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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
LAUDICRIO AGUIAR MACHADO
O PAPEL DO ADMINISTRADOR HOSPITALAR: estudo nas unidades de Sade
das Secretrias de Estado de Segurana Pblica da regio Centro-Oeste
PIRACICABA 2011
LAUDICRIO AGUIAR MACHADO
O PAPEL DO ADMINISTRADOR HOSPITALAR: estudo nas unidades de Sade
das Secretrias de Estado de Segurana Pblica da regio Centro-Oeste
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao da Faculdade de Gesto e Negcios da Universidade Metodista de Piracicaba, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Administrao. Campo do conhecimento: Estudos Organizacionais e Gesto de pessoas.
Orientadora: Profa. Dra. Valria Rueda Elias Spers
PIRACICABA 2011
MACHADO,Laudicrio Aguiar O papel do Administrador Hospitalar nas Unidades de Sade das Secretarias de Estado de Segurana Pblica da Regio Centro-Oeste./ Laudicrio Aguiar Machado. 2011.
129 f. Orientadora: Valria Rueda Elias Spers Dissertao (mestrado) Faculdade de Gesto e Negcios
Universidade Metodista de Piracicaba. 1. Papel do Administrador 2. Administrao Hospitalar 3. Papel do
Administrador Hospitalar 4. Segurana Pblica. . Spers, Valria Rueda
Elias. . Dissertao (mestrado) Universidade Metodista de Piracicaba.
. Ttulo.
LAUDICRIO AGUIAR MACHADO
O PAPEL DO ADMINISTRADOR HOSPITALAR: estudo nas unidades de Sade
das Secretrias de Estado de Segurana Pblica da regio Centro-Oeste
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao
da Faculdade de Gesto e Negcios da Universidade Metodista de Piracicaba,
como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.
Campo do conhecimento: Estudos Organizacionais e Gesto de pessoas.
Orientadora: Profa. Dra. Valria Rueda Elias Spers
Data de aprovao:
_____/_____/_______
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Valria Rueda Elias Spers
Universidade Metodista de Piracicaba
Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani
Universidade Metodista de Piracicaba
Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho
Universidade de So Paulo
Dedico este trabalho a todos aqueles que, de certa forma, contriburam direta ou indiretamente para a sua realizao. Aos amigos e familiares queridos. A minha Polcia Militar do Estado de Mato Grosso e a todos os que acreditaram em mim, incentivando-me sempre.
AGRADECIMENTOS
Deus, em sua infinita bondade, nos envia anjos e, muitas vezes, pensamos
que so invisveis. No entanto, com base em minhas prprias vivncias e variadas
experincias, posso afirmar com veemncia que no.
Isso porque no decorrer de minha vida foram enviadas pessoas que me
ajudaram fundamentalmente nos momentos mais precisos. Como meus pais, por
exemplo, que me ensinaram o caminho correto de seguir;
Meus irmos, para que eu possa compartilhar momentos difceis;
Meus amigos: Luiz que muito me ajudou durante os crditos , o Adilson,
Gesiel, Erisvaldo, Manoel, Jovinete, Cel. Sales e Kak por serem amigos;
Aos tambm amigos: Aline, Itamar, Capit Susane, Isadora, Tenente Patrcia,
Ruth e Lia que tiveram pacincia de me aturar principalmente ouvindo meu
discurso s em torno da dissertao;
Minha amiga e Superintendente Tatiana Guedes e Lidiane que apostou no
meu desenvolvimento intelectual.
Meu Secretrio de Segurana Pblica, Dr. Digenes e Dr. Alexandre
Bustamante, que me valorizaram e permitiu que este sonho pudesse ser realizado
autorizando-me a participar do curso , junto aos demais oficiais:, Coronel Zaquel,
Coronel Campos Filho e Coronel Lilian, os quais me apoiaram e o Coronel Farias
juntamente com o Coronel Catarino que ao assumir o Comando da PM no se
opuseram quanto a minha qualificao;
Minhas amigas Keila, Vaneska e Flvia que proporcionaram o momento certo
para a realizao deste mestrado;
Meu coordenador de curso, Professor Dr. Giuliani, pela oportunidade
proporcionada para a realizao deste projeto;
A Profa. Dra. Valria Rueda Elias Spers, minha orientadora e amiga, pela
pacincia, perseverana e persistncia que comigo tivera nesta empreitada
acadmica. Minhas palavras so insuficientes para expressar minha gratido. Esta
educadora ensinou-me que educar dar oportunidade de nunca mais parar de
aprender;
Meus professores Sacomano, Dalila, Lesley e Eliciane pelos ensinamentos
durante o curso;
Ao Professor Edmundo Escrivo Filho pela ateno prestada mesmo no me
conhecendo em princpio;
A minha querida FAUC com seus diretores, coordenadores e amigos
professores que compartilharam vrios momentos deste percurso;
A Polcia Militar do Estado de So Paulo que me concedeu alojamento
durante o perodo de aula;
Aos motoristas de nibus e carreta que me deram carona; as vrias amizades
que constitu na estrada, que pagaram, inclusive, almoo em vrias situaes
difceis;
As minhas amigas Dra. Vilma Azevedo e Dra. Fernanda, por torcerem por
mim, sempre.
Ao meu amigo, Dr. Zeca, que acreditou que eu poderia findar tal percurso
acadmico;
Ainda que em momentos esqueamos Deus, ele nunca se esquece das
promessas em nossas vidas. Obrigado Deus, por possibilitar a vivncia dessa
experincia que me fez aprender muito, superar obstculos, vencer meus medos de
nunca ser capaz e viver um momento ao qual nunca ser esquecido (se algum nome
esquecido, este est lembrado em meu corao).
A minha me Maria Aparecida e meu pai Dilicrio que me transmitiram e,
sempre, me transmitem fora, confiana e carinho. O amor que sinto por vocs
imenso, prspero e imortal , o meu muito OBRIGADO, este teu filho vencendo
mais uma etapa da vida.
Ultrapassa-te a ti mesmo a cada dia, a cada instante...
No por vaidade, mas para corresponder obrigao sagrada de
contribuir sempre mais, e sempre melhor, para a construo do
mundo.
(D. Helder Cmara)
RESUMO
MACHADO, L. A. O papel do administrador hospitalar nas Unidades de Sade das Secretarias de Estado de Segurana Pblica da regio Centro-Oeste. 2011. 129 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao) Faculdade de Gesto e Negcios Universidade Metodista de Piracicaba. Piracicaba, 2011.
Objetivou-se, neste trabalho, analisar o papel do administrador hospitalar nas
Unidades de Sade das Secretarias de Estado de Segurana Pblica da regio
Centro-Oeste. O referencial terico adotado para fundamentar os papis do
administrador foi o conceito proposto por Henry Mintzberg (1986). Este, ao tratar
sobre os papis do administrador, faz aluso ao exerccio das capacidades de
desenvolver relaes com os pares, fazer negociaes, motivar os subordinados,
solucionar conflitos, estabelecer redes de informaes, difundir informaes, tomar
decises e alocar recursos, o que engloba as dimenses interpessoais,
informacionais e decisionais. Quanto aos mtodos da pesquisa, a abordagem foi
qualitativa. Para a coleta de dados recorreu-se s tcnicas de anlise documental e
entrevistas semi-estruturadas. O universo de sujeitos pesquisados englobou 14
administradores hospitalares, espalhados pelas Unidades de Sade das Secretarias
de Segurana Pblica dos quatro Estados da regio Centro-Oeste (Distrito Federal,
Gois, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul), todavia entrevistou-se 11 deles. A coleta
de dados empricos ocorreu no segundo semestre de 2011. O principal resultado da
pesquisa apontou que o administrador exerce fortemente o papel de lder nestas
instituies, atravs de vrias aes e, aliando funo, o uso dos princpios da
disciplina e hierarquia, que reconhece como necessrios. um lder que tambm
motiva seus subordinados por entender as dificuldades que o servio administrativo
impe aos policiais da rea operacional. As dimenses interpessoais, informacionais
e decisionais se presentificaram na fala dos pesquisados.
Palavras-chave: Papel do administrador. Administrao hospitalar. Papel do
administrador hospitalar. Segurana pblica.
ABSTRACT
MACHADO, L. A. The role of the hospital administrator in the Health Units of the
State Department of Public Security of the Central West region. 2011. 129 p.
Dissertation (Professional Master in Business Administration) - Faculty of Business
and Management - Methodist University of Piracicaba. Piracicaba, 2011.
The objective of this work was to analyze the role of the hospital administrator in the
Health Units of the State Department of Public Security of the Central West region.
The theoretical approach used to support the roles of the administrator was the
concept proposed by Henry Mintzberg (1986). This, in treating on the roles of the
administrator, alludes to the capacity to develop relationships with peers, making
negotiations, motivating subordinates, resolving conflicts, establishing information
networks, disseminate information, make decisions and allocate resources, which
includes interpersonal, informational and decisional dimensions. Regarding the
methods of research, the approach was qualitative. To collect data we used the
techniques of documentary analysis and semi-structured interviews. The universe of
study subjects comprised 14 hospital administrators, health units spread across the
Departments of Public Safety of the four states in the Central West region (Distrito
Federal, Goias, Mato Grosso and Mato Grosso do Sul), but were collected from 11 of
them. The empirical data collection occurred in the second half of 2011. The main
result of the survey indicated strongly that the Administrator has the leading role in
these institutions, through various actions, and the combining function, using the
principles of discipline and hierarchy, which recognizes as necessary. It is also a
leader who motivates his subordinates to understand the difficulties that the
administrative department imposes on police operational area. The interpersonal,
informational and decisional dimensions were identified in the speech of those
surveyed.
