Post on 19-Nov-2018
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JOÃO PEDRO RAULINO
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO
São José 2014
JOÃO PEDRO RAULINO
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE)
apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do
Itajaí – Centro de Ciências Sociais
Aplicadas – Gestão.
Orientadora: Profª. MSc. Ana Lúcia
Baggio Sonaglio
São José 2014
JOÃO PEDRO RAULINO
CLIMA ORGANIZACIONAL: O CASO DO RESTAURANTE E ROTISSERIE RAULINO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Administração de Recursos Humanos
São José, 25 de novembro de 2014.
Prof(a) MSc. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Professor Orientador
Prof(a) MSc. Josiane da Luz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Coordenadora do Curso Membro
Prof(o) MSc. Ayrton Santos De Queiroz UNIVALI – Campus Kobrasol/São José
Membro
Dedico este trabalho a empresa Raulino`s e a
todos que dela fazem parte, dedico também a
meus pais e minha orientadora.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha mãe, por ter sido compreensiva, paciente e
por todo o suporte que me deu para realizar esse trabalho.
Agradeço também a meu pai, por participar de meu desenvolvimento e
aprendizado como administrador.
Agradeço muito a minha orientadora, por sempre estar presente, paciente, dar
muito suporte e por ser um exemplo de professora e orientadora.
Agradeço também pelo apoio de todos os funcionários da empresa por sua
paciência em minhas ausências e por colaborarem com a pesquisa.
Agradeço também a minha família e amigos por aturarem minhas ausências
em muitos eventos durante a realização deste estudo.
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário João Pedro Raulino b) Área de estágio Administração de Recursos Humanos c) Orientador de conteúdo Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio d) Supervisor de campo Vera Lúcia Pereira e) Responsável pelo Estágio Profª. MSc. Josiane da Luz
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social Restaurante e Rotisserie Raulino’s Ltda. b) Endereço Av. Altamiro di Bernardi, 801, Campinas, São José, SC. c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração de Recursos Humanos d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Vera Lúcia Pereira f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
Diante da importância do clima organizacional para as organizações, na qualidade de seu ambiente organizacional e como ele influencia o comportamento de seus membros, este Trabalho de Conclusão de Estágio tem o objetivo de analisar o clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. a fim de identificar na percepção dos funcionários os fatores que influenciam positivamente e negativamente o clima organizacional na empresa. O presente estudo trata-se de uma pesquisa-diagnóstico com abordagem do problema predominantemente quantitativo, do qual utilizou-se de dados primários e dados secundários que foram coletados de duas formas. Para os dados primários foi utilizado um questionário que foi preenchido pelos funcionários da empresa, com característica de censo, o que significa que foram pesquisados todos os indivíduos que tinham vínculo empregatício com a empresa no momento da pesquisa. Este questionário foi composto por 18 perguntas fechadas com escala de Likert de 5 pontos. As 18 perguntas representam as 6 variáveis escolhidas das 34 apresentadas no modelo de Luz (LUZ, 2003), que discutem desde gestão de pessoas a motivação, já o segundo método de captação de informação foi proveniente de uma pesquisa nos arquivos e documentos da empresa. Destacam-se nesta pesquisa os índices de melhor resultado empatado entre a percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa com as condições físicas e estruturais do ambiente de trabalho, a percepção dos funcionários para este item chegou a de 4,86, já com menor resultado foi na percepção dos funcionários quanto a resolução de conflitos dentro da empresa, atingindo uma nota da escala de 2,86. Com base nos resultados desta pesquisa e seguindo a fundamentação teórica, foram feitas algumas sugestões de melhorias para a empresa. Entre as sugestões destaca-se aprimorar a distribuição de tarefas dentro e entre setores, atualizar e manter atualizado as designações das funções previstas pelos manuais, fluxogramas e manual de boas práticas acionando a flexibilidade nos processos para que a burocracia não tenha impactos negativos nessa relação. No aspecto de resolver conflitos internos, sugere-se mostrar fechamento sobre o assunto discutido e como foi resolvido, assim como adicioná-lo nos tópicos de reuniões futuras e registrar em ata. Ainda no tópico de reuniões setoriais, é sugerido o monitoramento e breves aberturas de atas anteriores. Providenciar um horário livre para atender os funcionários que desejam reportar algo referente à situação atual, problemas, sugestões, entre outros, num horário neutro e sem grandes urgências, que retiraria a atenção ou tempo de uma das partes. Organizar atividades trimestralmente que promovam confraternização e exercícios de cooperação e confiança, seguidos de uma reflexão de como estão esses aspectos no dia a dia da empresa.
Palavras chave: Gestão de pessoas. Motivação. Clima organizacional.
ABSTRACT
Given the importance of organizational climate for organizations, the quality of their organizational environment and how it influences the behavior of its members, this monograph has the focus of researching and analyzing the organizational climate of the company Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda, in order to identify in the perceptions of it’s employees, factors that affect positively and negatively the organizational climate in the company. The present study it is about a research diagnosis with predominantly quantitative approach to the problem, in which was used primary and secondary data, which were collected data in two different ways. For the primary data was used a quantitative questionnaire of which was filled out by employees of the company, with characteristic of a census, meaning that all who were employed by the company at the time of the survey were interviewed. This questionnaire consisted of 18 closed questions with Likert scale of 5 points. The 18 questions represent six variables, chosen from 34 submitted in the model of Luz (2003), of which go from since people management to motivation, and the second method of obtaining information was from a search in the archives and documents of the company. Stand out in this research indexes tied for best result, the perception of employees towards the company's concern for the physical and structural conditions of the work environment, which is tied with the perceptions of employees regarding the overview to the company, pointing to the possibility of recommend friends or family to join the organization, reaching the scale note, up to five, of 4.86, but the worst result was the perception of employees and resolving conflicts within the company, achieving a score of 2.86. Based on the results of this research and following the theoretical basis, some suggestions of improvements were made to the company, among which stands out the improvement of distribution of tasks within and between sectors, upgrade and update the descriptions of functions provided by the manuals, flowcharts and the good practice manual, at the same tima triggering flexibility in processes so that the bureaucracy does not have negative impacts in this aspect. In the aspect of solving internal conflicts, it is suggested show closure on the subject discussed and how it was resolved, and add it in the topics of future meetings and record of docket. Still on the topic of sectoral meetings, it is suggested monitoring and brief openings of previous docket. Provide a free time to meet the staff, off who wish to report something on the current situation, problems, suggestions, among others, on a neutral time and without major emergency, of which it would pull attention or time of both parties. Organize activities on quarterly basis that promote fraternisation, exercise of cooperation and trust, followed by a reflection of how these aspects are in the daily basis of the company. Key-words: People Management. Motivation. Organizational Climate.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Hierarquia de Maslow ................................................................................. 23
Figura 2: Teoria dos dois fatores de Herzberg .......................................................... 25
Figura 3: Teoria dos dois fatores de Herzberg versus hierarquia das necessidades de
Maslow. .............................................................................................................. 26
Figura 4: Teoria da expectativa - Vroom ................................................................... 28
Figura 5: Modelo de expectação aplicada ................................................................. 29
Figura 6: Relação entre as expectativas ................................................................... 31
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo ................................... 20
Quadro 2: Comparação das características com três modelos de pesquisa de clima
organizacional .................................................................................................... 44
Quadro 3: Quadro de funcionários ............................................................................ 50
LISTA DE TABELA
Tabela 1: Resumo de notas e respectivo desvio padrão ........................................... 73
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gênero ...................................................................................................... 51
Gráfico 2: Dados do perfil dos funcionários ............................................................... 52
Gráfico 3: Proporção dos meios de transportes utilizados ........................................ 53
Gráfico 4: Remuneração e valorização ..................................................................... 55
Gráfico 5: Percepção dos funcionários quanto à remuneração em relação ao
mercado de trabalho .......................................................................................... 56
Gráfico 6 Percepção dos funcionários quanto à política de benefícios da empresa . 57
Gráfico 7: Percepção de cooperação e confiança entre os funcionários ................... 58
Gráfico 8: Resolução de conflitos .............................................................................. 59
Gráfico 9: Percepção dos funcionários quanto ao relacionamento entre eles ........... 61
Gráfico 10: Liberdade e valorização de ideias........................................................... 61
Gráfico 11: Compartilhamento de informações dentro da empresa .......................... 62
Gráfico 12: Distribuição, grau de compartilhamento e ritmo de informações ............ 63
Gráfico 13: Conhecimento e orientação da direção na produção.............................. 64
Gráfico 14: Reconhecimento e valorização do desempenho .................................... 65
Gráfico 15: Distribuição da carga de trabalho ........................................................... 66
Gráfico 16: Satisfação de participar da empresa....................................................... 67
Gráfico 17: Possibilidade de recomendar a empresa ................................................ 68
Gráfico 18: Satisfação perante o número de funcionários ......................................... 69
Gráfico 19: Preocupação da empresa para com seus funcionários .......................... 70
Gráfico 20: Segurança física do ambiente ................................................................ 71
Gráfico 21: Equipamentos disponíveis para o desempenho das atividades ............. 72
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................... 14
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA ............... 15
1.3 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 15
1.1.1 Objetivos específicos ............................................................................... 15
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................ 18
2.2 MOTIVAÇÃO .............................................................................................. 21
2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow ............................................ 22
2.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ....................................................... 24
2.2.3 Teoria da expectativa - Vroom ................................................................. 27
2.2.4 Teoria X e Y ............................................................................................... 29
2.2.5 Teoria de expectação ................................................................................ 30
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 32
2.3.1 Formas de manifestação e influências da cultura organizacional ....... 33
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 35
2.4.1 O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços ... 37
2.4.2 Fatores que mais afetam o clima organizacional internamente ........... 39
2.4.3 Tipos de clima organizacional ................................................................. 41
2.4.4 Indicadores do clima organizacional em suas manifestações ............. 41
2.4.5 Estratégias de avaliação do clima organizacional ................................. 42
2.4.6 Modelo de Clima Organizacional ............................................................. 43
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 45
3.1 CARACTERIZAÇAO DA PESQUISA .......................................................... 45
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA
46
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS........... 46
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 47
4 RESULTADOS DO ESTUDO ..................................................................... 49
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................. 49
4.2 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS ............................................ 51
4.3 ANÁLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA
ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 54
5 SUGESTÕES PARA A EMPRESA ............................................................ 74
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 75
7 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 76
8 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL .... 80
13
1 INTRODUÇÃO
Para um melhor entendimento do trabalho realizado pelo autor no que se
refere à pesquisa de diagnostico aqui presente, recomenda-se além da leitura da
fundamentação teórica do trabalho baseada em autores da área, uma leitura de sua
versão introdutória, no intuito de familiarizar-se com o tema em geral.
A forma como as organizações são administradas é que vai determinar se
conseguirão utilizar eficazmente os seus recursos para atingir os objetivos
propostos. Ao utilizar de um processo consistente, em suas atividades de
planejamento, organização, direção e controle para alcançar os objetivos definidos
pela administração, se espera o sucesso da mesma. Tal sucesso se observa pelo
bom uso dos recursos humanos, materiais e técnicos, o que demonstra a
importância da administração dado seu resultado a efetividade dos esforços
humanos.
A administração é um ramo das ciências humanas, caracterizada pela
aplicação prática de um conjunto de princípios, normas e funções dentro das
organizações. Em uma empresa, o ato de administrar significa planejar, organizar,
coordenar e controlar tarefas visando alcançar produtividade, bem-estar dos
trabalhadores e lucratividade, além de outros objetivos definidos pela organização
(STONER; FREEMAN, 1999).
A administração ajuda a obter melhorias do grupo, de materiais, econômicas
e de relações humanas. Uma área de estudo de recursos humanos é o clima
organizacional, como uns de seus princípios a qualidade do ambiente dentro da
organização, e que é percebida pelos membros dessa organização, influenciando o
seu comportamento. Dado como um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras, tem grande enfoque
aos olhos da gestão de pessoas. Segundo Silva (2001) o avanço tecnológico teve
grande impacto na maneira em que gestores das organizações e os profissionais de
recursos humanos, estão sendo vistas, principalmente como um diferencial
competitivo.
A gestão de recursos humanos tem a função de estabelecer relações entre
organização e colaboradores, com a finalidade de atingir os objetivos da empresa de
forma eficiente.
14
Reconhecida a dependência do investimento humano para o sucesso das
organizações, a organização deve se preocupar em construir e manter um bom
ambiente e um bom clima organizacional, que influência diretamente em vários
aspectos como produtividade, clima de trabalho, motivação entre outros. Este
trabalho contém dados e pesquisas da área de atuação de recursos humanos,
direcionado ao estudo do clima organizacional e seus efeitos na determinada
empresa, contendo também sugestões destinadas a melhoria de seu clima
organizacional, que foi avaliado metodicamente segundo os princípios teóricos
apresentados.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Apesar de recentes mudanças realizadas na empresa e novas políticas
adotadas, como a diminuição da carga horaria semanal ao fechar aos domingos,
mesmo que índices como a rotatividade diminuíram a organização ainda não
considerava os resultados suficientemente satisfatórios, por este motivo, buscaram-
se maneiras pelas quais se pudessem identificar os fatores restantes que se
encontram entre a realidade da empresa e o que a diretoria esperava como
resultado de suas recentes mudanças.
