VANTAGEM COMPETITIVACadeia de Valores

Visão Baseada em RecursosFatores-chaves de compra

Modelo VRIOAnálise do Ambiente Interno da

Empresa

O que uma análise interna nos diz?

A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa

• Quais são as forças da empresa?

• Quais são as fraquezas da empresa?

• Como esses pontos fortes e fracos estão em relação aos concorrentes?

•Estabelecer estratégias que explorem fontes devantagem competitiva.

•Determinar se seus recursos e capacidadessão fontes de vantagem competitiva.

A análise interna ajuda uma empresa a:

Por que a análise interna é importante?

Vantagem Competitiva

• Definição: Diz-se que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando está implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo simultaneamente implementada por seus concorrentes ou concorrentes potenciais, os quais são incapazes de repetir os benefícios dessa estratégia (Barney, 1991, p. 102).

• 3 conceitos-chave de Vantagem Competitiva

“Toda empresa é uma reunião de atividades que são

executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar

e sustentar seu produto “

RBV (resource – based theory)

• A visão baseada em recursos coloca mas peso nas escolhas pró ativas do ambiente interno da empresa. Embora as variáveis do macro ambiente sejam considerações importantes, os recursos únicos provenientes do ambiente interno encerram variáveis-chave que permitem desenvolver uma vantagem competitiva estratégica.

RBV (resource – based theory)

• Desenvolvido para responder à pergunta: por quealgumas empresas atingem desempenho econônomicomelhor que outras?

• Assume que os recursos e capacidades de uma empresa são os fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico.

• Usada para ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho econômico superior às outras.

• Os Recursos são divididos em tangíveis e intangíveis.

Visão Baseada em RecursosRecursos Tangíveis - que pode ser vistos e

quantificados:

• Recursos Financeiros: 1 - Capacidade de empréstimo da empresa; 2 – Capacidade da empresa gerar recursos

internamente.• Recursos Organizacionais: 1 – estrutura formal da empresa; sistemas

formais de planejamento, controle e coordenação.

Visão Baseada em RecursosRecursos Tangíveis - que pode ser vistos e

quantificados:

• Recursos Físicos: 1 – localização da fábrica e sofistica dos

equipamentos da empresa;2 – facilidade de acesso as matérias-primas• Recursos Tecnológicos: 1 – ações de tecnologia, tais como patentes,

marcas registradas, direitos autorais e segredos industriais.

Visão Baseada em RecursosRecursos Intangíveis - aqueles que estão

profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo.

• Recursos Humanos: 1 - conhecimento2 – confiança3 – capacitações gerenciais4 – rotinas organizacionais• Recursos de Inovações: 1 – idéias2 – capacidades cientificas 3 – capacidade de inovar

Visão Baseada em RecursosRecursos Intangíveis - aqueles que estão

profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo.

• Recursos Relacionados a Reputação: 1 – Reputação com os clientes2 – Marca3 – Percepções de qualidade, durabilidade e

confiabilidade do produto4 – Reputação para os fornecedores5 – Para interações e relações eficientes, eficazes

e efetivas, se suporte e mutuamente benéficas

Cadeia de Valor

• A Cadeia de Valor de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma empresa, pela margem de valor acrescentado em cada uma destas atividades e pelas relações estabelecidas entre elas.

Definição da Cadeia de Valores:

• São as atividades relevantes de uma empresa:

• a) atividades que representam custos importantes

• b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

Definição da Cadeia de Valores:

• Porter (1991) desenvolveu uma cadeia de valor genérica que apresenta 10 módulos/atividades.

• Dependendo da complexidade da empresa todos estes módulos/atividades poderão ser utilizadas ou apenas parte delas. O importante é definir quais são as mais impactantes ao negócio.

“A cadeia de valor não é uma coleção de atividades

independentes e sim um sistema de atividades inter-

dependentes”

“O modo como cada atividade é executada, combinado com seu custo,

determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à concorrência. O

modo como cada atividade de valor é executada também irá determinar sua contribuição para as necessidades do

comprador, e assim, para a diferenciação”

Logística interna Produção Logística

externa

Marketing &

vendasServiço

Cadeia de ValoresAtividades primárias

Atividades de Apoio• Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão

organizacional da empresa (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);

• Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);

• Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia (P&D),que contribuirá para a melhoria dos produtos ou processos;

• Aquisição: esta se refere à função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos. Como explica Porter, (1989), embora estes insumos adquiridos (matérias-primas, suprimentos, máquinas, equipamento de laboratório e escritório e outros itens de consumo) estejam comumente associados a atividades primárias, eles estão presentes em cada atividade de valor, inclusive atividades de apoio

Atividades Primárias• Logistica interna ou de entrada: Atividades relacionadas

com recepção, armazenamento e distribuição de matérias-primas e de apoiso aos produtos.

• Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais;

• Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;

• Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;

• Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

Margem

• A Margem consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que a empresa oferece. Uma empresa é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação.

Margem

• Importante diferenciar que os compradores estão dispostos a comprar Valor!

• Compra de valor

Pilha Duracel X Outras alcalinas

• Custo médio: R$ 5,00• Duração (uso contínuo): 2

meses.

• Custo médio: R$ 4,00• Duração (uso contínuo): 1

mês.

“As atividades de valor são, portanto, os blocos de construção distintos da vantagem competitiva.

Uma comparação das cadeias de valores dos concorrentes expõe as

diferenças que determinam a vantagem competitiva”

“O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição

competitiva de uma empresa”

Fatores Chave de Compra

• Dedicado a identificar quais são as principais razões que direcionam um cliente a adquirir um produto ou serviço.

