VENCENDO COM AS

PESSOASl i d e r a n ç a e g e s t ã o d o c a p i t a l h u m a n o

O fator que mais contribui com o Progresso É

Ainda,

HumanoO Fator

Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do Sul da

Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elaso CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidospela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução doplanejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhãode cópias vendidas. Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

Vamos nos Conhecer?

Vamos nos Conhecer?

Um convite à reflexão

4,6% ao

ano

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O

mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única

opção inteligente é se preparar para ele. Estamos

falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno,

grandioso mundo dos negócios. O mundo real.”

O Mundo dos Negócios

David Cohen – Antigo editor da revista Exame

“Somente 10% da população tem o que se

chama “vontade de aprender”. 90% não

fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item

“aprendizado” não fizer parte da descrição do seu

cargo.”

Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.

O Mundo dos Negócios

DEVER

O que fazer

Despertar no participante a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos

papéis no contexto da GESTÃO e o que é demandado destes papéis.

SER

Como fazer

Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as

COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS

necessárias para a gerar resultados.

QUERER

Obtendo Comprometimento

Despertar nas pessoas o desejo de crescer e

CONTRIBUIR com os resultados da empresa.

Modelo Didático – Vencendo com as Pessoas

Conjugando o verbos do SUCESSO

Capital IntelectualO intangível mais importante da Organização.

A capacidade de

aprender mais rápido

que seus concorrentes

pode ser a única

vantagem competitiva

sustentável.

Arie De Geus, Chefe de Planejamento da Shell

A palavra de Grandes Homens

Mais de 3000 novos livros são publicados todos dias

Ampliando o Capital Intelectual

Na era da Globalização e

Democratização da Informação e Tecnologia,

6,781,439,196+Você está competindo com

pessoas

Fique Atento!

Invista em seu Capital

Intelectual

Nos novos tempos...Evite o Caminho dos quatro I’s

O Caminho a ser Evitado

Ignorância

O Caminho a ser Evitado

Inflexibilidade

O Caminho a ser Evitado

Inconsistência

O Caminho a ser Evitado

Indiferença

O Caminho a ser Evitado

Todas as manhãs na savana africana...

Uma gazela acorda sabendo...

Que hoje ela tem que correr mais rápido que o leão, se ela quiser viver!

E no mesmo instante...

Um leão acorda sabendo...

...Que ele, se quiser viver, tem que correr mais rápido que a mais lenta das gazelas...

Não Importa se você é gazela ou leão, você tem de ser mais rápido a cada manhã para sobreviver

Alerta!

“Não é o mais forte da espécime que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que

responde melhor às mudanças.”

_Charles

Darwin

O Jargão do Momento

Principais Direcionadores das Mudanças

GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –

O Mundo é Plano Quente e Lotado.

SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem

diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas.

BRICEmergentes – 3 bilhões de novos capitalistas.

REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner.

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.

World Economic and Social Survey 2008

Back To The Future

Source: World Bank/Angus Maddison. The World Economy: Historical StatisticsPricewaterhouseCoopers/Michael Milken Institute, Chairman, Fastcures/Goldman Sachs

The World’s Top 10 Economies

205020051820

China 28.7%

India 16.0%

France 5.4%

U.K. 5.2%

Prussia 4.9%

Japan 3.1%

Austria 1.9%

Spain 1.9%

U.S. 1.8%

Russia 1.7%

U.S. 28.4%

Japan 10.6%

Germany 6.4%

UK 5.0%

France 4.8%

China 4.4%

Italy 3.9%

Spain 2.6%

Canada 2.5%

India 1.7%

China 25.6%

U.S. 20.3%

India 16.0%

Japan 3.9%

Brazil 3.5%

Russia 3.4%

Indonesia 2.3%

U.K. 2.2%

Germany 2.1%

Mexico 2.0%

1 Beginner’s mind

2 Simplicity

3 Visualization j

Áreas Críticas de Tomadas de

Decisão

Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu

SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:

Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?

Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

A palavra de Grandes Empresários

“Há dois tipos de pessoas que não

interessam a uma boa empresa. As que não fazem o

que se manda e as que só fazem o que se manda”

Henry Ford Industrial Americano 1863- 1974

Pessoas Melhores, Melhores Resultados.

“I don’t want any yes-men around me. I

want people who will tell me the truth

even if it costs them their jobs.”

Samuel Goldwyn

Para Reflexão

Conhecimento ou

Comportamento?

Qual o perfil do profissional classe “A”?

Classe C

Classe A

Pró ativo

Classe B-

“Babaca”

BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

Variável COMPORTAMENTO

Classe B+

Profissional Classe “A”

Asshole

The no Asshole Rule

O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.

“when people leave

companies,

they tend not to quit the

company,

they are more

likely to have quit the boss.”

Ken Blanchard

O Efeito Gerente(D)

Desafio para ser uma PESSOA e não uma POSIÇÃO

95 % das promoções dos líderes são baseadas em resultadose desempenho

Resultados compõem apenas 10% das razões pelas quais os

empregados seguem um determinado líder

A razão mais comum para se respeitar um líder é o

CARÁTER.

O caráter Protege o Talento

“O talento pode ser atraído para uma

empresa, por causa do carisma de seus

líderes, pelos benefícios generosos e

pelos programas de treinamentos, mas

o tempo que ele permanece produtivo,

criativo e comprometido é

determinado pela relação que ele tem

com seu superior imediato.”

Research from thousands of employees

Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’

Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak

89%of managers believe employees leave for more money.

11% of

managers believe employees leavefor other reasons.

88%of employees leave for reasons other than money.

12% of

employees leave for more money.

Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.

Como Administrar os mais TALENTOSOS

No Comando de Gente Brilhante

O líder que tenta levar um indivíduo genial a

fazer algo na marra acaba provocando sua saída. Como descobriram muitos líderes de gente

criativa, é preciso ser um guardião benevolente, não um chefe tradicional.

Como Administrar os mais TALENTOSOS

No Comando de Gente BrilhanteSe há algo que define uma pessoa brilhante é o fato de não querer receberordens. Isso nitidamente traz problemas para o líder.

Sete coisas que você precisa saber sobre gente Brilhante

1. Indivíduo conhece o próprio valor.

2. Indivíduo sabe como a organização opera.

3. Indivíduo ignora hierarquia interna.

4. Indivíduo espera acesso instantâneo.

5. Indivíduo tem bons contatos.

6. Indivíduo é pouco resistente ao tédio.

7. Indivíduo não mostra gratidão.Harvard Business Review – março 2007

Gitman & McDaniel “The future of business”

Baby boomers:individualismo / carreira

Nascidos entre 1946 e 1964

(46 a 64 anos)

Geração X: flexibilidade

Nascidos entre 1968 e 1979

(31 a 42 anos)

Geração Y:echo-boomers

Nascidos após 1982

(28-)

RESULTADO ATRAVÉS DE DIVERSIDADE

Geração Y Baby Boomers

Versus

No Ambiente de Negócios

Conflito de Gerações

“When the rate of change outside is

faster than the rate of change inside

the organization, then the end is near.”

—Jack Welch

Shift Happens

Como vencer a Microsoft em software, a Appleem MP3, a Cisco em networking, a HP em

impressoras e a Intel em processadores?

Sony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBM deveria

estar a frente do software, 3Com deveria estar a frente da área

de networking, e a Xerox deveria dominar o mundo das

impressoras.

Shift Happens

“Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa

de crescimento dos seus profissionais, você simplesmente não

conseguirá executar, e conseqüentemente

construir uma grande empresa.”