Segundo Fischer (1996) o clima organizacional tem o objetivo de
compreender como estão as relações entre a empresa e as pessoas, não só do
ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também aspectos como
compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do
negócio, entre outros. Já segundo Coda (1993) clima é o que identifica do grau de
satisfação dos membros perante a empresa, ou seja, como está sua percepção em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da empresa, como por
exemplo, suas politicas de RH, modelo de gestão, a missão da organização,
valorização profissionais e identificação com a empresa. Completa Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001) onde descreve o clima organizacional como sendo o
ambiente em que convivem os membros da organização estando, portanto
relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto
de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o
que é bom ou ruim para elas e para a organização como um todo. Assim, o clima
15
organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades
pessoais e desfavoráveis quando frustra essas necessidades.
Diante da importância do clima organizacional para as organizações, o foco
desta pesquisa é por meio de análise fazer um diagnóstico do clima organizacional
para saber o quanto ele está adequado, a fim de, sugerir ações que podem ser
adotadas diante da situação apresentada. Portanto busca-se responder: Qual é o
diagnóstico do clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie
Raulino?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA
Qual é o perfil dos funcionários atuais da empresa?
Que fatores influenciam positivamente o clima organizacional na empresa?
Que fatores influenciam negativamente o clima organizacional na empresa?
1.3 OBJETIVO GERAL
Analisar o clima organizacional da empresa Restaurante e Rotisserie Raulino
Ltda.
1.1.1 Objetivos específicos
Identificar o perfil dos funcionários da empresa Raulino’s Restaurante.
Verificar a percepção dos funcionários os fatores que influenciam
positivamente e negativamente o clima organizacional na empresa.
Apresentar sugestões de melhorias baseadas nas análises feitas no estudo.
1.4 JUSTIFICATIVA
A organização atualmente está enfrentando dificuldade em no seu clima
organizacional, onde nesse estudo, foram identificados como aspectos motivacionais
16
e de comunicação interna, o que gera interferência na identificação das
problemáticas quando realizadas pela própria empresa. Diante do exposto, enfrenta
um grau de desmotivação, falha na comunicação interna entre outros problemas, o
que claramente antagoniza seus objetivos, já que a empresa prima em manter um
ambiente saudável e de qualidade para com seus funcionários. Tal desgaste com
um clima ruim aumentam os custos além de afetar a produção, o relacionamento
interno podendo resultar em absenteísmo e rotatividade.
A melhoria do ambiente de trabalho faz como benificiário seus funcionários a
organização e clientes, que se tornem mais produtivos, corteses, motivados ao
trabalhar num ambiente mais saudável e com maiores oportunidades. A realização
deste trabalho também beneficia o mundo acadêmico, já que se pode contar no
mesmo por mais um exemplo deste conhecimento sendo posto em prática e
embasado em autores e artigos recentes. Outro a ser beneficiado pelo estudo
realizado é o próprio acadêmico, uma vez que não apenas utiliza da organização
aqui trabalhada como fonte de renda, mas também como referência para futuros
cargos ou oportunidades dentro ou fora da organização.
Uma justificativa para esse trabalho de pesquisa de clima organizacional
pode-se encontrar em Luz (2003, p. 22), no qual a administração de recursos
humanos deve avaliar o clima organizacional pois “é uma de suas principais
obrigações, um de seus principais compromissos”, já que nela existe a função de
ouvir e proporcionar um bom clima, por meio da satisfação das necessidades, ou
seja, motivar, para ter um ambiente voltado ao atingir a missão da empresa. A partir
desta, deve-se avaliar o seu clima e sua qualidade periodicamente, de forma que se
mantenha uma continuidade de seu acompanhamento e realização de melhorias no
ambiente organizacional e consequentemente nos resultados da empresa, já que
para o seu sucesso, o cliente interno deve ser mantido satisfeito, pois a motivação
afeta os recursos humanos que afeta desempenho organizacional.
Outra defesa para pesquisar esses importantes fatores, é a colocação de
Aquino (1980, p. 76) que na sua concepção, “é de responsabilidade da
administração de recursos humanos tratar dos interesses dos funcionários e
proprietários de maneira a direcioná-los a melhor motivação, integração e produção
possível”. O equilíbrio entre estas relações permite o alcance de metas e condições
satisfatórias para o melhor desempenho, além do atendimento das necessidades de
17
ambas as partes. Tais características estimulam o ambiente que contribui no alcance
dos objetivos organizacionais.
O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços fica
evidente em Gasparetto (2008, p. 20), onde destaca que o ambiente influencia de
forma positiva ou negativa, os colaboradores e estes são influenciados por fatores
internos ou externos à organização, de modo que “percebem e reagem, num
determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como políticas,
procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização”.
Este estudo também traz mais conhecimento e informações para o meio
acadêmico e o setor onde a empresa se insere, já que pode ser facilmente utilizado
como dado de pesquisa ou base.
A viabilidade da pesquisa é positiva, seus custos são baixos e o tempo de
realização pouco ultrapassa de sua coleta de dados, onde tal acesso a informações
depende da vontade do entrevistador e entrevistados.
Esta pesquisa se encaixa como um momento oportuno para a empresa, uma
vez que dá continuidade para os recentes projetos de melhoria implementados no
início de 2014. Um exemplo de melhoria foi que pela primeira vez, em seus mais de
19 anos de existência, a empresa mudou seu tempo de funcionamento semanal
fechando aos domingos, alterando um grande fator que anteriormente era de
desmotivação, rotatividade e dificuldade de obtenção de mão de obra.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo traz os conceitos necessários para a realização do presente
estudo, tratando desde os fundamentos da área do curso realizado, afunilando até
os conhecimentos específicos do clima organizacional. Nesse intuito, os conceitos
de administração de recursos humanos se torna imprescindível na realização do
trabalho como sua forma de aborda-lo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Na busca de atingir os objetivos descritos, é de suma importância, o
conhecimento teórico e científico para entender e analisar de forma correta, afim de,
executar uma pesquisa de clima organizacional adequada para empresa em
questão, e de sua qualidade no alcance desses objetivos, assim os seguintes
conceitos são trabalhados.
Administração é uma ciência social aplicada responsável pelas tarefas que
envolvem a interpretação dos propostos pela empresa, por meio do planejamento
transforma em ação empresarial o foi planejado, cuida da organização, direção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
empresa, a fim de, atingir tais objetivos (CHIAVENATO, 1994).
De forma mais objetiva Chiavenato (2000, p. 3) define que a “administração é
o processo de planejar, organizar, dirigir, e controlar o uso dos seus recursos
organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”.
Após essa definição Chiavenato (2000, p. 25) ainda divide a teoria administrativa,
segundo o ponto de vista da interação e interdependência, em cinco variáveis
básicas sendo elas “a tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente”, das quais,
constituem o estudo da administração de empresas.
Dado como um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como
as pessoas se relacionam umas com as outras, tem grande enfoque aos olhos da
gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (1999), “a moderna gestão de pessoas
procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes
recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las
meramente como meios de produção”.
19
Segundo Drucker (2001), a essência da administração é o ser humano. Seu
objetivo é tornar as pessoas capazes do desempenho em conjunto, tornar suas
forças eficazes e suas fraquezas irrelevantes. Isto é a organização, e a
administração é o fator determinante. Reconhecida a dependência do investimento
humano para o sucesso das organizações, a empresa deve se preocupar em
construir e manter um ambiente e um clima de trabalho propício ao bem estar e
motivação dos colaboradores.
Para melhor entender e analisar os resultados dessa pesquisa, vale ressaltar
a função e a importância da administração de recursos humanos. Segundo Gil
(1994) a administração de recursos humanos, tem seu surgimento e evolução
histórica dentro das organizações, a partir do crescimento da mesma e do aumento
da complexidade das tarefas de gestão de pessoas nelas realizadas.
O aparecimento da mesma, deve-se também a conceitos originários da teoria
geral dos sistemas à gestão de pessoal. Cujo conceito segundo Gil (1994) e de
acordo com Toledo (1986) é descrito como um ramo da ciência da administração
especializada não apenas no aumento de produtividade por parte do funcionário
como também de integra-lo no contexto da empresa, onde utiliza-se de processos
desde recrutamento e seleção, como também de sua manutenção, treinamento,
controle e até áreas de avaliação pessoal.
Discutido também por Chiavenato (2006), do qual traz os assuntos tratados
pela administração de recursos humanos tanto de aspectos externos ou ambientais
como também de aspectos internos da organização.
Uma das quatro áreas básicas de atuação da administração é a de recursos
humanos, na qual sua base espelha um conjunto de princípios estratégicos e
técnicos que contribuiu para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o
patrimônio humano de qualquer organização.
Soto (2002) reafirma ao tratar a meta do departamento de recursos humanos
de aumentar a produtividade dos funcionários, honrar com seus compromissos
assumidos em sua contratação e a satisfação dele para com seu emprego.
Tanto para Gil (1994) quanto para Chiavenato (2006) existem técnicas para o
ambiente externo e para o ambiente interno e para melhor entender apresenta-se no
Quadro 2, algumas das técnicas utilizadas.
20
Quadro 1: Técnicas utilizadas no ambiente interno e externo
Técnicas utilizadas no ambiente externo Técnicas utilizadas no ambiente interno
Pesquisa de mercado de trabalho Recrutamento e seleção Pesquisa de salário e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades da formação profissional Legislação trabalhista Etc.
Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreiras Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e segurança Etc.
Fonte: Chiavenato (2006, p. 128).
A importância da visão do colaborador é afirmada quando Marras (2000) fala
que enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo
mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas
onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de
resultados.
Milkovich e Boudreau (2000) trazem colocações de que os recursos humanos
estimulam a criatividade dos funcionários afetando-os de maneira benéfica e de
maneira eficaz para a melhor realização dos objetivos da empresa.
Marras (2000) comenta que o movimento de relações humanas, na década de
20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe, esse
novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força
do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação
dos conflitos e seus respectivos custos.
O termo RH (recursos humanos) é subdividido em três significados, segundo
Chiavenato (2008). Inicialmente quando se toma como função ou departamento
operacional prestando serviços que levam desde as áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, até remuneração, manutenções em geral dos funcionários,
comunicação entre outras funções da área. Já quando se refere como um conjunto
de práticas, significa que está se refere a maneira de execução dessas funções
dentro da empresa.
Finalmente quando se refere como a profissão deste profissional responsável
em realizar diretamente tais tarefas.
21
2.2 MOTIVAÇÃO
A motivação e o comportamento do indivíduo no trabalho segundo Gil (1994,
p. 119) trata-se do “exercício da liderança preocupada com as pessoas e de maneira
adequada para a realização de objetivos por meio de ação das mesmas”, ou seja, o
reconhecimento do papel da motivação no comportamento com o intuito de utilizar
dessa ação na realização dos objetivos da empresa de maneira adequado. Para
isso, é preciso entender que o ser humano já é motivado pelo desejo de atingir um
objetivo, mas para isso ele deve ser conhecedor do objetivo.
Sendo a motivação dependente da força de seus motivos (aqui entendidos
como desejos ou impulsos), dos quais são relacionados a impulsionar e manter o
comportamento dos indivíduos, como também pode-se identificar que o motivo dos
indivíduos são movidos por suas necessidades. Assim o motivo é o cumprimento da
necessidade que se torna o objetivo, da qual a necessidade mais forte conduzirá à
atividade.
Completa Chiavenato (2006) ao tratar impulso como uma ação gerada tanto
por estímulo externo como gerada internamente pelo indivíduo. O autor cita ainda
Kast e Rosenzweig ao dizer que “de um modo geral, motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá a origem a
uma propensão a um comportamento específico” (KAST; ROSENZWEIG, 1970 apud
CHIAVENATO, 2006, p. 63).
Krech, Cruthfield e Ballachey (1962, p. 17) trazem a cognição e a motivação
da seguinte forma:
os atos do ser humano são guiados por sua cognição - pelo que ele pensa, acredita e prevê. Mas ao perguntar se o motivo por que ele age daquela forma está-se entrando na questão de motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à autoestima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias.
Na alteração na força dos motivos, entende-se segundo Gill (1994, p. 120)
que quando são “satisfeitos eles tendem a perder a sua força, dando lugar para
outro criado por uma necessidade mais intensa, no entanto quando essa força é de
alguma maneira bloqueada, onde o motivo não satisfez a necessidade”, assim, no
comportamento mais comum, o objetivo é redirecionado para solucionar o bloqueio e
22
chegar ao objetivo principal. O autor ainda destaca que a reação inicial tende a ser
racional, na tentativa de realização mesmo que parcial do objetivo caso não aja
maneiras viáveis de completa-la em sua totalidade. Todavia, quando nenhum
resultado positivo for alcançado, pode redirecionar seu objetivo para substitutos,
porém no insucesso de produzir resultados positivos nesta, pode levar ao
desenvolvimento de comportamento irracional como um mecanismo de defesa, dos
quais os mais comuns são a agressão, deslocamento, racionalização, regressão,
fixação, fuga e resignação.
Segundo Chiavenato (2006, p. 66) “a satisfação de certas necessidades é
passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo
contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades, à medida que
vão surgindo”. Conforme Gil (1994, p. 122) as necessidades dos indivíduos são
representadas pela hierarquia de necessidades de Maslow, que será apresentada
no próximo tópico.
Reconhecida assim os princípios da motivação e de sua importância para as
organizações, ainda não se pode ter, segundo apenas essas obras, uma visão mais
clara do que ela realmente significa, surgindo à necessidade de conhecer obras
como Maslow, Herzberg, Vroom ou Douglas McGregor.
