido pela Parmalat para iniciar a
sua internacionalização. Aqui, o processo de crescimento foi talvez o mais complexo,
seja pela pouca experiência da empresa, seja pelas dimensões continentais do país e
pela pulverização do segmento de laticínios. A expansão se deu por meio da aquisição
de diversas empresas, além de investimentos vultuosos e um processo audacioso na
construção de marca, com campanhas criativas e de grande visibilidade, associado a
um modelo inovador de patrocínio esportivo. No final dos anos 90, a Parmalat estava
entre as maiores empresas de alimentos do Brasil, era a segunda maior em captação de
leite e tinha presença firmada em todas as regiões. Uma imagem vencedora.
Porém, tornara-se grande nas dimensões, mas carente de organização, o que
somado às pressões pelos sucessivos resultados negativos, levou os controladores a
promover a troca de comando no início de 2000. Seguiram-se duas gestões que se
complementaram na reestruturação da empresa, necessária para se buscar eficiência e
rentabilidade e cumprir sua missão de “Nutrir a vida, por meio da produção,
comercialização e ampla distribuição de alimentos de alta qualidade”. Foram
reformas significativas e com grande movimentação de profissionais, especialmente
nos níveis de comando, mas sempre com um profundo trabalho de gestão de recursos
humanos, e um processo evolutivo de transparência junto a todos os níveis funcionais.
Comunicação sempre foi tratada como uma questão estratégica1.
Porém, exatamente nesse momento e com esse contexto que, no Brasil, a
empresa foi surpreendida pela crise. Depois de um grande trabalho e de uma lição de
casa quase pronta, a crise fez ruir a credibilidade2 junto aos bancos e surgir uma
crescente voracidade da opinião pública em saber detalhes desta ópera italiana. As
estratégias de rentabilidade, crescimento e o planejamento de longo prazo, em plena 1 Um dos pontos positivos e mais importantes que ajudaram a empresa nos piores momentos de crise. 2 Poderia ter sido pior. A empresa tinha acabado de fazer um plano de gerenciamento, mas o Branstorming não foi eficiente, no qual, o objetivo é avaliar todas as possibilidades de crise, até as mais improváveis.
45
fase de consolidação, foram simplesmente abandonados e, em seu lugar, restavam a
busca da sobrevivência e de salvar a operação no Brasil. Em momentos como este,
perdem-se as referências, as lideranças deparam-se com variáveis novas e delicadas
para lidar, a empresa coloca em dúvida suas convicções e as pessoas testam os seus
próprios valores. Felizmente, a base construída nos três anos que antecederam a crise,
assim como a confiança entre as pessoas, permitiram a Parmalat traçar estratégias
mesmo diante das pressões3.
Alguns pontos foram fundamentais. Ter valores definidos, resultado de um
amplo processo de discussão, uma manifestação de princípios éticos reconhecidos e
praticados, em que se falava em “idoneidade nas transações, com credibilidade,
transparência e respeito ao próximo”, e uma política de comunicação que levava em
conta que “o relacionamento é base de confiança com os diversos públicos e deveria
ser marcado pela integridade, honestidade e responsabilidade”.4 O recém aprovado
plano de gerenciamento de crise também foi importante, embora nenhum capítulo
pudesse prever algo de tamanha magnitude. Estavam ali as diretrizes que serviram
como porto seguro5 em um período tão conturbado.
