- Análise Estratégica Apple X Microsoft

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UNB FACULDADE DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA ELÉTRICA

ESTUDO DE CASO “APPLE X MICROSOFT”

Autoras: Adriana da Costa Ataídes. Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira.

Goiânia, Junho de 2004.

Adriana da Costa Ataídes. Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira

ESTUDO DE CASO “APPLE X MICROSOFT”

Trabalho apresentado ao curso de Mestrado em Engenharia Elétrica e Computação com o objetivo de composição de avaliação da disciplina de Estudo Orientado 3, sob orientação dos professores: Dr. Leonardo Guerra de Rezende Guedes e Dr. Luís Fernando Ramos Molinaro.

Goiânia – 2004

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 3 ESTUDO DE CASO 1 ........................................................................................................... 5

1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5 1.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................... 5

ASPECTO 1– Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica ....................... 6 ASPECTO 2 – Análise Ambiental SWOT ....................................................................... 7 ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão ................................................................ 9 ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos e Metas .......................................................... 10 ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia e Políticas ..................................................... 11 ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica ............................................................. 12

ESTUDO DE CASO 2 ......................................................................................................... 13 2.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13 2.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 13

ASPECTO 1 – Papel do CEO (quem? e como?) ............................................................ 14 ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) .. 15 ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) .................................................. 16

ESTUDO DE CASO 3 ......................................................................................................... 17 3.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 17 3.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 17

ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) ..................................................... 18 ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) .............................................................. 19 ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) ....................................................... 20 ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) ............................................ 21 ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora, Reativa). ......................................................................................................................... 22

ESTUDO DE CASO 4 ......................................................................................................... 23 4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 23 4.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 24

ASPECTO 1 – Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ..................................... 25 ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) ................................. 26 ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) ............................................................................................................... 27 ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) .......................... 28 ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo) ............. 29

ESTUDO DE CASO 5 ......................................................................................................... 31 5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 31 5.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 31 5.3 QUESTÃO 2 .............................................................................................................. 34

ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) .......................................... 34 ASPECTO 2 – Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) ........................... 35 ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria na cadeia de valor) ......................................................................................................... 36


ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração) ....................................................................................................................................... 38 ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG) ....................................................... 39 ASPECTO 3 – Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) .................... 41


ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) .......................................................... 44 ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e Sistemas de Informação). ............................................................................................... 45


ASPECTO 1: O que deve ser feito ................................................................................. 47 ASPECTO 2 : Quem deve fazer ..................................................................................... 48 ASPECTO 3: Como deve ser feito ................................................................................. 49

ESTUDO DE CASO 9 ......................................................................................................... 50 9.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 50 9.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 51

ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva .................................... 52 ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ...................................................... 53 ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) .................................................... 54

ESTUDO DE CASO 10 ....................................................................................................... 55 10.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 55 10.2 QUESTÃO 1 ........................................................................................................... 56

ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ................................................... 57 ASPECTO 2: “Valor” para cada Player ......................................................................... 58 ASPECTO 3: BENCHMARKING ................................................................................ 59 ASPECTO 4: Diretrizes para Controle ........................................................................... 60 ASPECTO 5: Programa de Incentivos ........................................................................... 61

CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 63

ANEXOS CONTEXTO HISTÓRICO .................................................................................................... i

AI.1 EMPRESA APPLE .................................................................................................... i AI.2 A EMPRESA MICROSOFT ................................................................................... vi

Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth 3

INTRODUÇÃO

Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de

gestão estratégica apresentados no livro: Gestão Estratégica - Princípios e Práticas (do autor J.

David Hunger) e estudados na disciplina Gestão Estratégica da Tecnologia, este trabalho

apresentará dez estudos de caso propostos.

Partindo do princípio de que a gestão estratégica de uma organização geralmente

evolui de acordo com a evolução cronológica dos processos de gestão, serão identificados e

descritos todos os aspectos solicitados e observados durante as diversas reproduções do filme

“Piratas da Informática” (Pirates of Silicon Valley) que retrata alguns fatos significativos da

história de duas grandes companhias revolucionárias na era da informática: a Apple e a

Microsoft.

Todo estudo apresentado neste trabalho teve como objetivo principal identificar os

diversos fatores que marcaram as fases de: concepção, protótipo, start-up, aceleração,

instituição e consolidação dos processos de gestão corporativa das empresas Microsoft e

Apple.

Este trabalho foi baseado em análises criteriosas do conteúdo apresentado no filme,

citado anteriormente, em artigos diversos disponibilizados na Internet e outras publicações.

Estrategicamente, todo estudo será apresentado em dez capítulos correspondentes aos estudos

de casos propostos.

No primeiro capítulo são apresentados os aspectos relativos aos eventos disparadores

para utilização da gestão estratégica, a análise ambiental (SWOT), a formulação de visão e

missão, a formulação de objetivos e metas, a formulação de estratégias e políticas, e de

tomadas de decisão identificadas segundo a evolução cronológica das duas empresas.

No segundo capítulo são analisados comparativamente os aspectos relacionados ao

papel do CEO, do grau de envolvimento do conselho administrativo e dos acionistas e

empreendedores que marcaram a evolução da gestão corporativa das empresas.

Nos capítulos três, quatro e cinco são destacados os aspectos relativos às abordagens

das análises setoriais dos ambientes internos e externos, identificando as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças que influenciaram nas definições das estratégias e táticas

competitivas de ambas organizações. Além do contexto histórico observado no filme, no

Gestão Estratégica da Tecnologia – Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”


capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos

tempos atuais.

No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais,

análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas.

No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica

ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das

estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de

recursos humanos e de sistemas de informação.

Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas

empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o

processo de implementação das estratégias corporativas.

O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e

controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas

fases evolutivas.

Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado.

No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e

Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes

referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns

aspectos de gestão estratégica destacados no filme “Piratas da Informática”.



CAPÍTULO I

ESTUDO DE CASO 1

1.1 INTRODUÇÃO

A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos

gerentes profissionais de diferentes tipos de corporações.

A visualização dos processos de gestão corporativa de uma organização pode ser

inicializada através da identificação dos eventos disparadores que estimulam as mudanças de

uma estratégia.

As organizações atuais para se manterem competitivas em ambientes dinâmicos são

obrigadas a atuarem de forma efetiva na formulação de uma estratégia corporativa através de

um modelo básico de gestão.

Os elementos fundamentais para composição do modelo básico de gestão estratégica

são: análise sistemática do ambiente (interno e externo); formulação de visão e missão;

formulação de objetivos e metas; formulação de estratégias e políticas e tomadas de decisão.

Diante deste contexto, serão apresentados neste capítulo todos os aspectos solicitados

sobre os processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft.

1.2 QUESTÃO 1

Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de

gestão corporativa. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:

• ASPECTOS:

1. Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica;

2. Análise ambiental (SWOT); 3. Formulação de visão e missão; 4. Formulação de objetivos e metas; 5. Formulação de estratégias e políticas; 6. Tomadas de decisão.

• FASES:

Concepção; (idéia inicial) Protótipo; (concretização da idéia

inicial) Start-up; (ao mercado,

compromisso externo) Aceleração; (investimento) Instituição; (presença no mercado,

criação de marca) Consolidação. (gestão estratégica)



ASPECTO 1– Eventos disparadores1 para utilização de gestão estratégica FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Steve Jobs e Wozniak percebem suas capacidades de criação e comercialização de equipamentos tecnológicos depois que criam um equipamento para ligações de longa distância, a “caixa azul”, e têm a idéia de comercializá-la. Wozniak tenta criar um computador a partir de peças velhas, ficando os dois cada vez mais próximos da concepção de uma nova empresa para fabricação de PC’s.

Bill Gates e Paul Allen vêem artigo publicado em uma revista sobre o Altair e decidem então usar seus conhecimentos para a criação de uma linguagem de programação para este computador, mas ainda informalmente. Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed Roberts para tentar “descobrir o que ele precisa, mas ainda não sabe que precisa”, conseguindo marcar um encontro para mostrar-lhe a linguagem de programação que eles iriam criar.

Prot

ótip

o Evento acontecido em 1976, em Berkeley (Homebrew Computer Club), onde Jobs e Wozniak mostram seu trabalho: o primeiro PC.

Criação da linguagem de programação Basic para o Altair.

Star

t-up

O primeiro PC foi “aprovado” pelos participantes do Homebrew Computer Club, resultando numa encomenda inicial de cinqüenta computadores. Jobs vende seu carro para adquirir recursos financeiros e montar uma pequena fábrica na garagem de sua casa: nasce então a Apple Computer em garagem caseira.

Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um contrato de licenciamento para uso da linguagem Basic em cada Altair que fosse vendido. Aqui nasce a Microsoft com investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios Bill e Paul.

Acel

eraç

ão Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e

Wozniak para fazer um investimento financeiro de $ 250 mil na Apple.

A equipe da Microsoft visita à IBM, onde conseguem um contrato de licenciamento do Sistema Operacional DOS (que até então eles ainda não possuíam) para os computadores que iriam concorrer com os da Apple.

Inst

ituiç

ão Feira de computação em São Francisco (1977),

onde o Apple II mostrou sua popularidade. “O Apple II era um sucesso. A empresa se expandia rápido.”

Paul Allen consegue a compra do SO DOS por $ 50 mil, possibilitando o cumprimento do contrato fechado com a IBM.

Con

solid

ação

Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a tecnologia de Interface Gráfica para o desenvolvimento do Macintosh.

Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs a firmar “parceria” com a Microsoft. Aquisição do conhecimento da tecnologia de Interface Gráfica e, em seguida, lançamento do Microsoft Windows® antes até do lançamento do Macintosh.

1 Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.



ASPECTO 2 – Análise Ambiental2 SWOT FASE APPLE

S (Forças) W(Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)

Con

cepç

ão

Competência intelectual de Jobs e Wozniak.

Poucos recursos financeiros e pouca credibilidade.

Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação.

Serem presos por comercializar as “caixas azuis”. Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC’s.

Prot

ótip

o

Capacidade de produção de equipamentos tecnológicos.

Poucos recursos financeiros e pouca credibilidade.

Grandes possibilidades de atingir o mercado de computadores pessoais, pois ainda era um campo de poucas explorações. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico.

A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos para os PC’s encomendados.

Star

t-up

Visão amplamente comercial de Jobs.

Dificuldades em conseguir financiamentos bancários para a produção em série do Apple I.

Fabricar e comercializar computadores para grupos de estudantes. Mercado para PC’s em expansão.

Crescimento dos computadores Altair no mercado. Interesse da IBM neste mesmo mercado.

Acel

eraç

ão

Posição financeira da Apple.

Impossibilidade de produzir PC’s em grandes quantidades.

Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC’s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos. Marketing através da feira de 1977 onde mostraram o Apple II.

Interesse da IBM em fabricar e comercializar PCs. Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com produtos mais atraentes para o público.

Inst

ituiç

ão

Competência tecnológica.

Cultura corporativa. A empresa se divide em equipes promovendo disputas internas para apresentação de melhores resultados.

Pessoas interessadas por novidades computacionais na Feira de São Francisco. Possibilidade de licenciar o software da Microsoft para o lançamento do Apple II. Produzir PC’s em maior escala com design diferenciado.

A IBM ganhar o mercado de fabricação de PCs. Novos avanços em termos de construção de PCs.

Con

solid

ação

Capacidade tecnológica para aprimoramento de hardware e software.

Não possuíam um software com interface gráfica. Demora na conclusão de um novo projeto. Cultura corporativa fraca. A empresa se divide em equipes com disputas internas.

Visita à Xerox, permitindo a conquista da tecnologia de interface gráfica. Tendência ao surgimento de PC’s com softwares interativos. Possibilidade de construir novos PC’s com hardware e software próprios.

Aumento da concorrência com o lançamento do IBM-PC em 1981. Ameaça da Microsoft pelo lançamento do Windows.

2 Análise sistemática ambiental: monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.



FASE MICROSOFT S (Forças) W (Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)

Con

cepç

ão

Visão comercial e estratégica de Bill Gates. Conhecimento na área de informática e desejo de participação na criação de novas tecnologias.

Falta de recursos financeiros para iniciar um projeto real.

Lançamentos de computadores de pequeno porte sem recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair.

Surgimento de outros empreendedores na área de informática e desenvolvimento de software.

Prot

ótip

o

Conhecimentos específicos em programação de computadores.

Não possuíam ainda nenhum produto concreto para a entrada no mercado.

Possibilidade de criar uma linguagem para programação dos computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais.

Surgimento de outros empreendedores desenvolvedores de software para microcomputadores.

St

art-u

p

Capacidade de negociação e promoção de Bill com relação ao software desenvolvido.

Falta de recursos humanos e financeiros para produção de novos softwares.

Possibilidade de licenciar os software desenvolvidos para fabricantes de PCs.

Outros empreendedores na área de software capazes de apenas vender (ao invés de licenciar) o seu produto para outros concorrentes.

A

cele

raçã

o

Ótima visão empresarial e capacidade de persuasão de Bill. O filão da indústria de computação estava no software, não na produção das máquinas.

Dificuldade em desenvolver suas próprias máquinas para testar novos sistemas operacionais. Promessa de produto (software) inexistente.

Conhecimento de uma empresa (Seatle Computer) que têm um sistema operacional que pode ser adquirido e melhorado para honrar o compromisso feito com a IBM.

A IBM encontrar de fato outra pessoa ou empresa que realmente tenha em mãos o SO de que precisa antes da Microsoft conseguir o DOS.

Inst

ituiç

ão

Capacidade de adquirir o produto final de outra empresa empreendedora anulando-a da concorrência.

A falta de um escritório e postura empresarial. Ter que ajustar os seus programas a cada novo computador fabricado.

Abertura do mercado com o surgimento de mais pessoas interessadas em computadores pessoais, e, conseqüentemente abrindo portas para a utilização do DOS.

A empresa Seatle Computer não aceitar vender o seu sistema operacional (DOS).

Con

solid

ação

Capacidade de perceber as necessidades futuras do mercado de software para PC’s. Capacidade de persuasão de pessoas a “colaborarem” e se unirem à Microsoft. Capacidade de encontrar maneiras de copiar tecnologias e aplica-las com se fossem criações próprias.

Funcionários são dependentes das decisões e iniciativas de Bill Gates.

Aquisição do conhecimento da interface gráfica e uso do mouse através de um acordo com a Apple e possibilidade de lançar um novo software para PC’s no mercado antes da Apple lançar o Macintosh com o seu SO revolucionário.

Surgir novos empreendedores no ramo de software com softwares SO mais avançados para PC’s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu Macintosh usando tecnologia de interface gráfica antes do lançamento do SO Windows.



ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão3 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Visão: Capacidade de criar e comercializar

equipamentos eletrônicos. Missão: Criar um computador pessoal.

Visão: Mercado de informática oferece grandes oportunidades. Missão: Criar linguagem de programação para computadores.