2.2.1 Teoria das necessidades segundo Maslow
A teoria das necessidades segundo Maslow propõe a divisão dos fatores de
satisfação do indivíduo em cinco níveis dispostos em forma de pirâmide, como
ilustrado na Figura 1.
A base da pirâmide compreende as necessidades de nível básico como as
necessidades fisiológicas e básicas, responsáveis para a manutenção da vida como
alimentação, vestimenta e abrigo, onde provavelmente o indivíduo não dará atenção
para outros níveis quando essa não é atendida.
Chiavenato (2006, p. 66) complementa ao adicionar ao quadro de
necessidades fisiológicas o "desejo sexual como parte da reprodução da espécie”,
classifica também como “necessidades inatas, denominadas necessidades
biológicas ou básicas exigindo satisfação cíclica e reiterada, a fim de garantir a
sobrevivência do indivíduo”.
23
Figura 1: Hierarquia de Maslow
Fonte: Chiavenato (2006, p. 67).
As necessidades relacionadas à segurança segundo a hierarquia de
necessidades de Maslow é tratada por Gil (1994, p. 122), uma vez que considera
como “à necessidade de estar livre de perigo e da privação das necessidades
básicas, do qual envolve uma preocupação com o futuro, onde aplica-se na
manutenção do emprego e da propriedade”.
Chiavenato (2006) contribui na definição do segundo nível das necessidades
humanas, acrescentando que o perigo pode ser real, imaginário, físico ou abstrato e
relaciona também a incerteza ou insegurança da permanência no emprego. Tal
comportamento humano manifesta força quando suas necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas, completando assim as necessidades primárias das
necessidades humanas.
O terceiro nível da hierarquia de necessidades de Maslow é das
necessidades sociais, que segundo Gil (1994, p. 122) trata-se da “necessidade de
se relacionar com outros, de participar de vários grupos e de serem aceitos por
estes”. Chiavenato (2006) complementa este terceiro nível da hierarquia de
necessidades de humanas de Maslow, como uma vez que as necessidades mais
baixas encontram-se relativamente satisfeitas, desperta a necessidade de
associação com outros indivíduos, participação, troca de amizade, afeto e de amor.
Acima do nível das necessidades sociais na hierarquia de necessidades de
Maslow, vem as necessidades de estima que após sanadas as necessidades
anteriores, segundo Gil (1994, p. 122) vem “um desejo de ser mais que parte do
24
grupo, desenvolvendo a necessidade de estima, onde o indivíduo não apenas quer o
amor próprio como também o reconhecimento de outros indivíduos”.
Chiavenato (2006, p. 67) discute que não apenas a autoestima como também
a auto avaliação, “a maneira que a pessoa vê e avalia a si mesmo. Isso envolve a
auto apreciação, autoconfiança, aprovação e reconhecimento social, como também
status, prestígio, reputação e consideração do mesmo”.
O último nível da hierarquia de necessidades de Maslow é a de auto
realização, da qual Gil (1994, p. 122) refere como “à realização do máximo de
potencial individual”, ou seja, o desejo do indivíduo de alcançar suas capacidades.
Já Chiavenato (2006), ao se referir ao topo da hierarquia das necessidades, que é a
da auto realização, na tentativa de realizar seu potencial, relacionadas à
independência, autonomia, auto controle, e realização do próprio potencial
desenvolvido continuamente ao longo de sua vida.
Tamanha essa realização, que diferentemente das outras apenas é apenas
satisfeita por recompensas intrínsecas dadas a si mesmas. Outra obra citada
anteriormente foi a dos dois fatores de Herzberg, cuja teoria aqui presente traz os
conceitos, comparações e relações feitas entre sua obra, com a obra de Maslow.
2.2.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
A Teoria dos dois Fatores contribuiu para a compreensão da motivação para
o trabalho baseada em dois fatores: motivacionais e higiênicos.
Gasparetto (2008) descreve a teoria motivacional de Herzberg, quanto a
satisfação de uma forma em que a satisfação em que o funcionário se encontra,
unicamente proveniente de fatores motivacionais que contribuem para a realização
dos objetivos empresariais e seus resultados pelo meio da desses fatores, como por
exemplo o sentir participante da empresa, dos seus objetivos, ou até mesmo sentir-
se parte dos resultados alcançados pela empresa ou outro grande exemplo que é a
possibilidade de progresso profissional.
Já para os fins de insatisfação Gasparetto (2008, p. 32) descreve a teoria de
Herzberg da seguinte forma:
ela ocorre quando alguns fatores, considerados importantes pelos colaboradores, não estão presentes dentro da
25
organização. Entre esses fatores, os mais comuns são uma boa política salarial; boas condições ambientais de trabalho; benefícios; afinidade com colegas de trabalho e com a chefia; boas condições de segurança.
Diferentemente da abordagem de Maslow, a teoria dos dois fatores teve
grande participação aos estudos sobre motivação, por ser mais direcionada ao
ambiente externo e no trabalho do indivíduo, o que significa que tem uma
abordagem mais extra-orientada. Gil (1994, p. 123) trata os fatores higiênicos (uma
das duas categorias de necessidades do homem segundo Herzberg) como o
indivíduo se preocupa com o ambiente e tem a função de impedir ou inibir a
insatisfação com o trabalho, como por exemplo: condições de trabalho, relações
interpessoais, programas e administração.
Chiavenato (2006, p. 66) complementa ao traduzir higiene como “preventiva,
profilática ao evitar fontes de insatisfação provenientes do meio ambiente ou
potencias a seu equilíbrio”. O autor se refere também citando como exemplo:
benefícios sociais, tipo de supervisão, salário, o clima de relações entre a direção e
os empregados.
A segunda categoria de necessidades segundo Herzberg são os fatores
motivacionais, que segundo Gil (1994, p. 123) refere-se ao que realmente motiva,
não apenas efeitos de capacidade de produtividade como também na realização de
um trabalho superior e como efeitos produtivos na satisfação no trabalho, sentimento
de realização, reconhecimento e desafio.
Sobre a teoria dos dois fatores Chiavenato (2006, p. 70) traz a seguinte
ilustração, conforme Figura 2.
Figura 2: Teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: Chiavenato (2006, p. 70).
26
Chiavenato (2006, p. 66) traduz a “realização de um trabalho superior como
aumento de produtividade em nível de excelência, os efeitos da satisfação como
duradouros e concordando com o aumento de produtividade”.
O autor supracitado discute também a qualidade desses fatores no ambiente
de trabalho, de maneira a classificar que quando em bom estado tem o efeito de
aumentar a satisfação, já em situações precárias tem o efeito de provocar a
ausência da mesma. Exemplos de fatores motivacionais como: liberdade de decidir
como executar o trabalho, oportunidade de crescimento ou de carreira e delegação
de responsabilidades, são entre outros fatores motivacionais negligenciados pelas
organizações.
Na prática, a abordagem da teoria de motivação-higiene de Herzberg e a
teoria de Maslow coexistem em alguns pontos, como podem ser observados na
Figura 3.
Figura 3: Teoria dos dois fatores de Herzberg versus hierarquia das necessidades de Maslow.
Fonte: Chiavenato (2006, p. 71).
27
Para Vroom (1997, p. 79) os “fatores ambientais (higiene) podem, no máximo,
gerar não-insatisfação no trabalho, onde já na ausência deles, gera insatisfação, já
os “motivadores” são associados a felicidade e motivação no trabalho”.
Ao analisar a figura 4, pode-se ter uma melhor visualização do conceito e
como a obra desses dois autores se relacionam, da mesma maneira com a qual elas
se aproximam do mesmo resultado mas ao mesmo tempo categorizados de
maneiras diferentes, onde por exemplo Herzberg trata os dois tópicos do topo da
pirâmide de Maslow como fatores motivacionais, mas ao mesmo tempo não
discordam da ordem, abrangência ou características dos mesmos. Por outro lado
podemos também perceber que os três tópicos base da pirâmide de Maslow são
reconhecidos por Herzberg como fatores de higiene, onde no mesmo tem divergem
um pouco sobre qual destes tópicos pertence a supervisão técnica, assim tratada
por Herzberg.
Outra obra mencionada anteriormente é a teoria da expectativa de Vroom
cuja característica em diferenciar pessoas e cargos, ao utilizar-se das valências se
torna de grande importância para um melhor entendimento de fatores motivacionais
tratados em seu modelo contingencial.
2.2.3 Teoria da expectativa - Vroom
O modelo contingencial de motivação de Vroom reconhece que existem
diferenças nas características entre indivíduo para indivíduo, assim sendo, não se
utilizando de noções pré-concebidas de um determinado público e reconhecendo-os
individualmente, mas por outro lado, essa teoria é restringida à apenas a motivação
de produzir (CHIAVENATO, 2006).
Para tanto ela é dividida em três fatores, que de maneira diferente para cada
indivíduo, pode motiva-lo a produzir. A primeira são os objetivos pessoais do
indivíduo, como sendo uma força ou impulso de atingir ou satisfazer seus objetivos,
muito comum incluírem aceitação social, dinheiro, reconhecimento e interesse no
trabalho e de segurança do cargo do mesmo.
Já a segunda divisão é da relação percebida entre satisfação dos objetivos e
a alta produtividade, que é ligada ao quanto que o indivíduo percebe a relação entre
produtividade com a realização de seus objetivos da primeira divisão (objetivos
28
individuais), assim o funcionário tentará nivelar sua produção para satisfazer ou
atingir seus objetivos individuais.
Finalmente o ultimo nível, chamado de percepção de sua capacidade de
influenciar sua produtividade, significando que na mediada que acredita que pode
influencia-lo e o quanto acredita que isso terá algum efeito positivo ou perceptível
para ele, agindo de acordo com os efeitos que acredita. Esses três fatores podem
ser melhor visualizados na Figura 4.
Figura 4: Teoria da expectativa - Vroom
Fonte: Chiavenato, 2006, p. 71).
Essa ilustração (Figura 5) representa em suma a relação e diferenças das
quais a teoria traz como o processo e reconhecimento das diferentes forças
percebidas.
Dada às evidencias de que as pessoas reagem diferentemente conforme a
situação, leva a pensar no estudo da motivação em que a teoria de Vroom sugere
que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando
isto vai resultar em boa avaliação de desempenho; que boa avaliação de
desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação,
aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender suas metas
pessoais (ROBBINS, 2002).
29
Figura 5: Modelo de expectação aplicada
Fonte: Chiavenato, (2006, p. 72).
A maneira encontrada por Vroom para justificar a “motivação para produzir”,
foi proposta no “modelo de expectação da motivação”, em que Chiavenato (2006, p.
72) reconhece como um modelo baseado em objetivos, traduzidos como meios para
objetivos traduzidos como fins. No qual a “motivação é um processo que governa
escolhas entre comportamentos”, do indivíduo, reconhece como meio e fim, os
resultados de cada possível ação comportamental que nela reflete seus objetivos,
como exemplifica a Figura 6.
Chiavenato (2006) que trata a teoria de Vroom como modelo contingencial de
motivação, porque tem característica mais focada em diferenciar pessoas e cargos,
ao utilizar-se das valências, ou seja, a valência positiva, representada por um desejo
ou impulso de alcançar um objetivo, e valência negativa como o desejo ou impulso
de evitar esse resultado. Onde o resultado intermediário age como representação da
valência percebida em relação ao resultado final.
Por fim, a última obra citada anteriormente é a teoria de Douglas McGregor,
conhecida como “Teoria X - Teoria Y”.
2.2.4 Teoria X e Y
30
A teoria de Douglas McGregor, conhecida como “Teoria X - Teoria Y” deram
uma grande contribuição para os estudos de motivação. Para tanto, Gil (1994, p.
123) traduz a teoria X como uma suposição que “as pessoas preferem ser
orientadas e controladas por outros, não gostam de trabalhar, desejam segurança e
enfrentam problemas de criatividade para solucionar problemas”. Para McGregor
(1980, p. 41) “a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,
ameaçada de punições para que se esforce no sentido de consecução dos objetivos
organizacionais”. Outros autores a comentar sobre a teoria X, são Stonner e
Freeman (1992, p. 322) a visão de McGregor como uma “visão tradicional a
motivação, afirmando que o trabalho é desagradável para os empregados, que
devem ser motivados através da força, de dinheiro ou de elogios”. No que se refere
a teoria Y, entendem que a suposição de McGregor é de que pessoas são
motivadas a realizar um bom serviço, por forças inerentes. Já o autor Gil (1994, p.
123) “admite a possibilidade de a administração desenvolver os potenciais dos
funcionários, como também a possibilidade de serem motivados a trabalhar e serem
criativos, não serem preguiçosos ou não merecerem nenhuma confiança”, assim
admiti-se num esforço de a capacidade da dedicação do mesmo de realizar um
trabalho de melhor qualidade, produtividade ou eficácia.
Em uma gerencia que se utiliza da teoria X, procuram antes de sequer tentar
controlar os funcionários tratar de desenvolver seu amadurecimento para que seus
funcionários experienciarem a satisfação das necessidades secundárias, ou seja,
sociais, estima e auto realização.
Outra teoria, que apesar de não ter sido mencionada anteriormente, mantém
seu lugar na orientação para um maior entendimento sobra a motivação é a teoria
da expectação elaborada por Lawler.