A mídia cumpria o seu papel investigativo e cobriu cada detalhe. Registrou-se,
em média, mais de 80 chamadas por dia. A organização deu atenção a todas. Ouvindo
com atenção cada demanda, por mais constrangedor que fosse o assunto, e foram
tratados com assertividade. Com os poderes constituídos, ansiosos em avaliar as
conseqüências para suas comunidades, a empresa procurou se antecipar nas
divulgações e explicar em profundidade o que estava sendo feito e o por quê 6, ao
mesmo tempo em que, desta forma, compreendia melhor as suas argumentações. Com 3 Ter uma base sólida é fundamental, mas as estratégias já deveriam estar traçadas, conseqüência do Branstorming inadequado. 4 A empresa sempre esteve preocupada em se comunicar com seus diversos públicos. 5 Mesmo não tendo acertado no Branstorming, o plano de gerenciamento de crise foi válido para adaptar as estratégias ao momento vivido. 6 Com essa atitude, a Parmalat pode dar uma lição de gerenciamento, pois admitiu o problema e encarou a crise de frente. Assim, cumpriu de maneira eficiente o seu papel diante da imprensa (vide pág.32) e evitou que fossem feitas especulações por falta de informações.
46
funcionários, transparência desde o início, com a fixação de matérias de revistas e
jornais no quadro mural, prática mantida mesmo para matérias negativas sobre a
empresa, comuns no período da crise7, além de reuniões, conference calls e envio com
prioridade das manifestações da empresa.
Outro papel importante foi o de ombudsman. Comunicação é a área em que
chegam informações de diversas origens e isso pode ser transformado em inteligência
a favor da gestão da crise. Preservar os atributos importantes da marca e da reputação
da empresa, como a qualidade de seus produtos e a integridade das pessoas que a
lideravam no país, foram metas perseguidas com determinação, assim como a
repercussão para os stakeholders sobre as características reais da crise. Se maculadas,
comprometeriam mortalmente a continuidade da empresa.
O episódio da Parmalat mostrou a fragilidade do sistema e de todos os seus
atores, e o despreparo da sociedade, especialmente das autoridades, para enfrentar
crises de grande dimensão. Para os que dela participaram, foi um período intenso em
todos os sentidos, com experiências e lições à disposição de quem se interessasse em
aprender: os diferentes comportamentos sob forte pressão, a angústia da impotência
diante da crise, a incerteza quanto ao futuro e tantos outros medos. Ao entrar no
escritório naquele 11 de novembro, ninguém esperava o que viria pela frente.
Tivemos recentemente a “oportunidade” de viver uma grande
crise corporativa, talvez a maior da história empresarial do mundo. A
crise da Parmalat, que ganhou força no final do ano passado, deixou
muitas vítimas e chocou os mais experimentados observadores do
mercado. E o que você, tem com isso? Talvez a possibilidade de se
preparar para o dia em que uma dessas bater à sua porta. Infelizmente,
ninguém está imune a esse tipo de situação. (Champi, 2004, p.32)8
(42)
7 A organização mostrou preocupação com o público interno, formando assim aliados. “O importante é que a informação não seja privilégio de um único grupo dentro da empresa. Não deve existir hierarquia naquilo que se pode divulgar”. (Vide pág. 12). 8 As crises devem sempre servir como um aprendizado para que futuramente, não se cometa os mesmos erros.
47
Em agosto de 2004, a Justiça Brasileira aceitou o pedido de concordata da
Parmalat Brasil e da Parmalat Participações. As duas empresas têm um prazo de 24
meses para se acertar com os credores. Segundo a empresa, após a aprovação do plano
de reestruturação, conduzido pelo atual presidente, Nelson Bastos, a única relação da
Parmalat do Brasil com a Itália será o acordo para licenciamento das marcas Parmalat
e Santal. Atualmente a empresa possui 3 200 funcionários no país. Antes da crise, esse
número era de cerca de 6000.
Hoje, no Brasil, a Parmalat possui oito fábricas e sete centros de distribuição
situados em locais estratégicos para o processamento, armazenamento e distribuição
dos produtos. Além de investimentos em sistemas de qualidade, a Parmalat assegura a
excelência de seus produtos por meio da busca contínua por inovação e tecnologia,
seja em produtos, processos, embalagens ou na comunicação com o consumidor.9
* Atualmente, Afonso Champi Jr é ex-executivo da Parmalat, e hoje é gerente corporativo de
comunicação da Cia. Siderúrgica Nacional – CSN.