Prot

ótip

o Visão: Os computadores PC abrem as portas para um mercado tecnológico. Missão: Apresentar ao público a utilidade de um computador pessoal.

Visão: Computadores precisam de linguagens para funcionar (hardware sem software não adianta). Missão: Criar linguagem de programação para computadores PC.

Star

t-up

Visão: Construir PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar computadores PC.

Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Fornecer linguagens de programação para computadores PC.

Acel

eraç

ão

Visão: Construir microcomputadores PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar PC's para Dominar o mercado.

Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Firmar contratos de licenciamento de software com grandes empresas do ramo de construção de PC's. Fornecer sistema operacional para microcomputadores IBM.

Inst

ituiç

ão Visão: Produzir microcomputadores em série é um

mercado lucrativo e crescente. Missão: Expandir a empresa e produzir melhores microcomputadores.

Visão: Criar sistemas operacionais para microcomputadores é um mercado lucrativo. Missão: Criar Sistemas Operacionais para PC's.

Con

solid

ação

Visão: A interface gráfica em PC’s significa inovação tecnológica e lucratividade. Missão: Dominar o conhecimento da tecnologia de interface gráfica para construção e lançamentos de novos PC’s.

Visão: A interface gráfica em PC’s é significado de inovação tecnológica lucrativa para o licenciamento de sistemas operacionais. Missão: Dominar o conhecimento de interface gráfica e desenvolver S.O. para PC mais atraentes aos usuários.

3 Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.



ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos4 e Metas5 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Meta: Construir um computador que pudesse ser

utilizado por pessoas comuns. Objetivo: Entrar no ramo promissor da informática.

Meta: participar a história da criação e evolução dos computadores pessoais. Objetivo: Entrar no ramo promissor da informática.

Prot

ótip

o

Objetivo: Conseguir a aprovação do público da feira de computadores com o protótipo do primeiro PC construído.

Objetivo: Construir uma linguagem de programação para utilização no Altair.

Star

t-up

Objetivo: Conseguir recursos para fabricação (ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC’s encomendados pelos participantes da feira.

Meta: Consolidar a empresa através do estabelecimento de uma equipe de trabalho e da formulação de uma capacidade de produção de softwares em série. Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação de hardware de PC’s licenciem a linguagem de programação desenvolvida para o Altair.

Acel

eraç

ão Meta: Conseguir aumentar a capacidade de

produção da empresa. Produção em série. Objetivo: Conquistar o mercado de construção de microcomputadores para tornar-se uma grande empresa.

Meta: Convencer a alta administração da IBM da necessidade de um sistema operacional para os novos PC’s que ela estava construindo. Objetivo: Conquistar o mercado de desenvolvimento de software de forma mais expressiva.

Inst

ituiç

ão Objetivo: Construir computadores com interfaces

mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados através de uma interface gráfica.

Objetivo: Adquirir o sistema operacional de disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena empresa de software e utiliza-lo para o cumprimento do contrato firmado com a IBM.

Con

solid

ação

Meta: Lançamento do primeiro computador pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh. Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e recuperar o prestígio em inovação de microcomputadores.

Meta: Lançar no mercado um sistema operacional que utilize recursos gráficos antes do lançamento do Macintosh da Apple. Objetivo: Conseguir “parceria” com a Apple para poder adquirir a idéia da produção de software com interface gráfica.

4 Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização. 5 Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado e sem tempo determinado para conclusão.



ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia6 e Políticas7 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Usar os conhecimentos em eletrônica para criar e

comercializar equipamentos eletrônicos no meio acadêmico.

Conhecer melhor o equipamento Altair para desenvolver um software de linguagem. *Fazer a MITS acreditar que só a Microsoft tem a solução para melhoria do Altair.

Prot

ótip

o Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da época para conquistar o mercado tecnológico de construção de microcomputadores.

Desenvolver rapidamente uma linguagem de programação adequada para o funcionamento do Altair.

Star

t-up

Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios. Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.

Fechar contrato de licenciamento do uso de software por cada equipamento de hardware comercializado. Associar-se a empresas do ramo de informática.

Acel

eraç

ão

Associar-se com terceiros para acelerar a produção de microcomputadores. Mudar maneiras de se apresentar como empresa para melhor negociar seus produtos.

Unir-se ao possível concorrente através de alianças tecnológicas e comerciais para levar vantagem. Fechar contrato de licenciamento de software garantindo sua patente de fabricante e proprietário. Negociar um produto antes de fabricá-lo.

Inst

ituiç

ão

Divulgar os produtos fabricados em eventos importantes da área de informática. Investir na imagem da empresa para conquistar clientes. Buscar compor seu quadro de recursos humanos com potencial criativo e inovador. Cobrança agressiva de resultados internos. Contratação de um novo CEO para a organização.

Formação de equipes de profissionais desenvolvedores de software. Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos concorrentes e oferecer soluções inovadoras. Buscar empresas desconhecidas e comprar produtos necessários para sua alavancagem no cumprimento de contratos firmados com a IBM.

Con

solid

ação

Estimular concorrência interna entre equipes de produção visando melhor desempenho e agilidade nos resultados. Incorporar inovações tecnológicas externas para o desenvolvimento de novos produtos para o mercado crescente de PC. Aliar-se a concorrentes menores para vencer concorrentes de grande porte. Uso intensivo de Marketing para divulgação de um novo produto. Buscar competência única na fabricação de PC e desenvolvimento de software exclusivo.

Proposição de alianças estratégicas para incorporar conhecimento tecnológico no desenvolvimento de novos produtos. Cobrança intensiva das equipes de desenvolvimento para lançar novos produtos no mercado antes dos concorrentes. Lançamento de produto inacabado a um mercado externo para ganhar divulgação. Garantir competência única em desenvolvimento de software.

6 Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus objetivos. 7 Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.



ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica8 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Buscar conhecimento em novas tecnologias,

produzir e comercializar as caixas azuis. Entrar no ramo da informática.

Buscar conhecimento de novas tecnologias e lançar-se no mercado da informática.

Prot

ótip

o Construir seu primeiro microcomputador. Entrar no ramo da construção de computadores pessoas.

Produzir uma linguagem interpretada para o MITS (Empresa construtora do Altair).

Star

t-up

Participar da Homebrew Computer Club para apresentar o Apple I. Vender bens materiais para investimento inicial na produção de computadores.

Propor para o MITS o licenciamento da linguagem Basic para cada Altair comercializado. Investimento próprio na sociedade de Bill e Paul para o início da Microsoft.

Acel

eraç

ão Aceitar a oferta feita por Mike Markulla (da

Intel) para alavancar o processo de produção em série da Apple.

Convencer a IBM a fazer parceria para a montar um PC com Sistema Operacional DOS, usando uma estratégia de risco. Licenciar o Basic para a Apple.

Inst

ituiç

ão

Apresentar o Apple II na feira de computação em São Francisco. Steve Jobs decide alterar seu visual para passar maior credibilidade como empresário.

Comprar o SO da Seatle Computer e caracterizá-lo como próprio para cumprir o contrato com a IBM. Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo, dando assim a liberdade à Microsoft de negociar seu produto com outros fabricantes de hardware.

Con

solid

ação

Contratar profissionais para o desenvolvimento de produtos inovadores. Inaugurar nova sede e passar a investir em marketing. Convencer a Xerox a fornecer os conhecimentos tecnológicos sobre Interface Gráfica.

Convencer a Apple a firmar parceria com a Microsoft, visando, na realidade, adquirir os conhecimentos da tecnologia de Interface Gráfica. Lançar o SO Windows no mercado japonês mesmo não estando completo. Antecipar no mercado o surgimento de PC’s com Interface Gráfica em seu SO.

8 Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras, conseqüenciais e diretivas.



CAPÍTULO II

ESTUDO DE CASO 2

2.1 INTRODUÇÃO

Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que

cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado.

Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma

corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os

acionistas.

O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do

estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief

Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão

e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas.

A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de

recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo

principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão

de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de

estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica.

Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm

atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem

executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do

conselho administrativo e irão defender seus direitos.

A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é

denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão

estratégica da corporação.

A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a

gestão corporativa de cada uma. 2.2 QUESTÃO 1

Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas

Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,

Protótipo, Star-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.



• ASPECTOS:

1. Papel do CEO (quem? e como?) 2. Grau de envolvimento do conselho administrativo (quem? e como?) 3. Acionistas e empreendedores (quem?)

ASPECTO 1 – Papel do CEO9 (quem? e como?) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Steve Jobs deteve o papel de CEO no momento de

concepção da Apple pois partiam dele os estímulos de produção e comercialização das “caixas azuis”.

Bill Gates é um visionário que percebe a amplitude e as vastas possibilidades associadas ao ramo da informática. Incentiva então seu amigo Paul Allen. a entrarem no negócio de produção de software.

Prot

ótip

o

Steve Jobs articula estratégias para divulgação do novo PC criado por Wozniak, mostrando ainda seu potencial de empreendedor e bom negociador.

Bill Gates mostra sua determinação no cumprimento da meta pré-estabelecida: desenvolver uma linguagem de programação para o Altair, conseguindo com isso, motivar Paul Allen a participar ativamente do processo.

Star

t-up

Steve Jobs detém o papel de controle da nascente Apple, tomando decisões e articulando todo o desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple I.

Bill Gates, com uma visão estratégica corporativa, assina contrato com o MITS de licenciamento do Basic para o Altair.

Acel

eraç

ão A aceitação do investimento da Intel na Apple,

caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu poder de percepção de oportunidades e articulação de estratégias de negociação para o desenvolvimento da organização.

Adotando uma estratégia de defesa do crescimento da Microsoft, Bill Gates se mantém como CEO negociando parceria com a IBM através do licenciamento do DOS.

Inst

ituiç

ão Assumindo o papel de líder que necessita de maior

credibilidade para a sua organização, Steve Jobs muda seu visual para apresentar-se na grande feira de computação em São Francisco.

Ao determinar que Paul Allen fosse em busca da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém no papel de CEO, se mostrando um líder nato, com capacidade de motivação e convencimento de todos os envolvidos nas questões corporativas.

Con

solid

ação

John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia para o desenvolvimento da Apple.

O mundo dos computadores seria dominado por softwares “mais amigáveis”, ou seja, que utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa visão, Bill Gates formula estratégias de aquisição desta nova tecnologia e continua como CEO da Microsoft. Para garantir o sucesso da estratégia de lançamento de um SO com Interface Gráfica, Bill ainda incentiva suas equipes no término do projeto, resultando no lançamento antecipado do Windows no Japão.

9 CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica; apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de estratégias para motivação de seus seguidores.

[L1] Comentário:



ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo10 (quem? e como?) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões.

Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Prot

ótip

o Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Bill Gates e Paul Allen tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Star

t-up

Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição financeira na tentativa de conseguir subsídios para o início da Apple. Esta instituição neste momento pode ser considerada parte do conselho administrativo, pois sua decisão de reprovação influenciará na posterior mudança de estratégias de Jobs. Grau de envolvimento do Banco: Revisão Mínima.

Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Acel

eraç


Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Inst

ituiç


Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Con

solid

ação

Percebe-se a existência de um conselho administrativo composto por vários membros, dentre eles Steve Jobs e Mike Markulla. Grau de envolvimento: Ativo.

Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

10 Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.

[L2] Comentário:



ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Prot

ótip

o Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Star

t-up

Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Acel

eraç

ão Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.

Inst

ituiç

ão Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros

investidores e banqueiros. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.

Con

solid

ação

Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros investidores e banqueiros. Abertura de pequenas participações em ações para funcionários.

Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros acionistas e funcionários da Microsoft com pequenas participações em ações.

[L3] Comentário:



CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO 3

3.1 INTRODUÇÃO

Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é

necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de

uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação

estratégica.

A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e

compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das

análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores,

governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão

capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos:

Oportunidades e Ameaças.

A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para

compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias.

Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças,

concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft

segundo sua evolução cronológica.

3.2 QUESTÃO 1

Descreva a evolução cronológica do Ambiente Externo (SWOT) aos olhos das

empresas Apple e Microsoft. Analise os aspectos abaixo, segundo as fases: Concepção,

Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:

1. Oportunidades (Reais e imaginárias) 2. Ameaças (Reais e imaginárias) 3. Concorrentes (Reais e imaginários) 4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?) 5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora,

Reativa)



ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação. Tendência a criação de computadores de pequeno porte similares ao Altair.

Lançamentos de computadores de pequeno porte sem recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair. Inovação em software para atender mercado novo de hardware.

Prot

ótip

o

Mercado de construção de computadores pessoais pouco explorado. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico. Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew Computer Club.

Possibilidade de criar uma linguagem para programação dos computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais. Surgimento de novos empreendedores em construção de computadores pessoais dependentes de softwares.

Star

t-up

Fabricar computadores pessoais para atender os pedidos dos membros do Homebrew Computer Club. Construir e comercializar novos computadores pessoais. Mercado para PC’s em expansão.

Licenciamento de software para PC’s ainda inexplorado. Lançamentos em expansão de PC’s com deficiência de software. Possibilidade de licenciar os softwares desenvolvidos para fabricantes de PC’s.

Acel

eraç

ão

Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC’s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos (evolução dos chips processadores). Possibilidade de divulgação dos produtos produzidos em grandes eventos de Informática. Crescimento do interesse público por equipamentos PC’s.

A grande potência IBM se interessa pelo mercado de PC’s e precisa de um software compatível. Possibilidade de licenciar o MS-DOS para IBM condicionando a manutenção do domínio sobre a patente do software. (Ganhando com a venda dos computadores e prestígio dos clientes usuários). Facilidade em adquirir da empresa Seatle Computer um sistema operacional de disco, assumindo a patente de criação.

Inst

ituiç

ão

Crescente número de pessoas interessadas por novidades computacionais na Feira de Informática em São Francisco. Possibilidade de licenciar o software da Microsoft para o lançamento do Apple II. Produzir PC’s em maior escala com design diferenciado.

Abertura de mercado com o surgimento de mais pessoas interessadas em computadores PC’s. Dominar o desenvolvimento e licenciamento de softwares para PC’s independente dos fabricantes de hardware.

Con

solid

ação

Adquirir da Xerox a tecnologia de interface gráfica e interconexão com o mouse. Tendência ao surgimento de PC’s com softwares interativos. Possibilidade de construir novos PC’s com hardware e software próprios.

Tendência ao surgimento de PC’s com softwares interativos. Adquirir e dominar o conhecimento da interface gráfica e uso do mouse através de um acordo de parceria com a Apple. Possibilidade de lançar um novo software para PC’s com uso de interface gráfica e interativo antes da concorrente. Lançamento do SO Windows em equipamentos japoneses (NEC).

[L4] Comentário:



ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Serem presos por comercializar as “caixas azuis”.Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC’s.

Surgir empreendedores na área de desenvolvimento de software. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair.

Prot

ótip

o

A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos financeiros para produzir os equipamentos encomendados. A IBM se interessar pela fabricação dos computadores PC’s.