2.2.5 Teoria de expectação
Por meio de suas pesquisas Lawler acreditava que o dinheiro poderia
influenciar e motivar o desempenho e outros tipos de comportamento do funcionário
dentro do trabalho.
31
Baseado em Lawler, Chiavenato (2006) destaca que a teoria de expectação,
cuja teoria não se baseava no que se achara óbvio sobre o dinheiro ser motivador,
mas a forma na qual se aplica essa remuneração para que motive o desempenho
entre outros comportamentos desejados pela organização, de tal forma o dinheiro só
traz um resultado bom o bastante para justificá-lo se aplicado da maneira correta,
como por exemplo o grande espaço de tempo entre as remunerações, dando a falsa
impressão para o funcionário, que são independentes de seu desempenho, mas isso
tudo, por uma deficiência no incentivo ou reforço na importância do desempenho.
O que também gera atrito de interesse quando o bom desempenho de uns
não é recompensado para não gerar desentendimentos e reações sobre a política
de remuneração de forma jurídica, governamental e sindicalista, com outros do
mesmo cargo que não acompanham esse desempenho, apesar de constatações
nas avaliações de desempenho. Observa-se essa relação na Figura 6.
Figura 6: Relação entre as expectativas
Fonte: Chiavenato (2006, p. 73).
Desta maneira, Lawler (1971), conclui que inicialmente, “o dinheiro não é o
objetivo da pessoa por apenas adquirir, e sim um meio dela utiliza-lo para satisfazer
suas necessidades” (CHIAVENATO, 2006, p. 73). Outra colocação é a de que se
ficar claro para o funcionário que seu desempenho tem relação com o quanto recebe
32
da empresa, tende-se a aumentar seu desempenho. O que é necessário para a
empresa desencadear essa reação é estabelecer essa percepção da relação entre
desempenho e remuneração na mesma.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional tem parte crucial no para a compreensão e
diagnóstico de uma empresa, pois ao entender a cultura da empresa, é possível
relacionar e identificar suas características a fim de melhor classifica-la e
posteriormente diferenciar e diagnosticar o clima organizacional da mesma, onde
são conceituadas e distinguidos pelos autores a seguir.
A cultura segundo Srour (1998, p. 174) pode ser aprendida, transmitida e
partilhada, onde resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada, ou seja,
“tornam-se produtos do meio sociocultural e conformativo dos padrões culturais, do
quais sofrem um processo de integração ou de adaptação social”.
“Nas organizações, a cultura impregna todas as práticas e constitui um
conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de
saberes” (SROUR, 1998, p. 175). O autor ainda destaca que a cultura numa
organização, forma um sistema coerente de significações e age como um
direcionamento nas formas de agir e objetivos. Fala também que na ausência de
referências próprias, onde “a organização fica à mercê das convicções individuais de
seus membros diante de situações novas e certamente sofreriam prejuízos dada a
disparidade de procedimentos e orientações” (SROUR, 1998, p. 175).
Um consenso sobre o que é a cultura e sobre a visão/aceitação entre
antropólogos é apresentado por Laraia (1986, p. 60-65) apud Tavares (2002, p. 46-
47):
a cultura é parte da biologia do homem; a biologia da espécie humana é produto da cultura; a cultura não é transmitida geneticamente, mas socialmente através da aprendizagem; a capacidade de aprender desenvolver e criar cultura é transmitida hereditariamente; a cultura é o mecanismo adaptativo por excelência da espécie humana, responsável por sua sobrevivência, desenvolvimento e evolução; a cultura é socialmente produzida: embora os indivíduos sejam os portadores da cultura, tal comportamento só é possível num processo conjunto, coletivo; a interação com o meio ambiente, na espécie humana, é feita através do aparato cultural.
33
A cultura organizacional é trazida por Luz (2003) como um comportamento
que influencia os indivíduos e grupos de uma organização, ainda que constituída de
aspectos próprios que dão um modo particular de ser, ela impacta no seu cotidiano,
relacionamentos e ações embutidas neles, como também traz que sua cultura age
no comportamento de seus membros de forma a reforçar determinações do que
deve ser seguido e repudiado o que deve ser evitado, demonstrando um significado
mais que simbólico, permitindo o exercício de um sentido político e controle.
Para Freitas (1991) a cultura organizacional pode ser interpretado como um
conjunto de características sociais existente e sempre em processo de renovação
dentro da empresa sendo presentes e manifestadas em seus valores, significados,
interpretação suas normas como guia no contexto de identidade da empresa para
seus colaboradores. Segundo Srour (1998), a cultura organizacional traz a
identidade da organização, da qual é construída ao longo do tempo diferenciando
suas distintas convicções entre outras características de seu corpo organizacional.
Luz (2003, p. 16) destaca que “podemos depreender que a cultura organizacional é
o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições,
sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma
organização”.
2.3.1 Formas de manifestação e influências da cultura organizacional
As formas pelas quais a cultura se manifesta e suas respectivas influências
sobre a organização, são poderosos indicadores da situação da mesma, afim de
melhor conceituar e distinguir estas manifestações e influências, os seguintes
autores citados.
Luz (2003, p. 18) trata a “materialização e tangibilidade da cultura da
organização por identificação de manifestações dentro dela, onde a cultura se
manifesta de diferentes modos”. Além de trazer como tangível pelo comportamento
da organização e de seus trabalhadores, traz outros fatores como o código de ética,
carta de princípios, filosofia, declaração de missão, visão e valores da empresa,
como também os slogans e de suas figuras folclóricas. O autor também destaca
quatro grandes fatores que influenciam a cultura organizacional de maneira a
34
exercer grande influência da empresa. Primeiramente trata sobre seus fundadores,
onde deixam marca tanto na história da organização quanto trazem, por exemplo,
suas crenças, valores e estilos entre outras influencias deixadas por eles. Essa
grande influencia por cargos de poder ultrapassa os fundadores, chegando ao outro
fator tratado que é os dirigentes atuais, podendo exercer forte influencia, tal força
pode ser observada quando o ingresso de apenas um executivo, dado o grau de
modificação de cultura proporcional ao poder e personalidade dele exercida.
Já referente ao fator de ramo da atividade exercida pela organização, onde as
influencias do ramo atuante da empresa afetam o perfil da empresa, que
consequentemente características desse perfil como exigência de mercado ou o
próprio produto da empresa, geram influencia na qualidade de seus recursos
humanos consequentemente impactam na própria cultura organizacional.
Finalmente o último fator é a área geográfica na qual a empresa atua,
independente de participar de uma mesma organização, um empresa instalada em
outra localização pode ser muito diferente uma da outra, onde as diferenças de
escolaridade, padrão cultural, nível socioeconômico e populacional são presentes,
assim apresentado diferenças de impactos culturais, valores, crenças, entre outras
diferenças.
Srour (1998) diferencia clima organizacional e cultura, tratando cultura como
captura de temperatura social, ou seja, a somatória de opiniões, percepções,
tensões, anseios e ânimo presentes em determinado instante de tempo. Já o clima
organizacional como mapeamento do ambiente interno cujas variantes de
motivação, satisfações e insatisfações, perspectiva de carreia, atitudes e ânimo de
sua atmosfera social de um determinado momento.
Já Luz (2003 p. 20) relaciona clima e cultura organizacionais, ao discutir que o
clima apesar influenciado por condições sociais, geográficas de onde a empresa
atua, entre outros, ainda a cultura organizacional seria uma das suas principais
causas, ou seja, cultura organizacional e clima é consequência. Apesar de serem
intangíveis se manifestam de forma concreta, como a cultura ao apresentar um
comportamento do corpo de funcionários, modo de vestir, arquitetura das
edificações, rituais, códigos, entre outros, mas tangibiliza-se pelo relacionamento da
empresa com seus parceiros comerciais.
Por meio dos conceitos de clima, pode-se inferir que o clima e cultura são
fenômenos complementares, como destacado um bom exemplo de que a “[...]
35
relação entre clima e cultura é que clima é fenômeno temporal. O clima refere-se ao
estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento. Já a
cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo”.
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Na tentativa de entender o clima organizacional, vale a compreensão de
clima, feita por Coda (1993). Segundo o autor clima é o que identifica do grau de
satisfação dos membros perante a empresa, ou seja, como está sua percepção em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da empresa, como por
exemplo, suas politicas de RH, modelo de gestão, a missão da organização,
valorização profissionais e identificação com a empresa.
Bennis (1996, p. 6) define o “clima como um conjunto de valores ou atitudes
que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.". Katz e Kahn (1976,
p. 85) definem o clima organizacional da seguinte forma:
o clima ou cultura do sistema, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. O clima organizacional também reflete a história das porfias internas e externas, do tipo de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e de sua distribuição física, das modalidades de comunicação e do exercício de autoridade dentro do sistema.
Completa Litwin (1971, p. 111) na afirmação que o “clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida
experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.
Diferentemente de (SOUZA apud LUZ, 2003, p. 11) “o clima organizacional é um
fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O clima é mais
perceptível do que suas fontes causais, [...]”.
Segundo Champion (1993) apud Luz (2003, p. 10)
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
36
Na visão de Toledo e Milioni (1989, p. 47) “clima organizacional é o conjunto
de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em
uma organização”. Chiavenato (1994, p. 53) desenvolve o assunto ao dizer que “o
clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável
quando proporciona frustração daquelas necessidades".
Conforme Luz (2003, p. 13) o “clima organizacional é a atmosfera psicológica
que envolve, num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários”.
Chiavenato (2006, p. 273) complementa ao dizer que o:
clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento.
Já para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o clima organizacional é o
ambiente em que convivem os membros da organização estando, portanto
relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto
de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o
que é bom ou ruim para elas e para a organização como um todo. Assim, o clima
organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades
pessoais e desfavoráveis quando frustra essas necessidades.
Para Chiavenato (1989, p. 117)
O clima organizacional esta intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração, orgulho, etc. Assim ocorre o inverso quando há baixa motivação dos membros.
Luz (1995, p. 5) complementa a definição do que é clima organizacional,
como “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.
Para Gasparetto (2008) o clima organizacional não pode ser criado no sentido
de produzir em algum momento, e sim algo que não apenas já existe e atuante na
organização, como é fruto de fatores internos, dos quais atingem o funcionário, sua
percepção da empresa e consequentemente induz a um determinado
37
comportamento. Gasparetto (2008, p. 18) traz também uma afirmação na visão mais
individual em que “o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estado
motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta
o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no
ambiente interno”.
Nesse mesmo cenário de perceber no contexto da empresa as influências e
impactos do clima organizacional, a seguir é utilizado autores que falam a respeito
destes impactos pondo em perspectiva a satisfação dos clientes internos.
2.4.1 O impacto do clima organizacional sobre a qualidade dos serviços
Medir a qualidade dos serviços é um desafio, pois esta é determinada por
diversos fatores intangíveis (FITZSIMMONS, 2000).
Conforme Luz (2003, p. 20), as empresas esquecem que a satisfação dos
seus clientes externos passa antes pela satisfação dos clientes internos e discute a
deficiência de serviços prestados, onde o desempenho e qualidade estão
relacionados com o clima organizacional. Ao tratar do assunto, o autor supracitado
aborda que a necessidade de entender o contexto no qual o funcionário está
inserido, onde essas deficiências são costumeiramente vistas como falta de
treinamento ou em seleção de pessoal mal executadas, já que erros de análise sem
avaliar o contexto e clima no qual o funcionário está envolvido, são insuficientes para
determinar corretamente a problemática de suas deficiências. Ao destacar que o
ambiente influencia de forma positiva ou negativa, os colaboradores e estes são
influenciados por fatores internos ou externos à organização, de modo que
“percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores
como políticas, procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela
organização”.
A busca pela excelência só será consistente se houver espaço para que as
pessoas cresçam e se desenvolvam (LAPA, 1998). Conhecer o clima, apoiar e
permitir a implementação de processos de melhoria contínua, são fatores
importantes para satisfação dos funcionários nas suas respectivas funções, além de
entender as competências destes profissionais (LUZ, 1995).
38
Portanto, Luz (2003, p. 29) traz uma classificação de três competências que o
funcionário deve ter para realizar um bom trabalho. A primeira é o “Saber fazer: é
uma questão de conhecimento, habilidades, atitudes”, do qual não é único fator para
desempenho, dando lugar para o “Poder fazer: é uma questão de dispor e poder
usar os recursos necessários” e para “Querer fazer: é uma questão volitiva que
depende da satisfação de pessoas” que já associada ao clima organizacional e
aponta como de costume é causa da má qualidade dos serviços. Sugere também
técnicas utilizadas por empresas que tentam sanar e identificar esses problemas por
meio de criação de canais de comunicação não apenas para o cliente externo, mais
também com o cliente interno, investimentos na gestão do clima e pesquisas de
clima contínuas.
Já o autor Gasparetto (2008) propõe uma diferente perspectiva, ao tratar e
classificar diferente dos autores anteriores sobre o impacto do clima organizacional
sobre a qualidade dos serviços ao coliderá-los como “fatores que influencia o clima
organizacional”, desta maneira ele trabalha o assunto da seguinte maneira.