4.2 – Petrobras
Neste segundo momento, novamente irei descrever o desenrolar da crise com
base nas informações e depoimentos reunidos no livro “A era do escândalo – Lições,
relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem”, escrito por Mário
Rosa, na época, Porta-voz da empresa. E paralelamente a isto, estarei fazendo
comentários, apontando falhas e pontos positivos adotados no gerenciamento dessa
questão:
Ao entrar em operação em maio de 2000 a P-36 passou a responder por 6 % da
produção nacional: jorravam de suas entranhas de aço - de 119 metros de altura e 112
metros de comprimento por 95 metros de largura – e de suas tubulações ligadas a 21
poços submersos 80 mil barris diários de petróleo. No ano seguinte a plataforma
9 A comunicação deve sempre ser usada como ferramenta estratégica em todos os momentos, principalmente após uma crise.
48
estaria operando com sua capacidade máxima de 180 mil barris/dia. Salto importante
para chegar à tão perseguida auto-suficiência brasileira na produção de petróleo.
Mas quis o destino que o destino da P-36 não se cumprisse. Às 11h15 do dia 20
de março de 2001, depois de uma lenta agonia que durou cinco dias, o país parou para
ver as dramáticas imagens do afundamento da plataforma, que foi a pique junto com 9
dos 11 corpos dos petroleiros mortos ao tentar apagar as chamas das explosões que
danificaram uma de suas quatro colunas de sustentação. Atingida em uma de suas
pernas, a gigante tombou. Foi sendo engolida aos poucos, até submergir por completo.
Na madrugada das primeiras explosões os 175 petroleiros embarcados na P-36
já tinham sido retirados da plataforma, à exceção dos nove corpos dos homens da
brigada de incêndios. Rapidamente, o acidente despertou interesse na mídia nacional e
internacional sob vários aspectos. Era um fator econômico, com repercussões
ambientais e um componente humano, a perda de 11 vidas. Diante de um cenário tão
complexo, outro desafio para a empresa era o da comunicação. Como levar ao público
as informações e a exata dimensão do acidente?
O pano de fundo era uma empresa considerada a maior e melhor companhia do
ramo de tecnologia de águas profundas diante da espinhosa missão de explicar um
acidente grave justamente em sua maior e mais moderna plataforma. A questão da
queda na produção causava alvoroço também no mercado de ações. Naquele primeiro
dia a queda chegou a 7,8% nas ações preferenciais e 5,15% nas ordinárias. O sobe-e-
desce nas bolsas de valores era uma reação esperada e imediata.
Para que o mercado se acalmasse foram realizadas visitas aos investidores
estrangeiros e conferências, com o objetivo de mostrar a capacidade de reação da
empresa10 diante da perda de uma unidade tão importante quanto a P-36. Era
fundamental passar credibilidade ao mercado e eliminar a incerteza dos investidores
quanto ao futuro da companhia.
Além de enfatizar a saúde financeira da Petrobras para enfrentar os danos
decorrentes do acidente, era preciso também afastar as incertezas em relação aos
aspectos técnicos. Isto foi facilitado porque era uma ação feita em um terreno 10 A empresa saiu na frente. Foram explicar que apesar do acidente, a Petrobras poderia se recuperar.
49
pavimentado antes do acidente: as demais empresas do ramo conhecem efetivamente o
trabalho que é feito pela Petrobras,11 dadas as relações comerciais, os trabalhos de
pesquisas e as parceiras com outras companhias.
Portanto, o acidente foi visto como um acidente, uma fatalidade que poderia ter
ocorrido com qualquer outra empresa do setor. Não era fruto, de negligência ou falta
de competência técnica. Isto não foi questionado em nenhum momento, graças à
credibilidade que a Petrobras conquistou ao longo de seus 50 anos de história12.