Keywords:. The role of the administrator. Hospital Administration. The role of the
hospital administrator. Public Security.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dimenses do Trabalho do Administrador .............................................. 52
Quadro 2 Exigncias mnimas para direo geral de Hospitais do Sistema SUS,
segundo Portaria 2.225/GM/2002 ............................................................................. 76
Quadro 3 Classificao da pesquisa ...................................................................... 80
Quadro 4 - Caracterizao dos entrevistados ........................................................... 82
Quadro 5 - Categorias e subcategorias de anlise das entrevistas .......................... 88
Quadro 6 Identificao dos papis ......................................................................... 89
Quadro 7 Sujeitos da entrevista, tempo de durao e quantidade de palavras ..... 90
Quadro 8 - Perfis pessoal e profissional dos entrevistados ....................................... 91
Quadro 9 - Perfil pessoal e profissional dos sujeitos entrevistados ........................... 95
4
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CBM Corpo de Bombeiros Militar
CEBES Centro Brasileiro de Estudos e Sade
CEL. Coronel
CF Constituio Federal
CIB Comisso Intergestora Bipartite
CIT Conselho Intergestores Bipartite
CNS Conselho Nacional de Sade
CRM Conselho Regional de Medicina
CRO Conselho Regional de Odontologia
MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
MPAS Ministrio de Previdncia e Assistncia Social
NOB Normas Operacionais Bsicas
OPM Organizao da Polcia Militar
PJC Policia Judiciria Civil
PM Polcia Militar
PRONASCI Programa Nacional de Segurana Pblica com Cidadania
QOPM Quadro de Oficiais da Polcia Militar
SAMU Servio de Atendimento Mvel de Urgncia
SEJUSP Secretaria de Estado de Justia e Segurana Pblica
SENASP Secretaria Nacional de Segurana Pblica
SESP Secretaria de Estado e Segurana Pblica
SUS Sistema nico de Sade
TEN. CEL Tenente Coronel
5
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................. 15
1.1 Contextualizao da pesquisa ............................................................................................... 15
1.2 Delimitao do tema da pesquisa ......................................................................................... 20
1.3 Formulao do problema da pesquisa ................................................................................. 22
1.4 Declarao dos objetivos da pesquisa ................................................................................. 25
1.4.1 Objetivo geral .................................................................................................................... 25
1.4.2 Objetivos especficos ....................................................................................................... 25
1.5 Justificativa ............................................................................................................................... 26
2 O PAPEL DO ADMINISTRADOR: conceitos e evoluo ............................................... 31
2.1 Abordagem do trabalho do administrador ............................................................................ 33
2.2 Abordagem dos papis ........................................................................................................... 39
2.3 Outras contribuies ............................................................................................................... 46
3 PROFISSIONALIZAO DA SEGURANA PBLICA, SADE E ADMININISTRAO
HOSPITALAR ..................................................................................................................... 53
3.1 Profissionalizao da Segurana Pblica ............................................................................ 53
3.2 Do Sistema nico de Sade .................................................................................................. 56
3.2.1 O Sistema nico de Sade: conceito, princpio e objetivos ...................................... 58
3.2.2 Organizao e funcionamento do SUS ......................................................................... 59
3.2.3 Recursos da Sade e a Emenda Constitucional n 29 ............................................... 61
3.2.4 Responsabilidades dos estados na gesto do SUS ................................................... 61
3.2.5 Responsabilidade da Unio na gesto do SUS ........................................................... 62
3.3 Administrador hospitalar ......................................................................................................... 64
3.4.1 Administrador hospitalar: formao ............................................................................... 74
4 MTODOS DE ESTUDO .............................................................................................. 80
4.1 Universo e amostra do estudo ............................................................................................... 82
4.2 Variveis de pesquisa: categorias de Mintzberg ................................................................ 83
4.3 Formulao das fases da pesquisa ...................................................................................... 83
4.4 Tcnicas de coleta de dados ................................................................................................. 84
4.5 Tcnicas de Anlise dos dados ............................................................................................. 85
4.6 Descrio das Unidades de Sade da Segurana Pblica do Centro-Oeste ................ 85
6
4.7 Procedimentos para a realizao das entrevistas .............................................................. 86
4.8 Processo de categorizao das variveis ............................................................................ 87
Desenvolvimento das atividades cotidianas e identificao das mais relevantes para a
prtica da funo de administrador hospitalar ....................................................................... 88
5 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................................. 89
Apresentao dos perfis pessoal e profissional dos entrevistados .................................... 91
CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 107
REFERNCIAS ................................................................................................................. 111
APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTA .............................................................. 117
APNDICE B OFCIO DE AUTORIZAO PARA APLICAO DO INSTRUMENTO DE
PESQUISA ........................................................................................................................ 120
ANEXO A - PORTARIA N 2.224/GM EM 5 DE DEZEMBRO DE 2002. ........................... 121
ANEXO B - PORTARIA N 2.225/GM EM 5 DE DEZEMBRO DE 2002. ........................... 126
15
1 INTRODUO
Percebe-se certa preocupao, por parte do Estado brasileiro, em
empreender reformas nas instituies pblicas nacionais, que objetiva, como em
outras partes do mundo, a melhoria da qualidade na oferta dos servios pblicos
prestados aos cidados, atravs de uma gesto pblica parametrizada nas
eficincias e eficcias administrativas.
Com o fim de incrementar essas reformas, em 1995 foi concebido o Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado que, em conjunto com outras medidas
polticas do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE),
propuseram para o Brasil uma nova administrao pblica, tendo como fundamento
a profissionalizao e a valorizao do servidor pblico.
Neste contexto de mudanas, tornou-se essencial a proposio de uma nova
poltica de gesto de pessoas, voltada para os funcionrios pblicos de carreira, os
quais compem o ncleo estratgico da administrao pblica do Estado, mediante
inmeras medidas e prticas administrativas voltadas para a composio de um
perfil diferente do existente, at ento.
1.1 Contextualizao da pesquisa
Considerando que a estrutura poltico-administrativa do Estado um dos pr-
requisitos necessrios para o desenvolvimento competitivo entre as empresas,
destacando os vrios setores da economia como determinante da posio nacional
frente a outras naes enquanto participante da economia globalizada, que se
procurou realizar um estudo englobando as unidades de Sade das Secretrias de
Estado de Segurana Pblica da regio Centro-Oeste, tendo como foco de pesquisa
o papel do administrador no Distrito Federal e nos estados de Gois Mato Grosso do
Sul e Mato Grosso.
Percebe-se que o crescimento do setor econmico o determinante para se
mensurar o desenvolvimento de um pas, caractersticas ligadas melhoria das
condies de sade, educao, segurana e participao poltica, relacionadas a
16
fatores sociais e conquistas polticas so tambm imprescindveis como parmetros
para se atestar o estgio de desenvolvimento de uma determinada nao.
Cada vez mais, esses parmetros que envolvem as questes sociais e os
direitos fundamentais vm ganhando maior importncia e se consolidando como
conquistas coletivas que valorizam de forma individual cada membro da sociedade
brasileira. Apesar das vrias conquistas efetivadas nesses ltimos anos, ainda
sobram problemas nas reas de sade, segurana e educao, mesmo em face dos
avanos obtidos.
O cumprimento das prerrogativas estabelecidas pela constituio de 1988
com referncia s reas j citadas no tm sido efetivadas em sua totalidade,
impedindo que os servios pblicos ofertados populao tenham a quantidade e a
qualidade desejadas pelos cidados. A rea da sade mostra-se como um dos
pontos mais crticos do atual cenrio nacional, constituindo fator de grande
preocupao, tanto para os governantes quanto para aqueles que dependem do
servio pblico de sade.
De acordo com a Constituio Federal de 1988 (CF), as polticas de
assistncia sade devem ser desenvolvidas pelo Estado, sendo garantido como
direito de todo cidado.
Os direitos fundamentais representam valores que no podem ser
renunciados pelo homem e nem suprimidos dele, seja por ao do Estado ou de
outros sujeitos, caso contrrio, isso implicaria pr em risco a dignidade, a igualdade,
e a liberdade, e, no caso da privao do direito sade, a sobrevivncia das
pessoas. Estes direitos esto presentes nas Constituies de cada pas.
Conforme Mezzomo (2006), a plenitude do direito sade varia de nao
para nao, de acordo com seu nvel de desenvolvimento socioeconmico, e de
pessoa para pessoa, em um mesmo pas, de acordo com essa mesma variante.
Mesmo instintivamente, sabe-se que somente em um pas desenvolvido todas as
pessoas so totalmente livres para exercer o direito sade, sem impedimentos de
ordem econmica, social ou cultural.
Sob o prisma de ser um direito social, o direito sade privilegia a igualdade
e tambm se guia por ela. O Estado tem o dever prestacional de oferecer cuidados
de sade de mesmo nvel a todos que necessitem, com a finalidade de que todos
possam ter, igualmente, meios de viver em sociedade e resguardar sua dignidade. A
17
preservao da sade no pode, portanto, ser prejudicada pelo Estado ou por
particulares.
relevante registrar que o direito sade surge como uma das formas de
garantia do direito vida, localizado no caput do art. 5. da CF, e a previso do
direito vida possui uma ntima relao com um dos fundamentos da Repblica
Federativa do Brasil, o da Dignidade da Pessoa Humana, relacionado no art. 1., III,
da CF.
Isso significa que qualquer previso legal, qualquer atitude tomada pelo Poder
Pblico que provoque como conseqncia o esvaziamento do direito vida, trar
como corolrio, o desrespeito dignidade da pessoa humana, pois so dois vetores
considerados igualmente fundamentais pela Constituio.
Porm, como um direito social que o direito sade adquire seu significado
mais completo, pois dessa forma que ele est previsto na Constituio Federal:
Art. 6.o
So direitos sociais a educao, a sade, o trabalho, a moradia, o lazer, a segurana, a previdncia social, a proteo maternidade e infncia, a assistncia aos desamparados, na forma desta Constituio. [...] Art. 196 A sade direito de todos e dever do Estado, garantido mediante polticas sociais e econmicas que visem reduo do risco de doena e de outros agravos e ao acesso universal e igualitrio s aes e servios para sua promoo, proteo e recuperao. (BRASIL. Constituio da Repblica Federativa do Brasil, 1988).