Entre os fatores que influenciam o clima Gasparetto (2008) destaca alguns
exemplos, como as influencias externas, a situação econômica do país e a
possibilidade de desemprego, dos quais podem provocar modificação motivacional e
causar insegurança, receios, entusiasmos e satisfações. Os fatores externos que
influenciam o clima organizacional são por natureza pouco controláveis ou fora de
controle sobre uma atuação direta da empresa. Enquanto que os fatores internos
são os que mais influenciam no clima organizacional. O autor supracitado destaca
ainda que diversos acontecimentos dentro de uma organização acabam tornando-se
indicações e fornecem informações de que o ambiente está ruim ou o clima não está
bom, cabendo ao administrador analisar e interpretar essas manifestações.
Um distinto fator interno que influencia o clima organizacional é o controle de
qualidade, que segundo o mesmo autor, o excesso de trabalho ou rejeição nele
pode representar que algo não está bem. Muito semelhante sobre quando discute
outros indicadores como dificuldade em desenvolver novos produtos e
aperfeiçoamento de novos processos. Outros pontos que merecem destaque e que
influenciam o clima organizacional são os índices de acidentes, constantes boatos e
aumento de reclamações de clientes. O conflito entre áreas ou da mesma área,
também são indicadores fortes de que o clima organizacional está ruim.
39
No entanto, quando o clima está bom Gasparetto (2008) afirma que ocorrem
poucas reclamações de clientes ou grande número de sugestões de melhorias, fácil
relacionamento, a colaboração espontânea em trabalhos extras, qualidade dos
produtos ou serviços, confiança nos gestores, reuniões festivas, envolvimento de
pessoas nas tarefas e na vida da empresa.
2.4.2 Fatores que mais afetam o clima organizacional internamente
Ainda posto sobre a perspectiva do autor Gasparetto (2008), ele classifica os
fatores que mais afetam o clima organizacional internamente. Trazendo desta
maneira o orgulho pela empresa, também é comentado e reconhecido como um
fator que afeta o clima organizacional internamente, onde os motivos pelos quais o
funcionário sente-se orgulhoso por pertencer à organização mais comuns são, o
nome que ela carrega no mercado onde atua, por ser uma empresa pioneira, o
produto ou serviço por ela oferecido, atuação social, entre outras.
Semelhante ao orgulho, Gasparetto (2008, p. 42) fala de outro fator que é a
satisfação pelo trabalho que executa, para tanto, “cabe à empresa, através de seus
gestores, garantir que cada um de seus colaboradores se sinta útil e contribuindo
para o resultado final”. O autor supracitado destaca também que a força de tal
motivação gerada por esse sentimento anula alguns fatores de insatisfação.
O reconhecimento do trabalho ou esforço também é importante para que o
funcionário sinta que esta sendo reconhecido por parte da empresa ao executar um
trabalho bem feito, onde normalmente essa tarefa de reconhecimento cabe ao
administrador, por ser a pessoa diretamente conectada com o colaborador e ter
condições de avaliar o desempenho e a dedicação do funcionário, além de estar em
uma posição de oferecer recompensas ou premiações que motivarão o funcionário.
Essa valorização como pessoa do colaborador, é de tanta importância que pode até
redobrar o próprio esforço do funcionário. “Mas a falta de valorização pode conduzir
a um clima organizacional de apatia e desinteresse” (GASPARETTO, 2008, p. 42).
A possibilidade de progresso segundo o mesmo, é um dos fatores mais fortes,
o funcionário ao sentir que têm a possibilidade de progredir ou seguir carreira,
expandir suas responsabilidades, autoridade e ocupar cargos de maiores ganhos,
40
benefícios e status, acaba assim criando um clima de competição sadia,
produtividade e qualidade do trabalho.
Embora a falta dessa perspectiva positiva, pode acarretar em um clima de
desinteresse total, é também um dos aspectos que mais perturbam o clima e o
ambiente, do qual se torna um incomodo para empresas de profissionais com as
características de ambição ou com perspectiva de ter fazer uma carreira profissional.
Gasparetto (2008) discute também a ideia de um programa de avaliação de
desempenho, que seja efetivo o bastante para ultrapassar as qualidades de uma
simples atividade burocrática, e sim um instrumento de desenvolver pessoas, como
um passo para que possibilidade de progresso seja realidade dentro da empresa.
Outro fator que contribui muito para a formação e manutenção de um clima
organizacional é o relacionamento de chefe e subordinado, da qual com a liderança
situacional de um chefe acessível, preocupado, participativo e que apoia seus
subordinados traz um bom clima organizacional. A manutenção de um bom clima
organizacional, a possibilidade numa empresa de expressar-se, dar sugestões,
opiniões entre outros aspectos traz ao indivíduo a liberdade em participar sugerir
melhorias e apontar erros para melhorar o ambiente de trabalho e sentir-se
importante na organização.
Já a política de benefícios é reconhecida por Gasparetto (2008) como um
fator que afeta internamente o clima organizacional, mas como não sendo um fator
motivacional e sim higiênico, segundo a teoria motivacional de Herzberg, ou seja,
algo que ajuda a manter o colaborador, caso não seja inferior a oferta do
concorrente. O autor supracitado ainda complementa que a comunicação
empresa/colaborador também é um fator que afeta internamente o clima
organizacional e onde deve ser uma preocupação permanente, mas ao mesmo
tempo um bom fluxo de informação, traz a participação do colaborador.
Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da Administração de
Recursos Humanos, no tocante à organização Luz (2003, p. 30) cita que cada setor,
passa a ser responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão, pois “conhecer o
grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho
constitui um importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do
ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados”.
Outra divergência de ideia feita entre Luz e Gasparetto é a classificação dos
tipos em relação com suas respectivas manifestações e indicadores.
41
2.4.3 Tipos de clima organizacional
Parte crucial da análise e diagnóstico feita no trabalho é a classificação feita
pelo autor Luz, sobre os níveis que classificam o estado do clima organizacional na
empresa.
O clima organizacional segundo Luz (2003, p. 31) pode ser classificado em
três tipos de níveis, “bom”, onde predominam atitudes positivas e pode-se notar essa
classificação ao observar alegria, confiança, engajamento, dedicação, satisfação,
motivação, entre outros. Na sua maior parte dos funcionários, outros indicadores são
orgulho de participar da organização e o baixo turnover.
Já os climas “prejudicado” ou “ruim” quando há variáveis que afetam de forma
negativamente os funcionários, entre elas o seu ânimo gerando sinais de tensões,
rivalidades, conflitos, desinteresse pelo comprimento das tarefas, ruído nas
comunicações, resistência as ordens, entre outros aspectos negativos, cuja
intensidade dessas manifestações diferencia entre o prejudicado e o ruim. O clima
ruim apresenta outras características que são opostas ao clima bom como, por
exemplo, vergonha e desaprovação do funcionário perante a empresa e turnover
costumeiramente mais alto.
2.4.4 Indicadores do clima organizacional em suas manifestações
O turnover quando alto pode representar uma pista de que algo vai mal,
talvez que não haja comprometimento para com a empresa e pode ser que falte algo
para satisfazer o funcionário ao ponto de continuar na mesma organização (LUZ,
2003).
Já para Gasparetto (2008, p. 28) o turnover “é um dos mais conhecidos
indicadores que podem existir alguns problemas no clima organizacional”. Nesse
caso, quando o turnover for alto, o autor aponta como um sinal de que pode haver
algum problema que incomode os funcionários. Cabendo ao administrador descobrir
o que está levando o colaborador a procurar serviço em outro lugar.
Segundo Luz (2003) o absenteísmo caracteriza-se pelo número de faltas e
atrasos, podendo significar falta de satisfação e comprometimento do funcionário
para com a empresa, essas indicações de que algo vai mal, são muito similares a do
42
turnover. O absenteísmo também é tratado por Gasparetto (2008, p. 28) como um
fator interno que influencia o clima organizacional, sendo caracterizado como a
“ausência do funcionário, podendo estar relacionada pela falta de interesse,
motivação pessoal, responsabilidade e reconhecimento dos esforços por ele
executados”.
Um indicador do clima organizacional, que parece no mínimo estranho para
muitos, mas retratado por Luz (2003, p. 31) como um importante indicador são as
“pichações nos banheiros”, representando “um espaço de anonimato, onde os
funcionários sentem-se seguros para fazer críticas”. Outro é quando um programa
de sugestões foi malsucedido, por não apresentar em número ou em qualidade de
sugestões das quais se esperava, se torna um indicativo do clima organizacional ao
apresentar comprometimento dos funcionários.
A avaliação de desempenho quando utiliza um procedimento formal é vista
sobre os olhos de Luz (2003, p. 33) como um indicador sobre o clima organizacional,
cujas informações muitas vezes, “vão apontar a razão do desempenho de
determinados funcionários como estado de ânimo, apatia para com a empresa, entre
outros”. Assim destaca-se a necessidade de um bom canal de comunicação para
com seus colaboradores.
A forma mais aparente do clima de uma empresa segundo de Luz (2003, p.
33) são os “conflitos interpessoais e interdepartamentais, onde sua intensidade
muitas vezes determinam entre clima tenso ou agradável”. Uma forma muito
utilizada pelo funcionário de reação e rebeldia contra as condições de trabalho do
qual está sujeito é o desperdício de material e o descuido com
equipamentos/materiais a ponto de estragar.
2.4.5 Estratégias de avaliação do clima organizacional
A estratégia de avaliação de clima segundo Luz (2003) é um meio utilizado
pela empresa para conhecer de forma concreta e com detalhes o seu clima (parcial
ou totalmente), também enfatiza muito que é diferente de um indicador de clima
organizacional, cuja função é de apenas como sinal ou alerta sobre o clima.
Uma das estratégias de avaliação do clima organizacional abordadas por Luz
(2003, p. 35) é “contato direto entra gestor e subordinados”, tais contatos derivados
43
de reuniões e contatos de membros de sua equipe são percebidos potenciais
problemas de possam afetar sua empresa. Diferentemente da estratégia “café da
manhã com presidente/diretores/gerentes”, que quebra essa barreira de gestor
imediato, possibilitando as informações dadas por esse contatos e traz uma visão de
determinados problemas que ficam “escondidos” sobre os olhos da alta
administração.
Outra estratégia destacada que tem o alcance da alta administração é a
“linha direta com o presidente”, caracterizado como um “canal direto e permanente
mantido pelo presidente ou diretor de RH” que também tem a intenção de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho por meio de detecção sugestões e reclamações.
A entrevista de desligamento é considerada estratégia de avaliação do clima
organizacional e discutida por ele, onde, discute a grande importância para o
monitoramento do clima, apesar de serem limitadas e corretivas em relação aos
empregados que deixam a empresa de forma voluntária ou compulsória, ela possui
um caráter preventivo aos que permanecem na empresa. Contudo essas
informações, além de, necessitar passar por uma triagem por chance de
contaminação da veracidade dos fatos revelados pelo entrevistado como também se
recomenda cautela e pesquisar profundamente esses fatos antes de encaminhadas
às pessoas competentes, outra recomendação relevante é observar por
reincidências.
A pesquisa de clima organizacional é considerada por Luz (2003, p. 37) “de
todas as estratégias de avaliação do clima, a mais completa. É a que permite à
empresa identificar seus pontos fracos e a satisfação de seus colaboradores com
relação a vários aspectos da organização”, o que reafirma sua colocação de que a
pesquisa de clima “é um trabalho cuidadoso que busca detectar as imperfeições
existentes na relação empresa x empregado, com objetivo de corrigi-las”.
Significando que ela não apenas da a oportunidade do funcionário de
expressar seus pensamentos e sentimentos em relação a empresa ou revelar o grau
de satisfação dos funcionários em um determinado momento, como também aponta
a tendência de comportamento dos empregados. Significando que pode identificar
problemas existentes e potenciais, permitindo assim sua prevenção.
2.4.6 Modelo de Clima Organizacional
44
Após os estudos iniciais sobre clima organizacional, feitos por Forehand e
Gilmer (1964), do qual teve grande contribuição para Litwin e Stringer (1968),
utilizaram desses estudos para construir seu questionário baseado em nove fatores:
Estrutura, Responsabilidade, Desafio, Recompensa, Relacionamento, Cooperação,
Conflito, Identidade e Padrões. Mais tarde Kolb (1986) lança seu modelo, que se
utiliza de sete fatores, Responsabilidade, Recompensa, Padrões, Conformismo,
Calor e apoio, Clareza organizacional e Liderança. Anterior a este modelo, Sbragia
(1983) tem sua participação ao destacar no modelo que criara treze novos
indicadores, e num total de vinte e um. Em Bispo (2006) ele compara seu modelo de
dezenove indicadores com Litwin e Stringer, Kolb e Sbragia, conforme Quadro 2.
Quadro 2: Comparação das características com três modelos de pesquisa de clima organizacional
FATORES/INDICADORES
MODELO DE
LITWIN &
STRINGER
MODELO DE
KOLB
MODELO DE
SBRAGIA
MODELO
PROPOSTO
POR BISPO
Estrutura / regras X - X X
Responsabilidade / autonomia X X X -
Motivação (recompensa, promoção, remuneração,
justiça)X X X -
Relacionamento / cooperação X - X X
Conflito X - X -
Identidade / orgulho X - X X
Clareza organizacional - X X X
Liderança / suporte - X X
Participação / iniciativa / integração - - X -
Consideração / prestígio / tolerância - - X X
Oportunidade de crescimento / incentivos profissionais - - X X
Comunicação - - X -
Cultura organizacional - - - X
Estabilidade no emprego - - - X
Transporte casa/trabalho/casa - - - X
Nível sociocultural - - - X
Convivência familiar - - - X
Férias / lazer - - - X
Saúde física e mental - - - X
Situação financeira familiar - - - X
Política / Economia local, nacional e internacional - - - X
Segurança pública - - - X
Vida social - - - X
Futebol - - - X
Fatores internos
Fatores externos
Fonte: Bispo (2006, p. 262).