O pior em um acidente é sempre a perda de vidas humanas. Isto transforma a
crise em tragédia. Não interessa se é uma vítima ou se são dezenas. Para cada família
o dano é irreparável. No desastre da P-36, além da dor havia um segundo aspecto, que
era a impossibilidade de resgatar os corpos de 9 das 11 vítimas. O homem precisa de
rituais de despedida. Aquelas nove famílias não puderam enterrar nem velar seus
mortos.
Assim, que chegou a informação de que havia vítimas fatais e não teriam
sobreviventes, o presidente da empresa na época, Henri Philipe Reichstul, visitou as
famílias em Macaé13 durante a angustiante espera. Quando o afundamento era certo e
tivemos a certeza de que não haveria como resgatar os corpos, a empresa tomou a
iniciativa de fazer uma cerimônia fúnebre em alto mar. Num ato simbólico, os
familiares das vítimas sobrevoaram a plataforma e jogaram pétalas de rosas.14
Aquele terrível acidente acabou gerando também uma outra norma: o
presidente da Petrobras anunciou que a empresa passaria a arcar com todos os gastos
de educação dos filhos das vítimas da P-36. O auxilio educação que veio a somar às
11 Graças a um bom histórico de serviços prestados a imagem da empresa não foi tão arranhada. 12 A empresa possui um referencial histórico. Sua missão e valores são conhecidos e não foram questionados. 13 A Petrobras se mostrou solidária em um momento tão difícil. Essa atitude não traz de volta as vidas perdidas, mas de alguma forma a família se sente amparada (protegida) pela empresa. 14 A empresa se sensibilizou e se mostrou humana.
50
pensões e ao seguro de vida, acabou virando uma regra em todos os casos de acidentes
de trabalho fatais na empresa.15
A seqüência de explosões na P-36 desencadeou imediatamente as ações
previstas no Plano de Contingência da empresa.16 Foram convocados técnicos da área
de segurança e meio ambiente que faziam parte das primeiras providências para
enfrentar a crise. O pessoal da área operacional e de negócios também foram
chamados. Todos reunidos em uma sala de crise iam recebendo informações que
chegavam da plataforma e de Macaé. No total a equipe era composta de 40 pessoas,
entre executivos, gerentes e técnicos, que passaram a monitorar a crise.
Depois da primeira análise do cenário e da extensão do problema, a questão era
definir os meios necessários: especialistas, equipamentos e serviços para enfrentar a
crise e seus desdobramentos. Evidentemente, quando se está diante de uma crise que
envolve segurança e meio ambiente é preciso notificar os órgãos reguladores. Era
preciso também definir o chefe daquela contingência e quem seria o porta-voz. Um
aspecto importante no gerenciamento de crise é ter a noção de que cada ação é um ato
de comunicação.17
Um acidente é fruto de uma causa ou de uma seqüência de causas. O grande
problema é comunicar-se com os públicos sem ter um diagnóstico completo da
situação. Era o caso dos dirigentes e porta-vozes da Petrobras, naquele momento
crítico, quando se sentaram diante de um batalhão de jornalistas na primeira coletiva
após o acidente. O presidente da Petrobras estava na linha de frente. O teor do
discurso à imprensa naquelas circunstâncias era: “estou frustradíssimo e de luto”. A
presença dele dava mais credibilidade às posições da empresa.
O papel do presidente foi extremamente importante, 18 principalmente no
aspecto liderança. Ele assumiu o fato, esteve à frente das discussões e da coordenação
e, por vezes, da comunicação. Nos primeiros dias o presidente e os porta-vozes foram 15 É uma forma de reconhecimento pelos serviços prestados. A valorização do funcionário. 16 A empresa saiu na frente, pois já possuía um plano de gerenciamento de crises pronto. 17 É preciso ter cautela, porque qualquer atitude pode se voltar contra a empresa. 18 Sua presença passa credibilidade.
51
muito solicitados. Além de coletivas foram dadas várias entrevistas a jornais, rádios e
tevês. No primeiro dia a pauta das perguntas era somente uma: Quais foram as causas?