Surgir novos empreendedores na área de desenvolvimento de software para microcomputadores. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair.

Star

t-up

Crescimento dos computadores Altair no mercado. Surgir novos empreendedores em criação de PC’s. Interesse da IBM em construir PC’s.

Surgir empreendedores no ramo de desenvolvimento de software com disponibilidade para vender o seu produto (ao invés de licenciar). A IBM ser capaz de criar seus PC’s com softwares embutidos.

Acel

eraç

ão Interesse da IBM em fabricar e comercializar

PC’s. Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com produtos mais atraentes para o público.

Surgir novos empreendedores no ramo de software e negociar com a IBM. A IBM não aceitar a proposta de licenciamento de um SO de disco para os PC’s.

Inst

ituiç

ão A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC’s.

Novos avanços em termos de construção de PC’s.A empresa Seatle Computer não aceitar vender o seu sistema operacional e ou reivindicar direitos autorais. Surgir novos empreendedores no ramo de software para PC’s.

Con

solid

ação

A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia de interface gráfica e uso do mouse na construção de PC’s. A IBM ganhar o mercado de PC’s com o lançamento do IBM-PC. A Microsoft ter sucesso com o lançamento do Windows.

Surgir novos empreendedores no ramo de software com softwares mais avançados para PC’s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu Macintosh usando tecnologia de interface gráfica antes do lançamento do SO Windows.

[L5] Comentário:



ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários)

FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Grupos acadêmicos interessados em eletrônica

e informática. A MITS que comercializava o Altair. A IBM grande potência em fabricação de computadores.

Grupos acadêmicos interessados em eletrônica, informática e programação de computares.

Prot

ótip

o Empresa HP e MITS. Participantes do Homebrew Computer Club interessados em fabricar PC’s. A gigante IBM.

Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s.

Star

t-up

Empresa MITS, HP e Atari. Novos empreendedores em fabricação de PC’s. A empresa IBM.

Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s. A empresa IBM.

Acel

eraç

ão Empresa MITS, Xerox.

Novos empreendedores em fabricação de PC’s. A empresa IBM.

A empresa IBM. Empresa Seatle Computer. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s. A empresa Apple.

Inst

ituiç

ão Empresa MITS, Xerox.

Novos empreendedores em fabricação de PC’s. A empresa IBM.

Empresa Seatle Computer. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s. As empresas Apple e Xerox.

Con

solid

ação

Xerox. IBM. Microsoft Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Empresa NEC.

Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s. A empresa Apple.

[L6] Comentário:



ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos11 (Reais e imaginários) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Grupos de acadêmicos interessados em eletrônica e

informática. Empresas MITS e Intel.

Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e informática. Empresa MITS e Intel.

Prot

ótip

o HP, Atari, IBM. Microsoft e MITS.

Intel e MITS. HP e Atari. Apple e IBM.

Star

t-up

Membros do Homebrew Computer Club. Intel, MITS e Microsoft. Empresa IBM.

Apple e IBM. MITS e Intel.

Acel

eraç

ão Intel, MITS e Microsoft.

Empresa IBM. Intel, MITS, HP. Apple e IBM.

Inst

ituiç

ão Intel, MITS.

Xerox, Microsoft e IBM. Xerox e Apple MITS, Intel e IBM.

Con

solid

ação

Xerox, Intel, IBM. Microsoft e NEC. Equipes Apple e Macintosh.

IBM, Intel, Apple e Xerox.

11 Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que “seguem estratégias similares com recursos similares”.

[L7] Comentário:



ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas12 (Defensora, Prospectora, Analisadora, Reativa). FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Prospectora.

Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado.

Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado.

Prot

ótip

o Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado.


Star

t-up

Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Apple I), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações.

Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Basic), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações.

Acel

eraç

ão Defensora e Prospectora.

Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações.

Defensora e Prospectora. Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações.

Inst

ituiç

ão Prospectora.

Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado.


Con

solid

ação

Analisadora. Característica: Duas linhas de produtos, uma estável (os Apple) e uma variável (os Macintosh).

Prospectora e Reativa. Característica: Busca de novos produtos, descontinuando seus softwares com interfaces de linha de comando passando para os software de interface gráfica.

12 Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.

[L8] Comentário:



CAPÍTULO IV

ESTUDO DE CASO 4

4.1 INTRODUÇÃO

Para decidir sobre as melhores estratégias a serem adotadas na organização, os

estrategistas devem fazer, além da análise externa, uma análise interna, visando a

compreensão da estrutura organizacional, dos recursos disponíveis e das forças e fraquezas da

organização.

Esta análise permitirá a identificação de competências únicas13 e vantagens

competitivas. Durante a análise dos recursos internos, um dos tópicos essenciais é a análise

da cadeia de valor.

A cadeia de valor do setor de produtos tecnológicos da área de informática (hardware

e software) pode ser representada da seguinte maneira:

Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante

para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre

as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas

etapas, está a montante.

É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft. 13 Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.

Matérias Primas (Hardware: chips, e demais dispositivos eletrônicos; Software: Idéias e requisitos de software).

Fabricação Primária (Hardware: preparação de componentes de hardware específicos de um produto; Software: preparação de componentes de software )

Fabricação (Hardware: construção do hardware a ser comercializado; Software: construção do software a ser comercializado)

Produtor do produto (Hardware: empresa que monta, produz ou simplesmente leva o nome do produto final; Software: Empresa que desenvolve ou dá o nome ao software final)

Distribuidor (Hardware: empresa encarregada na distribuição do hardware produzido em larga escala; Software: empresa encarregada de distribuição do software)

Varejista (Hardware: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática; Software: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática e especializadas em software).



4.2 QUESTÃO 1

Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas

Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção,

Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:

1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) 2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) 3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,

conglomerado) 4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) 5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)



ASPECTO 1 – Sustentabilidade14 (durabilidade15 e imitabilidade16) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Vantagem competitiva: competência intelectual,

tecnológica e empresarial de Steve Jobs e Wozniak. Durabilidade: Média Imitabilidade: Baixa

Vantagem competitiva: competência intelectual, tecnológica e empresarial de Bill Gates e Paul Allen. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Baixa.

Prot

ótip

o Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Star

t-up

Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Visão empresarial de Jobs. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa.

Vantagem competitiva: Visão empresarial e capacidade de negociação de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Acel

eraç

ão

Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Steve Jobs.Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Apple I. Durabilidade: Baixa. Imitabilidade: Alta.

Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC’s: o DOS. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Inst

ituiç

ão

Vantagem competitiva: Apple II Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de produzir inovações tecnológicas na área de PC’s. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média.

Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC’s: o DOS Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Con

solid

ação

Vantagem competitiva: Tecnologia de Interface Gráfica. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Alta. Vantagem competitiva: Performance e robustez do Macintosh. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Vantagem competitiva: Capacidade de perceber as tendências de mercado e engenhosidade para conseguir meios de obtenção das tecnologias necessárias para o desenvolvimento de novos sistemas de computadores. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Windows. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média.

14 Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na organização. 15 Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se obsoletos. 16 Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por outros.



ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) FASE APPLE (Hardware) MICROSOFT (Software)

Con

cepç

ão Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)

Fabricação e comercialização de “caixas azuis”. Jusante (Fabricação) Construção de uma linguagem de programação.

Prot

ótip

o Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação, demonstração do Apple I.

Jusante e Montante (Produtor do Produto e todas as fases anteriores da cadeia) Construção e demonstração do Basic.

Star

t-up

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação e comercialização do Apple I.

Montante (Produtor do Produto) Negociação do licenciamento do software já construído (o Basic) para o MITS.

Acel

eraç

ão

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação em série e comercialização do Apple I.

Montante (Produtor do Produto) Negociação do licenciamento do Basic para outras empresas fabricantes de hardware. Negociação de um Sistema Operacional com a IBM.

Inst

ituiç

ão Jusante e Montante (todas as fases da cadeia)

Fabricação em série do Apple II e demonstração deste novo produto para o mercado.

Jusante (Fabricação) Negociação com a empresa Seatle Computer para conseguir o Sistema Operacional DOS, restando apenas modificações a serem feitas para a conclusão do produto contratado pela IBM.

Con

solid

ação

Jusante (Fabricação) Fabricação do Macintosh

Jusante e Montante (Fabricação e Produtor do Produto) Construção e venda de licenças do Windows para empresas produtoras de PC’s.



ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Simples: Jobs e Wozniak fazem todo o trabalho

de produção e comercialização das “caixas azuis”.

Simples: Bill e Paul idealizam um software para o Altair.

Prot

ótip

o Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I. Simples: Bill e Paul implementam o Basic.

Star

t-up

Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I para atender pequena demanda de encomendas.

Simples: venda de licenças do Basic para os Altair do MITS.

Acel

eraç

ão Funcional: A Jobs idealiza o Apple II sem parar a

produção do Apple I, passando também a fazer com que os funcionários da organização tenham papéis mais definidos.

Simples: produto único ainda, o Basic.

Inst

ituiç

ão Funcional: Linha de computadores pessoais

Apple: Apple I e II. Busca de profissionais criativos da área de informática.

Funcional: Contratação de novos funcionários para a organização com o objetivo de dividir as funções até então acumuladas por Bill e Paul, de produzir e vender os softwares produzidos. Continua a venda das licenças do Basic para os Altair e inicia-se a implementação do DOS.

Con

solid

ação

Divisional: Duas linhas de produtos distintas: os Apple e os Macintosh (que formam um marco para entrada da organização em outro setor: o de software). Passa a existir com mais vigor o papel da alta gerência, principalmente com a contratação do CEO Sculley.

Funcional: Várias linhas de produto, mas em apenas um setor (software).



ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Produto: “caixas azuis” Praça: pessoas interessadas em “burlar” o sistema de telefonia a distância para fazer ligações sem ônus. Promoção: divulgação entre a própria comunidade acadêmica. Preço: não identificado.

Produto: não identificado. Praça: não identificado. Promoção: não identificado. Preço: não identificado.

Prot

ótip

o Produto: primeiro PC (Apple I) Praça: pessoas, basicamente universitários, interessados em inovações da área de informática.Promoção: Evento Homebrew Computer Club Preço: US $ 666,66 p/ Kit.

Produto: Linguagem de Programação Basic Praça: usuários do Altair. Promoção: contato pessoal com Ed Roberts da MITS. Preço: royalty de US $ 30 por cópia

Star

t-up

Produto: Apple I Praça: pessoas interessadas em inovações tecnológicas e em computadores pessoais. Promoção: eventos e publicações da área de informática. Preço:. US $ 666,66 p/ Kit

Produto: Linguagem de Programação Basic Praça: distribuição prioritária para MITS (fabricante do Altair), distribuição secundária: demais fabricantes de computadores. Promoção: contatos pessoais, reuniões e entrevistas feitas com os empreendedores do MITS e outras empresa. Preço: em média um de royalty de US $ 30 por cópia.

Acel

eraç

ão

Produto: Apple I Praça: pessoas interessadas em computadores pessoais e, em especial, Mike Markulla (que oferece um investimento, instituindo uma parceria). Promoção: eventos de informática e feiras. Preço: US $ 666,66 p/ Kit

Produto: Basic Praça: empresa Apple, que se interessou pela Linguagem de Programação para ser licenciada para os computadores Apple I. Promoção: divulgação no mercador dos computadores Altair que usavam a LP Basic. Preço: US $ 25 mil. Produto: Sistema Operacional DOS Praça: empresa IBM, que estaria iniciando a produção de um PC para concorrer com o Apple I. Promoção: contatos pessoais e reuniões feitas com os empreendedores da IBM. Preço: não identificado.

Inst

ituiç

ão

Produto: Apple II Praça: pessoas interessadas nas potencialidades dos computadores pessoais. Promoção: Feira em São Francisco. Preço: US $ 1.298

Produto: Sistema Operacional DOS Praça: empresa IBM e demais fabricantes de computadores pessoais. Promoção: contatos pessoais, reuniões, entrevistas e divulgação dos próprios clientes da IBM. Preço: não identificado.

Con

solid

ação

Produtos: Apple (II/ III) e Lisa e Macintosh Praça: pessoas que se interessavam por computadores pessoais. Promoção: eventos, feiras de informática e propagandas de televisão. Preço: US$ 1.298; US$9.995; US$ 2.495.

Produto: Windows. Praça: Empresas fabricantes e usuários de PC’s, iniciando a distribuição no Japão. Promoção: publicações, eventos e feiras da área de informática. Preço: não identificado.



ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico17, de produto18 e de engenharia ou processo19) FASE APPLE

Básico Produto Engenharia

Con

cepç

ão Existente.

Jobs e Woz fazem suas pesquisas e descobertas tecnológicas em laboratórios próprios e das suas faculdades.

Existente. Criação de equipamentos para “burlar” o sistema de ligações telefônicas de longa distância: as “caixas azuis”.

Inexistente.

Prot

ótip

o

Existente. Jobs e Woz continuam suas pesquisas para o desenvolvimento de uma nova tecnologia de computadores pessoais.

Existente. Preocupação com a criação do primeiro computador pessoal o Apple I.

Inexistente.

Star

t-up

Existente. Busca pelos melhores processadores para a construção de seus PC’s.

Existente. Preocupação com a criação do Apple I, o primeiro PC.

Inexistente.

Acel

eraç

ão Existente.

Jobs e Woz ainda fazem pesquisas para melhoramento da tecnologia utilizada nos PC’s.

Existente. Criação de uma nova linha de computadores pessoais, ainda mais modernos: os Apple II.

Existente. Preocupação com o melhoramento da tecnologia e o processo de produção dos PC’s.

Inst

ituiç

ão Existente.

Jobs e Woz ainda fazem pesquisas para melhoramento da tecnologia utilizada nos PC’s.

Existente. A preocupação principal é a criação e divulgação do Apple II e do Lisa.

Existente. Preocupação com o melhoramento na qualidade dos PC’s e no processo de produção.

Con

solid

ação

Existente. Empresa se preocupa em adquirir conhecimentos em hardware e software para melhorar as tecnologias utilizadas na produção dos PC’s. Ênfase para a interface gráfica.

Existente. Criação do Macintosh.

Existente. Equipes que se preocupam com o melhoramento de qualidade dos produtos e processos da organização.

17 P&D Básico: focaliza as áreas teóricas empreendidas por cientistas em laboratórios. 18 P&D de Produto: relaciona-se com o marketing e preocupa-se com o aprimoramento ou a criação de produtos ou embalagens.



FASE MICROSOFT Básico Produto Engenharia

Con

cepç

ão Existente.

Bill e Paul fazem suas pesquisas e aperfeiçoam seus conhecimentos em programação utilizando os laboratórios da faculdade.

Existente. Criação de uma linguagem de programação.

Inexistente.

Prot

ótip

o

Existente. Bill e Paul continuam se dedicando na descoberta de novas possibilidades e tecnologias de desenvolvimento de softwares.

Existente. Criação da Linguagem de Programação Basic para o Altair.