Assim Bispo (2006), traz um grande foco aos fatores externos, além de outros
com o qual trabalha em seu modelo. Outro modelo foi o de Luz (1995) com dezoito
variáveis, das quais amplia e em 2003 e laça seu modelo de trinta e quatro variáveis.
O estudo aqui realizado foi baseado em seis destes fatores de Luz (2003).
45
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para a realização dos objetivos e para responder o problema de pesquisa,
seguem os aspectos metodológicos, a fim de esclarecimento das técnicas de
pesquisa, avaliação entre outros meios adotados.
3.1 CARACTERIZAÇAO DA PESQUISA
O presente estudo trata-se de uma pesquisa-diagnóstico com abordagem do
problema predominantemente quantitativo.
Para Roesch (2007) uma pesquisa quantitativa pode medir relações entre
variáveis como associação, causa e efeito, ou ao menos avaliar o resultado de tal
gestão ou sistema, juntamente com o estudo de caso, que é visto pelo mesmo como
uma feramente que permite a análise e exploração de fenômenos e processos de
forma focada nas determinadas características e natureza contextualizada da
empresa.
Quanto aos seus objetivos fim, pode ser caracterizada como descritiva e no
que se refere aos procedimentos a presente pesquisa se caracteriza como
levantamento ou survey. Segundo Roesch (2007) este tipo de pesquisa visa
descrever as características de determinada população envolvendo o uso de
técnicas padronizadas de coleta de dados como questionário e assume a forma de
levantamento. Já que se trata de aplicação de um questionário, não probabilístico
por se tratar de um senso, ou seja, não trabalha com amostra e sim com toda a
população. Para Vergara (2003, p. 47) "a pesquisa descritiva expõe características
de determinada população ou de determinado fenômeno. Podendo também
estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza".
Para a coleta de dados utilizou-se de dados primários e dados secundários.
Conforme Roesch (2007) dados primários são aqueles dados em que o pesquisador
está coletando pela primeira vez. Já os dados secundários, segundo Gil (1999) são
aqueles obtidos por meio de documentos organizacionais como: relatórios,
declarações entre outros, que são restritos à organização.
46
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES: QUEM VAI PARTICIPAR DA PESQUISA
O presente estudo foi realizado na empresa Restaurante e Rotisserie Raulino
Ltda., localizada na Rua Altamiro di Bernardi, 801, no bairro Campinas, no município
de São José – SC. A escolha da utilização de um questionário quantitativo com
característica de senso, significa que foram entrevistados todos os que tinham
vínculo empregatício com a empresa no momento da pesquisa, ou seja, quatorze
funcionários.
Para evitar constrangimentos o questionário foi explicado e entregue para
cada funcionário que após responder o deixava em um local neutro. Desta forma
foram mantidos os aspectos éticos – direito à privacidade, direito ao voluntariado,
direito ao anonimato e direito à confidencialidade (TUCKMAN, 2002).
Esta pesquisa foi realizada no dia 29 de setembro de 2014 e todos os
funcionários foram convidados a participar.
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados de duas formas. Para os dados primários foi
utilizado o questionário (APÊNDICE A), que trata-se de um formulário que foi
preenchido pelos funcionários da empresa. Este questionário foi composto por 18
perguntas fechadas com escala de Likert de 5 pontos. As 18 perguntas representam
as 6 variáveis escolhidas das 34 apresentadas no modelo de Luz (LUZ, 2003).
A pesquisa foi aplicada pelo acadêmico e o mesmo explicou o funcionamento,
conceito, significado da pesquisa, entre outras instruções como depois de preencher
o formulário este deveria se colocado em um local neutro, ou seja, junto com os
outros questionários para dar suporte a confiabilidade e não identificação. A
pesquisa foi apresentada para cada funcionário durante o intervalo de almoço e
dado o requisito de deixar respondido até o término do horário do expediente do dia
da pesquisa.
Nota-se que nesse questionário, não se utilizou de perguntas suficientes para
a realização de um dos objetivos específicos da pesquisa, que se refere a
identificação do perfil dos funcionários da empresa, o motivo pelo qual se adotou
essa postura, foi pela preservação do anonimato do entrevistado, que significa muito
47
para a qualidade de suas respostas, já que por esta característica o deixa mais
seguro em responder com sinceridade a pesquisa. Por se tratar de uma população
pequena e para evitar o constrangimento dos pesquisados, optou-se em coletar os
dados de perfil dos funcionários por simples consultas nos arquivos e documentos
presentes na empresa. Estes dados de perfil utilizados consistem em tempo de
empresa, sexo, meio de transporte, idade e número de filhos.
Para melhor compreensão das tendências e características Veloso (2007),
afirma que para o instrumento de pesquisa ser confiável, é de suma importância ter
uma base teórica sólida nas diversas teorias, sempre contando com a utilização de
novos estudos atualizados da área de gestão de pessoas, como o uso recente nas
pesquisas de clima organizacional e de categorias que orientam a elaboração do
instrumento e a análise dos dados.
Desta maneira, foi feito tudo dentro do possível, tanto pelo acadêmico como
da empresa para assegurar, a precisão e honestidade dos funcionários perante o
questionário, desde o momento de aplica-lo, até o receber o mesmo.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta dos dados quantitativos foram organizados e tabulados em
planilhas de excel e os resultados posteriormente foram submetidos a análise
estatística descritiva (cálculo de médias e desvio-padrão) e posteriormente
apresentados por meio de tabelas, gráficos e quadros para melhor visualização dos
resultados.
As análises dos dados do perfil dos funcionários, (que não pertence ao
questionário) foi analisado e discutido no item 4.2. Já a tabulação dos dados dos
questionários, seguem a pontuação de escala Lickert, denominada para cada tipo de
resposta, sendo elas “Concordo totalmente”, valendo 5 pontos, “Concordo
parcialmente”, valendo 4 pontos, “Discordo parcialmente”, valendo 2 pontos,
“Discordo totalmente”, valendo 1 ponto e “Não concordo nem discordo” valendo 3
pontos, possibilitando assim, passar a nota média dada pelos funcionários e calcular
o desvio-padrão.
Segundo Lakatos (1981) por meio de processos estatísticos pode-se obter
tanto representações ou conjuntos simples a complexos que após contatada a
48
relação entre si, podem servir para simplificar fenômenos sociais a dados
quantitativos para avaliação estatísticas dos mesmos no intuito de comprovar a
ralação entre os fenômenos pesquisados, do qual se espera de forma generalizada
entender suas naturezas.
Ao tratar do papel do método estatístico dentro das ciências sociais como um
método que fornece de maneira racional e organizada, uma descrição racional e
quantitativa de um comportamento social de maneira específica, podendo também
ser considerada como um tipo de método de experimentação e prova, já que se
utiliza de uma metodologia analítica (LAKATOS, 2001).
Os dados coletados foram tratados, analisados e relacionados com a teoria
estudada e as respostas foram analisadas dentro dos modelos e critérios
estabelecidos pelos autores.
49
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Neste tópico apresenta-se a organização que foi objeto deste estudo e na
sequência os resultados da pesquisa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. iniciou suas atividades em
03/06/1995. Localizada na Rua Altamiro di Bernardi, 801, no bairro Campinas, no
município de São José – SC, a empresa foi fundada por duas pessoas com anos de
experiência no ramo, nestes mais de 18 anos de existência, passou por quatro
grandes reformas físicas no restaurante, onde comporta atualmente em média 230
lugares.
Seu público alvo são pessoas que cuja localidade do trabalho ou moradia se
encontra no bairro de Kobrasol ou Campinas. O perfil do consumidor consiste
principalmente em clientes que buscam praticidade, um bom ambiente, amplo
cardápio, preço e qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
O produto do Raulinos se pode resumir em um restaurante a quilo, de comida
caseira em um buffet self-service de grande variedades de salada, carnes, pratos
nacionais, suchi e sachimi, bebidas, juntamente com churrasco, tendo também
sobremesa e aperitivos de cortesia num ambiente agradável e bom atendimento,
com a disponibilidade de seis dias por semana (segunda a sábado),
independentemente de feirados, com horário de atendimento entre 10:30 às 15:00
horas.
Entre as diretrizes da organização tem como missão “garantir o bem estar e
satisfação do cliente ao oferecer uma gastronomia de qualidade, aliada a um
atendimento cortês e um ambiente agradável”. Entre seus anseios futuros a empresa
deseja “ser uma empresa reconhecida como referência dentro da gastronomia da
região” e para tornar-se uma empresa referência no ramo em que atua preza pela
qualidade, dedicação, praticidade, higiene, transparência e ética nos serviços
prestados.
A estrutura organizacional da empresa se baseia em três níveis hierárquicos,
no topo os sócios/proprietários exercendo o papel também de diretoria e
50
administrativo. No segundo nível hierárquico a empresa possui dois cargos de chefe
de setor e um caixa e finalmente os cargos de salão, cozinha e carne.
Figura 1: Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa não apresenta o cargo de auxiliar administrativo no organograma,
pois quem desempenha essa função é o chefe de salão, já que faz parte de suas
funções.
Quadro 3: Quadro de funcionários
Setor Cargo Número de funcionários
Administrativo Auxiliar administrativo 1
Carne Assador chefe 1
Carne Assador 2
Cozinha Cozinheira 1
Cozinha Saladeira 1
Cozinha Confeiteira 1
Cozinha Auxiliar de cozinheira 1
Limpeza Auxiliar de serviços gerais 2
Salão Repositor de bebidas 1
Salão Atendente de restaurante 3
5 setores 10 cargos 14 funcionários
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
Conforme Quadro 3, a empresa possui atualmente o total de 14 funcionários
alocados nos 10 cargos e 5 setores conforme descritos.
51
4.2 ANÁLISE DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
Os seguintes dados analisados são provenientes de uma pesquisa nos
arquivos e documentos da empresa, já que, a presença deste no questionário
comprometeria o anonimato do entrevistado e também evitou o constrangimento dos
pesquisados, assim os seguintes dados atualizados, consistem em tempo de
empresa, sexo, meio de transporte, estado civil, idade e número de filhos.
Gráfico 1: Gênero
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
O Gráfico 1 representa a proporção numérica do gênero dos funcionários
sobre a própria população, assim, pode-se perceber que existe uma superioridade
proporcional do gênero feminino, superando numericamente o gênero masculino.
Além de quase representar dois terços da população de funcionários, essa
informação se torna mais surpreendente, quando se analisa que o único setor
homogêneo no quesito gênero é o setor denominado “setor da carne”, que conta
com sua população inteiramente masculina, e ainda sim, o gênero masculino se
apresenta com apenas 36% da população. Assim o seguimento que tem mais
mulheres é a cozinha, superando o número de homens # a um.
52
Gráfico 2: Dados do perfil dos funcionários
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
O Gráfico 2 denominado “dados do perfil dos funcionários”, traz um mix de
informações relevantes para a identificação do perfil dos mesmos, onde o primeiro
dado representa a média de idade dos funcionários, ou seja, a soma de todas as
idades relevando apenas o ano de nascimento com o ano presente (2014),
significando que já conta com o aniversário do mesmo, estas idades então são
somadas e divididas pelo número de integrantes, resultando no número 29,29,
representado de maneira arredondada de vinte e nove anos e três meses e meio.
O segundo dado, refere-se ao número de filhos cujos pais trabalham na
organização, assim isso representa uma média, onde o somatório dessas crianças é
dividido pelo tamanho da população de funcionários, este dado em particular conta
com um total de onze crianças e uma ainda em gestação, que apesar de ainda não
ser nascida, ainda causa um impacto na empresa em aspectos como presencial da
mãe, limitação ou redução de funções, licença ou até de produção no geral.
O terceiro e último dado do presente Gráfico 2 é a média de tempo de
empresa, nele contém o somatório de todo o tempo de serviço de cada funcionário
desde seu dia de admissão na empresa (coincide com seu primeiro dia de serviço,
treinamento e contrato de experiência) até a data 30 de outubro de 2014. Assim este
somatório de tempo de experiência foi dividido pelo número desta população.
53
Atualmente este número esta baixo por conter parte de sua população
relativamente nova na organização, ainda mais que os presentes participantes do
estudo como um todo são os ativos, tendo uma diferença até mesmo se fora feito no
início do ano, no qual entraria na conta um número considerável de anos para esta
conta, se não fosse casos como licença médica ou afastamento. Nessa mesma
média, reside outra anomalia, por contar com funcionários que apesar de não
somarem o tempo fora da empresa, entra em consideração o tempo total que
participaram das operações da empresa. Significando que o número apresentado de
3,72 anos (três anos e oito meses e meio aproximadamente) teria uma queda de
0,33.
Considera-se então por meio deste gráfico que a empresa tem um perfil de
funcionários adulta e já experiente no mercado de trabalho em geral, com uma
proporção de 0,86 crianças por colaborador, significando probabilidade ter
dependentes financeiros como também ainda a possibilidade expandir esse número,
outra consideração que pode ser dada é a que o índice de rotatividade pode ser
considerado baixo, ou no mínimo, cabível para treinar outro para esta função, como
também se reconhece a capacidade seletiva de recrutamento e seleção.