A empresa ainda não tinha as respostas, pois lidava com várias incertezas. Todas as
hipóteses que não eram absurdas eram válidas. Então perguntaram: - Pode ter havido
falha de equipamento no acidente?
Era uma hipótese a ser considerada. Então, o porta-voz respondeu que sim que
poderia.19 Mas no dia seguinte as manchetes eram: “Petrobras admite que houve falha
no equipamento. A onda de especulação era imensa. Alguém sugeria que podesse ter
havido falha humana e as manchetes iam se sucedendo: “Petrobras já admite falha
humana....”. Para responder à questão que não iria calar foi imediatamente criada uma
comissão de sindicância para apurar as causas do acidente com a P-36”.
A comissão deu credibilidade e transparência ao processo investigativo das
causas, trabalhou em silêncio e só se manifestou após o relatório final. O tempo todo
havia especulação na imprensa.20 Só ao final do diagnóstico, três meses depois, é que
tiveram as respostas tão esperadas. No dia 19 junho, foi convocada uma entrevista
coletiva para divulgar os resultados da sindicância.
Para atuar em campo tão minado, o porta-voz precisa ser alguém que conheça
as questões técnicas a fundo, saiba transmitir informações com propriedade e passe
credibilidade. Uma crise de imagem desencadeada por um acidente com vítimas fatais
e repercussões econômicas vai implicar um processo de comunicação desgastante,
durante o qual serão apresentadas variadas questões à empresa, a seus dirigentes e
responsáveis.
Segundo Mário Rosa alguns pontos cruciais nortearam as ações de
comunicação da empresa,21 que foram: Tentar se antecipar a mídia – Como fonte
oficial, a Petrobras tentava se adiantar na comunicação; Facilitar o trabalho da
19 Nesse caso o porta-voz deveria informar que ainda não havia respostas concretas e que as causas estavam sendo apuradas. Fazer ou confirmar hipóteses, só aumenta a possibilidade de especulações, na maioria das vezes negativas. 20 Isso só causa um desgaste maior à imagem da empresa. 21 Pontos positivos. Aspectos de um gerenciamento eficiente, a empresa se antecipou às solicitações. As especulações já eram muitas, então para que deixar que se criassem novas.
52
imprensa – Registrar e distribuir as imagens da plataforma adernada e depois do
afundamento foi uma iniciativa da empresa, numa postura de transparência e parceria
com a mídia; dar o máximo de credibilidade às informações – Essa é a preocupação
que deve permear a comunicação em uma crise, quando a organização está sendo
fortemente questionada; dar atenção a todos os públicos – O público interno também
ajuda a fazer comunicação. Os funcionários devem estar bem informados, assim como
os órgãos de classe.
O período de crise é um momento de fragilidade, por maior que seja e mais
preparada que esteja a companhia. O bombardeio vem de todos os lados. Por esse,
motivo os discursos precisam está milimétricamente alinhados. Diferenças mínimas
podem ter conseqüências graves para a comunicação e credibilidade dos porta-vozes,
gerando polêmicas desnecessárias.
A empresa conta hoje, com um Plano de Contingência que a coloca à frente de
gigantes do setor. Nenhuma empresa petrolífera do mundo tem hoje a capacidade da
Petrobras de combater qualquer tipo de vazamento. Sem sombra de dúvida, a empresa
está no topo, dando uma contribuição importante ao país.
No dia D de qualquer tipo de acidente o plano da Petrobras prevê desde a
montagem de um sistema de comunicação até o deslocamento de equipes específicas
para o local do acidente. Já existem listas preparadas com o nome de todas as pessoas
que devem ser acionadas dependendo do tipo de crise. É definido também no processo
a comunicação no local e na sede, quem é a pessoa responsável, quem vai transmitir à
opinião pública e à imprensa o que está acontecendo. Está montado o cenário e a
estrutura para responder aos desafios de um momento de crise.
As experiências de crise devem levar sempre a melhorias. É um aprendizado
contínuo, a começar pelos aprimoramentos técnicos na operação. O acidente da P-36
tornou a Petrobras uma empresa mais aberta e transparente. Este trabalho passa pelo
relacionamento com a imprensa, mas começa com o posicionamento da empresa em
relação às organizações não-governamentais, às prefeituras e comunidades dos
53
municípios onde atua. A comunicação hoje não ocorre só em momentos de crise, mas
permanentemente. 22
Na área de negócios, fez-se um intenso trabalho de relações púbicas após o
acidente. Foram promovidos seminários no Brasil e no exterior. A Petrobras assumiu
uma postura de máxima divulgação. Todas as empresas de petróleo que solicitaram
informações detalhadas tiveram apresentações dos nossos técnicos.
A agonia da P-36 enchia de perplexidade a nós e ao país. Mas o
naufrágio não foi capítulo final dessa história. Do doloroso episódio
emergiram lições importantes. É assim em toda a indústria e não é
diferente com a do petróleo: a análise dos grandes acidentes é o pontapé
inicial para uma série de mudanças. No caso da P-36, as transformações
que aconteceram na Petrobras e em outras companhias do mundo
abrangem desde a melhoria em equipamentos e matérias, passando por
inovações em procedimentos e sistemas, até mudanças de
comportamentos e atitudes. (Rosa, 2004, p. 329).23 (43)
22 Essa atitude mostra a importância de se comunicar com os diversos públicos. 23 Mostra o aprendizado adquirido com a crise sendo usado em favor próprio.
54
5 – CAPÍTULO
RECONSTRUINDO A IMAGEM APÓS UMA CRISE
Após, terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da
empresa estiverem de volta à normalidade, é imprescindível realizar uma pesquisa
junto aos públicos de interesse e também junto ao público em geral para saber o
quanto foi afetada sua imagem ou reputação.
Com estes dados, a empresa deverá reestruturar suas operações e direcionar
suas ações de comunicação com o objetivo de reconstruir sua reputação, reconquistar
seu espaço e reposicionar seu produto. Enfim, pelo menos ocupar o espaço que
possuía antes da crise. A função deste planejamento é fortalecer e melhorar a
reputação da empresa.
Todas as empresas e pessoas são passíveis de erro. As empresas que forem
capazes de assumir suas falhas, concertar seus erros e surpreender seus públicos
gozarão de um respeito maior, pois serão também reconhecidas como responsáveis nos
momentos adversos.
O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom
planejamento estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é
fundamental para se conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm da
empresa no momento e, então, iniciar o planejamento e implantar as ações.
Os esforços da comunicação (relações públicas, propaganda, assessoria de
imprensa, marketing, etc) devem ser somados para conquistar os objetivos pretendidos
pela organização.
Paralelamente a tudo isso, deve ser feito todo o registro de como a crise foi
administrada, avaliando as ações tomadas e analisando o que realmente deu resultado,
quais ações foram benéficas e quais não foram, o que ocorreu conforme o esperado e o
que fugiu ao controle da empresa.
Com estes dados, o plano de gerenciamento de crises deve ser revisto e
atualizado. É interessante também dialogar com pessoas da área que analisaram a
55
situação do ponto de vista externo e com isso contribuir ainda mais para o
aprimoramento desta área.
56
CONCLUSÃO A competição entre as empresas, marcas e produtos é muito grande e a
reputação ou imagem destes três itens é um fator de diferencial vantajoso para os que
estão em posição de destaque. As empresas investem em tempo, tecnologia, capital,
recursos físicos e humanos para construir sua reputação. No entanto, o que levou anos
para ser construído pode ser destruído do dia para a noite.
Para que isso não ocorra, o planejamento de gerenciamento de crises serve de
suporte para que os profissionais ajam com menos improvisação e mais
fundamentação. Assim, evitando que a empresa sofra os efeitos negativos que uma
crise pode causar. Nesses momentos não se pode confiar no improviso, principalmente
quando se trata de tudo o que a organização conquistou. Este trabalho se propôs a
detalhar e discutir as várias maneiras de defender uma empresa nos piores momentos,
os de conflito.