Fatores Chave de Compra• PRODUTO:·

Características·Desempenho· Funções· Durabilidade· Confiabilidade· Facilidade de Conserto· Design· Conveniência· Modo de escolha· Contexto de Consumo

PESSOAL:Competência· Cortesia· Credibilidade· Rapidez de resposta· Comunicação

• CANAL:· Cobertura de mercado ·Proximidade física· Atendimento Geral

• IMAGEM:· Experiência· Percepção· Eventos· Referências

• SERVIÇOS:· Facilidade de acesso· Entrega· Instalação· Treinamento do usuário· Orientação de uso·Manutenção· Informações· Financiamento

Como medir os fatores-chave de compra dos clientes se as

necessidades não são iguais?• Só há uma maneira! Perguntando a ele

através de pesquisas de mercado.• Se a pesquisa de satisfação não for

positiva... altere o produto ou o público-alvo.

• Ajude o cliente a identificar os benefícios do seu produto. Diga a ele...

MODELO VRIO

Se uma empresa tem recursos que são:

• Valiosos,

• Raros e

•custosos de Imitar, e

• a empresa se Organiza para explorar esses recursos,

…então essa empresa poderá aproveitar umavantagem competitiva sustentável.

• Os recursos estão sujeitos a questões quedeterminarão sua implicação competitiva.

Aplicando a ferramenta

• Cada questão é considerada de forma comparativa (ambiente competitivo).

MODELO VRIO

Aplicando o MODELO VRIO

Valor

• Na teoria: o recurso permite à empresa explorar umaoportunidade ou neutralizar uma ameça externa?

• Na prática: o recurso resulta em um aumento dasreceitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca da Levi´s permite que ela cobre um preço premium pelas calças Docker’s.)

Raridade

• Um recurso deve ser raro o suficiente para que nãoexista uma dinâmica de competição perfeita.

• Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmicade perfeita competição (sem vantagem competitiva, semmargens altas).

• Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas – os preços continuam altos).

Aplicando o MODELO VRIO

Imitabilidade

• As vantagens competitivas temporárias de recursosraros e valiosos só podem ser sustentadas se osconcorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso.

- Recursos intangíveis são usualmente mais custososde imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não).

Aplicando o MODELO VRIO

• Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recursodesfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada.

- Uma vantagem desse tipo durará somenteaté um substituto surgir.

Se uma empresa tem uma vantagem competitiva,outros tantarão imitar isso (os Ipad’s foram um sucesso e logo imitados).

Imitabilidade

Aplicando o MODELO VRIO

Custos da Imitação

Condições históricas únicas (Caterpillar)

• Pioneirismo.

• Trajetória dependente.

Imitabilidade

Aplicando o MODELO VRIO

Ambigüidade (Southwest Airlines)

• Links entre recursos e vantagemcompetitiva podem não ser percebidos.

• Recursos usados em conjunto dificultamesse link entre recurso e vantagem competitiva.

Imitabilidade

Custos da Imitação

Aplicando o MODELO VRIO

Complexidade social (WordPerfect)

• As relações sociais envolvidas nos recursospodem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los.

Imitabilidade

Custos da Imitação

Aplicando o MODELO VRIO

Patentes

• Patentes podem ser uma faca de dois legumes.

• Oferece um período de proteção se a empresaé capaz de defender seu direito de patente.

• Quando a patente for aberta, isso diminuiráo custo e o tempo de imitação.

Imitabilidade

Custos da Imitação

Aplicando o MODELO VRIO

Organização

• A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresadevem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa.

Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal,gerenciamento de controles, políticas de recompensa,relacionamentos etc.

• Estes componentes são chamados de recursos e capacidades complementares, porque têm, isoladamente, capacidade limitada de gerar Vantagem Competitiva. Porém, essas estruturas e mecanismos de controle complementamos outros recursos da empresa – juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável(3M).

Aplicando o MODELO VRIO

Aplicando o MODELO VRIO

Um recurso ou capacidade é:Valioso? Raro? Custoso de

Imitar?Explorado pela Organização?

Implicações Competitivas

Não - - Não Desvantagem Competitiva

Sim Não - Paridade Competitiva

Sim Sim Não Vantagem Competitiva Temporária

Sim Sim Sim Sim Vantagem Competitiva Sustentável

Aplicando o MODELO VRIOA relação entre o Modelo VRIO e as forças ou fraquezas organizacionais:Um recurso ou capacidade é:

Valioso? Raro? Custoso de Imitar?

Explorado pela Organização?

Força ou Fraqueza

Não - - Não Fraqueza -

Sim Não - Força +

Sim Sim Não Força e Competência distintiva ++

Sim Sim Sim Sim Força e Competência

Distintiva Sustentável +++

Aplicando o Modelo VRIO

1. Recurso: descreve o recurso;2. Valor: caso este recurso tenha valor para

empresa, anulando uma ameaça externa ou explorando uma oportunidade externa, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”;

3. Raridade: se o recurso for controlado por um número muito restrito de empresas, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”;

Aplicando o Modelo VRIO

4. Imitabilidade: se os concorrentes enfrentam dificuldade de custos para obter ou desenvolver o recurso, então se preenche com “1” este campo, caso não, deve-se preencher com “0”;

5. Organização: caso as políticas e procedimentos da empresa (Infra-estrutura da Cadeia de Valor) permitam explorar o recurso, este campo recebe o valor “1”, caso não o valor “0”.

Exemplo das três ferramentas aplicadas: