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| APRESENTAO

MARCUS MAIDAADVOGADO

HM GESTO EMPRESARIALAssessoria, Consultoria, e Gesto de Empresas de Pequeno e Mdio Porte.

| EMPRESAS FAMILIARES DESAFIOS DO MUNDO MODERNO

| LIFELINE

As empresas nascem para poder propiciar a plena satisfao de seus clientes;

o lucro ou prejuzo que ela obtm desta atividade, mostra quo bem ou mal ela faz isto

John Kenneth Galbraith

| DEFINIES

Empresa:

Asquine nos presenteia com a conceituao de empresa a partir de um fenmeno polidrico, qual seja: o perfil subjetivo, empresa como empresrio; o perfil funcional, empresa como atividade empresarial; perfil objetivo ou patrimonial, empresa como estabelecimento; e o perfil corporativo, empresa como instituio.

Vivante identifica-se mais com aspecto econmico, entendendo por empresa um organismo que combina vrios fatores de produo natureza, trabalho e capital.

Para o Prof. Miguel Reale, a palavra empresa deve ser empregada no sentido de atividade desenvolvida pelos indivduos ou pelas sociedades a fim de promover a produo ou circulao de riquezas.

O cdigo civil define de forma indireta o conceito de empresa onde passa a tratar a partir do Livro II, Artigo 966 e seguintes.

Art. 966 - Considera-se empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens ou de servios.

| DEFINIES

Para fins didticos adotaremos a conceituao triangular de empresa, apresentada pela Prof. Maria Cristina Zucchi:

EMPRESAESTABELECIMENTO

ngulo objetivo Art. 1.142 CC

complexo de bens organizado, para exerccio da empresa, por empresrio, ou por sociedade empresria

EMPRESRIO

ngulo subjetivo Art. 966 CC

empresrio aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de serviosATIVIDADE

ngulo funcional

a empresa pressupe o exerccio de uma atividade econmica organizada, visando a produo e circulao de bens ou servios| DEFINIES

Famlia:

O termo famlia derivado do latim famulus, e significa o conjunto de escravos domstico sujeitos ao pater familias.

Etimologicamente: Latimfamulus= que serve, lugar em funo de; Latimfaama= casa;Latimfamulo= do verbofacere, a indicarque faz, que serve.

Historicamente, o termo famlia, comporta grupo socialmente organizado gerido por um membro de destaque, levado a esta posio por usos e costumes.

Juridicamente famlia a base da sociedade e possui proteo especial do estado, conforme prev a Constituio Federal de 1.988.

| DEFINIES

Famlia:

No Brasil, o conceito de famlia sofreu uma evoluo ao longo dos ltimos anos, passando do conceito de famlia instituio, com forte influncia do Direito Romano e do Direito Cannico, fundada no aspecto matrimonializado, patriarcal, hierarquizado, heteroparental, biolgico, como funo de produo e reproduo e carter institucional, para o conceito de famlia instrumento pluralizada, democrtica, igualitria, htero ou homoparental, biolgica ou socioafetiva, com unidade socioafetiva e carter instrumental (FARIAS e ROSENVALD 2014).

Para fins deste estudo, famlia ser considerada como grupo de indivduos, organizados ou no, que possuem qualquer grau de parentesco entre si, e caso no, unidade socioafetiva.

| DEFINIES

Empresa Familiar:

LEONE (2005) conceitua a empresa familiar pela observao dos seguintes fatores: iniciada por membros de uma famlia; membros de uma famlia participando da propriedade e da direo; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de famlia ou com a figura de seu fundador; sucesso ligada ao fator hereditrio.

A empresa familiar comporta administrao por parte de pessoas alheias famlia, contudo, que seguem as determinaes e diretrizes determinadas por esta.

Em alguns casos, tais diretrizes so definidas pelo conselho de administrao familiar e transferidas para a execuo dos demais rgos executivos da empresa.

| PILARES FUNDAMENTAISPARA A BOA GESTO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

EDUCAOEducao formal, terica e prtica, e educao continuada.

2. PRUDNCIACuidados nas avaliaes de riscos inerentes aos negcios e suas reverberaes na empresa e na famlia.

3.ACEITAOCompreender e aceitar as diferenas entre as pessoas. 4. COMUNICAO CLARATransmitir informaes claras, verbais e no verbais, evitando mensagens contraditrias.

5. TRANSPARNCIAManter de forma absolutamente clara os caminhos que sero trilhados pela empresa, seus percalos e conquistas.

| PROBLEMTICA ESPECFICADAS EMPRESAS FAMILIARES

CONFUSO ENTRE EMPRESA E FAMLA

DIFICULDADES DOS ENFRENTAMENTO DE QUESTES INTERPESSOAIS

RESISTNCIA REORGANIZAO EMPRESARIAL

FALTA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO DE SUCESSO

AUSNCIA DE MEIOS QUE PROMOVAM A TRANSPARNCIA DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS

| PROBLEMTICA ESPECFICAEMPRESAS FAMILIARES DE PEQUENO E MDIO PORTE

6.CONFUSO FINANCEIRA

7.SINDROME DO MIDAS

8.FALTA DE PROFISSIONALIZAO

9.MEDO DA DISTRIBUIO DE FUNES E COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DO GESTOR (DONO)

10.RESISTNCIA S INOVAES ou Eu sempre fiz assim e funcionou! .

| ARMADILHAS DA GESTODE UMA EMPRESA FAMILIAR

CENTRALIZAOA centralizao demasiada de informaes pode dificultar a tomada de decises em momentos crticos.

EXCESSO DE INFORMALIDADEMuitas vezes, o prprio gestor (dono) o primeiro a quebrar as regras estabelecidas dentro da empresa. Isso destri a estrutura organizacional de qualquer empresa.

FALTA DE PROFISSIONALIZAOA profissionalizao da empresa essencial para que esta se torne duradoura. Investimentos em educao so sempre os que trazem a melhor rentabilidade para uma empresa.

4.QUEBRA DA HIERARQUIA EMPRESARIALA quebra da hierarquia empresarial ou a quebra de um processo por ordem do dono (ou de seu familiar), desestabiliza a unidade empresarial, cria desordem e gera insegurana para os colaboradores.

13| ARMADILHAS DA GESTODE UMA EMPRESA FAMILIAR

5.NO OBSERVAR A FUNO SOCIAL DA EMPRESA e a RESPONSABILIDADE SOCIALA funo social da empresa distribuir renda atravs da gerao de empregos e fazer a economia girar atravs da produo de bens e servios. De uma empresa, familiar ou no, dependem direta ou indiretamente as famlias de todos os seus colaboradores, quer sejam os empregados ou fornecedores. A responsabilidade para com estes colaboradores deve sempre muito bem conduzida. Aspectos da responsabilidade social tambm no devem ser negligenciados, sob pena de suas consequncias serem danosas para a empresa.

6.NO ATENDER S EXIGNCIAS TCNICAS, FISCAIS E TRIBUTRIAS Deixar de pagar impostos, ou no atender as exigncias tcnicas (Ex: sanitrias) so capazes de provocar verdadeiros estragos na empresas.

7.NO PLANEJARA falta de planejamento, para curto, mdio e longo prazo, a principal armadilha para a gesto de uma empresa familiar. Aqui incluo, estratgia, marketing, investimentos, posicionamento de mercado e sucesso.

14| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTODE UMA EMPRESA FAMILIAR

DEFINIR QUEM QUEMA definio de quem quem dentro da empresa e quem faz parte da empresa essencial. a definio de funes, deveres e direitos de cada membro da famlia dentro da estrutura da empresa.

REGRAS CLARAS PARA REMUNERAOA remunerao de cada membro da famlia pode (e deve) variar de acordo com sua responsabilidade e funo dentro da estrutura da empresa. A remunerao no deve se confundir com a distribuio de lucros relativa s cotas societrias de cada membro.

3. ESTABELECER RESTRIES AO USO DOS BENS DA EMPRESANo s porque a empresa sua que voc pode fazer o que bem quiser com ela. Estabelecer regras para a utilizao de veculos, mo de obra e at do uso da marca so essenciais para evitar conflitos desnecessrios. O que da empresa, da empresa!

15| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTODE UMA EMPRESA FAMILIAR

CRIAR UM SISTEMA DE INCLUSO DE NOVOS MEMBROS DA FAMLIA E PRIMAR PELA CAPACITAO DESTESEm uma empresa familiar, sempre existe a possibilidade de se empregar um primo ou parente distante que esteja precisando. Para que isto ocorra sem criar conflitos ou sem colocar em risco a empresa necessrio manter regras claras e primar pela capacitao destes.

EXPLORAR OS VALORES DA MARCAUm dos principais ativos de uma empresa familiar so os valores de sua marca. Expanda-os e explore-os. Faa com que eles mostrem a fora da empresa.

EVITAR A CONFUSO FINANCEIRAContas pessoais so pagas com dinheiro prprio e no com dinheiro da empresa, mesmo que este dinheiro seja fruto do trabalho na empresa. A empresa no deve ser a financiadora dos desejos da famlia e de seus membros.

A EMPRESA EXISTE PARA DAR LUCRO!

16| ESTUDO DE CASO

Caso Cervejaria Cerpa

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1037/noticias/sem-dono-e-sem-rumo

Resumo:

Fundada em 1966 em Belm do Par, por um imigrante alemo, atingiu seu auge no mercado regional em 2003, alcanando a marca de 65% do mercado Estadual. Conquistou fs e entusiastas no Sul e Sudeste, antes da moda e avano das cervejas artesanais. 10 anos depois, sua participao no estado no chega 12%. Desde 2008 o dono da empresa sumiu. Em 2012 do fundador morreu. O herdeiro da empresa s pode assumir a empresa aps completar 24 anos e finalizar a faculdade (hoje ele tem 21 e cursa economia em Londres). Atualmente quem administra a empresa sua me, que somente conseguiu administr-la aps deciso judicial. A mais de 20 anos a empresa no atualiza seu parque industrial e ao longo dos ltimos anos efetuou investidas equivocadas (investiram em cervejas em PET enquanto os concorrentes investiam em latas de alumnio). Em 2010 acordou envasar cervejas da concorrente Ambev por 5,5 milhes de reais por ms, ou um tero da receita. Em 2012 trouxe ex-funcionrios da Heineken e da SABMiller e conseguiu um emprstimo de 25 milhes de reais. As vendas voltaram a crescer. Desta forma, Ambev, Petrpolis, Heineken e os fundos Tarpon, Ptria e Advent, sondaram a empresa, mas nada pode ser feito at o herdeiro completar 24 anos.

| ESTUDO DE CASO

Caso Cervejaria Cerpa

Discusso:

Empresa acfala;Administrao esfacelada por conta da doena e morte do fundador da empresa;Falta de investimentos em setores crticos (produo e parque industrial) e equvocos em investimentos de alto impacto (contramo de investimento PET ao invs de latas de alumnio);Erro no desenho da sucesso empresarial;Envolvimento em setores que no fazem parte do core business (poltica).

18| ESTUDO DE CASO

Caso Dudalina

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1065/noticias/os-dezesseis-filhos-de-adelina

Resumo:

Com mais de 50 anos a Dudalina um caso de sucesso de planejamento no mercado nacional. A fundadora e matriarca da empresa faleceu em 2008. At seu falecimento, gerenciava os conflitos entre os herdeiros, 16 filhos, de forma afetiva, sem perder o controle empresa. Apesar dos conflitos familiares que explodiram aps o falecimento da fundadora, a empresa manteve a linha mestra de seu planejamento. Com a morte da matriarca assume o posto a filha Snia. Em 2009 Snia demite o irmo diretor industrial, por motivo de falta de transparncia. A empresa se divide em dois grupos de irmos. Com o Apoio da maioria, Snia tira projetos do papel e a empresa passa a investir em parque tecnolgico, estratgia de marketing e plano de expanso atravs do sistema de franchising. Com o tempo a empresa ampliou sua participao no mercado, atingiu novos pblicos e chamou a ateno de grandes investidores. Em dezembro de 2013, os fundos americanosAdvent e Warburg Pincus anunciaram a compra da Dudalina, avaliada em cerca de 1 bilho de reais.

| ESTUDO DE CASO

Caso Dudalina

Discusso:

Matriarcado sucedido por outro matriarcado;Investimento em educao para os sucessores;Ateno s nuances do mercado e investimento em expanso;Foco no objetivo - lucro;Administrao profissional.

20| CONCLUSO

A empresa familiar uma entidade que merece cuidado e ateno.Em virtude de suas nuances, o profissional deve tomar extremo cuidado com as interrelaes provenientes da estrutura familiar e que eventualmente colidam com a estrutura empresarial.Por vezes, a figura do dono est acima do bem e do mal na empresa, e isso compromete substancialmente a gesto do negcio.Em determinados casos, o dono premia aqueles que no atingiram as metas estabelecidas e no cobe os maus hbitos. funo do profissional, sempre que possvel, alertar o empreendedor para os riscos de uma administrao desajustada e pouco produtiva.Sua funo deve ser sempre amparada na tica e nos princpios de boa f.Os interesses da empresa devem sempre ser colocado em primeiro plano.

| Para pensar

A maior empresa do mundo a minha vida...

Fernando Pessoa

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