Inexistente.

Star

t-up

Não observado. Inexistente. Neste momento a Linguagem de Programação Basic já estava pronta, e o objetivo era o licenciamento para os Altair.

Existente. Preocupações com o melhoramento da linguagem Basic para atender as necessidades dos usuários do Altair.

Acel

eraç

ão Existente.

Bill e Paul estudam possibilidades e tecnologias para implementação de um sistema operacional para PC’s.

Existente. Pequeno grupo de funcionários preocupam-se com a criação de novos softwares.

Existente. Pequeno grupo de funcionários preocupam-se com o melhoramento dos softwares existentes.

Inst

ituiç

ão Existente.

Preocupação com a aquisição de conhecimentos e técnicas para melhoramento do SO básico que foi adquirido.

Existente. Adequação de um sistema operacional básico para a criação do DOS.

Existente. Grupo de funcionários preocupam-se com o melhoramento dos softwares existentes.

Con

solid

ação

Existente. Empresa se preocupa em desenvolver pesquisas para adquirir conhecimentos para melhorar as tecnologias utilizadas na produção softwares para PC’s. Ênfase para a interface gráfica.

Existente. Criação do Windows, que seria o primeiro Sistema Operacional gráfico interativo lançado no mercado de computadores.

Existente. A empresa, que já é de grande porte nessa fase, se preocupa com a qualidade dos seus produtos e também com a melhoria dos processos produtivos.

19 P&D de Engenharia ou Processo: preocupa-se com engenharia e concentra-se em melhorar a qualidade, o controle, as especificações de projeto e os equipamentos de produção.



CAPÍTULO V

ESTUDO DE CASO 5

5.1 INTRODUÇÃO

Após a análise sistemática dos ambientes interno e externo da corporação, é necessária

a concentração dos aspectos mais relevantes levantados, propiciando a análise de situação,

onde deverão ser encontrados pontos de ajuste entre as oportunidades e ameaças externas em

relação às forças e fraquezas internas.

Deverá ser feita a identificação de nichos favoráveis onde a organização pode vir a

utilizar suas competências únicas para tirar proveito das oportunidades ou contornar as

ameaças. Isso fará com que a corporação assuma um papel competitivo específico e adequado

às suas condições internas e externas.

Uma sugestão para a reunião dessas informações em uma única estrutura, é a

construção da MATRIZ TOWS, onde serão reunidas as informações de Ameaças (T),

Oportunidades (O), Fraquezas (W) e Forças (S), de forma que seja facilitada a identificação

de estratégias alternativas de SO (usar as forças para obter vantagem competitiva), WO (tentar

tirar proveito de oportunidades superando fraquezas), ST (considerar forças para evitar

ameaças) e WT (reduzir perdas e evitar ameaças).

Mas para que a MATRIZ TOWS seja construída com sucesso, é muito importante que

primeiramente estejam bem estabelecidos: a missão e objetivos da corporação. Isso evitará

que sejam definidas estratégias divergentes da missão corporativa.

Após a identificação de todos os itens da MATRIZ TOWS também é possível definir a

estratégia empresarial a ser seguida, envolvendo: estratégias competitivas, táticas

competitivas e estratégias cooperativas.

A seguir serão apresentadas a análise da situação atual e as estratégias empresariais

adotadas pelas empresas Apple e Microsoft ao longo de suas histórias.

5.2 QUESTÃO 1

Construa a MATRIZ TOWS para as empresas Apple e Microsoft para a situação atual.



APPLE “Mission: Apple is committed to bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.”

Fatores Internos Forças (S) Fraquezas (W)

- Campanhas publicitárias fortes. - Capacidade de produção de produtos nos principais nichos da área da informática: hardware e software. - Capacidade de criação de produtos compatíveis com os dos concorrentes. - Pioneirismo na área de PC’s. - Peso que carrega a marca Apple®, transmitindo credibilidade. - Capacidade de criação de softwares robustos e fáceis de usar. - Capacidade de produção de hardware robusto e rápido. - Confiabilidade adquirida nos seus produtos, principalmente pelos usuários da área de editoração gráfica.

- Os softwares que criam são dependentes da plataforma Mac, limitando o mercado de consumidores. - Preço dos seus computadores é quase sempre superior aos dos concorrentes. - Algumas limitações tecnológicas são impostas às suas inovações em hardware.

Fatores Externos Oportunidades (O) Ameaças(T)

- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de softwares que maximizassem o potencial das máquinas. - Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da utilização de computadores de grande porte em grandes empresas. - Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, computadores portáteis, etc. - Utilização do PC para lazer e entretenimento. - Popularização dos formatos digitais de músicas (MP3) e disponibilização destas via Internet.

- Hardware dos concorrentes, que têm, na maioria das vezes, um custo mais baixo. - Disseminação da ideologia de softwares livres (licenciamento de código fonte). - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas idéias de softwares. - Pirataria de software.

Estratégias SO Estratégias WO - Criar hardware e software capazes de maximizar o uso de computadores pessoais por pessoas comuns ou por empresas. - Criar um dispositivo de hardware portátil que substitua os toca CD’s ou toca-fitas, capaz de reproduzir músicas em formatos digitais (iPod). - Criação de computadores a serem utilizados como servidores de alta performance e também Sistemas Operacionais para os mesmos (xServer, Mac OS X Server). - Criação de computadores portáteis de design arrojado e alta velocidade de processamento (iBook e o Power Book G4)

- Lançar produtos inigualáveis no mercado, que incentivem o consumo mesmo que o preço seja maior: iPod, Power Book G4, Power Mac G5. - Aproveitar a necessidade do mercado, que é tanto de produtos de hardware quanto de software, para fabricar produtos que se integrem, contornando o problema da compatibilidade de plataforma: Power Book G4 com Mac OS, por exemplo.

Estratégias ST Estratégias WT - Lançar campanhas publicitárias que exaltem a qualidade e vantagens dos produtos Apple comparados aos dos concorrentes (Ex.: campanha dos Mitos Mac - http://www.apple.com/br/mitos/) - Desenvolver produtos cada vez mais atrativos (aparência, performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer com os produtos dos concorrentes (Think Centre da IBM, Windows) e também com os softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Desenvolver novas técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a pirataria.

- Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a aquisição legal do software para que o cliente tenha acesso às atualizações disponíveis. - Manter disponível para os clientes suporte técnico e treinamento para seus softwares.



MICROSOFT “Mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.”

Fatores Internos Forças (S) Fraquezas (W)

- Altos investimentos em P&D, que geram grandes competências e transferências tecnológicas. - Maior empresa mundial de software, apresentando excelência nesta área. - Grandes investimentos e valorização dos seus recursos humanos. - Capacidade de copiar competências únicas de outras empresas. - Cultura corporativa intensa e integrada. - Capacidade de “autofagia”: lançar novos e melhores produtos que os seus próprios antes que a concorrência o faça.

- Muitas brechas para processos judiciais serem abertos por concorrentes que questionam a forma desenvolver, distribuir e, às vezes, monopolizar, certos nichos de mercado. - Baixa durabilidade e alta imitabilidade de muitos dos seus produtos. - Produto de software é dependente do hardware que será utilizado. - Tendência ao lançamento de produtos “inacabados”.

Fatores Externos Oportunidades (O) Ameaças(T)

- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de Sistemas Operacionais que fossem “fáceis” de se utilizar. - Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da utilização de computadores de grande porte em grandes empresas. - Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, computadores portáteis, etc. - Necessidade de comunicação interpessoal independente de localizações geográficas. - Utilização do PC para lazer e entretenimento. - Interesse de empresas de hardware em parcerias para licenciamento e distribuição de softwares juntamente com seus produtos.

- Disseminação da ideologia de softwares livres (licenciamento de código fonte). - Empresas concorrentes interessadas no mesmo nicho de software, freqüentemente abrindo processos judiciais contra a Microsoft. - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas idéias de softwares. - Pirataria de software.

Estratégias SO Estratégias WO - Utilizar os recursos aplicados em P&D para descoberta de novas tecnologias de software para dispositivos móveis e servidores. - Copiar as melhores idéias de software surgidas no mercado para criar ou melhorar seus Sistemas Operacionais. (Foi o que ocorreu com o Windows). - Lançar novos softwares de tempos em tempos para evitar que os clientes optem pelos softwares dos concorrentes. - Criar Sistemas Operacionais capazes de gerenciar servidores de grandes redes corporativas. (Windows 2003 Server). - Criar programas que facilitem a comunicação interpessoal (MSN).

- Lançar versões de seus softwares de tempos em tempos para evitar que os clientes optem pelos softwares semelhantes dos concorrentes. - Firmar parcerias com empresas desenvolvedoras de hardware para que os novos softwares criados sejam distribuídos com maior facilidade no mercado.

Estratégias ST Estratégias WT - Desenvolver softwares cada vez mais atrativos (aparência, performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer com os softwares dos concorrentes (MacOS) e também com os softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Aproveitar seu potencial em P&D para desenvolver novas técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a pirataria.

- Melhorar estratégias de distribuição de softwares para não incentivar acusações de monopólio de mercado. - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a aquisição legal do software para que o cliente tenha acesso às atualizações disponíveis.



5.3 QUESTÃO 2

Analise os seguintes abaixo segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Start-

up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:

1. Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) 2. Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) 3. Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento)

ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão SO: Jobs e Woz aproveitaram de suas

competências tecnológicas e intelectuais para produzirem um equipamento que permitisse a ligação em longa distância: as “caixas azuis”.

SO: Bill e Paul aproveitam a oportunidade de criação de uma linguagem de computador para o Altair, que até então não passava de uma caixa de luzes que piscavam.

Prot

ótip

o SO: Aproveitar o potencial tecnológico e intelectual de Jobs e Woz para a construir um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns (algo inexistente no mercado).

SO: Criação do Basic para o Altair.

Star

t-up

SO: Aproveitar o mercado inexplorado na área de computadores pessoais para divulgar o novo Apple em eventos da área de informática e mostrar para a comunidade acadêmica que um PC poderia ser de grande utilidade.

SO: Bill aproveita da visão estratégica que possui para “convencer” Ed Roberts (da MITS) que seria mais interessante licenciar do que vender o Basic para ele.

Acel

eraç

ão

WT: Aproveitar a oportunidade de investimento oferecida por Mike Markulla, pois já tinham encomendas de PC’s, mas não possuíam recursos próprios para a fabricação.

WO: Visitar a IBM e convencer os empreendedores a fecharem um contrato de licenciamento de um Sistema Operacional, que ainda não existia, proporcionando tempo suficiente para que a Microsoft conseguisse providenciar o software. (fraqueza: comercialização de produto inexistente)

Inst

ituiç

ão ST: Aproveitar a grande aceitação no mercado do

Apple II para suavizar ou anular as forças dos concorrentes que começavam a se interessar pelo ramo da computação pessoal.

WO: Negociar com a empresa Seatle Computer para obter um Sistema Operacional, para que pudessem honrar o contrato fechado com a IBM.

Con

solid

ação

WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de interface gráfica desenvolvida pela Xerox, já que a própria Apple não detinha esta tecnologia.

SO: Aproveitar a capacidade de convencer a Apple de estabelecer “parceria” com a Microsoft. WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de interface gráfica detida, agora, pela Apple, já que a própria Microsoft não detinha esta tecnologia.



ASPECTO 2 – Táticas20 Competitivas (de timing21, de posicionamento22) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Precursora: idéia inovadora das “caixas azuis”. Precursora: idéia inovadora da construção de

uma linguagem de programação para o Altair.

Prot

ótip

o Precursora: primeiro PC. Precursora: linguagem de programação Basic para o Altair.

Star

t-up

Precursora: primeiro PC. Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto em relação aos similares do mercado (o Altair, por exemplo).

Precursora: primeira empresa de software a trabalhar com licenciamento e não com a venda de seus produtos.

Acel

eraç

ão Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto

em relação aos similares do mercado. Precursora: fecha contrato com a IBM para produção de software ainda inexistente no mercado: o DOS.

Inst

ituiç

ão Precursora: primeiro computador pessoal de real

sucesso no mercado: o Apple II. Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto em relação aos similares do mercado.

Precursora: “construção” de Sistema Operacional que pudesse ser utilizado por diversos fabricantes de PC’s.

Con

solid

ação

Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias detidas pela concorrência e lançamento de novos produtos no mercado (o Lisa seguido do Macintosh).

Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias detidas pela concorrência e lançamento de novo produto no mercado (o Windows).

20 Tática: Plano operacional específico que detalha como uma estratégia será implementada em termos de tempo e lugar das ações. 21 Tática de timing: Relacionada ao tempo em que a empresa lançou um produto ou serviço no mercado: precursora ou sucessora. 22 Tática de posicionamento de mercado: Forma como a empresa irá se posicionar perante o mercado: ofensiva ou defensiva.



ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas23 (consórcio24, join venture25, licenciamento26, parceria na cadeia de valor27) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Inexistente Inexistente

Prot

ótip

o Inexistente Inexistente

Star

t-up

Inexistente Licenciamento do Basic para o Altair da MITS.

Acel

eraç

ão Inexistente Licenciamento do Basic para vários fabricantes

de PC’s. Licenciamento do DOS para os novos PC’s da IBM.

Inst

ituiç

ão Parceira na cadeia de valor: utilização do Basic

da Microsoft, adicionando mais funcionalidades ao Apple II e aumentando a divulgação e promoção dos softwares da Microsoft.

Licenciamento do DOS para os novos PC’s da IBM e outras empresas de hardware.

Con

solid

ação

Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento de softwares gráficos e interativos.

Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento de softwares gráficos e interativos.

23 Estratégia Corporativa: Estabelecem meios para que uma organização possa alcançar seus objetivos através de parcerias com outras. 24 Consórcio de serviços mútuos: Parceria entre empresas similares que unem seus recursos para obterem benefícios que seriam dispendiosos para obtenção individual. 25 Joint Venture: Entidades de negócio independentes criam juntas uma outra unidade de negócios onde irão cooperar entre si, cada uma com as melhores de suas competências. 26 Acordo de Licenciamento: Instrumento pelo qual uma entidade concede uma licença e garante direitos a uma outra para a produção ou venda de um determinado produto ou serviço. 27 Parceria na cadeia de valor: Aliança forte e próxima na qual uma organização forma um acordo com um fornecedor-chave ou distribuidor-chave para obtenção de vantagens mútuas.



CAPÍTULO VI

ESTUDO DE CASO 6

6.1 INTRODUÇÃO

Como alcançar o sucesso diante de tantas transformações que ocorrem no ambiente de

negócios? Como obter e manter uma vantagem competitiva em um ambiente extremamente

dinâmico do qual as organizações fazem parte? São questões que os gestores estratégicos da

tecnologia devem procurar respostas.

As organizações, ao longo do tempo, perceberam que escolher uma estratégia

corporativa pode significar o elemento mais importante para garantia do seu sucesso e

sobrevivência nos tempos atuais.