Gráfico 3: Proporção dos meios de transportes utilizados
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
54
O Gráfico 3 representa a proporção e os meios de transportes que os
funcionários da organização utilizam para a ida e vinda à empresa, assim o primeiro
é o veículo de transporte particular. Este item foi assim denominado pela
impossibilidade de separar em moto e carro, pois os funcionários da organização
têm além da disponibilidade de utilizar um determinado veículo próprio para a
locomoção até a empresa, tem também de outro veículo de diferente modalidade
disponível por meio de terceiro como conjugue ou possui e utiliza ambos.
O segundo dado traz a modalidade de uso principal ou exclusivo de
transporte público de um ou mais para sua movimentação, já o terceiro dado
apresenta a utilização ou dependência de nenhum veículo auto motor para o
transporte até a empresa.
Pode-se por meio de análise desses dados, retirar informações como 29%
dos funcionários tem ou conquistaram a posição financeira de possuir um veículo
próprio, esses mesmos 29% são suscetíveis a trânsito, manifestações, aumentos de
custos de utilização deste meio como gasolina ou imposto e finalmente dependentes
de estacionamento. Serve também para os 21% da população de funcionários a
sensibilidade de trânsito, aumento de tarifa, manifestações e greve de serviço
público de transporte. Já a metade desta população, se localiza perto da
organização e opta em não utilizar transporte motorizado, apesar da possibilidade de
possuir veículo particular, o que se apresenta como uma grande vantagem para a
empresa, como não ser sensível a nenhum dos problemas relatados pelas outras
modalidades.
4.3 ANÁLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA ORGANIZACIONAL
Nesta etapa da pesquisa são apresentados os resultados da percepção dos
funcionários quanto aos fatores positivos e negativos que influenciam no clima
organizacional da empresa.
A tabulação dos dados dos questionários, seguem a pontuação de escala
Lickert, possibilitando assim, passar a nota média dada pelos funcionários e calcular
o desvio padrão.
O primeiro questionamento foi em relação a percepção dos funcionários
quanto a remuneração e ao salário de recebem e os resultados podem ser
55
visualizados no Gráfico 4 e Tabela 2.
Gráfico 4: Remuneração e valorização
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 4, apresenta as respostas da primeira questão do questionário,
neste caso, como apenas dois tipos de resposta ocorreram, “concordo totalmente”
com a melhor nota possível presente na escala como uma opinião de 29% da
população, já o “concordo parcialmente” leva a segunda maior nota, 4, com o resto
do população totalizando 71%. Analisa-se segundo essa escala, que no geral, se
apresenta com uma boa resposta de seus funcionários, com uma nota média de
4,29, e se demonstra um ponto forte da empresa em motivação.
Baseado em Lawler, Chiavenato (2006) destaca que a teoria de expectação,
cuja teoria não se baseava no que se achara óbvio sobre o dinheiro ser motivador,
mas a forma na qual se aplica essa remuneração para que motive o desempenho
entre outros comportamentos desejados pela organização, de tal forma o dinheiro só
traz um resultado bom o bastante para justificá-lo se aplicado da maneira correta.
O reconhecimento do trabalho ou esforço também é importante para que o
funcionário sinta que esta sendo reconhecido por parte da empresa ao executar um
trabalho bem feito, onde normalmente essa tarefa de reconhecimento cabe ao
administrador, por ser a pessoa diretamente conectada com o colaborador e ter
56
condições de avaliar o desempenho e a dedicação do funcionário, além de estar em
uma posição de oferecer recompensas ou premiações que motivarão o funcionário.
Essa valorização como pessoa do colaborador, é de tanta importância que pode até
redobrar o próprio esforço do funcionário. “Mas a falta de valorização pode conduzir
a um clima organizacional de apatia e desinteresse” (GASPARETTO, 2008, p. 42).
A segunda pergunta do questionário está relacionada à percepção dos
funcionários quanto à remuneração em relação ao mercado de trabalho, cujos
resultados podem ser visualizados no Gráfico 5 e Tabela 2.
Gráfico 5: Percepção dos funcionários quanto à remuneração em relação ao mercado de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 5 traz a resposta sobre a afirmação da pergunta, neste item, se leva
em consideração mais do que a percepção da pergunta anterior de satisfação com a
remuneração em si, por depender do conhecimento do indivíduo, sobre o mercado
de trabalho e da remuneração destes presentes na mesma função ou setor que o
colaborador atua. As respostas dessa afirmação cobrem quase todas as
possibilidades de respostas disponíveis no questionário, assim, metade da
população concorda parcialmente com a afirmação, apesar de apenas 29% dessa
população concordar totalmente. Essa proporção se demonstra maior que as
respostas de “discordo parcialmente” e “não concordo nem discordo” somadas,
ainda sim, a resposta de não concordar nem discordar ser, por natureza neutra, e
57
ocupar a posição central na escala Lickert do questionário, está representado
apenas metade do número de funcionários com essa opinião, do que o item discordo
parcialmente, onde se localiza na segunda pior posição dessa escala, representando
apenas dois pontos. Considerando essas informações, se analisa que a percepção
dos funcionários sobre determinado aspecto, se encontra parcialmente variada, mas
ainda sim representativa, mais ainda que a nota média sobre esta questão é de
3,93, apesar de ser boa no geral, traz a atenção sobre a comparação da
remuneração distribuída pela organização em relação com a do mercado.
O terceiro questionamento presente no formulário, ainda pertencente a
variável de salário e benefício, é em relação à percepção dos funcionários quanto a
política de benefícios da empresa cujos resultados podem ser visualizados no
Gráfico 6 e Tabela 2.
Gráfico 6 Percepção dos funcionários quanto à política de benefícios da empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 6 traz informações que podem ser retiradas dos dados, como a
vasta maioria da população de funcionários, está de total acordo com a afirmação
representado no Gráfico 6, seguido com outros 14% que concordam parcialmente, e
o terceiro dado é de 7% dessa população discordando totalmente, sendo esta a
menor nota da escala, e assim, a pior opinião possível sobre a afirmação, apesar
desta disparidade, a nota média sobre a afirmativa se mantém em 4,57. A partir
58
destas informações, se pode concluir que ela se mantém popular entre a maioria e
que não se apresenta no geral, como um fator de desmotivação. Os benefícios dos
quais se refere o gráficos, são além do vale transporte e política de remuneração
acima do que previstas pelo setor e sindicato, como por exemplo, a empresa paga a
taxa de cadastro e metade da mensalidade do plano de saúde oferecido pela
empresa, isso é, caso ele queira fazer parte desse plano de saúde.
A política de benefícios é reconhecida por Gasparetto (2008) como um fator
que afeta internamente o clima organizacional, mas como não sendo um fator
motivacional e sim higiênico, segundo a teoria motivacional de Herzberg, ou seja,
algo que ajuda a manter o colaborador, caso não seja inferior a oferta do
concorrente.
O quarto questionamento presente no formulário, pertence a variável de
relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários quanto a
cooperação e confiança dentro da empresa, cujos resultados podem ser visualizados
no Gráfico 7 e Tabela 2.
Gráfico 7: Percepção de cooperação e confiança entre os funcionários
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 7 apresenta quatro das cinco variáveis disponíveis no questionário,
onde apesar de 43% da população concordar parcialmente, as outras três e seus
respectivos valores, baixam a média total das notas, para o número estagnante de
59
2,86, o pior de longe, entre todas as notas. Por esta razão se pode analisar que,
entre todas as variáveis presentes no estudo, esta, é a maior de suas fontes de
desmotivação e a qual maior esforço, atenção, acompanhamento, investimento e
imaginação deve ser utilizados para solucionar o problema.
O clima ruim apresenta outras características que são opostas ao clima bom
como, por exemplo, vergonha e desaprovação do funcionário perante a empresa e
turnover costumeiramente mais alto. O clima classificado como “ruim” por Luz (2003)
é quando há variáveis que afetam de forma negativamente os funcionários, entre
elas o seu ânimo gerando sinais de tensões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelo
comprimento das tarefas, ruído nas comunicações, resistência às ordens, entre
outros aspectos negativos, cuja intensidade dessas manifestações diferencia entre o
prejudicado e o ruim.
O quinto questionamento presente no formulário, também pertencente a
variável de relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários
quanto a resolução de conflitos dentro da empresa, cujos resultados podem ser
visualizados no Gráfico 8 e Tabela 2.
Gráfico 8: Resolução de conflitos
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Para a formulação do Gráfico 8, foi utilizada a afirmação de que os conflitos
são resolvidos geralmente de modo satisfatório, cujas respostas variam em quatro
60
das cinco alternativas, sendo a maior delas como “concordo parcialmente”, no geral,
com uma nota de 3,5, pode-se analisar que essa área pode ser trabalhada para
diminuir a possibilidade de se tornar um aspecto negativo da cultura da empresa na
maneira de lidar com esses conflitos.
A forma mais aparente do clima de uma empresa segundo de Luz (2003, p.
33) são os “conflitos interpessoais e interdepartamentais, onde sua intensidade
muitas vezes determinam entre clima tenso ou agradável”. Uma forma muito
utilizada pelo funcionário de reação e rebeldia contra as condições de trabalho do
qual está sujeito é o desperdício de material e o descuido com
equipamentos/materiais a ponto de estragar.
Os climas classificados como “prejudicado” ou “ruim” por Luz (2003) são
quando há variáveis que afetam de forma negativamente os funcionários, entre elas
o seu ânimo gerando sinais de tensões, rivalidades, conflitos, desinteresse pelo
comprimento das tarefas, ruído nas comunicações, resistência as ordens, entre
outros aspectos negativos, cuja intensidade dessas manifestações diferencia entre o
prejudicado e o ruim.
O sexto questionamento presente no formulário, ainda pertencente a variável
de relacionamento interpessoal, é em relação à percepção dos funcionários quanto
ao relacionamento entre eles, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 9
e Tabela 2.
O Gráfico 9 demonstra as resposta sobre a afirmação nela feita, assim
aproximadamente uniforme do uso de quatro alternativas, das possíveis cinco, com
isso atinge a média das notas em relação a pontuação da escala como o valor de
3,57. Pertencendo ao grupo de pior variáveis do questionário segundo os resultados,
deve se tornar alvo de melhorias sugeridas pelo estudo realizado.
61
Gráfico 9: Percepção dos funcionários quanto ao relacionamento entre eles
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O sétimo questionamento presente no formulário, pertence a variável de
comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto sua liberdade e
valorização de ideias dentro da empresa, cujos resultados podem ser visualizados
no Gráfico 10 e Tabela 2.
Gráfico 10: Liberdade e valorização de ideias
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
62
O Gráfico 10 apesar de manter uma média sobre as notas dadas ao
responder o questionário ser de 3,64, apresenta uma preocupante porcentagem da
população sentindo suas ideias censuradas ou desvalorizadas pela organização,
onde se pode analisar que a empresa está desvalorizando seu capital intelectual, e
que deve fazer algo a respeito.
Outro fator que contribui muito para a formação e manutenção de um clima
organizacional é o relacionamento de chefe e subordinado, da qual com a liderança
situacional de um chefe acessível, preocupado, participativo e que apoia seus
subordinados traz um bom clima organizacional. A manutenção de um bom clima
organizacional, a possibilidade numa empresa de expressar-se, dar sugestões,
opiniões entre outros aspectos traz ao indivíduo a liberdade em participar sugerir
melhorias e apontar erros para melhorar o ambiente de trabalho e sentir-se
importante na organização.
O oitavo questionamento presente no formulário, também pertencente a
variável de comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto
compartilhamento de informações dentro da empresa, cujos resultados podem ser
visualizados no Gráfico 11 e Tabela 2.
Gráfico 11: Compartilhamento de informações dentro da empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
63
O Gráfico 11 apresenta o uso de todas as cinco possíveis respostas para a
afirmação, apesar de o dobro de funcionários que concordam totalmente com a
afirmação do que os que discordam totalmente, o gráfico ainda, tem sua média
reduzida a 3,5 na escala, por essa razão esta variável deve ser considerada nas
soluções sugeridas.
Uma das estratégias de avaliação do clima organizacional abordadas por Luz
(2003, p. 35) é “contato direto entra gestor e subordinados”, tais contatos derivados
de reuniões e contatos de membros de sua equipe são percebidos potenciais
problemas de possam afetar sua empresa. Diferentemente da estratégia “café da
manhã com presidente/diretores/gerentes”, que quebra essa barreira de gestor
imediato, possibilitando as informações dadas por esse contatos e traz uma visão de
determinados problemas que ficam “escondidos” sobre os olhos da alta
administração.
A nona afirmação presente no formulário, ainda pertencente a variável de
comunicação, é em relação à percepção dos funcionários quanto compartilhamento
de informações sobre a empresa, seu grau e ritmo, cujos resultados podem ser
visualizados no Gráfico 12 e Tabela 2.
Gráfico 12: Distribuição, grau de compartilhamento e ritmo de informações
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
64
O Gráfico 12 traz a resposta, sobre a afirmação feita nele, assim à proporção
pela qual a opinião é de total acordo com esta afirmativa chega a 43%, mas no geral
a nota média segundo a escala Lickert é de 3,57, assim traz mais um peso para a
solução do problema da comunicação da empresa, já que a qualidade deste tem seu
papel no clima organizacional.