David Packard, Fundador da HP

Shift Happens

Fundada em 1865, como produtora depapel, passando para fabricante de botas deborracha e capas de chuva, depois para

rifles de caça, depois para produtos

eletrônicos, e agora...

Nada é Sagrado!

1 Milhão de Aparelhos...

3 bilhões de Pessoas no

mundo têm celulares.

Destes, 900 Milhões

são Nokia

A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados

Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK

10%ACEITAM DE IMEDIATO

20%ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO

40%ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO

30%SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA

FOI BEM SUCEDIDA

According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change

Receptividade Para Mudanças em Culturas Estáveis

TEMPO

DESEM

PEN

HO

ESTADO

ATUAL

ESTADO

DESEJADO

ESTADO DE TRANSIÇÃO

VALE DO DESESPERO

O Que Parece A Mudança?

Estabilidade

Aceitação ou Abandono

Raiva

Negação

Imobilização

Barganha

Teste

Depressão

TEMPO

Ativa

Passiv

a

RES

PO

STA

EM

OC

IO

NA

LRespostas Emocionais às Mudanças

Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.

Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”

Desafi

os

Habilidades

O Campo do fluir

Tédio

Desinteresse

Depressão

Ansiedade

Estresse

Depressão

A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?

70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....

Raramente é por falta de inteligência ou visão.

Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.

Execução

Follow-up, Follow-up, Follow-up….

não só um mantra para os tempos

ruins; é melhor incorporada no DNA

organizacional em tempos bons!... nãorelaxe nunca!

Execução

Princípios Básicos de Liderança

Sociabilidade

Disciplina

Exemplo

Ensino

Aprendizado

E os valores?

Da imagem à autenticidade: Integridade

Da tradição à mudança: Aprendizagem

Do isolamento à convivência: Inclusão

Da homogeneidade à diversidade: Respeito

Do indivíduo à equipe: Colaboração

EMPATIA

O ato de se colocar na posição do outro, compreendendo-o. Diferente da atitude de egocentrismo, prepotência, etc.

AFETIVIDADE

É a capacidade de se relacionar com o outro com igualdade, sem qualquer preconceito.

Primeiro procure compreender e depois ser compreendido,

ALAVACAGEM

É o ato de gerar ações positivas nos outros sempre que perceber problemas.

POSTURAS DOS CAMPEÕES

Quando a pessoa estiver sub-utilizando o seu potencial;

Quando Alavancar:

Quando a pessoa tiver controle sobre o comportamento;

Quando a sua performance estiver aquémdo desejado;

Só se for verdade.

“Endureça” apenas se (e quando) necessário;

“Super Dica”:

Comece light;

Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.

Dica 2

Procure falar dos positivos usando o

verbo ser (“Você é muito sensível e

empática”);

Procure falar dos negativos usando o

verbo estar (“Nesta situação em que

discutimos você estava muito impaciente eirritada com os erros encontrados”).

Não se esqueça:

Retrate o melhor possível a atuação do

avaliado, de maneira que ele possa perceber

facilmente e sem distorções o que está

sendo transmitido (EXEMPLOS!).

RAPPORT

ELOGIOS (+)

CRÍTICAS (-)

ENCORAJAMENTO (+)

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

A Técnica do Sanduíche

+

+-

Todo estudo, Toda

pesquisa, todo conhecimento é de pouco uso…

se você não aplicar o que você aprender!

Lembre-se...

Multiplicando Conhecimento

Aprender

Ensinar

Aplicar

Conhecimento tácito e conhecimento explicito

Multiplicar em sala ou no local de trabalho

Evidencias que o conhecimento contribui com resultados

Aprender

Ensinar Aplicar

Uma boa maneira de dominar um assunto é ENSINANDO

Eu posso lhe dar um diploma,...

mas eu não posso lhe dar um

cérebro.O mágico de Oz

Slides disponíveis em

http://www.slideshare.net/daniel.luz

Contato: 15 9126 5571Daniel.luz@jci.com