Analisando os artigos 6. e 196 da Constituio, percebe-se que no se deve
considerar o indivduo isolado do meio em que vive, ou seja, o conceito de sade
utilizado na legislao considera a alimentao, a moradia, o saneamento, as
condies do meio ambiente, a renda, as condies de trabalho, a educao, o
transporte, entre outros, como determinantes e condicionantes. E os elementos
desse meio so passveis de mudana quando a relao homem-ambiente, os
meios de produo, a densidade demogrfica e a situao cultural tambm mudam.
O Brasil, ainda est distante de cumprir o que est explcito na Constituio
de 1988 em relao aos direitos sociais, que no so efetivos para milhares de
brasileiros. Basta observar diariamente o descaso com a sade pblica, a educao
18
e a segurana. Esse quadro demanda a implementao e a administrao de
polticas pblicas, pelas quais a sociedade tambm , em parte, responsvel.
At este ponto, pode-se observar que a sade de algum depende de seu
bem estar fsico, mental e social, estado esse que tambm determinado pela
melhoria da renda, da moradia, da alimentao e da educao.
Importa frisar que, alm do art. 196, outros artigos tratam da sade na
Constituio Federal:
O art. 197 trata da relevncia pblica das aes e servios de sade, pblicos e privados, conferindo ao Estado o direito e o dever de regulamentar, fiscalizar e controlar o setor (pblico e privado); - o art. 198 dispe sobre as aes e os servios pblicos de sade que devem ser garantidos a todos cidados para a sua promoo, proteo e recuperao, ou seja, dispe sobre o Sistema nico de Sade; - o art. 199 trata da liberdade da iniciativa privada, suas restries (no pode explorar o sangue, por ser bem fora do comrcio; deve submeter-se lei quanto remoo de rgos e tecidos e partes do corpo humano; no pode contar com a participao do capital estrangeiro na sade privada; no pode receber auxlios e subvenes, se for entidade de fins econmicos etc.) e a possibilidade de o setor participar, complementarmente, do setor pblico; - e o art. 200, das atribuies dos rgos e entidades que compem o sistema pblico de sade. (SANTOS, 2005, p. 1).
Sendo assim, o Estado, cumprindo seu dever prestacional, identificaria a
situao em que a populao de determinado local vive e assim, formularia polticas
pblicas adequadas para cada caso. Ainda mais, sendo a sade de uma populao
dependente do meio em que ela vive, as situaes de doena seriam previstas e
evitadas.
Seguindo essa linha de raciocnio, Santos (2005, p.1) defende que o direito
sade no ser realmente efetivo enquanto no houver reduo das desigualdades
sociais, erradicao da pobreza e melhoria do modo de vida, porque:
Mesmo que o sistema de sade tenha atuao preventiva e curativa absolutamente iguais, as pessoas que vivem em situao precria, fatalmente sero mais acometidas de doenas e outros agravos, ainda que o sistema de sade lhes oferea um excelente servio de recuperao.
Nessa esteira, o estado precisa voltar sua atuao prioritariamente para
aqueles que tm mais carncias individuais e sociais.
E essa atuao, como muitos poderiam pensar, no fere o princpio de
igualdade, tambm conhecido como princpio de isonomia. Para dizer que
determinada situao fere esse princpio, preciso que, como explica Canotilho
19
(2006, p. 226), [...] a disciplina jurdica no se baseie num: (I) fundamento srio; (II)
no tiver um sentido legtimo; (III) estabelecer diferenciao jurdica sem um
fundamento razovel.
Muito diferente de ferir o princpio de isonomia, as aes chamadas de
afirmativas, voltadas para a prtica de polticas pblicas de incluso social, tm o
objetivo de estabelecer diferenas entre certos grupos sociais que propiciaro um
equilbrio de oportunidades. Tomando como base essas garantias constitucionais,
pode-se afirmar que alguns fatores de risco expem de modo mais intenso, alguns
grupos ou categorias sociais, os quais, conseqentemente, em vista dessa maior
exposio aos riscos, precisam de maior proteo.
Com relao sade, isso bastante notrio no caso dos profissionais de
Segurana Pblica, pois suas atividades profissionais os levam a enfrentar situaes
que colocam em risco sua sade, tanto fsica quanto mental. A exposio violncia
urbana, o estresse a flor da pele e outros aspectos existentes no trabalho desses
profissionais um dos principais fatores de agravo sade.
De modo geral, os habitantes das grandes e mdias cidades brasileiras tm
enfrentado nos ltimos anos o aumento indiscriminado da violncia e, de modo mais
especfico, o policial, por causa de seu trabalho, est mais vulnervel a esse tipo de
risco. Essa realidade vem confirmar as concluses do relatrio SENASP sobre a
forma como o trabalho desenvolvido pelos profissionais de segurana pblica e sua
organizao vem afetando a sade dessa categoria e a necessidade urgente de se
promover investimentos de valorizao, apoio e ateno a esses profissionais.
Segundo esse relatrio:
As condies de trabalho que acarretam sobrecarga fsica e emocional e as presses da sociedade por eficincia afetam a sade, geram desgaste, insatisfao e provocam estresse e sofrimento psquico, com implicaes no desempenho individual e coletivo dos profissionais. (BRASIL. Ministrio da Justia, 2009, p. 25).
Ainda de acordo com esse estudo, as caractersticas peculiares
desenvolvidas sob a forma de atividades corriqueiras pelos policiais, como o
enfrentamento de situaes-limite so causadoras de alteraes fisiolgicas ligadas
s respostas do organismo que, somadas s escalas de servio, desenvolvimento
de atividades paralelas, perodos reduzidos de repouso, ocorrncias repetitivas,
exposio a situaes de risco, emergncia e insegurana acabam por afetar a
20
sade, estreitando a relao entre as atividades desenvolvidas no trabalho e a
possibilidade de adoecer.
Portanto, o atendimento desses profissionais com relao preservao de
sua sade imprescindvel para que esses possam desenvolver de maneira eficaz
suas atividades profissionais das quais dependem a segurana e a tranqilidade de
um grande nmero de pessoas.
Percebe-se que as questes que envolvem o assunto sade, suscitam muitos
debates e merecem ser abordados cientificamente de maneira mais detalhada pelo
fato de envolver vrios aspectos diferentes, como o poltico, o econmico e o social.
Um dos estudos possveis de se abordar o referido assunto sob o enfoque da
teoria administrativa.
Cada vez mais, cresce a importncia, nas organizaes, sejam elas de
primeiro ou segundo setor, de se desenvolver polticas administrativas que propiciem
aos cidados servios de qualidade. No caso da sade especificamente, esta
pretenso deve ser alcanada por parte das organizaes levando em conta os altos
custos que cercam o atendimento sade e tambm a complexidade que a
prestao desse servio exige para ser considerado de boa qualidade.
1.2 Delimitao do tema da pesquisa
Segundo Diacov, Silva e Maia (2004), para se assegurar a qualidade do
atendimento mdico hospitalar, deve-se levar em considerao as caractersticas de
segurana, ateno, bom atendimento e baixo custo para o paciente. Para que essa
possibilidade seja alcanada, faz-se necessrio o conhecimento em profundidade
das atividades desenvolvidas nesse tipo de organizao, a qual compreende um
ambiente de constante tenso, onde os profissionais necessitam tomar decises
importantes a cada momento.
Assim sendo, o trabalho administrativo a ser desenvolvido nessas
organizaes exige profissionais altamente preparados para lidar com diferentes
categorias de profissionais e demais cidados, alm das prprias atividades
administrativas comuns s empresas.
Neste estudo, que tem por tema o papel do administrador hospitalar no
servio pblico, detalha-se o papel deste profissional para administrar uma unidade
21
de sade, abordando os enfoques da teoria administrativa e da gesto pblica, esta
ltima especificamente ligada ao setor de sade.
Cabe salientar que, para este estudo, ser compreendido conforme definio
de Katz e Kahn (1970), como representaes padronizadas de comportamento
desempenhadas por todas as pessoas em determinada relao funcional, sem que
se considerem seus prprios desejos pessoais, mas levando em considerao as
normas e valores que permeiam tal relao.
Com relao ao conceito de perfil, Amatucci (2002) o define como os
qualificadores de interesse profissional, atribudos a uma pessoa, em particular
caracterizado por sua rica variedade, entre as quais se podem apontar as
habilidades, as capacidades, os conhecimentos e as competncias.
Tambm no estudo, utiliza-se o termo administrador em virtude de ser este o
mais usual no setor pblico. Compreende-se por administrador a pessoa
responsvel por exercer a coordenao do esforo conjunto de um grupo de
trabalhadores para a realizao de um objetivo pr-determinado pela organizao.
(ESCRIVO FILHO; PERUSSI FILHO, 2008).
Para Katz (1986), o administrador pode ser definido como a pessoa
responsvel por atingir determinados objetivos por meio da soma de esforos de
outras pessoas, as quais so dirigidas para esse fim.
J o termo gestor definido por Motta (2003), dentro de uma viso tradicional,
como o decisor racional, planejador sistemtico, coordenador e supervisor eficiente,
estando inseridos em realidades prticas bastante diferentes.
Assim, tomando como base as definies para administrador e gestor, pode
se considerar que o primeiro est mais relacionado racionalidade instrumental, j o
segundo, racionalidade substantiva (SERVA, 1997).
Baseado em estudos, Serva (1997) define que os elementos constitutivos da
ao racional instrumental so: maximizao dos recursos, clculo, fins, xito
(resultados), desempenho, utilidade, rentabilidade e estratgia interpessoal.
J na abordagem substantiva, Serva (1997) elucida que os elementos que a
constituem so: autorrealizao, entendimento, julgamento tico, autenticidade,
valores emancipatrios e autonomia. Citando Guerreiro Ramos (1983), o autor
entende a racionalidade substantiva como uma abordagem ampla, na qual a tica
seria uma disciplina preponderante na categoria de anlise da vida social.
22
1.3 Formulao do problema da pesquisa
O setor de sade no Brasil tem revelado distores no que diz respeito ao
atendimento de setores especficos da populao, o que leva ao agravamento das
condies de sade de determinados grupos, a exemplo do que ocorre com os
trabalhadores da segurana pblica, os quais, por conta das atividades que
desempenham necessitam de um atendimento diferenciado que priorize a qualidade
e tratamentos adequados ao tipo de trabalho desempenhado.
H, por conseguinte, um consenso geral, tanto no interior das Corporaes
como por parte de pesquisadores do tema, que estes profissionais esto expostos a
mais agravos de sade tanto fsica quanto mental se comparados com o perfil
epidemiolgico da sociedade brasileira (MINAYO, 2006). A confirmao do quadro
de vitimizao desta categoria corroborada pela pesquisa: Estudo Comparativo
Sobre Riscos Profissionais, Segurana e Sade Ocupacional dos Policiais Civis e
Militares do Rio de Janeiro de autoria de Maria Ceclia de Souza Minayo, publicada
no ano de 2006.
Nesta pesquisa so apontados seis tpicos que de forma conclusiva revelam
as condies de sade tanto de policiais civis quanto de militares, os quais sero
sucintamente enumerados:
1 Sobre o Perfil Scio-Demogrfico: dos problemas encontrados
neste tpico o mais relevante a questo salarial, com queixas de baixos
salrios, desigualdade de renda entre praas e oficiais da PM, resultando num
grande percentual de pedidos de exonerao por parte dos praas militares
com menos de dez anos de Corporao, o que gera um perfil excessivamente
instvel e de grande rotatividade nos escales inferiores das corporaes;
2 Do ponto de vista do processo de trabalho: percebido como
maior problema o excesso de hierarquia e disciplina, fruto de uma gesto
tradicional e fechada. Esta situao persistente apesar de haver um
discurso de modernizao desta Instituio, com a diminuio dos nveis de
hierarquia na administrao organizacional;
23
3 Sobre o abuso de lcool e drogas: o enfrentamento quanto ao
abuso dessas substncias precisa ser visto como um sintoma de alvio do
sofrimento mental destes profissionais, indicando a necessidade de apoio e a
melhoria das condies de trabalho no aspecto mais amplo;
4 Sobre a qualidade de vida: h referncia questo dos baixos
salrios, falta de qualidade na habitao e alimentao, ausncia de
valorizao profissional por parte de seus superiores, autoridades e da prpria
sociedade, dada a grande importncia ao relacionamento familiar;
5 Riscos e Vitimizao: h o excesso de vitimizao sofrido por
estes profissionais e consequentemente altas taxas de mortalidade, causadas
pelo risco da profisso e as situaes de insegurana a que esto submetidos
no cumprimento de suas atividades laborais;
6 Sobre problemas de sade neste tpico so vrios pontos
que merecem ateno: (a) a questo do excesso de peso e obesidade; (b)
falta de qualidade na alimentao; (c) no sensibilizao individual sobre a
importncia e necessidade de cuidados com a sade diante da exposio
sofrida por estes profissionais. No aspecto coletivo ressaltada a
necessidade de mudanas das condies de trabalho e melhoria dos servios
de sade; (d) os agravos e distrbios comuns a estes profissionais esto
relacionados alm do aspecto da sade fsica e mental, tambm ao
sofrimento psquico e estresse; (e) urgncia em desenvolver servios de
apoio psicolgico que d estrutura emocional a estes profissionais; (f) em
ambas as Corporaes, no h ateno quanto ao servio de assistncia
sade voltada tanto aos profissionais quanto as suas famlias.
Com relao administrao de hospitais brasileiros, Cutrim (2005) menciona
em sua pesquisa intitulada Perfil do Administrador Hospitalar da Rede Pblica
Municipal de Sade de So LusMA, que a maioria dos cargos ocupada por
profissionais com formaes superiores diversas, sendo que apenas 01 (um) dos
entrevistados Bacharel em Administrao Hospitalar, e 01 (um) Tecnlogo em
24
Gesto Hospitalar. Os demais tinham formaes acadmicas totalmente diferentes
da rea relativa ao cargo ocupado.
Tambm foi levantado, por esse autor, que os investimentos em profissionais
bacharelados em Administrao com Gesto Hospitalar na Rede Assistencial de
Sade do municpio de So Lus do Maranho so apontados como deficientes.
Cutrim (2005) observou ainda que meio duvidosa a qualificao dos profissionais
que ocupam esses cargos dentro das unidades assistenciais de sade do municpio,
uma vez que os mesmos esto ocupando os referidos cargos por indicao e no
por capacidade de cunho profissional.
J Maia (2003), em sua pesquisa sobre os Administradores Hospitalares de
Hospitais Privados, Pblicos Municipais, Estaduais e Universitrios do Estado de
So Paulo, apurou que a maioria dos executivos tem formao mdica, e pouco
mais da metade possui curso de especializao na rea de administrao hospitalar.
Alm dos problemas mais amplos encontrados na administrao de hospitais
brasileiros pelas referidas pesquisas, h com relao ao servio de sade nas
unidades de segurana pblica especificidades administrativas, fruto da
administrao burocrtica existente nesta Secretaria, que se expressa pelo excesso
de hierarquia, disciplina e autoritarismo, e acabam por atingir tambm a
administrao dos servios de sade desta Instituio, interferindo no
relacionamento dos profissionais de sade com seus clientes, onde se confundem a
competncia e a autoridade hierrquica, j que tambm so baseados nos mesmos
valores da administrao deste rgo.
Observa-se que nas Unidades de Sade da Segurana Pblica da Regio
Centro Oeste, conforme o Relatrio Final do Ministrio da Justia (2009)
Mapeamento dos Programas de Ateno Sade das Instituies Estaduais de
Segurana Pblica, que nas trs corporaes, Polcia Militar, Polcia Civil e Corpo de
Bombeiros Militar, pesquisadas, fica bastante evidente a existncia de inmeros
problemas que ainda esto longe de serem resolvidos. Estes vo desde a ausncia
de uma poltica de sade em sua totalidade e voltada especificamente para os
males, tanto no que se refere sade geral, sade mental e qualidade de vida para
esses servidores quanto insuficincia de recursos materiais, financeiros e de
pessoas capacitadas para as atividades administrativas, o que torna invivel o
atendimento de qualidade para estes profissionais.
25
Diante deste quadro, torna-se relevante questionar Qual o Papel a ser
exercido pelo Administrador Hospitalar nas Unidades de Sade da Segurana
Pblica?
1.4 Declarao dos objetivos da pesquisa
Ao optar por uma pesquisa cientfica, depara-se com a necessidade de se
tomar um conjunto de decises e, entre elas, inserem-se as metas que se pretende
alcanar. Neste vis, na sequncia, seguem expressos os objetivos do estudo, os
quais se dividem em geral e especficos.
1.4.1 Objetivo geral
Analisar o papel do administrador hospitalar nas Unidades de Sade da Segurana
Pblica. A pesquisa foi realizada em Unidades de Sade da regio Centro-Oeste.
1.4.2 Objetivos especficos
Verificar os motivos que levam necessidade de se ter um
administrador hospitalar exercendo o cargo dentro de uma Unidade
de Sade na Secretaria de Estado de Segurana Pblica dos estados
da regio Centro-Oeste;
Identificar a necessidade e importncia de um administrador
hospitalar voltado especificamente ao atendimento dos Servidores da
Segurana Pblica nos estados da regio Centro-Oeste;
26
Reconhecer as tarefas, os requisitos necessrios e as caractersticas
intrnsecas funo/cargo do administrador hospitalar dentro da
Secretaria de Segurana Pblica;
Analisar os papis interpessoais, informacionais e decisionais do
administrador hospitalar em uma Unidade de Sade da Segurana
Pblica.
1.5 Justificativa
O estudo oriundo de inquietaes surgidas como discente do Estgio
Supervisionado desenvolvido no Ambulatrio Central da Polcia Militar do Estado de
Mato Grosso, do qual resultou a elaborao do Trabalho de Concluso de Curso
intitulado Um Estudo Exploratrio: Refletindo sobre a Necessidade de Implantao
do Hospital Militar no Estado de Mato Grosso (MACHADO, 2006).
O contato com a realidade vivenciada pelos servidores pblicos da
Secretaria de Estado de Justia e Segurana Pblica do Estado de Mato Grosso-
SEJUSP, (agora com nova reestruturao Secretaria de Estado e Segurana
Pblica-SESP), referente ao servio de sade, suscitou inmeras reflexes sobre a
vida profissional desses trabalhadores, e a ateno que recebiam por parte do
Estado com relao sade e sobre a prpria valorizao profissional. A
necessidade de aprofundamento terico sobre o assunto e de maior conhecimento
do tema levou busca de literatura especializada e de respostas para os problemas
vivenciados por aqueles profissionais, uma vez que h uma substancial lacuna no
objeto de pesquisa ora proposto.
O Relatrio Final do Ministrio da Justia (2009) Mapeamento dos
Programas de Ateno Sade das Instituies Estaduais de Segurana Pblica
trouxe as informaes necessrias mostrando o panorama nacional da sade
desses servidores, o qual desvendou uma realidade no muito diferente daquela que
ocorria nas Unidades de Sade da SESP de Mato Grosso.
A proposta do documento visava:
[...] a implementao do Plano Nacional de Qualidade de Vida para a Segurana Pblica com o objetivo de: a) planejar, implementar, monitorar e avaliar polticas que tenham por objeto a promoo da qualidade de vida dos servidores pblicos da segurana pblica; b) produzir, gerenciar e
27
difundir conhecimentos relativos qualidade de vida destes servidores; c) estabelecer parcerias com organizaes da sociedade civil, organismos internacionais e governos estrangeiros para a implementao de polticas pblicas atinentes ao programa (BRASIL, Ministrio da Justia. 2009, p. 7-8).
Porm estudos mais especficos mostram-se imprescindveis, pois o
problema de atendimento sade desses profissionais vivenciada localmente no
constitua um fato isolado e restrito a uma Secretaria, e sim abrangente, atingindo
toda uma categoria de servidores, e que se repetia em todo o territrio nacional, ora
pesquisado, caracterizando um problema de grandes dimenses, comum a um
determinado segmento profissional, fato este observado tambm na regio Centro-
Oeste.
No que respeita especificamente regio Centro-Oeste, a pesquisa, j
mencionada em linhas atrs, englobou o Distrito Federal, o Estado de Gois e o
Estado de Mato Grosso, onde foram investigadas trs corporaes: Polcia Militar,
Polcia Civil e o Corpo de Bombeiros Militar. O estudo referente sade e qualidade
de vida destes profissionais apontou para:
O foco de atuao est baseado na cura, e no na preveno das
doenas;
Desconhecimento da realidade global;
Necessidade de programar as aes;
Necessidade de acompanhamento das aes realizadas;
Ausncia de infraestrutura, recursos humanos, materiais e financeiros,
prejudicando o atendimento sade, fundamentalmente no que respeita
aos servidores lotados no interior;
A realidade descrita por este documento com relao ao atendimento de
sade dos servidores da Segurana Pblica da regio Centro-Oeste vai ao encontro
de novas diretrizes propostas pela Secretaria Nacional de Segurana Pblica
(SENASP), que [...] contribuir para a qualificao, padronizao e integrao das
aes executadas pelas instituies de segurana pblica de todo o Pas (BRASIL.
Ministrio da Justia, 2009, p. 6), o que leva concluso de que h ainda um longo
caminho a ser percorrido no que se refere ao alcance das metas e princpios do
Sistema nico de Segurana Pblica (SUSP):
28
Policiais so seres humanos, trabalhadores e cidados, titulares, portanto, dos direitos humanos e dos benefcios constitucionais correspondentes s suas funes;
Valorizar as polcias e os policiais, reformando-as e requalificando-os, levando-os a recuperar a confiana popular e reduzindo o risco de vida a que esto submetidos. (BRASIL. Ministrio da Justia, 2009, p. 6).
Ainda no que tange a este documento, nas concluses relacionadas pelo
Ministrio da Justia (2009), encontram-se as necessidades de:
Unificar na capital e no interior os Servios de Sade Geral, Sade Mental
e Qualidade de Vida das trs Corporaes, como forma de aperfeioar
recursos, ampliarem servios, promover a integrao e disponibilizar a
ateno sade a todos os servidores da Segurana Pblica;
Implantar nas regionais do interior um Centro de Sade composto, pelo
menos, de uma equipe bsica de profissionais: mdico, psiclogo,
odontlogo e assistente social;
Constituir, no mbito da SENASP, uma comisso de Sade composta por
representantes de cada Estado, integrantes das trs Corporaes, da
Secretaria de Segurana Pblica e de representantes de outras entidades
ligadas sade geral, sade mental e qualidade de vida, para definir
estratgias, polticas e analisar resultados;
Subsidiar o planejamento de estratgias de reorganizao, otimizao e
ampliao de programas e aes de sade geral, promoo de sade,
cuidado e reabilitao psicossocial;
Instrumentalizar a rea de Sade Geral, Sade Mental, Qualidade de Vida
e Gesto de Pessoas, para agirem integrada e estrategicamente;
Fornecer suporte financeiro e tcnico para estruturao da rea de Sade
Geral, Sade Mental e Qualidade de Vida nos aspectos: espao fsico,
equipamentos, material de escritrio, material grfico, audiovisual,
capacitao, infraestrutura e recursos humanos;
Fornecer um modelo adequado de funcionamento da rea de Sade
Geral, Sade Mental e Qualidade de Vida e Gesto de Pessoas, voltado
para Segurana Pblica: roteiro para implantao de projeto, estrutura
29
fsica, dimensionamento de pessoal, avaliao e controle, dimenso de
custos, indicadores de desempenho;
Estabelecer parcerias com outros servios de sade geral e mental que
atuam segundo os princpios do SUS e da Reforma Psiquitrica, com
instituies especializadas em reabilitao fsica e psicossocial, com
organizaes civis de auto-ajuda, bem como parcerias inter setoriais
(educao, habitao, previdncia social etc.), de forma a assegurar
resposta adequada s mltiplas necessidades em sade dos servidores
em sofrimento mental e seus familiares;
Tais necessidades parecem impossibilitar um gerenciamento que contemple
de modo satisfatrio todas as prerrogativas que envolvem a gesto especfica das
Unidades de Sade da Segurana Pblica, resultando em problemas nos aspectos
de infraestrutura, Recursos Humanos e Financeiros.
Fica assim apontada a importncia do estudo, principalmente com referncia
falta de profissionais habilitados para administrar as unidades de sade, pois quem
administra, nos dias de hoje, geralmente, so diretores que esto ligados atuao
de polcia, mdicos e ou dentistas do quadro de sade das Instituies ligadas s
Secretarias de Segurana Pblica da regio Centro Oeste, entretanto tais
profissionais no possuem especialidade na rea de administrao hospitalar,
conforme apontam os dados obtidos por meio da pesquisa de campo.
Desse modo, tornam-se importantes estudos e pesquisas acerca do tema,
que possam contribuir com a proposio de projetos e diretrizes atravs de polticas
pblicas que valorizem o servidor da Segurana Pblica e proporcionem aos
mesmos um atendimento digno a sua sade.
1.6 Estruturao do trabalho
Este trabalho compe-se de seis partes. O Captulo 1 apresenta a parte
introdutria. O Captulo 2 trata sobre o papel do administrador: conceitos e evoluo.
O Captulo 3 foi pensado com o fito de abordar acerca da profissionalizao da
Segurana Pblica, sade e administrao hospitalar. Enquanto que, no Captulo 4,
30
aborda-se acerca do mtodo de estudo, as tcnicas de coleta de dados, universo e
sujeitos da pesquisa. No Captulo 5 sero apresentados os dados, bem assim as
anlises suscitadas a partir dos mesmos. Por fim, a sexta parte dedicada s
Consideraes finais, que trazem algumas reflexes acerca dos resultados obtidos a
partir dos objetivos estabelecidos para a pesquisa.
31
2 O PAPEL DO ADMINISTRADOR: conceitos e evoluo
Neste captulo sero abordadas as definies, funes e os papis do
administrador na viso de vrios tericos, por meio dos quais tratar-se- sobre a
construo e o desenvolvimento dos princpios e conceitos da administrao. Vale
salientar que necessrio levar em conta a importncia da contribuio desses
estudiosos, sem, no entanto, esquecer que as teorias foram desenvolvidas sob
determinados contextos e conjunturas especficas.
A exemplo do que ocorreu com outros saberes baseados em tcnicas, as
experincias humanas com relao ao trabalho e a produo originadas nas
necessidades de buscar solues viveis ligadas, em primeiro lugar, sobrevivncia
dos primeiros grupos humanos e, mais tarde, ao aumento da produtividade, levou ao
desenvolvimento e aprimoramento das atividades laborais como forma de resolver a
demanda por mais oferta de produtos com menor custo e menor espao de tempo.
Porquanto, a economia que era natural e primitiva, ligada manuteno da
vida humana, transformou-se em economia de mercado, tendo no lucro seu fator
determinante. Essas transformaes ocorridas no sistema econmico e produtivo,
que j vinham acontecendo de modo menos intenso, tm na Revoluo Industrial
(sculo XVIII a XIX) um marco de mudanas sem precedentes anteriores que iriam
reestruturar as relaes entre os agentes econmicos e os processos produtivos,
tornando-os mais complexos e inovadores, e estabelecendo a acumulao de
riquezas como uma recompensa justa, desde que tivesse como base o trabalho
honesto e o gasto mnimo, preconizado pela tica calvinista.
De acordo com Rossetti e Andrade (2009), alguns fatores foram
determinantes na evoluo do sistema capitalista e do surgimento das grandes
corporaes que atualmente compem o mundo econmico globalizado, sendo elas:
1. A sanso da tica calvinista. 2. A doutrina liberal, enquanto revoluo poltica e econmica. 3. A Revoluo Industrial. 4. O desenvolvimento tecnolgico incessante, o agigantamento das escalas, a produo em srie, a diversificao e a multiplicao de novos ramos industriais. 5. A ascenso do capital como fator de produo. 6. O surgimento e a institucionalizao do sistema de sociedade annima. 7. O crash de 1929-1933, a revoluo keynesiana, os avanos da macroeconomia e a reviso das funes do Estado.
32
8. O desenvolvimento da cincia da administrao. 9. O agigantamento das corporaes e o divrcio propriedade-gesto. (ROSSETTI; ANDRADE, 2009, p. 32).
Tais fatores se encontravam ligados e formavam, de acordo com os autores,
um conjunto complexo de vrios elementos, que propiciaram a ocorrncia de
determinado momento histrico, tendo, cada um deles, sua devida importncia como
partes de um todo, resultando no processo de evoluo do capitalismo (ROSSETTI;
ANDRADE, 2009).
De acordo com esse estudo, o desenvolvimento da Cincia da
Administrao est historicamente relacionado existncia do capitalismo e do
mundo corporativo nos moldes atuais. Tais categorias histricas esto diretamente
associadas e dependentes umas das outras. Nas palavras dos autores, [...] as
adaptaes proporcionadas pelas teorias e prticas de gesto no s revitalizaram
internamente as corporaes, como transmitiram, para fora delas, mudanas nos
valores e na cultura (ROSSETTI; ANDRADE, 2009, p. 51).
O contexto histrico de vrios perodos demonstra tais ocorrncias atravs
das vrias contribuies ao longo do tempo. Desde os perodos mais remotos da
histria da civilizao humana, podem ser apontados exemplos de conhecimentos
que permitiram a execuo de grandes projetos tanto civis quanto militares. So
inmeras as contribuies que, de algum modo, permitiram ao homem acumular
uma cultura em torno do que hoje denominamos administrao.
As frmulas usadas para resolver problemas, tornaram-se experincias que
acabaram por permitir a construo de saberes a partir dos quais puderam ser
elaborados princpios e teorias que ocasionaram, no sculo XX, o desenvolvimento
da administrao como um novo ramo do conhecimento.
O surgimento e o aprofundamento terico, ligados ao desenvolvimento dos
princpios administrativos, podem ser apontados como responsveis pelo enorme
crescimento das organizaes e a expanso mundial do capitalismo, atravs dos
[...] avanos conceituais, a articulao de princpios, a anlise de processos, as
abordagens crescentemente complexas das organizaes e a criao de
instrumentos aplicativos (ROSSETTI; ANDRADE, 2009, p. 53).
A administrao se tornou um elemento histrico imprescindvel, capaz de
ser continuamente renovado e adaptado s necessidades primeiramente do mundo
do trabalho e do prprio comportamento humano. Isso pode ser claramente
33
observado a partir do processo de desenvolvimento pelo qual passou esse
conhecimento. A chamada ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO surge
como uma resposta s necessidades dos dirigentes das empresas que comeam
nesse perodo incio do sculo XX a se tornarem maiores, tanto no que se refere
ao aumento da produo quanto ao nmero de empregados, exigindo, por sua vez,
maior controle e mtodos mais eficazes para se produzir.
Diante dessas novas exigncias, Taylor e Fayol, responsveis pela criao
dos primeiros mtodos considerados cientficos de administrao, tm importante
contribuio, enfatizando a aplicao de tcnicas que buscam eficincia atravs da
separao das diversas funes administrativas.
Portanto, inegvel que a necessidade de lidar com as transformaes
histricas ocorridas desde o incio do sculo XX obrigou a Administrao rever
periodicamente seus princpios e teorias, buscando oferecer solues
administrativas s organizaes.
2.1 Abordagem do trabalho do administrador
Henry Fayol (1989) considerado um dos fundadores da chamada Teoria
Clssica da Administrao, e se dedicou ao estudo da organizao racional dos
trabalhadores das grandes empresas, procurou facilitar a atividade de gerenciar.
Alm disso, analisou a natureza da atividade administrativa e formulou, de maneira
mais completa, uma teoria administrativa voltada para proporcionar maior eficincia
nas empresas. Sua formao acadmica e sua experincia profissional forneceram
os elementos tericos e empricos sob os quais desenvolveu as bases fundamentais
presentes em sua obra.
Para Fayol, as funes administrativas envolvem as atividades de: [...]
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1989, p. 26). Esses
elementos ficaram conhecidos pela sigla POC3, constituam partes do processo
administrativo, as quais estariam presentes em todos os tipos e tamanhos de
empresas, fossem elas: industrial, comercial, governamental, poltica ou religiosa.
O objetivo deste terico era o de tornar as organizaes eficientes, atravs
de normas e princpios organizacionais e indicar qual a melhor maneira de se
34
estruturar uma empresa. Para tanto, ele desenvolveu princpios, que teriam por
caracterstica a maleabilidade, sendo suscetveis de se adaptarem a todas as
necessidades, bastando que o administrador soubesse servir-se deles.
Os princpios em questo so: Diviso do trabalho; Autoridade e
responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direo;
Subordinao do interesse particular ao interesse geral; Remunerao do pessoal;
Centralizao; Hierarquia; Ordem; Equidade; Estabilidade do pessoal; Iniciativa;
Unio do pessoal (CERRI; ESCRIVO FILHO, 2008, p. 24-25).
Quanto atividade administrativa, Fayol a concebia como parte de um
conjunto, formado por seis grupos, sendo eles: Operaes tcnicas: produo,
fabricao, transformao; operaes comerciais: compras, vendas, permutas;
operaes financeiras: procura e gerncia de capitais; operaes de segurana:
proteo de bens e de pessoas; operaes de contabilidade: inventrios, balanos,
preos de custo, estatsticas; operaes administrativas: previso, organizao,
direo, coordenao e controle (CERRI; ESCRIVO FILHO, 2008, p. 22).
Para ele, havia uma clara diferena entre a atividade administrativa e o
exerccio de dirigir uma organizao:
A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa to grande lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que elas sejam exclusivamente administrativas. (FAYOL, 1989, p. 26).
De acordo com Cerri e Escrivo Filho (2008), Fayol, ao observar prticas
efetuadas nos nveis de gerenciamento superiores da empresa, concluiu que as
modificaes das quais as empresas necessitassem deveriam ocorrer a partir dos
nveis mais altos. Por isso, ele via o administrador como sendo o maior responsvel
por obter o mximo desempenho de seus subordinados.
Esses mesmos autores pontuam algumas qualidades imprescindveis aos
administradores, quais sejam:
a) Sade e vigor fsico;
b) Inteligncia e vigor intelectual;
c) Qualidades morais: perseverana, vontade reflexiva e, se necessrio,
audcia, coragem ao assumir responsabilidades, sentimento do dever, entre outras;
d) Ampla cultura geral;
35
e) Capacidade administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar;
f) Noes gerais sobre todas as funes essenciais;
g) Maior competncia possvel na especialidade profissional caracterstica
da empresa (CERRI; ESCRIVO FILHO, 2008, p. 35-36).
Em suma, a misso do administrador consistiria em possibilitar que o plano
de ao fosse estabelecido e executado. Tambm caberia ao administrador cuidar
para que a organizao cumprisse o seu papel social e material e que ambos
tivessem ligao e respeito aos objetivos organizacionais e aos recursos
empresariais.
Porm, cabe salientar que Fayol determinava que o administrador
precisasse ter clareza de objetivo, ou seja, necessitava estabelecer uma nica
direo, o que, em um ambiente sem turbulncia de mercado, sem as constantes
variaes da economia, e das leis etc. era possvel conseguir.
O administrador sob as perspectivas de Fayol careceria de ser competente e
forte para articular as aes e coordenar os esforos na formulao de aes, em
decises claras, precisas e com uma nitidez que conseguissem estabelecer a
comunicao com aqueles que esto em nvel operacional.
Para isso, o administrador deveria priorizar um recrutamento efetivo, fazendo
com que cada funcionrio estivesse no lugar certo e na hora certa para atender aos
objetivos determinados, com a maior produtividade.
Para que isso ocorresse, as normas, regulamentos, comunicaes, aes,
processos etc., necessitariam estar definidos claramente de forma a ser acessvel a
todos, inclusive quando da aplicao de sanes, gerando uma burocracia
necessria cuidando da ordem material e social da empresa e, estabelecendo
claramente quem est no comando criando assim uma unidade, ou seja, um nico
supervisor coordenando e controlando processos e pessoas.
indiscutvel a influncia exercida pelos princpios fayolianos no campo
administrativo. Porm, nem todos esses princpios foram amplamente aceitos pelos
seus seguidores, os denominados processualistas. Um bom exemplo so os
professores Koontz e ODonnell, ambos americanos, que foram grandes
divulgadores da obra de Fayol, tendo se destacado pela larga experincia em
funes administrativas, na licenciatura e como escritores e pesquisadores da Teoria
Administrativa.
36
Tendo vivenciado nos Estados Unidos um perodo de grandes
transformaes econmicas, mais exatamente no perodo ps Segunda Guerra
Mundial, esses tericos buscaram elementos administrativos de qualidade, que
fossem ao encontro das expectativas exigidas pelos novos mercados, tecnologias e
complexidade das recm-criadas organizaes desse perodo.
Eles buscaram extrair da obra de Fayol seus princpios, ao mesmo tempo
em que inovaram o pensamento administrativo, o que resultou na Escola Processual
ou Operacional, a qual obteve grande aceitao no meio empresarial acadmico. A
Escola Processual ou Operacional surgiu como uma adaptao ao ps-guerra, e
provocou mudanas no pensamento administrativo naquele perodo e,
consequentemente, no papel do executivo.
Moraes e Escrivo Filho (2008) apontam elementos de preocupaes
diferenciadas entre Koontz e ODonnell com relao a Fayol como a funo de
coordenao, delineada por Fayol como integrada ao conjunto de funes
administrativas, permanecendo at 1954, quando passou a receber um olhar bem
diferenciado. Tal olhar repousa sobre a ideia de que necessrio separar a
coordenao do conjunto das funes administrativas, pois, para Koontz e ODonnell
(1959), coordenao est vinculada harmonizao dos esforos individuais,
buscando efetivar os objetivos do grupo. Os autores a tratam como a essncia da
administrao: a coordenao permeia as funes do administrador.
Para Koontz e ODonnell, a coordenao uma atribuio separada do
conjunto das funes administrativas. Para eles, coordenar harmonizar o esforo
individual a fim de alcanar os objetivos do grupo. Trata-se do propsito da
organizao como um todo. Por essa razo, cada funo do administrador
considerada como um exerccio da coordenao.
Ento, Koontz e ODonnell acreditam que, ao obter esforo sincronizado por
parte dos funcionrios, o administrador realiza funes administrativas, ou seja,
planeja, organiza, designa pessoal, dirige e controla,
[...] ademais, coordenar responsabilidade do administrador, ao assegurar a estrutura adequada da organizao, com subordinados bem treinados que entendam os princpios de coordenao e a importncia de p-los em prtica. (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2008, p. 48).
37
J em relao s ideias gerais de Koontz e ODonnell, pertinente comear
analisando aquelas referentes tarefa do administrador. A ao primordial deste
seria a de criar dentro da empresa um ambiente que facilitasse a obteno de um
objetivo comum.
A necessidade de sincronizar a ao individual surge da diferena de
opinies sobre como os objetivos do grupo podem ser alcanados ou de como os
objetivos individuais e de grupo podem ser harmonizados. Mesmo no caso de uma
igreja ou organizao de caridade, os indivduos, muitas vezes, interpretam
interesses similares de maneira diferente, e seus esforos para conseguir objetivos
comuns no se coadunam automaticamente.
Sobre tcnicas, Koontz e ODonnell (1959) preconizam que o principal modo
de conseguir coordenar uma empresa atravs da superviso. O supervisor
consegue que os subordinados se esforcem em suas relaes entre si e com
elementos de outros setores.
O austraco Peter Drucker procurou imprimir atividade administrativa
contempornea maior nfase possvel racionalidade econmica, com a
preocupao de que essa exacerbada racionalidade no significasse apartar o ser
humano, ou seja, o trabalhador, de exercer um relativo domnio sobre o seu trabalho.
A preocupao desse terico em conceber a administrao com uma
perspectiva humana certamente tem razes em sua diversificada formao Peter
Drucker era jornalista, escritor, doutor em direito pblico e internacional, estudioso
de economia e poltica internacional, conferencista, professor e analista financeiro
assim como conhecedor profundo de diversas culturas.
Do ponto de vista econmico, buscaram sempre a eficincia e a eficcia
organizacional como prerrogativas indispensveis ao trabalho do administrador, pois
considerava esses elementos os desencadeadores do processo administrativo.
Bigaton e Perussi Filho (2008) apontam como a maior contribuio de Peter Drucker
a criao da tcnica conhecida como Administrao por Objetivos, na qual os
subordinados so incentivados a traar objetivos em conjunto com os dirigentes.
Os dois principais objetivos do administrador, do ponto de vista econmico,
seria buscar a eficincia tanto no uso dos recursos escassos quanto das aes e, do
ponto de vista humano, buscar a satisfao plena das pessoas que fazem parte do
processo administrativo. Mais: a qualidade e o desempenho dos administradores
seriam a nica vantagem que uma empresa pode ter ao competir com outra.
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Para que essa eficincia seja adquirida, o administrador deve dar
administrao maior racionalidade econmica e ter relativo domnio sobre o trabalho
a ser realizado. Pensando nisso, Drucker identificou os requisitos bsicos de um
administrador:
Saber administrar por objetivos;
Ter a habilidade de correr riscos por longos perodos, mas lembrando-
se de que as decises que implicam mais riscos devem ser tomadas em
nveis superiores da organizao;
Capacidade de tomar decises estratgicas;
Capacidade de formar uma equipe integrada, na qual cada membro
esteja apto a administrar e avaliar seu prprio desempenho e seus
resultados com relao aos objetivos comuns;
Capacidade de comunicar informaes de forma rpida e clara;
Capacidade de motivar pessoas e obter a participao responsvel de
todos, inclusive de outros administradores;
Capacidade de relacionar o produto e a indstria com o ambiente,
percebendo o que significativo nele e o que levar em conta em suas
decises e aes; e
Aprender a ver os acontecimentos econmicos, polticos e sociais em
escala mundial e saber integrar tendncias mundiais em suas decises.
(BIGATON; PERUSSI FILHO, 2008, p. 59).
Drucker pontua trs funes bsicas ao exerccio do administrador
profissional, quais sejam: empresarial; de movimentar recursos do passado para o
futuro; e no minimizar riscos, mas sim maximizar oportunidades. Juntando essas
trs funes o resultado sero recursos humanos produtivos, pois os
administradores trabalharo em conjunto, unindo habilidades e conhecimentos de
cada um a fim de tornar produtivas as qualidades positivas e irrelevantes as
deficincias.
Mas, para que o gerente consiga ser eficaz ele deve saber onde gastar o
prprio tempo; concentrar esforos em resultados mais do que em atividades;
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basear-se nas qualidades pessoais mais fortes; concentrar-se nas tarefas
fundamentais e tomar decises efetivas.
J as tarefas da alta administrao exigiriam diversidade de aptides,
capacidade de analisar, de pesar as alternativas e de harmonizar as dissenses,
audcia e coragem intuitiva; conscincia do ser humano, empatia e, no todo,
interesse ativo e respeito pelas pessoas. Algumas dessas tarefas da alta
administrao seriam de representao e cerimonial, que so tarefas externas e
envolvem o gosto poltico pelas multides e protocolo.
Drucker estabeleceu algumas regras que devem ser seguidas pelos
executivos da alta administrao para que sua gerncia seja eficaz. So elas:
elaborar, manter e ter clareza de foco, planejar aes para evitar erros, cuidar da
operao e assegurar sua efetividade e no ficar preso a detalhes, e, por fim, ter
clareza do que seja vida pessoal, amigos e a gerncia.
Nota-se que Drucker foca a sua preocupao com a efetividade do
gerenciamento e da gerncia, isto , ter um objetivo claro e segui-lo regra a ser
cuidada. O que acaba por instigar o estudo do prximo autor que vai estabelecer
papis para esse gestor.
2.2 Abordagem dos papis
J Chester Barnard est na raiz do desenvolvimento da abordagem dos
papis, caracterizada por uma linha mais descritiva e informal, se comparada
abordagem processual, que tem por caractersticas a prescrio e a sistematizao
(MIGLIATO; ESCRIVO FILHO, 2008).
Apesar da complexidade atribuda sua obra, inegvel sua habilidade de
transitar entre o conhecimento emprico e o terico, utilizando-se de conceitos
contemporneos de psicologia e sociologia.
Chester Barnard considerado um precursor da investigao explicativa do
trabalho do administrador, abordando, como indica Migliato e Escrivo Filho (2008),
a relao indivduo-organizao, centrando o foco em como a organizao
formada a partir das relaes dos indivduos.
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Um dos conceitos emitidos por Chester Barnard o de organizao formal,
que na verdade uma espcie de cooperao consciente entre homens, com
finalidade expressa. Atualmente essa cooperao se tornou onipresente e inevitvel:
A sobrevivncia de uma organizao depende da manuteno de um equilbrio de tipo complexo, num ambiente em permanente flutuao, de materiais fsicos, biolgicos e sociais, elementos e foras que clamam por ajustamento dos processos internos da organizao. (BARNARD, 1971, p. 38).
Justamente por isso, Barnard se preocupa com os indivduos, definindo-os e
estudando-os, dentro e fora de qualquer organizao especfica, pois as
caractersticas biolgicas das pessoas, com faculdades e habilidades separadas,
so limitaes que podem ser superadas pela cooperao.
Ele afirma:
Cooperao e organizao, como so observadas e experimentadas, so concretas de fatos opostos, bem como de pensamentos opostos e emoes dos seres humanos. A funo do executivo exatamente a de facilitar a sntese de foras contraditrias em ao concreta, para reconciliar foras, instintos, interesses, condies, posies e ideais conflitantes. (BARNARD, 1971, p. 51).
O ponto central de sua argumentao reside na tenso existente entre a
necessidade de se alcanar os objetivos da organizao e aqueles inerentes aos
prprios indivduos. O conjunto de objetivos individuais deve ser levado em conta
pela organizao, pois, do contrrio, dificilmente os objetivos da organizao
podero ser efetivamente alcanados (MIGLIATO; ESCRIVO FILHO, 2008).
Nessa mesma linha de estudo, centrada no comportamento do indivduo
dentro da organizao, o cientista poltico Hebert A. Simon prope, mediante a
abordagem comportamental, demonstrar que as escolhas racionais dos indivduos
dentro das organizaes podem servir como base para entender a estrutura e o
funcionamento das mesmas e, assim, descrever o trabalho do administrador.
Partindo de crticas s abordagens tradicionais de Administrao, sua obra,
publicada em 1945, caracteriza os processos gerenciais como processos decisrios.
Simon era contrrio definio clssica da administrao a arte de realizar coisas
em que a nfase dada aos mtodos e s realizaes. Os mtodos e princpios
administrativos deveriam orientar e assegurar a tomada de decises acertadas:
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Dessa forma, a proposta de Simon saber como o administrador pode influenciar os operrios a fim de obter um comportamento coordenado, ou seja, como as decises e comportamento desses operrios podem ser determinados pela organizao para que eles produzam [...] (ALBUQUERQUE; ESCRIVO FILHO, 2008, p. 86).
O foco da teoria administrativa deveria estar centralizado na racionalidade
da deciso (adequao entre meios e fins), cabendo ao processo administrativo
influenciar tais decises para alcanar o comportamento desejado. Isto envolveria
trs etapas:
a) Desenvolvimento de um plano para todos os participantes da
organizao;
b) Comunicao do plano aos participantes;
c) Aceitao do plano pelos participantes.
Porquanto, deveriam ser utilizados mecanismos de natureza externa
autoridade, informao e de natureza interna critrio de eficincia, lealdade
organizativa os quais permitiriam chegar ao objetivo organizacional atravs de
conhecimento, habilidade e informao. Assim:
O modelo de comportamento do subordinado composto de uma deciso indeterminada nica, ou critrio para deciso: seguir aquela alternativa de comportamento que foi selecionada para mim por meu superior. Em outras palavras, ele inibe suas prprias faculdades de escolher entre alternativas e aceita o critrio formal da recepo de uma ordem ou de um sinal como base de sua escolha. (SIMON, 1965, p. 147).
Mintzberg (1986) considerado um inovador no que se refere ao
pensamento terico administrativo, propondo a introduo de elementos mais
atualizados para definir a tarefa do administrador.
De acordo com Sentanin (2008), em sua obra, Mintzberg exps o seu
pensamento desafiador e inovador sobre o gerenciamento, abrangendo a natureza,
a estrutura e as estratgias utilizadas nas organizaes. Estudou a estrutura das
organizaes com o objetivo de entender como eram formuladas as estratgias
dentro das mesmas. Estudou tambm o poder das organizaes com o mesmo
objetivo, ou seja, o conhecimento da natureza das estratgias.
Pode-se afirmar que Mintzberg foi precursor quanto proposio de um
novo modelo de se exercer o trabalho administrativo. Seu estudo teve como base a
pesquisa e observao de altos executivos de grandes corporaes, e a maneira
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como estes lidavam com as questes rotineiras do seu cargo e as presses
inerentes s responsabilidades exigidas pra a tomada de decises importantes que
envolviam grandes somas financeiras.
Seu trabalho terico se contrape ao pensamento clssico da teoria
administrativa, sobretudo corrente processualista e aos ensinamentos de Fayol,
baseados nas funes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Para
Mintzberg, estas funes esto vagamente relacionadas com os objetivos que
compem o dia-a-dia do administrador, porm, esto distantes de descrever a
realidade do que seja a prtica administrativa.