A estratégia corporativa representa a escolha de uma direção para organização como

um todo. O aspecto fundamental de uma estratégia corporativa é a determinação de quais

caminhos seguir: crescer, continuar, diversificar ou vencer.

Além da escolha de um destes caminhos, a estratégia corporativa inclui decisões

relacionadas a dimensão de valor que pretendem se distinguir e direcionar todas as atividades

da organização.

Uma organização, ao passar por suas fases de evolução, pode lidar com diferentes

tipos de estratégias corporativas. Este capítulo, examinará as estratégias adotadas pelas

empresas Apple e Microsoft segundo as informações extraídas do filme “Piratas da

Informática”.

6.2 QUESTÃO 1

Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e

Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,

Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:

1. Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração) 2. Análise de Portifólio (Matriz BCG) 3. Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação)



ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional28 (Crescimento, estabilidade e retração) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Ainda não existia uma organização definida.

A intenção de Jobs e Wozniak era de ampliar seus conhecimentos na área de informática. - Estratégia de Crescimento poderia ser idealizada.

Ainda não existia uma organização definida. A intenção de Bill Gates e Paul era de ampliar seus conhecimentos na área de informática. - Estratégia de Crescimento poderia ser idealizada.

Prot

ótip

o Ainda não existia uma organização definida Jobs e Woz se concentram em construir e divulgar o seu 1º PC (com recursos próprios). Característica da Estratégia de Crescimento.

Ainda não existia uma organização definida. Bill Gates e Paul se concentram em criar uma linguagem interpretada para o Altair (com recursos próprios). Característica da Estratégia de Crescimento.

Star

t-up

Com a criação da Apple, Jobs e Woz concentram seus esforços na produção do Apple I. Há uma caracterização da adoção de uma Estratégia Corporativa Direcional de Crescimento tipo Concentração.

A Microsoft é criada assumindo uma Estratégia Corporativa de Crescimento através de uma “Aliança Estratégica” com a empresa MITS.

Acel

eraç

ão Estratégia Corporativa de Crescimento com

Integração Vertical utilizando os recursos internos somados a uma sociedade com o jovem Mike Markulla (ex da Intel).

Estratégia Corporativa de Crescimento através de uma “Aliança Estratégica” com a IBM.

Inst

ituiç

ão

Estratégia Corporativa de Crescimento de Concentração por Integração Vertical ao assumir a função de criação e melhoramento dos softwares de seus computadores ( A Microsoft fornecia o Basic). Depois do crescimento acelerado parece ter adotado uma Estratégia de Estabilidade para ajustar a corporação.

Estratégia de Crescimento à Estabilidade, o contrato com a IBM representou a conquista de um nicho razoavelmente lucrativo e estável para os seus produtos.

Con

solid

ação

Estratégia de Crescimento através de uma Diversificação Concêntrica. Houve concentração de forças na inovação de hardware e software ao desenvolver o Macintosh. Posteriormente assume uma Estratégia de Estabilidade.

Estratégia de Crescimento através da Integração Horizontal optando pelo fornecimento do seu novo produto (Windows) para o mercado japonês. Estratégia de Crescimento com a compra de ações da Apple.

28 Estratégia Corporativa: trata principalmente da escolha de uma direção para a organização como um todo.



ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG)

Matriz de crescimento – participação Empresa Apple Estrelas Pontos de Interrogação

Vaca Leiteira Cachorros 10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x

Posição Competitiva Relativa

Macintosh Consolidação

Apple II Instituição

Apple I Start-up

Lisa Instituição

Macintosh Consolidação

Interface Gráfica p/ Micros Consolidação

Apple II Instituição

Apple I Protótipo PC’s

Concepção

Apple II Consolidação

Apple I Aceleração

Apple (I, II e III) Consolidação

Lisa Consolidação



Matriz de Crescimento – Participação Microsoft

Estrelas Pontos de Interrogação

Vaca Leiteira Cachorros 10x 4x 2x 1,5x 1x .05x .4x .3x .2x .1x

Posição Competitiva Relativa

SO Windows Consolidação

MS - DOS Aceleração e Instituição

Basic Start-up

SO DOS Instituição

SO com Interface Gráfica Consolidação

Produtos p/ Computadores Concepção

Windows no Japão Consolidação

Linguagem p/ PC´s Concepção

MS - DOS Consolidação

BASIC Aceleração

MS - DOS Consolidação BASIC

Consolidação



ASPECTO 3 – Corporate Parenting29 (Sucesso, desempenho e adequação) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Adequação do conhecimento em eletrônica e

informática para desenvolver e comercializar produtos inovadores. Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de Jobs e Woz. Ainda não há uma corporação definida.

Adequação do conhecimento em eletrônica e informática para desenvolver e comercializar produtos inovadores. Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de Bill e Paul. Ainda não há uma corporação definida

Prot

ótip

o Fator crítico de sucesso: competências criativas de Wozniak somadas com as habilidades de Jobs são determinantes para o sucesso de ambos no evento do Homebrew Computer Club.

Fator crítico de sucesso: A soma dos conhecimentos de em informática Bill Gates e Paul com suas habilidades criativas determinaram o sucesso no desenvolvimento da linguagem de programação Basic para o Altair.

Star

t-up

Oportunidade de parenting: os empreendedores da Apple devem mudar suas formas de apresentação para que seja atribuída maior credibilidade à empresa. Fator crítico de sucesso: inovações tecnológicas importantes para o sucesso do Apple I.

Fator crítico de sucesso: inovação quanto à idéia de licenciamento de softwares.

Acel

eraç

ão Oportunidade de parenting: a empresa precisa

melhorar suas instalações para atender ao número já elevado de encomendas de PC’s.

Oportunidade de parenting: a organização precisa melhorar a sua estrutura física para conseguir credibilidade de novos e grandes clientes.

Inst

ituiç

ão Fator crítico de sucesso: capacidade de

lançamento de um produto único no mercado, com tecnologia e desempenho satisfatórios as expectativas ainda nascentes nos primeiros consumidores.

Fator crítico de sucesso: capacidade de negociação com a empresa Seatle Computer a aquisição do sistema operacional que tinham.

Con

solid

ação

Adequação: a corporação deve crescer, aumentar sua estrutura física e quadro de funcionários para atender a grandiosidade de seus novos projetos (o Lisa e o Macintosh). Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção de tecnologias que não possui (interface gráfica), através de outras organizações (a Xerox)

Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção de tecnologias que não possui (interface gráfica), através de outras organizações (a Apple).

29 Corporate Parenting: vê a corporação quanto às capacidades e os recursos que podem ser utilizados para se construir valor para unidade de negócios e gerar sinergias entre as unidades de negócio.



CAPÍTULO VII

ESTUDO DE CASO 7

7.1 INTRODUÇÃO

Após serem analisadas as estratégias corporativas no capítulo anterior, é preciso que

também sejam escolhidas as estratégias que serão adotadas para cada unidade funcional da

organização.

A seleção de uma estratégia específica para cada unidade funcional é importante para a

maximização da produtividade de todos os recursos disponíveis, e deve ser feita visando

desenvolver e ampliar as competências únicas e essenciais da corporação para que ela tenha

vantagens competitivas sustentáveis.

As estratégias a serem selecionadas para cada unidade funcional são:

• Estratégias de Marketing: Dizem respeito ao estabelecimento de preços, à

venda e à distribuição de produtos.

• Estratégias Financeiras: Examinam as implicações financeiras de opções

estratégicas no nível da corporação e identifica o melhor curso de ação

financeira.

• Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Diz respeito à posição

que a organização irá tomar com seus produtos no mercado: líder ou

sucessora tecnológica.

• Estratégias de Operação: Determina como e onde os produtos serão

fabricados, o nível de integração vertical, a disposição de recursos físicos e o

relacionamento com os fornecedores.

• Estratégias de Recursos Humanos (RH): Procura encontrar o melhor

encaixe entre pessoas e a organização determinando qual o perfil de

funcionários e parceiros a serem almejados

• Estratégias de Sistemas de Informação: Procura estabelecer a melhor

forma de se utilizar a tecnologia da informação para oferecer vantagem

competitiva às unidades de negócio e á própria corporação.

Com base em todo o trabalho já apresentado até o momento (principalmente na análise

do ambiente tarefa) sobre as corporações Apple e Microsoft, segue-se, agora, a análise das

estratégias funcionais escolhidas por cada uma delas em suas fases específicas de evolução.



7.2 QUESTÃO 1


Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases (Levante apenas DESTAQUES):

Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

• ASPECTOS:

1. Competências (Essencial e única) 2. Estratégias de Marketing 3. Estratégias Financeiras 4. Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento 5. Estratégias de Recursos Humanos 6. Estratégias de Sistemas de Informação



ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Competência única: potencial tecnológico na área

de equipamentos eletrônicos desenvolvido e aplicado no “primeiro produto”: as “caixas azuis”.

Competência essencial: potencial intelectual e tecnológico na área de desenvolvimento de software. Competência única: capacidade de percepção de tendências de mercado e visionar soluções inovadoras.

Prot

ótip

o Competência única: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais.

Competência única: Linguagem de programação Basic para o Altair, que até então não tinha grandes funcionalidades por ser um hardware sem um software para desenvolver tarefas específicas.

Star

t-up

Competência única: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais.

Competência única: Idealização de comercialização de licenças para os softwares produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto para os clientes, quanto para a própria empresa.

Acel

eraç

ão Competência única: detenção da tecnologia para

fabricação de computadores pessoais. Competência essencial: Idealização de comercialização de licenças para os softwares produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto para os clientes, quanto para a própria empresa.

Inst

ituiç

ão Competência essencial: detenção da tecnologia

para fabricação de computadores pessoais. Competência única: capacidade de lançar novos produtos inovadores, de grande potencial tecnológico e de alta aceitação no mercado (o Apple II)

Competência única: Produto de software (Sistema Operacional DOS) que poderia ser licenciado para utilização em computadores pessoais de diversos fabricantes.

Con

solid

ação

Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais. Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de softwares gráficos para seus computadores.

Competência única: capacidade de copiar e adaptar idéias de outras empresas e desenvolvê-las de forma a se tornarem, às vezes, até melhores (a tecnologia de interface gráfica). Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de softwares gráficos para seus computadores.



ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e Sistemas de Informação).

FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Marketing: Desenvolvimento de produto para mercado existente: as “caixas azuis”. P&D: Líder tecnológico na fabricação de equipamentos para “burlar” o sistema de ligações de longa distância. Operações: Célula de produção, produzindo as “caixas azuis” aproveitando do conhecimento em eletrônica de Woz.

P&D: Líder tecnológico, iniciando, nesta fase, com o aprimoramento dos conhecimentos de Bill e Paul para o desenvolvimento de uma linguagem de programação para o Altair.

Prot

ótip

o

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um novo mercado: um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os primeiros PC’s.

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: uma linguagem de programação para que os usuários do Altair pudessem programá-lo para executar tarefas específicas. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de pequeno porte. Operações: Célula de produção, produzindo o Basic para o Altar.

Star

t-up

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um novo mercado: um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns. Financeira: Aplicação de recursos próprios de Jobs para atender às primeiras encomendas de PC’s. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os primeiros PC’s.

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: uma linguagem de programação para que os usuários do Altair pudessem programá-lo para executar tarefas específicas. Financeira: Aplicação de recursos próprios de Bill e Paul para o início da Microsoft. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de pequeno porte. Operações: Célula de produção, produzindo o Basic para o Altar.

Acel

eraç

ão

Financeira: Aceitação de investimento de Mike Markulla (e posteriormente de outros investidores) para que pudesse ser alavancado o processo de produção de PC’s em larga escala. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os Apple I.

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: um sistema operacional para gerenciar os novos computadores que a IBM iria lançar no mercado para concorrer com os da Apple. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de PC’s.

Inst

ituiç

ão

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado já existente: o Apple II para os usuários de PC’s. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Utilização de um sistema de fabricação flexível para a produção em massa do Apple II.

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: o DOS, capaz de gerenciar computadores pessoais construídos por vários fabricantes diferentes. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de PC’s.

Con

solid

ação

Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para um mercado já existente: o Lisa e o Macintosh, ambos utilizando a nova tecnologia de interface gráfica. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais e também na produção de softwares gráficos interativos para PC’s, já que a Xerox, que inventou essa tecnologia, não acreditou no seu sucesso. RH: Contratação de um novo CEO para a empresa, com grande experiência: John Sculley.

Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para um mercado já existente: um sistema operacional gráfico para PC’s. P&D: Sucessor tecnológico na produção de softwares gráficos interativos, já que foi a Apple que iniciou a produção de softwares com essas características, mesmo a Microsoft tendo lançado o Windows antes do Macintosh.



CAPÍTULO VIII

ESTUDO DE CASO 8

8.1 INTRODUÇÃO

A implementação estratégica é peça fundamental de uma organização para sua efetiva

gestão estratégica. Representa todo processo (desenvolvimento de programas, orçamentos e

procedimentos) que permite por em prática estratégias e políticas de uma corporação.

A execução do plano estratégico deve envolver todos os membros da organização. É

preciso trabalhar em conjunto na elaboração dos planos de implementação da estratégia para

que seja possível atingir sinergia entre as funções e unidades de negócio.

O desempenho de uma boa estratégia dependerá da organização da estrutura e do

ambiente corporativo. Mudanças na estratégia corporativa provocam mudanças na estrutura

organizacional que vão refletir em todo ambiente corporativo.

As empresas Apple e Microsoft sofreram mudanças de estratégias, de estruturas e de

ambiente corporativo ao longo do seu processo evolutivo de crescimento. Este capítulo

abordará alguns aspectos relacionados a evolução cronológica da implementação de

estratégias nestas duas grandes empresas.

8.2 QUESTÃO 1


Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Star-up,


• ASPECTOS:

1. O que deve ser feito 2. Quem deve fazer 3. Como deve ser feito



ASPECTO 1: O que deve ser feito FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Entrar no mercado inovador de informática. Entrar no mercado inovador de informática.

Prot

ótip

o

Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da época para conquistar o mercado tecnológico de construção de microcomputadores.

Desenvolver rapidamente uma linguagem de programação adequada para o funcionamento do Altair.

S

tart

-up

Fundar a Apple Computer em uma garagem. Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios. Desvincular do contrato com a HP. Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.

Fechar contrato de licenciamento do uso de software por cada equipamento de hardware comercializado com a MITS. Criar o seu 1º Escritório em Albuquerque. Associar-se a empresas do ramo de informática.

Ace

lera

ção

Associar-se com terceiros para acelerar a produção de microcomputadores. Mudar maneiras de se apresentar como empresa para melhor negociar seus produtos. Produzir um modelo de microcomputador revolucionário.

Unir-se ao possível concorrente através de alianças tecnológicas e comerciais para levar vantagem competitiva. Fechar contrato de licenciamento de software com a IBM resguardando sua patente de fabricante e proprietário . Negociar um produto antes de fabricá-lo.

Inst

ituiç

ão

Divulgar os produtos fabricados em eventos importantes da área de informática. Investir na imagem da empresa para conquistar clientes. Buscar compor seu quadro de recursos humanos com potencial criativo e inovador. Cobrança agressiva de resultados internos. Contratação de um novo CEO para a organização.

Formar equipes de profissionais desenvolvedores de software. Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos concorrentes e oferecer soluções inovadoras. Buscar empresas desconhecidas e comprar produtos necessários para sua alavancagem no cumprimento de contratos firmados com a IBM.

C

onso

lidaç

ão

Melhorar o desempenho de suas equipes de trabalho. Incorporar inovações tecnológicas externas para o desenvolvimento de novos produtos para o mercado crescente de PC. Vencer concorrentes de grande porte. Buscar competência única na fabricação de PC e desenvolvimento de software exclusivo.

Incorporar conhecimentos tecnológicos no desenvolvimento de novos produtos. Lançar novos produtos no mercado antes dos concorrentes. Garantir competência única em desenvolvimento de software.



ASPECTO 2 : Quem deve fazer FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Prot

ótip

o

Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen.

Star

t-up

Steve Jobs, Wozniak. Steve Jobs busca recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.

Bill Gates e Paul Allen.

A

cele

raçã

o Steve Jobs, Wozniak e amigos. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.

Inst

ituiç

ão Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Paul Allen, Bill Gates e Steve Ballmer.

Con

solid

ação

Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. John Sculley e equipes de funcionários.

Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer e equipes de funcionários.



ASPECTO 3: Como deve ser feito FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Buscando conhecimento em novas tecnologias,

produzir e comercializar as “caixas azuis”.

Buscando conhecimento de novas tecnologias e lançar-se no mercado da informática. Conhecer as necessidades do equipamento Altair.

Prot

ótip

o Construindo seu primeiro microcomputador com recursos próprios. Entrando no ramo da construção de computadores pessoais.

Produzindo uma linguagem interpretada para a MITS (Empresa construtora do Altair).

Star

t-up

Participando do evento ocorrido no Homebrew Computer Club para apresentar o Apple I. Montando a empresa Apple em uma garagem. Vendendo bens materiais para investimento inicial na produção de computadores.

Propondo para a MITS o licenciamento da linguagem Basic para cada Altair comercializado. Investindo recursos próprios na sociedade de e criando a empresa da Microsoft. Montando o 1º escritório em Albuquerque.

Acel

eraç

ão Aceitando a oferta feita por Mike Markulla para

alavancar o processo de produção em série dos microcomputadores.

Convencendo a IBM a fazer parceria para a montar um PC com Sistema Operacional DOS, usando uma estratégia de risco. Licenciando o Basic para a Apple.

Inst

ituiç

ão

Divulgando na mídia a imagem de grande empresa (tinha fabricado apenas três Apple II). Apresentar o Apple II na feira de computação em São Francisco. Todos membros da empresa se dedicaram para montar o stand da feira. Investindo na mudança de visual para passar maior credibilidade como empresário.

Comprando o SO da Seatle Computer e caracterizando-o como próprio para cumprir o contrato com a IBM. Ganhando credibilidade de mercado através do contrato de parceria com a IBM. Formando de equipes de profissionais desenvolvedores de software através de contratação de jovens criativos.

Con

solid

ação

Contratando profissionais para o desenvolvimento de produtos inovadores. Inaugurando nova sede e investindo em marketing. Convencendo a Xerox a fornecer os conhecimentos tecnológicos sobre Interface Gráfica. Contratando um CEO de sucesso para alavancar a gestão administrativa da empresa. Formando alianças com concorrentes menores para vencer concorrentes maiores. Estimulando concorrência interna entre equipes de produção visando melhor desempenho e agilidade nos resultados.

Convencendo a Apple a firmar uma parceria visando, na realidade, adquirir os conhecimentos da tecnologia de Interface Gráfica. Usando recursos de marketing (televisão, revistas e outros) para anunciar o lançamento de um SO revolucionário para microcomputadores. Lançando o SO Windows com interface gráfica e sistema interativo no mercado japonês mesmo não estando totalmente pronto.



CAPÍTULO IX

ESTUDO DE CASO 9

9.1 INTRODUÇÃO

Os pontos chaves da implementação de estratégias nas empresas são a formação do

quadro funcional, a direção e a liderança.

A implementação de uma nova estratégia corporativa ou de negócio depende do

direcionamento estratégico que a empresa ou unidade de negócio almeja. À medida que a

empresa muda de um estágio de desenvolvimento para outro com a redefinição de suas

estratégias poderá ter que buscar um CEO mais adequado para conduzir o processo de

implementação, selecionar novos funcionários e ou adequar cargos e funções.

Motivar as pessoas a usarem suas habilidades e suas especialidades de maneira mais

eficaz e mais eficiente para alcançar os objetivos organizacionais são os fatores fundamentais

que identificam o potencial de liderança do CEO durante a implementação de uma nova

estratégia corporativa.

A ação de implementar novas estratégias em uma organização pode provocar

mudanças na cultura corporativa e dependerá de um planejamento adequado de

direcionamento. Este processo exigirá uma forte atuação de liderança gerencial, é preciso

criar mecanismos que permitam avaliar a compatibilidade entre a estratégia e a cultura

corporativa.

Organizações de sucesso podem optar pela utilização de programas tais como a

gerência por objetivos e gestão por qualidade total com vistas a alcançar o comprometimento

de toda corporação na efetivação das estratégias implementadas.

Este capítulo descreve a implementação da estratégia nas empresas Apple e Microsoft

em termos dos aspectos de habilidades de liderança X sucessão executiva, método de

gerenciamento de cultura e identificação do tipo de gestão(por objetivos, qualidade total).



9.2 QUESTÃO 1


Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,


• ASPECTOS

1. Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva 2. Método de Gerenciamento da Cultura 3. Gestão (por objetivos, qualidade total)



ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva30 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Não há ainda constituição de uma empresa.

Jobs detém uma habilidade de liderança em relação ao companheiro Wozniak quando o estimula a criar as caixas azuis para comercializá-las.

Não há ainda constituição de uma empresa. Bill Gates demonstra uma certa habilidade de liderança em relação a Paul Allen.

Prot

ótip

o

Steve Jobs desempenha suas habilidades de liderança estimulando Woz a apresentar o seu 1º microcomputador no Homebrew Computer Club. Jobs demonstra suas habilidades de liderança em vendas ao convencer alguns participantes do evento da necessidade de comprar o seu produto.

As habilidades de liderança estão presentes na determinação de Bill Gates e Paul Allen em criar uma linguagem de programação para o Altair. Bill Gates usa de suas habilidades de liderança ao convencer Paul Allen a ir demonstrar o software recém criado para ser testado in loco.

Star

t-up

Jobs estimula Woz a desfazer o seu contrato com a HP e a se empenhar na construção de microcomputadores. Com habilidade de liderança Jobs cria com Woz e outros amigos a empresa Apple em uma garagem.

Bill Gates assume a liderança da Microsoft ao negociar com Ed. Roberts o contrato de licenciamento do Basic. Paul Allen assume a condição de sócio da empresa sob a coordenação de Bill Gates.

Ace

lera

ção

Há uma certa sucessão executiva quando Mike Markulla investe na Apple. Jobs ainda permanece na condição de liderança da empresa estimulando todos profissionais no desenvolvimento dos projetos.

Steve Ballmer assume o papel de conselheiro administrativo nesta fase. Bill Gates permanece atuante com líder nos processos crescimento da empresa negociando novos contratos e estimulando seu quadro de pessoal no desenvolvimento dos softwares.

Inst

ituiç

ão Após o evento da feira de Computação em São

Francisco Jobs desempenha suas habilidades de liderança agressiva ao instituir para a empresa uma estratégia corporativa de crescimento vertical.

Não há sucessão executiva, Bill Gates continua a desempenhar suas habilidades de liderança ao convencer Paul a comprar e melhorar o DOS para o cumprimento do contrato com a IBM.

Con

solid

ação

Jobs com sua habilidade de liderança agressiva convence a empresa Xerox a ceder seus conhecimentos da tecnologia de interface gráfica para a Apple. Como líder em inovação, Jobs divide suas equipes de desenvolvimento em duas estimulando uma competitividade interna para melhorar os resultados de produção. Ao optar por mudanças estratégicas Jobs resolve contratar um novo CEO na tentativa de assimilar suas habilidades de liderança. A sucessão executiva não é bem assimilada pela corporação.

Bill Gates desempenha habilidades de liderança agressiva para com seus funcionários incentivando-os na aceleração do desenvolvimento e lançamento do novo sistema operacional. Não há sucessão executiva aparente nesta fase.

30 Sucessão executiva : é o processo de substituição de um alto administrador com papel-chave para a empresa.



ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura31 FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Inexistente.

Não há cultura corporativa definida nesta fase. Inexistente. Não há cultura corporativa definida nesta fase.

Prot

ótip

o

Inexistente. Não há cultura corporativa nesta fase. Jobs e Woz são parceiros empreendedores.

Inexistente. Não há cultura corporativa nesta fase. Bill Gates e Paul Allen são parceiros empreendedores.

Star

t-up

Inexistente. Ainda não se observa uma cultura corporativa.

Inexistente. Ainda não se observa uma cultura corporativa.

Ace

lera

ção Jobs e Woz refletem em conjunto a mudança de

direção da empresa com a proposta de Mike Markulla. O método de gerenciamento da cultura nesta fase poderia ser caracterizado como de Integração.

Apesar do contrato fechado com a IBM, a Microsoft segue normalmente com sua cultura corporativa, diante deste fato tem-se a característica do uso do método de gerenciamento da cultura de Separação.

Inst

ituiç

ão O desempenho da empresa era comparado ao

desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

O desempenho da empresa era comparado ao desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

Con

solid

ação

Jobs gerencia a empresa contornando a cultura com o estabelecimento de uma nova unidade estrutural para implementar a nova estratégia. As equipes de desenvolvimento são divididas para obtenção de melhores resultados.

O desempenho da empresa era comparado ao desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

31 Método de gerenciamento da cultura: os métodos gerais mais utilizados para gerenciar duas culturas diferentes são a Integração, a Assimilação, a Separação e a Desaculturação.



ASPECTO 3: Gestão (por objetivos32, qualidade total33) FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão

Jobs e Woz assumem uma gestão de determinação dos objetivos individuais com a determinação de um plano de ação para a ampliação dos seus conhecimentos na área de informática e com perspectivas de entrar neste mercado promissor.

Bill Gates e Paul assumem uma gestão de determinação dos objetivos individuais com a determinação de um plano de ação para a ampliação dos seus conhecimentos na área de informática e com perspectivas de entrar neste mercado promissor.

Prot

ótip

o

Há uma junção dos objetivos de Woz e Jobs na construção e apresentação do 1º microcomputador capaz de atrair o interesse pelo público acadêmico. Caracterizando um início de gestão por objetivos.

Há uma junção dos objetivos de Bill Gates e Paul na criação de um software para o Altair. Caracterizando um início de gestão por objetivos.

Star

t-up

Jobs promove uma gestão da empresa por objetivos com estabelecimento e comunicação dos objetivos organizacionais da Apple.

Bill Gates assume uma gestão por objetivos com estabelecimento e comunicação dos objetivos organizacionais da Microsoft.

Ace

lera

ção Jobs, Woz e Mike prosseguem com a gestão por

objetivos desenvolvendo um plano de ação das atividades necessárias para alcançarem os objetivos de crescimento da empresa no mercado.

Bill Gates prossegue com a gestão por objetivos desenvolvendo um plano de ação para negociação com a IBM e outros fabricantes visando alcançarem os objetivos de crescimento da organização.

Inst

ituiç

ão Prevalece a gestão por objetivos. Observa-se o

desenvolvimento de um plano de ação das atividades necessárias para alcançarem o sucesso na feira de informática e crescimento da organização.

Prevalece a gestão por objetivos. A interação de Bill com Paul ajuda na implementação dos objetivos organizacionais.

Con

solid

ação

Apesar de prosseguir de forma acentuada com uma gestão por objetivos percebe-se uma tendência pela implementação de uma gestão por qualidade total (oferta de um produto inovador com qualidade superior ao concorrente).

Prevalece a gestão por objetivos sob a supervisão direta de Bill Gates avaliando o desempenho dos seus subordinados na conclusão do desenvolvimento dos softwares para o alcance dos objetivos da organização.

32 Gestão por objetivos: é uma abordagem que envolve toda a organização, para ajudar a assegurar uma ação intencional rumo a objetivos desejados por meio da ligação dos objetivos organizacionais ao comportamento individual. 33 Gestão pela qualidade: é uma filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente e à melhora contínua.



CAPÍTULO X

ESTUDO DE CASO 10

10.1 INTRODUÇÃO

O processo de Avaliação e Controle deve ser feito de maneira sistemática e contínua

dentro das corporações visando medir o desempenho e, se necessário, tomar medidas que

propiciem a retomada do desenvolvimento.

Este processo pode ser sistematizado da seguinte forma:

1°. Determinação de quais processos e resultados devem ser acompanhados;

2°. Estabelecimento de padrões de desempenho desejados com base nos objetivos

estratégicos da corporação.

3°. Avaliação do desempenho obtido de tempos em tempos.

4°. Comparação do desempenho obtido com o desejado.

5°. Adoção de medidas corretivas, caso o desempenho obtido não seja o esperado.

Algumas das métricas mais utilizadas para avaliação do desempenho de uma

corporação são baseadas em:

• Controles de comportamento: que especificam como alguma coisa deve ser feita;

• Controles de saída: especificam aquilo que deverá ser alcançado enfocando o

resultado final dos comportamentos por meio dos objetivos e alvos de desempenho.

Outras medidas básicas são o ROI (retorno sobre investimento), o ROE (retorno sobre

o patrimônio líquido) e o lucro por ação.

Com base nestas informações, na próxima sessão, foi feita a análise do processo de

Avaliação de Controle das empresas Apple e Microsoft durante a evolução cronológica de

cada uma.



10.2 QUESTÃO 1


Microsoft. Analise os seguintes aspectos para as fases: Concepção, Protótipo, Start-up,


• ASPECTOS:

1. Métricas de Avaliação de Desempenho 2. “Valor” para cada Player 3. Benchmarking 4. Diretrizes para controle 5. Programa de Incentivos



ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Métrica: Controle de saída – os objetivos

estariam sendo alcançados se a procura e vendas das “caixas azuis” estivessem altas.

Não observado.

Prot

ótip

o Métrica: Controles de comportamentos – desempenho medido através do empenho de Woz e Jobs, que dedicam-se à produção de um novo produto: um computador pessoal..

Métrica: Controles de comportamentos – desempenho medido através do empenho de Bill e Paul, que dedicam-se à produção de um novo produto: uma linguagem de programação para o Altair.

Star

t-up

Métrica: Controle de saída – satisfação dos acadêmicos em relação ao primeiro PC medida através da quantidade de PC’s encomendados depois da apresentação pública do produto no Homebrew Computer Club.

Métricas: Controle de comportamento – quantidade de reuniões e visitas que os empreendedores da Microsoft fazem com o intuito de conseguir novos clientes. Controle de saída – quantidade de licenças vendidas.

Acel

eraç

ão Métricas: Controle de saída – quantidade de

produtos comercializados e valor unitário dos mesmos.

Métricas: Controle de saída: quantidade de licenças comercializadas e quantidade de novas empresas fabricantes de hardware interessadas nos softwares da Microsoft.

Inst

ituiç

ão Métricas: Controle de saída – quantidade de

produtos comercializados e valor unitário dos mesmos. ROI e ROE. Lucro por ações.

Métricas: Controle de saída – quantidade de licenças comercializadas, quantidade de novos softwares desenvolvidos. ROI. Lucro por ações.

Con

solid

ação

Métricas: Controle de saída – quantidade de produtos comercializados e valor unitário dos mesmos. ROI e ROE. Lucro por ações.

Métricas: Controle de saída – quantidade de licenças comercializadas, quantidade de novos softwares desenvolvidos. ROI. Lucro por ações.



ASPECTO 2: “Valor” para cada Player FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Valor representativo para Jobs e Woz, já que

nesta fase ainda não existe empresa constituída, embora já existam os lucros devido às vendas das “caixas azuis”.

Não observado.

Prot

ótip

o Valor representativo para Jobs e Woz, que se empenham na construção do primeiro PC, mas ainda não o comercializam.

Valor representativo para Bill e Paul que trabalham para a construção de uma nova linguagem de programação para o Altair.

Star

t-up

Fase de constituição da empresa que já começa a apresentar valor econômico (ainda inicial) para Jobs e Woz, que iniciam as atividades da Apple com a venda dos Apple I.

Fase de constituição da empresa, que demonstra valor econômico para seus investidores: Bill e Paul, que conseguem a venda das licenças do Basic para o Altair.

Acel

eraç

ão A corporação já apresenta valor tanto para os

investidores iniciais: Jobs e Woz, quanto para novos investidores: Mike Markulla que faz seu primeiro investimento (no valor de $ 250 mil) na Apple.

A corporação apresenta valor econômico para seus investidores iniciais: Bill e Paul e também para Steve Ballmer.

Inst

ituiç

ão Corporação apresenta alto valor econômico para

todos os seus principais investidores e membros da alta administração.

Corporação apresenta alto valor econômico para todos os seus principais investidores e membros da alta administração.

Con

solid

ação





ASPECTO 3: BENCHMARKING FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Identificaram as falhas nos sistemas de telefonia e

foram capazes de criar e comercializar as “caixas azuis”. Baseados na existência do Altair, Woz tenta criar seu próprio computador pessoal.

A liderança da IBM em mainframe serviu de espelho para a Microsoft ser líder em software.

Prot

ótip

o

A apresentação de computadores no Homebrew Computer Club representa possibilidades de conquistar clientes.

Aperfeiçoam suas técnicas e desenvolvem o Basic para o Altair baseando-se em outras linguagens de programação existentes.

Star

t-up

Baseado em relação ao desempenho dos concorrentes IBM e a empresa MITS que comercializava o Altair.

Melhoramentos contínuos e ajustes ao programa escrito para o Altair, cada vez que uma nova máquina era fabricada.

Ace

lera

ção Em comparação com a IBM líder no mercado de

mainframe, busca aperfeiçoar suas técnicas na construção de um novo modelo de microcomputadores.

Uso do contrato com a IBM para ter condições de comparar as diferenças de desempenho existente entre ambas.

Inst

ituiç

ão Busca pelo aperfeiçoamento de suas técnicas de

construção para apresentação do Apple II na Feira de Computação.

Usa o aperfeiçoamento de suas técnicas para melhorar e comercializar os licenciamentos do MS-DOS.

Con

solid

ação

Identifica o processo de desenvolvimento da interface gráfica/ mouse da Xerox e com o aperfeiçoamento de suas técnicas de desenvolvimento fabrica o Macintosh com um SO interativo.

Identifica o processo de desenvolvimento da interface gráfica/mouse da Apple e com o aperfeiçoamento de suas técnicas de criação desenvolve o SO Windows.



ASPECTO 4: Diretrizes para Controle FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Não há necessidade de um controle formal nesta

fase. Não há necessidade de um controle formal nesta fase.

Prot

ótip

o

Não há necessidade de um controle formal nesta fase.

Não há necessidade de um controle formal nesta fase.

Star

t-up

Os controles devem acompanhar apenas as atividades e resultados significativos. È necessário controlar a capacidade de produção em relação a demanda dos PC’s.

Os controles devem ser oportunos. Devem enfatizar os controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho de vendas do Altair com a instalação do software licenciado.

Ace

lera

ção Os controles devem ser oportunos. Devem ser

enfatizados os controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho de produção de PC’s adequados ao mercado.

Os controles devem ser oportunos. Devem ser enfatizados controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho das vendas de licenças de software.

Inst

ituiç

ão Os controles devem ser de longo e curto prazo.

Devem ser enfatizados os controles da capacidade de produção em relação à demanda e necessidade do mercado.

Os controles devem ser de longo e curto prazo. Devem ser enfatizados os controles do número de PC’s vendidos pela IBM e outros contratantes.

Con

solid

ação

Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a superação dos padrões. Devem ser criados mecanismos para controle do nível de adequação dos PC’s em relação a necessidade do mercado.

Os controles devem ser oportunos. Devem ser enfatizados os controles de direção, controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho na produção e licenciamento de novos softwares adequados as necessidades de mercado.



ASPECTO 5: Programa de Incentivos FASE APPLE MICROSOFT

Con

cepç

ão Não há programa de incentivos nesta fase. Não há programas de incentivos nesta fase.

Prot

ótip

o

Jobs e Woz são estimulados mutuamente a entrar no mercado de construção de PC’s.

Bill Gates e Paul são estimulados mutuamente a entrar no mercado de desenvolvimento de software.

Star

t-up

Os incentivos estariam relacionados a produção e comercialização dos PC’s.

Os incentivos estariam relacionados ao número de softwares licenciados.

Ace

lera

ção Os incentivos estariam relacionados a produção e

comercialização dos PC’s. Os incentivos estariam relacionados ao número de softwares licenciados.

Inst

ituiç

ão Mix de pagamento enfatizando as bonificações e

outros incentivos variáveis sobre salários e benefícios.

Mix de pagamento enfatizando as bonificações e outros incentivos variáveis sobre salários e benefícios.

Con

solid

ação

Percebe-se a distribuição de ações da empresa para os executivos. Há premiações, festas de confraternização e o mix de pagamento está associado a estratégia de crescimento adotado pela empresa.

Mix de pagamento associado a estratégia de crescimento adotado pela empresa. Bill Gates para estimular os funcionários distribuía ações da empresa.



CONCLUSÃO Com base em todas as análises apresentadas, pôde ser percebido como evoluíram as

empresas Apple e Microsoft. Nota-se que o processo de desenvolvimento que levou ambas ao

sucesso esteve sempre estreitamente ligado às decisões tomadas e às táticas e políticas

utilizadas conforme o prévio estabelecimento de missões, metas e objetivos. Tudo isso foi

concentrado nos esforços de gestão estratégica que foram aplicados a essas duas empresas de

tecnologia.

Seguindo as fazes de desenvolvimento: concepção, protótipo, start-up, aceleração,

instituição e consolidação, é notório que as estratégias utilizadas em cada organização são

semelhantes entre si, e isso se justifica pelo fato de que empresas de um mesmo ramo tendem

a adotar estratégias semelhantes.

No entanto, apesar de adoções de estratégias semelhantes, nem sempre foram

observados resultados compatíveis, indicando que a escolha estratégica deve ser baseada em

todo o contexto em que a organização está envolvida, considerando sua estrutura

organizacional, o ambiente externo que a influencia (seus stakeholders) e seu próprio

ambiente interno. Essas são variáveis indispensáveis para a formulação e implementação

estratégica.

Hoje, a Microsoft é classificada como a maior empresa de software do mundo, e a

Apple, mundialmente conhecida pelos seus produtos (tanto hardware quanto software) de alta

tecnologia, robustos e com desings inovadores.

Mas, apesar de todo esse sucesso, as situações atuais dessas duas organizações

poderiam ser totalmente diferentes, caso os seus precursores (Bill Gates e Paul Allen no caso

da Microsoft e Steve Jobs e Wozniak no caso da Apple) não fossem pessoas visionárias e

preocupadas com o futuro de suas corporações. E mais ainda, pessoas que conseguissem

visualizar esse processo não só como aprendizado e aplicação de métodos e técnicas, mas que

tivessem condições de aplicar seus conhecimentos, sentimentos e intuições em prol das

atividades de gestão, mostrando que GESTÃO ESTRATÉGICA não é apenas um conjunto de

técnicas e princípios, mas também uma arte.



BIBLIOGRAFIA

Hunger, J. David. Wheelen, Thomas L. Gestão Estratégica: Princípios e Práticas. Rio de

Janeior: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

“Apple-History.com”,http://www.apple-history.com/ Copyright 1996-9 Glen Sanford

(http://www.glen.nu).<[email protected]>)

Arquivo de 14 de Julho de 1999.

“Apple Computer, Inc”. http://www.apple.com Copyright 1999 Apple Computer, Inc.

Arquivo de 9 de Agosto, 1999.

“About Microsoft” . http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.asp.

Consultado dia 28 de Agosto de 2003.


Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth i

ANEXO I

CONTEXTO HISTÓRICO AI.1 EMPRESA APPLE

Os computadores Macintosh, ou carinhosamente chamados apenas de Mac’s, foram

criados pela Apple Computer aproximadamente na mesma época que os PC’s, cerca de três

anos após. Hoje, o Mac ocupa um pequeno percentual do mercado, sem qualquer chance de

ameaçar a hegemonia dos PC’s, baseados em arquitetura Intel. Entretanto os usuários de

Mac’s formam uma tribo ativa, passional e fiel. Prova disso é o sucesso estrondoso dos

últimos lançamentos da Apple Computer, o iMac e o iBook G3. Seguindo a boa tradição da

Apple, esses novos computadores trazem design inovador e refinado e um charme

praticamente irresistível. Os iBook’s, notebooks leves e bonitos, esgotaram-se tão

rapidamente nas prateleiras que já há preocupação quanto à consistência de fornecimento de

telas de cristal líquido por parte de fabricantes asiáticos.

Esses computadores rodam em um sistema operacional gráfico proprietário, exclusivo para

eles, produzido pela própria Apple, chamado de MacOS. O objetivo deste texto é explorar um

pouco da história desta companhia, a Apple Computer, e então vislumbrar características

gerais do sistema operacional dos Mac’s.

Um Pouco de História

A Apple Computer foi fundada em 1 de Abril de 1976, pelos amigos Steven Wozniak

e Steven Jobs. Wozniak e Jobs eram amigos desde o ensino médio nos EUA e eram

entusiastas de eletrônica (o que lhes conferiu certa aura de "deslocados" na escola...). Após

deixarem a escola, ainda mantiveram contato. Wozniak começou a trabalhar na Hewlett-

Packard, e Jobs entrou para a Atari.

A paixão de ambos pela eletrônica e pelos computadores pessoais ainda incipientes

levou-os a não continuar os estudos em ensino superior, para que pudessem se dedicar a suas

idéias (uma prática que criou cerca de 5 dos 20 homens mais ricos do mundo de hoje). Em

1976, Wozniak desenhou o que seria o Apple I, um computador de RAM de 8KB a 32KB e

processador MOStek 6502 de 1 MHz. Jobs insistiu para que este computador fosse

comercializado pelos dois, e então a Apple Computer, Inc. foi fundada.


Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth ii

Este computador não fez muito sucesso entre os hobbistas. Era vendido em forma da

placa de circuito impresso apenas, e havia um dispositivo de fita cassete vendido

separadamente, e o usuário tinha de construir o gabinete. O kit do Apple I era vendido por

pitorescos US$666,66.

Com visão de futuro, Jobs continuou seu trabalho, até que em 1977 lançaram o Apple

II numa feira local de computadores. O Apple II era senão o primeiro computador pessoal a

vir em gabinete plástico e a incluir a capacidade de gerar gráficos coloridos em seus recursos.

Um sucesso desde o lançamento, este computador cresceu em admiração ao receber o Apple

Disk II, na época o mais barato drive de floppy (disquete de 5 ¼") existente no mercado. O

Apple II era baseado no processador 6502 a 1 MHz, com RAM começando de 4KB até 64KB,

ROM de 12KB incluindo o AppleSoft BASIC, desenhava gráficos em 6 cores a 280x192

pixels (uma fantástica resolução para a época), tinha alto-falante embutido e custava

US$1.298.

Em 1980, quando o Apple III foi lançado, a Apple Computer já era uma grande

companhia, com milhares de funcionários e vendas para outros países. (No Brasil, fechado

para o mundo por força da Lei de Informática, o Apple só era vendido no formato de clones

caros e de má qualidade.) Em 1981, um acidente de avião afastou Wozniak da empresa, e Jobs

tornou-se chairman.

Numa visita histórica aos laboratórios da Xerox em 1979, o Xerox PARC (Palo Alto

Research Center) – respeitadíssimo centro gerador de idéias – Jobs conheceu o Alto, um

computador com sistema gráfico, mais intuitivo e fácil do que as interfaces de caracter

vigentes na época. Empenhou-se então, junto a outros engenheiros, no projeto do Lisa, que,

apesar do preço alto (US$9.995) e relativo insucesso de vendas, redefiniu os conceitos de

computador pessoal na indústria, como interface gráfica, o mouse, drives de 5 ¼" de alta

capacidade ou de 3 ½", 1 MB de RAM, disco rígido de 5MB e um monitor de alta resolução.

Dirigido a empresas, o preço estratosférico mesmo para os padrões atuais definiu o destino do

Lisa, que foi retirado de linha 3 anos mais tarde.

Devido ao insucesso do Lisa, Jobs foi afastado do projeto pelo presidente da Apple,

Mike Markkula. Jobs então resolveu dedicar-se a outro projeto, de codinome Macintosh.

(Macintosh, ou mais apropriadamente McIntosh, é o nome para uma espécie de maçã

escocesa.) Tratava-se de um computador de 128KB de RAM, resolução de imagem de

512x384 em 16 tons de azul, recursos sonoros, interface gráfica (o primeiro MacOS), mouse,


Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth iii

drive de disquete de 3 ½" e 400KB (primeiro computador pessoal a ter mouse, drive de 3 ½" e

interface gráfica). Era vendido originalmente a US$2.495.

A interface gráfica MacOS usada no primeiro Mac teve sua base nas idéias absorvidas

por Jobs em sua visita ao PARC, mas o tamanho e extensão dessa base é aguerridamente

discutida por pessoas que participaram dos projetos. É certo que o projeto do Mac começou

bem antes da visita de Jobs ao PARC, mas algumas semelhanças são encontradas em ambos,

a exemplo da seleção de texto com o mouse, menus pop-up e janelas. Outras características

foram praticamente criadas pelo MacOS, como o "arrastar-e-soltar", edição direta de nomes

de arquivo, disco e aplicativos; visões variadas para o sistema de arquivos; acessórios de

desktop e painéis de controle. Outros conceitos foram absorvidos do Lisa, como menus pull-

down e a área de transferência (clipboard).

Em 1981, a IBM completou e disponibilizou seu primeiro PC. Com o poderio da IBM

por trás, o PC rapidamente começou a dominar o mercado. Jobs percebeu que, se quisesse

manter-se como competidor da IBM, teria de trabalhar rápido e de maneira extremamente

profissional, e ele tinha seus limites. Em 1983, Jobs trouxe John Sculley, então presidente da

Pepsi-Cola, para ser presidente e CEO da Apple. Os estilos de Sculley e Jobs, entretanto, de

imediato se revelaram opostos e o conflito entre os dois iniciou-se. De um lado, Sculley era

um executivo sem conhecimentos sobre a indústria da computação, mas extremamente

competente, e de outro lado, Jobs, profundo conhecedor dos meandros da indústria e dotado

de espírito inovador, mas limitado em sua capacidade administrativa.

Com a data de anúncio do Macintosh se aproximando, Jobs trabalhou rápido de forma

a atrair desenvolvedores para sua plataforma, para que escrevessem aplicativos. Em 22 de

Janeiro de 1984, a Apple colocou no ar um comercial de 60 segundos, dirigido por Ridley

Scott (de Alien, o Oitavo Passageiro, Blade Runner e Thelma e Louise). O comercial

mostrava um mundo como o descrito por Orson Wells no seu filme 1984, só que dominado

pela IBM. O lançamento de uma nova máquina destruía a ordem vigente. Inicialmente o Mac

foi um sucesso, mas logo os consumidores cansaram-se da pouca memória e falta de disco

rígido.

Em 1985 o relacionamento entre Sculley e Jobs tornou-se crítico. Sculley acreditava

que Jobs era perigoso e fora de controle, enquanto Jobs acreditava que Sculley nada sabia

sobre a indústria de computadores, e não fazia questão de tentar aprender. Num manobra

administrativa, Jobs tentou recuperar o controle da companhia, aproveitando a ausência de


Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth iv

Sculley, que teria viajado para a China. Durante a viagem, Jobs agendou uma reunião do

conselho, quando então planejava lançar o seu plano. A informação entretanto vazou para

Sculley, que cancelou sua viagem no último minuto e voltou para confrontar Jobs. Após uma

severa discussão, a mesa diretiva tomou o lado de Sculley. Naquele mesmo dia, Jobs deixou a

Apple.

A competição com os PC’s era ferrenha, entretanto. Nos meses seguintes, a Apple

demitiu cerca de 1.200 empregados e publicou seu primeiro prejuízo. Enquanto via o crédito

em suas habilidades como CEO diminuir, Sculley iniciou uma guerra contra Bill Gates, da

Microsoft, quando da introdução do Windows 1.0. O Windows 1.0, programa que trazia o

ambiente de janelas e mouse para o PC, tinha uma série de similaridades com a interface do

Mac, e Sculley acusava a Microsoft de cópia ilegal de suas características. A uma acusação de

Jobs contra Bill Gates, de que ele teria simplesmente copiado a interface da Apple para o

Windows 1.0, Gates respondeu afiadamente: "Não, Steve, eu penso na verdade que nós temos

um vizinho rico, chamado Xerox, e você arrombou a casa dele para roubar um televisor, e

quando você descobriu que eu já havia estado lá, você gritou: Ei, isso não é justo! Eu queria

roubar o televisor primeiro!"

Ainda assim, Gates concordou em assinar um acordo de forma a não usar a interface

do Mac no Windows 1.0 – nada dizendo sobre futuras versões do Windows. Este documento

tornou-se decisivo em futuras ações da Apple contra a Microsoft, envolvendo a interface

Windows. (O Windows tornaria, anos mais tarde, tanto o PC quanto a Microsoft em

plataforma e empresa líderes no mercado de computadores e software. Bill Gates tornar-se-ia

o homem de maior fortuna acumulada nos registros da história da humanidade, cerca de 90

bilhões de dólares em valores atuais.)

A introdução da LaserWriter, uma impressora barata e de boa qualidade para o Mac, e

também do PageMaker, um dos primeiros programas de publicação, trouxeram o Mac de

novo para o caminho do sucesso, como máquina barata e ideal para editoração e publicação.

Em 1987, o lançamento do Mac II, desenhado de forma a preservar a expansibilidade, tornou

a linha Macintosh numa família poderosa e viável de computadores. Quase 50.000 Macs eram

vendidos por mês, e por volta de 1989, parecia que o futuro pertencia ao Mac.

O lançamento do Windows 3.0 em Maio de 1990, que podia rodar em virtualmente

todos os clones de PC fabricados no mundo, colocaram a Apple novamente em apuros. A

arquitetura aberta dos PC’s, que permitia que qualquer empresa fabricasse acessórios e


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montasse diversas configurações diferentes, também barateava e facilitava o acesso a essa

plataforma.

A tentativa de licenciar o MacOS para fabricação por outras companhias e inclusive

portá-lo para o PC foi infrutífera. Era tarde demais para "abrir" a tecnologia do Mac, enquanto

o PC já nasceu aberto. Mesmo o lançamento bem-sucedido dos PowerBooks, notebooks

caprichados e possantes, não ajudariam a trazer a Apple de volta à briga de mercado.


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AI.2 A EMPRESA MICROSOFT Cronologia – Bill Gates X Microsoft 1973 – Bill Gates ingressa no curso de Direito da Universidade de Harvard, mas não chega a diplomar-se. 1975 – Gates, em sociedade com Paul Allen, funda a Microsoft, cria “o sistema DOS” e dá a partida na história empresarial de maior sucesso do planeta, que viria a produzir negócios estimados, na atualidade, em 216 bilhões de dólares. 1979 - Constrói o quartel-general da Microsoft nos arredores de Seatle e cerca-se do que há

de melhor no campo da pesquisa e desenvolvimento de software. 1981 – A Microsoft desenvolve o sistema DOS para os computadores pessoais de IBM e se transforma num grande êxito. 1986 – A Microsoft abre o capital e torna-se uma imbatível blue chip na bolsa de valores. 1995 – Com os Rolling Stones à frente de uma campanha publicitária e a distribuição de uma edição inteira do Times de Londres, Gates lança o Windows 95, marco de sua apoteose como empresário global. 1996 – A Microsoft assume a liderança da venda de produtos para a Internet, despertando admiração e ódio dos concorrentes. 1997 – Gates, enfrenta processo na Justiça americana, sob acusação de monopólio do mercado de alta tecnologia, em especial aquele voltado para a Internet. A Grande Virada

Gates não amava Harvard. Steve Ballmer, que seria um dos seus braços direitos na

Microsoft, nunca se esqueceu do colega que muitas vezes jogava pôquer até as seis horas da

manhã e ainda encontrava energia para discutir matemática aplicada durante o breakfast.

“Gates queria estar à frente de tudo, queimar etapas”, recorda Ballmer que costumava levá-lo

para brincar de videogame. “ Ele era excêntrico, mas carismático”, disse a revista Time em

1979.

Gates e Paul Allen formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia hardware, a

máquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mão dupla. Tanto se interessava

pelos computadores quanto pelo mundo dos negócios, devorando também livros de economia.


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Quando, Gates estava no segundo ano em Harvard, Allen, maravilhado, recomendou

que ele lesse com atenção um artigo na revista Popular Eletronics sobre uma empresa do

Novo México que estava lançando um microprocessador chamado Altair 8080. Custava 400

dólares, mas apresentava duplo inconveniente: como não tinha tela nem teclado, os usuários

tinham de aclopá-lo a uma máquina de teletipo ou aplicar comandos em código, por meio de

chaves. O desenvolvimento técnico representava uma tentativa de massificar um poderoso

microprocessador da Intel que estava agitando o mercado. Gates não se conteve e gritou.

“Eles estão descobrindo as coisas e nós estamos fora!”.

Ambos ficaram excitados com a novidade. Pertenciam a uma geração que florescera

comprimida entre o ápice e o declínio da indústria automobilística americana. Os anos de

crise prepararam o caminho para um novo ciclo de crescimento, impulsionando não apenas

pelas novas tecnologias, mas em especial pela revolução dos direitos civis, a contra cultura e o

escândalo de Watergate, que funcionou como um balde de água fria no patológico

anticomunismo americano.

Gates e seu amigo Allen não eram antenados em política, mas tinham plena

consciência de que a base do sistema produtivo estava deslocando-se de um extremo a outro.

Não eram empresários, nem tinham dinheiro de sobra para assumir riscos. Nem sequer tinham

idade suficiente para bater às portas de um banco e levantar empréstimos. Mas as

desvantagens eram compensadas pelo conhecimento do produto que queriam lançar e a visão

de futuro. Dois anos mais velho que Bill, Allen foi o primeiro arrumar as malas e dar adeus à

universidade. Mudou-se para Cambridge e foi trabalhar na área de programação de

computadores da Honeywell, então uma das sete grandes da informática.

Ao bater os olhos no artigo da Popular Eletronics, apressou-se em telefonar para o

amigo. Um novo desafio estava lançado. Gates e Allen, já irrequietos, queriam saber o que

poderiam programar com o 8080. Sem perder tempo, ligaram para a Intel solicitando um

manual, no que foram prontamente atendidos. Estudaram cada informação e, afinal, puderam

respirar fundo: concluíram que o chip, a despeito do caráter inovador, era muito limitado.

As noites que se seguiram foram de insônia e muito trabalho. Após muita discussão,

descobriram uma aplicação do novo chip em uma máquina capaz de analisar as informações

coletadas por monitores de tráfego. Gates e Allen perceberam que poderiam usar o 8080 para

processar as fitas de tráfego, imprimir gráficos e fazer outras estatísticas.


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Batizaram a invenção de traf-O-Data. Gates escreveu boa parte do software para este

computador em viagens de ônibus entre Seatle e Pullman, onde Allen estudava na

universidade. O protótipo funcionou bem e os dois imaginaram que a máquina seria um

sucesso de vendas. Acreditavam estar criando o coração de um microcomputador. A rede de

revendedores pensava diferente. O Taf-O-Data era dez vezes menos potente que o 8080 da

Intel e, no máximo, poderia ser etiquetado como mais um avanço tecnológico. Gates e Allen

chegaram as processar dados de tráfego para alguns clientes, mas ninguém se interessou em

comprar mais do que algumas unidades do aparelho.

Não desanimaram. O aparente fracasso foi também um espelho. Eles acabariam por

criar uma versão para o Altair escrita em Basic e por dar forma à primeira empresa de

software do mundo, a Micro-Soft, cujo hífen do nome seria suprimido anos depois. Foi uma

epopéia moderna. Curiosamente, a empresa que teve suas sementes lançadas na garagem da

família Gates, instalou-se inicialmente na cidade de Albuquerque, no Novo México,

justamente para ficar próxima à fábrica do Altair 8080.

Gates dividia com o amigo Allen um pequeno apartamento no Motel Sand and Sage e

ocupou a vanguarda das vendas. Foi esse o mais radical aprendizado dos tempos de

pioneirismo. A partir daí, ele estaria sempre alternando o papel de cientista com o de

vendedor.

Passaram-se os anos. O programa escrito para o Altair serviu de tronco ancestral para

uma miríade de novos programas em Basic, lançados pela Microsoft. Cada vez que uma nova

máquina era fabricada, eram feitos ajustes para adaptá-la ao mercado. Veio a explosão de

vendas da Microsoft. O fenômeno pode ser explicado, em parte, pela competência da equipe

de jovens programadores que Gates e Allen montaram. Eram conhecidos como microgarotos,

uma trupe de jovens de alto QI e resistência física fora dos padrões.

Gates concluiu que o preço dos computadores iria cair em flecha e que o filão não se

encontrava nas máquinas, mas em sistemas operacionais que funcionavam como cérebros.

Resultado: as vendas não paravam de crescer. Com isso, a Microsoft, movida por um pequeno

pelotão de 12 funcionários, voltou para Seatle e fixou-se em Redmond, longe do Vale do

Silício, na Califórnia, e do núcleo dinâmico da indústria em Massachussetts. Mas de que

importava a geografia?

Em 1981 Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. Gates costurou um acordo

inteligente: a IBM pagaria uma taxa única de licenciamento do uso do software, bem baixa e,


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em contrapartida, daria sinal verde para que o MS-DOS fosse instalado em quantas máquinas

conseguisse vender. Além do MS-DOS, que com esta taxa chegava ao mercado por cerca de

60 dólares, a IBM vendia os sistemas UCDS Pascal P- System por cerca de 450 dólares, e o

CP/M-86 por cerca de 175 dólares. A única condição imposta por Gates era que a IBM não

teria exclusividade na utilização do software. Estava aberta a estrada do futuro para a

Microsoft. Gates ganhou dinheiro nas duas pontas. Ganhava com as vendas da IBM e com o

prestígio que ia adquirindo junto aos demais fabricantes de equipamentos compatíveis com o

PC.

O Windows amplificou a capacidade dos computadores. Permitiu ganhos de escala e

acirrou a guerra por posições. Como a Apple, fabricante do Macintosh, recusavam-se a

desenvolver softwares compatíveis com o PC, foi limitando seus mercados. Em 1985, quando

completou 10 anos, a Microsoft reunia 1,5 mil funcionários e faturava 200 milhões de dólares.

Gates revelava-se um empreendedor eclético. Alia-se com empresas americanas e

japonesas. Associa-se ao desenvolvimento do laptop, microcomputador portátil equipado com

um software simples acoplado ao aparelho, recordista de venda nos Estados Unidos e na

Europa. Convida Steve Ballmer para reforçar o gerenciamento dos negócios. Contrata grande

número de funcionários, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia dispor de suficiente

dinheiro em caixa para pagá-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos. Para

estimulá-los, distribuía ações da empresa. Não foram poucos os que ficaram ricos.

Para esse caminho, mergulha de corpo e alma na produção de software. A glória e a

maestria do empresário com cara de garoto, roupas amarfanhadas e cabelos em desalinho,

breve se sintetizaria na cultura corporativa da Microsoft. Lá, cada um se veste como se sente

melhor. E os horários são flexíveis.

A Microsoft quer ser grande e flexível. Bill Gates quer que os colaboradores trabalhem

para valer, vençam e se divirtam.

- Análise Estratégica Apple X Microsoft

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