Outra estratégia destacada que tem o alcance da alta administração é a “linha
direta com o presidente”, caracterizado como um “canal direto e permanente mantido
pelo presidente ou diretor de RH” que também tem a intenção de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho por meio de detecção sugestões e reclamações.
A décima afirmativa do questionamento presente no formulário, pertencente a
variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção dos funcionários
quanto ao conhecimento, orientação e aprimoramento da direção da empresa sobre
a produção e processos, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 13 e
Tabela 2.
Gráfico 13: Conhecimento e orientação da direção na produção
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 13 apresenta a opinião da população de funcionários ativos, dentro
da empresa, cuja visão sobre o mesmo é positiva, ao demonstrar a média das notas
65
segundo a escala de 4,29, por apresentar respostas que se mantém na colocação
de três a cinco, demonstrando satisfação com o mesmo.
O décimo primeiro questionamento presente no formulário, também
pertencente a variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção dos
funcionários quanto a valorização e feedback dado pela direção sobre o
desempenho do colaborador, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 14
e Tabela 2.
Gráfico 14: Reconhecimento e valorização do desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 14 reflete a opinião dos funcionários para com o tratamento de seu
desempenho por meio de elogios ou outras formas de feedback, essas opiniões
refletem em todas as possíveis respostas do formulário e apresentam a média da
nota segundo a escala de Lickert de 3,57, onde a análise aponta a necessidade de
desenvolver e melhor a área, no intuito de tornar-se um fator motivacional para toda
essa população.
A décima segunda afirmativa do questionamento presente no formulário,
ainda pertencente a variável de supervisão e liderança, é em relação à percepção
dos funcionários quanto à distribuição da carga de trabalho, cujos resultados podem
ser visualizados no Gráfico 15 e Tabela 2.
66
Gráfico 15: Distribuição da carga de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 15 apesar de apresentar uma grande disparidade na opinião dos
funcionários, por apenas apresentar respostas valendo cinco, quatro e um, ainda se
mantém com uma boa nota geral de 4, assim garantindo o reconhecimento de que
na maior parte da população, este quesito ainda é positivo para o clima
organizacional, mas que pode também ser aprimorado para uma maior apreciação.
O décimo terceiro questionamento, presente no formulário pertence a variável
de estrutura e imagem da empresa, é em relação à percepção dos funcionários
quanto à satisfação e apreciação de trabalhar para a organização, cujos resultados
podem ser visualizados no Gráfico 16 e Tabela 2.
67
Gráfico 16: Satisfação de participar da empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 16 demonstra grande consenso de opinião sobre a afirmação
realizada, assim, por apenas apresentar dois tipos de respostas, as mais altas da
escala, se mantém com uma média geral de 4,36, provando que para a população,
este quesito é positivo para o clima organizacional e para a empresa como um todo.
O clima organizacional segundo Luz (2003) pode ser classificado como bom,
onde predominam atitudes positivas e pode-se notar essa classificação ao observar
alegria, confiança, engajamento, dedicação, satisfação, motivação, entre outros.
A décima quarta afirmativa do questionamento presente no formulário,
também pertence a variável de estrutura e imagem da empresa, é em relação à
visão geral da empresa, sobre a possibilidade de apontar amigos ou familiares para
participar da organização, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 17 e
Tabela 2.
68
Gráfico 17: Possibilidade de recomendar a empresa
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 17 apresenta um motivo de orgulho para a empresa, pois o quesito
de apontar amigos, familiares ou qualquer outro, abrange muito mais que o clima
organizacional, ele é o reflexo de como o colaborador vê a empresa, seu gosto por
trabalhar nela e o resultado da reflexão deste funcionário de todas as outras
variáveis avaliadas pelo questionário, assim a empresa conta com uma média de
4,86 e com a esperança de continuar captando mão de obra que necessitar.
Sobre a perspectiva do autor Gasparetto (2008), ele classifica os fatores que
mais afetam o clima organizacional internamente. Trazendo desta maneira o orgulho
pela empresa, também é comentado e reconhecido como um fator que afeta o clima
organizacional internamente, onde os motivos pelos quais o funcionário sente-se
orgulhoso por pertencer à organização mais comuns são, o nome que ela carrega no
mercado onde atua, por ser uma empresa pioneira, o produto ou serviço por ela
oferecido, atuação social, entre outras.
O décimo quinto questionamento, presente no formulário, ainda pertencente a
variável de estrutura e imagem da empresa, é em relação à percepção dos
funcionários quanto ao número de funcionários na organização, cujos resultados
podem ser visualizados no Gráfico 18 e Tabela 2.
69
Gráfico 18: Satisfação perante o número de funcionários
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Este dado em particular, é bem difícil de analisar, já que pode facilmente ser
corrompido por ser tratar da ambição de trabalhar menos ou confundido pela
semelhante linha de raciocínio do questionamento de número doze do formulário, o
questionário demonstra diferentes opiniões dentre a população, assim se manteve
com a nota geral de 3,5, se provando como um aspecto da empresa que deve ser
trabalhada, afim de saber o porque desta opinião.
A décima sexta afirmativa do questionamento, presente no formulário se
encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em
relação à percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa sobre os
mesmos, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 19 e Tabela 2.
70
Gráfico 19: Preocupação da empresa para com seus funcionários
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 19 traz a informação de da opinião dos funcionários sobre como
percebem a preocupação da empresa para com os funcionários, os dados apuram
uma média de 4,43 sobre o assunto, que a pesar de ser boa, a empresa deve
sempre se preocupar em melhora-la.
O décimo sétimo questionamento presente no formulário, também se
encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em
relação à percepção dos funcionários perante a preocupação da empresa com as
condições físicas e estruturais do ambiente de trabalho, cujos resultados podem ser
visualizados no Gráfico 20 e Tabela 2.
71
Gráfico 20: Segurança física do ambiente
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 20 traz a opinião e a percepção dos funcionários perante a
preocupação da empresa com as condições físicas e estruturais do ambiente de
trabalho, as respostas se mantém bem uniformes e positivas, totalizando uma nota
geral segundo a escala Lickert de 4,86, significando que a população confina na
preocupação da empresa sobre o assunto.
A décima oitava e última afirmativa do questionamento, presente no formulário se
encontra na variável de segurança, condições físicas e materiais de trabalho, é em
relação à percepção dos funcionários perante adequação dos equipamentos
fornecidos pela empresa, cujos resultados podem ser visualizados no Gráfico 21 e
Tabela 2.
72
Gráfico 21: Equipamentos disponíveis para o desempenho das atividades
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
O Gráfico 21 apresenta outra opinião consistente e positiva sobre os
equipamentos disponibilizados, um exemplo claro são os EPIs, tais dados totalizam
a nota geral das opiniões segundo a escala em 4,64, demostrando novamente
confiança e satisfação dos funcionários sobre o assunto, cuja satisfação é ainda
maior quando o mesmo reconhece o investimento e dedicação da empresa em
trazer produtos de qualidade e facilitar seu trabalho.
A seguinte tabela se trata de um resumo, que contém a nota média de cada
afirmativa feita no formulário, onde a população de funcionários da empresa
respondeu a cada uma delas, assim segundo a escala Lickert, denominada para
cada tipo de resposta, sendo elas “Concordo totalmente”, valendo 5 pontos,
“Concordo parcialmente”, valendo 4 pontos, “Discordo parcialmente”, valendo 2
pontos, “Discordo totalmente”, valendo 1 ponto e “Não concordo nem discordo”
valendo 3 pontos, possibilitando assim a tabulação dos dados dos questionários, a
partir disso se pode passar a nota média dada pelos funcionários e calcular o desvio
padrão, no intuito de se obter uma análise mais clara e precisa. Segue a Tabela 2
abaixo.
73
Tabela 1: Resumo de notas e respectivo desvio padrão
Variáveis
Afirmação do formulário Afirmação 1 Afirmação 2 Afirmação 3 Afirmação 4 Afirmação 5 Afirmação 6
Nota média segundo escala 4,29 3,93 4,57 2,86 3,5 3,57
Desvio padrão 1,28 0,88 1,7 0,67 0,93 0,57
Variáveis
Afirmação do formulário Afirmação 7 Afirmação 8 Afirmação 9 Afirmação 10 Afirmação 11 Afirmação 12
Nota média segundo escala 3,64 3,5 3,57 4,29 3,57 4
Desvio padrão 0,82 0,58 0,83 1,09 0,66 1,04
Variáveis
Afirmação do formulário Afirmação 13 Afirmação 14 Afirmação 15 Afirmação 16 Afirmação 17 Afirmação 18
Nota média segundo escala 4,36 4,86 3,5 4,43 4,86 4,64
Desvio padrão 1,23 1,87 0,68 1,15 1,87 1,42
Salário / Benefícios Relacionamento Interpessoal
Comunicação Supervisão / Liderança
Estrutura / Imagem da Empresa Segurança, Condições Físicas e Materiais de Trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2014).
Os cálculos que foram utilizados para chegar nos resultados vistos na Tabela 1, seguem a seguinte metodologia, após a
tabulação das resposta dadas pelo funcionários em forma de formulários, são todos organizados em uma planilha onde o número
de resposta para cada afirmativa sobre cada alternativa, é então multiplicada pela escala Lickert descrita acima, assim
reproduzindo números que por sua vez, no caso da média das notas, são somados e divididos pelo números de participantes,
neste caso, todos os funcionários da empresa, já o desvio padrão segue o mesmo método exceto que em vez de somar, se calcula
o desvio padrão dos números produzidos pela multiplicação entre respostas e escala.
74
5 SUGESTÕES PARA A EMPRESA
Com base nos resultados desta pesquisa e seguindo a fundamentação
teórica, o acadêmico fez algumas sugestões de melhorias para a empresa
Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda., conforme segue:
Providenciar um horário livre para atender os funcionários que desejam
reportar algo referente à situação atual, problemas, sugestões, entre outros, num
horário neutro e sem grandes urgências, que retiraria a atenção ou tempo de uma
das partes. Para isto sugere-se o horário entre 16:00h e 16:20h.
Instalar uma caixa de sugestões e reclamações para ampliar as formas e
possibilidades do funcionário dar seu feedback sobre as relações de trabalho ou
para relatar algo que jugue importante.
Para melhorar ainda mais os aspectos de comunicação, a empresa deve
utilizar-se de memorandos e relatórios em lugares dentro da empresa frequentados
pelos funcionários no início das atividades do dia, como em vestiários, no intuito de
manter o funcionário mais próximo dos acontecimentos na empresa.
No aspecto de resolver conflitos internos, deve-se mostrar o fechamento
sobre o assunto e como foi resolvido, assim como adicioná-lo nos tópicos de
reuniões futuras. Ainda no tópico de reuniões setoriais sugere-se a elaboração das
respectivas atas, assinaturas, sugestões, monitoramento e breves aberturas de atas
anteriores.
Outra sugestão é a organização de atividades trimestralmente que promovam
confraternização e exercícios de cooperação e confiança, seguidos de uma reflexão
de como estão esses aspectos no dia a dia da empresa.
Aprimorar a distribuição de tarefas entre os setores e manter atualizado as
designações das funções previstas pelos manuais, fluxogramas, manual de boas
práticas, acionando-se certa flexibilidade para que a burocracia não tenha impactos
negativos nesta relação.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi analisar o clima organizacional da empresa
Restaurante e Rotisserie Raulino Ltda. por meio do alcance de seus objetivos
específicos, dos quais também foram atingidos, ao procurar identificar o perfil dos
funcionários da empresa Raulino’s Restaurante, identificar na percepção dos
funcionários os fatores que influenciam positivamente e negativamente o clima
organizacional na empresa e apresentar sugestões de melhorias baseadas nas
análises feitas no estudo.
Depois de realizada, a pesquisa também trouxe informações para uso da
gestão interna, quando revelou que o clima organizacional da empresa se encontra
numa posição boa, por apresentar resultados positivos. Os fatores abordados no
estudo, segundo a opinião dos funcionários, resultou em números e outros dados
que foram categorizados conforme os autores respeitados na literatura da área e
referenciados na fundamentação deste trabalho. Embora, alguns itens precisam ser
melhorados, conforme sugestões feitas pelo acadêmico no capítulo 5 deste trabalho.
Apesar dos resultados serem satisfatórios para a empresa, deve-se ressaltar
a necessidade desta, sempre utilizar-se de ferramentas para pesquisar, analisar e
melhorar seu clima organizacional.
Como limitações deste trabalho o acadêmico ressalta a dificuldade de
entendimento do questionário por parte dos funcionários no primeiro momento,
porém, após explicação mais aprofundada quanto ao preenchimento do mesmo não
foi mais identificado nenhum problema.
Como sugestão para futuros trabalhos na empresa sugere-se a realização de
uma nova pesquisa utilizando dados qualitativos, como a entrevista semiestruturada,
com o intuito de comparar a realidade dos funcionários com a percepção dos
proprietários. Posteriormente, caso haja a oportunidade, propõe-se a realização de
um planejamento estratégico.
76
7 REFERÊNCIAS
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80
8 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
Este questionário é parte integrante de um Trabalho de Conclusão de Estágio
do Curso de Administração da UNIVALI, campus Kobrasol/SC. Ao responder
corretamente a todas as questões, você estará contribuindo com informações que
terão por finalidade analisar o Cima Organizacional do Restaurante Raulino’s.
Nas perguntas a seguir, marque apenas uma alternativa, aquela que melhor
representa a sua opinião.
A sua opinião é muito importante e você não precisa identificar-se.