Conforme Sentanin (2008), a teoria de Mintzberg desafia a abordagem
processual de Fayol, propondo a Abordagem dos Papis, na qual afirma que
executar formalmente planos que tm como base uma sequncia de atividades no
compreende a funo verdadeira do administrador. Ainda de acordo com Sentanin
(2008), Mintzberg afirmava que os administradores trabalham reagindo aos
estmulos a partir das condies do seu prprio trabalho, preferindo aes imediatas
ao invs das tardias.
Buscando elucidar a forma mais prxima da realidade, para descrever o
trabalho do administrador, Mintzberg props derrubar alguns mitos que
caracterizariam a atividade administrativa de acordo com as teorias clssicas:
1 Mito: O executivo um planejador sistemtico e reflexivo. [...] Realidade: Um grande nmero de estudos prova que os executivos trabalham num ritmo inexorvel e que suas atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade e que eles esto firmemente orientados para a ao, no apresentando inclinaes para atividades de reflexo; [...] 2. Mito: O verdadeiro executivo no executa tarefas de rotina. [...] Realidade: Alm de se ocupar com excees, o trabalho administrativo envolve a execuo de uma srie de deveres rotineiros, incluindo rituais e cerimnias, negociaes e processamento de pequenas informaes que ligam a organizao a seu meio ambiente; [...] 3. Mito: Os principais executivos necessitam de informaes agregadas, que podem ser melhor obtidas atravs de um sistema formal de informaes gerenciais; [...] Realidade: Os executivos preferem a mdia verbal, principalmente telefonemas e reunies; [...] 4. Mito: A administrao , ou pelo menos est se transformando rapidamente, em cincia e profisso. Sob qualquer definio de cincia e profisso, tal afirmao falsa; [...] Realidade: Os programas dos executivos para organizar o tempo, processar informaes, tomar decises e outras coisas mais permanecem trancados em suas cabeas. Assim, para descrever esses programas, ns empregamos palavras como julgamento e intuio,
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raramente constatando que elas so meros rtulos, para classificar nossa ignorncia. (MINTZBERG, 1986, p. 9-17).
Mintzberg (1986) argumenta que o trabalho do administrador estaria mais
ligado s aes e reaes que o executivo deve ter como resposta aos desafios
rotineiros inerentes ao prprio cargo do que reflexo, desenvolvimento e execuo
de planos administrativos formais que ele possa vir a propor para a administrao de
uma determinada organizao.
O ato de administrar , sob a perspectiva de Mintzberg, o ato de oferecer
respostas imediatas aos constantes desafios recorrentes do prprio trabalho
administrativo. Ainda que tal formulao parea transmitir a ideia de que o
administrador venha a agir por impulso, o autor salienta em seu modelo de
pensamento que o executivo deve se cercar de todo um aparato que lhe proporcione
a segurana suficiente para tomar decises, estabelecendo uma espcie de rede de
informantes, tanto internos quanto externos.
primordial para o executivo comunicar e receber informaes atravs de
seus subordinados (informantes de dentro das organizaes) e de outros
executivos/administradores (ambiente externo), formulando, a partir da, o
cruzamento de informaes variadas que lhe permitam perceber e conceber
respostas precisas para a elaborao das decises adequadas, que possam ir ao
encontro da resoluo dos problemas e da identificao das oportunidades.
Essas atividades decisrias, ou, melhor dizendo, estas informaes,
estariam, de acordo com Mintzberg, apenas na cabea do executivo, o qual ele
nomeia como o centro nervoso da administrao. Por isso mesmo, difcil para o
administrador delegar poderes e traar planos formais que transfiram a terceiros o
ato decisrio.
Por depender dessa extensa rede de relacionamentos informais,
importante que o executivo exera autoridade, liderana e influencia sobre uma
grande variedade de pessoas. O ato de comunicar-se com elas, recebendo e
passando informaes se mostra determinante para o ato de administrar de forma
eficaz.
Portanto, para o exerccio da funo administrativa, Mintzberg afirma que
imprescindvel ter algumas habilidades, tais como: desenvolver relaes com seus
pares, fazer negociaes, motivar os subordinados, solucionar conflitos, estabelecer
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redes de informaes e, posteriormente, difundir informaes, tomar decises e
alocar recursos (SENTANIN, 2008, p. 108).
Para Sentanin (2008), tais habilidades levam o administrador a desenvolver
os vrios papis (ou funes), que compem o seu cargo. Ao exercer a autoridade
que o cargo lhe confere, do qual tambm advm o seu status, o administrador
acaba por dar origem aos seguintes papis:
2.2.1 Papis interpessoais
O papel ligado prpria imagem do chefe ou de representante
relacionado ao desempenho de atividades que envolvem as
representatividades, as cerimnias e os rituais.
O papel de lder a atividade de liderana faz do executivo o
responsvel direto pelo trabalho de seus subordinados, assim como
tambm faz parte da liderana encorajar e motivar os funcionrios,
conciliando os objetivos destes com os objetivos da organizao.
O papel de contato importante que o executivo estabelea relaes
extras com uma grande variedade de pessoas, alm de sua prpria
cadeia vertical de comando, levando-o a entender o ambiente sua
volta, tecendo redes de informantes que o auxiliariam nos momentos
de deciso.
2.2.2 Papis Informacionais
Papel de Monitor Para o autor a permanente comunicao,
principalmente verbal, faz parte do trabalho do administrador levando-
o ao exame minucioso do ambiente relacionado ao seu trabalho.
Atravs de sua prpria rede de contatos ou at mesmo aqueles
informantes espontneos ou no solicitados.
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Papel de Disseminador Neste papel o executivo transmite aos seus
subordinados as informaes recebidas que se mostram importantes
para a organizao. Mantendo e alimentando um fluxo de
comunicao que estes no teriam acesso sem a figura do
disseminador.
Papel de Porta-Voz Alm de comunicar-se com pessoas envolvidas
com o seu ambiente ou unidade da organizao, o executivo tambm
necessita transmitir mensagens a outras pessoas fora da sua
unidade. Servindo de porta-voz na busca de seus interesses
administrativos ou da organizao como um todo.
2.2.3 Papis Decisionais
Papel de Empreendedor A preocupao de empreender melhorias
e desenvolver as idias para realizao de projetos que busquem
adaptar a sua unidade s transformaes do ambiente faz do
executivo um empreendedor em potencial.
Papel de Solucionador de Distrbios Este papel est ligado s
questes involuntrias que podem surgir com parte do trabalho do
executivo como as presses decorrentes de fatores como: greves,
falncia de clientes, rompimento de contrato por fornecedores, as
quais levam o administrador sob forte presso.
Papel de Alocador de Recursos Como responsvel pela estrutura
formal de relacionamento da sua unidade, cabe ao executivo decidir a
diviso e a coordenao do trabalho a ser executado. Tambm faz
parte do seu trabalho distribuir recursos dentro de sua unidade
organizacional. No entanto, Mintzberg afirma que o mais importante
recurso que o executivo distribui o seu prprio tempo.
Papel de Negociador Por ser detentor das informaes
necessrias e ter o poder de decidir quanto maioria das questes
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administrativas cabe aos executivos de qualquer nvel negociar,
utilizando importante parcela do seu tempo nessa atividade.
Para Mintzberg, os papis, por ele descritos, devem ser considerados como
um todo, do contrrio, isto , a ausncia de um deles leva ao prejuzo do trabalho do
executivo, desmontando o conjunto e o equilbrio que deve existir para o
desempenho da funo administrativa. Como ele bem exemplifica:
[...] um executivo sem contatos no consegue obter informaes externas. Em conseqncia, no pode fornecer a seus subordinados as informaes de que necessitam nem tomar decises que reflitam adequadamente as condies externas (na realidade, esse um problema para uma pessoa que ocupa uma funo administrativa h pouco tempo, visto que ela no pode tomar decises antes de formar sua rede de contatos). (MINTZBERG, 1986, p. 31).
Assim, todos os elementos que compem os papis devem funcionar
harmonicamente e sinergicamente, ainda que alguns deles tenham maior destaque
que os outros, dependendo do setor onde o executivo atua. Porm, retirar, dividir ou
compartilhar os papis propostos por Mintzberg pode gerar problemas para
administrar uma organizao, pois estes so, para o autor, caracteristicamente
inseparveis.
2.3 Outras contribuies
As transformaes ocorridas a partir de meados do sculo XX no cenrio
econmico trouxeram a rpida expanso das organizaes, exigindo dos dirigentes
iniciativas, e obrigando-os a ter um novo olhar para o mundo dos negcios.
A administrao deixou de ser uma atividade voltada para dentro da
empresa, restrita aos assuntos internos, para atuar no ambiente externo, o que leva
os administradores a observarem as oportunidades e os perigos oferecidos pela
economia mundial, impelindo-os a fazerem as devidas adaptaes no interior da
organizao.
Dentro desse novo contexto, os estudos do professor americano John P.
Kotter so considerados de grande importncia, sendo autor de vasta obra sobre
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liderana e mudana organizacionais as quais deveriam ser elaboradas para
oferecer s empresas transformaes que as tornassem bem-sucedidas.
Kotter (1982), no seu trabalho investigativo sobre executivos norte-
americanos de diversos ramos da economia, concluiu que os dois grandes desafios
desses profissionais so:
a) a diversidade e o volume de informaes potencialmente relevantes;
b) dependncia de um grande nmero de pessoas.
A partir da, cria o modelo de desempenho no cargo, levando em conta a
agenda de trabalho e os diversos contatos, visando:
1. Estabelecimento de uma agenda usada como estratgia pessoal para
alcanar as metas no seu trabalho;
2. Construo de redes de contato aps estabelecer os contratos e
construir a agenda, o executivo usa a rede para implementar a agenda;
3. Implementao das agendas deve ocorrer com o uso de recursos
oramentrios, da influncia e da informao, usando mtodos simb