A comunicação, pela sua própria natureza, desempenha um papel chave no
gerenciamento de crises, uma vez que ela faz a ponte entre a empresa e seus públicos,
conhece quais são os interesses de cada um e busca harmonizá-los. Sabemos que a
harmonia é o oposto do conflito e este é justamente o primeiro sintoma de uma crise.
O tema gerenciamento de crises é muito pouco explorado e discutido no Brasil,
mas está crescendo gradativamente. Entretanto, com a penetração crescente da
internet, a troca de informações é cada vez mais rápida e constante, com isso, cada vez
mais o cidadão brasileiro está se informando e fazendo reivindicações. Dessa forma,
as organizações necessitam mais do que nunca estarem corretas e atentas a todos os
públicos que estão ao seu redor.
Foi muito estimulante pesquisar sobre este tema, uma vez que ele é
surpreendente. Certas vezes se sabe como começa, mas nunca como termina. A
adrenalina está à flor da pele dos envolvidos. Cada dia que começa é um dia potencial
para uma crise, mas também é um dia potencial para se preparar para ela. Mas acima
de tudo é imprescindível que a empresa efetivamente esteja tendo as atitudes que
comunica nos momentos de crise, pois não é possível sustentar uma comunicação que
não seja baseada na realidade.
57
BIBLIOGRAFIA
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8- Amaral, Vera Monteiro de Castro. Elos no sentido e poder no jornalismo
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9- Costa, Lorena Viegas. Comunicação organizacional e gestão de mudanças: o
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24- Oliveira, Mateus Furlamentto. Converter a crise em oportunidade: Como as
Relações Públicas podem auxiliar a empresa em situações de crise. SP: USP, 2002,
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35- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:
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36- Kempner, M. W. Como lidar com a imprensa numa crise. HSM Management,
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38- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:
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39- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:
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40- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:
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41- Neves, Roberto de Castro. Comunicação empresarial integrada. Como gerenciar:
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de Janeiro: Mauad, 2000. p. 150.
42- Champi, Afonso. Bastidores de uma crise. Você S.A. p.32, nº 76, 2004.
43- Rosa, Mário. A era do escândalo: lições, relatos e bastidores de quem viveu as
grandes crises de imagem. 3ª ed. São Paulo: geração editorial, 2004. p.329.
64
ÍNDICE
Introdução ....................................................................................................................06
1 – Capítulo - O Nascimento da Comunicação Empresarial........................................09
1.2 – Comunicação Empresarial no Brasil.............................................................10
2 – Capítulo - Comunicação Interna e Externa: Importância e Benefícios..................12
2.1 – Comunicação Interna.....................................................................................12
2.2 – Comunicação Externa....................................................................................17
3 – Capítulo – Crise......................................................................................................21
3.1 – Definição........................................................................................................21
3.2 – Por que se preparar? Prevenção – formulação de um plano de comunicação
para o gerenciamento de crise.................................................................................25
3.3 – Como deve ser o relacionamento da empresa com a imprensa?...................32
3.4 – Estratégias......................................................................................................38
4 – Capítulo – Cases.....................................................................................................43
4.1 – Parmalat.........................................................................................................43
4.2 – Petrobrás........................................................................................................47
5 – Capítulo – Reconstruindo a imagem após uma crise..............................................54
Conclusão.....................................................................................................................56
Bibliografia...................................................................................................................57
Referências Bibliográficas............................................................................................60
Índice............................................................................................................................64
Folha de Avaliação........................................................................................................65
65
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título: A importância da comunicação no Gerenciamento de Crises
Autor: Érica Costa
Orientador: Celso Sanchez
Avaliação:
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Assinatura do avaliador: _________________________________________________
Conceito:_____________________________________________________________
Conceito Final:_________________________________________________________