- Casos - TGA (Amaru)

ESTUDOS DE CASO DO LIVRO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO – SEGUNDA EDIÇÃO, 2000

1. Estudo de caso: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

1.1. Sinopse

Para dedicar-se totalmente à pequena fábrica de material esportivo que havia fundado, Ricardo abandona o curso de Economia no primeiro ano. Depois de 25 anos, Ricardo é o proprietário de uma grande empresa. A competição é forte e a empresa passa por dificuldades. Seus dois filhos, que fizeram cursos superiores, acham que estão mais preparados que o pai. Querem assumir a administração da empresa em seu lugar. Ricardo se pergunta quem deve mandar na empresa. Ele, que a criou e fez crescer, ou os filhos, que estudaram e foram preparados para isso.

1.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 1 – SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO, particularmente o item 1.1.6 – Administradores.

Discutir o conflito de pontos de vista a respeito das competências mais apropriadas para administrar um negócio. Experiência prática do fundador e educação formal dos sucessores entram em choque em uma história baseada em fatos verídicos.

1.3. Respostas das questões

O caso não tem respostas conclusivas nem pretende criar uma situação em que o aluno acerta ou erra. Alguns comentários que podem ser feitos sobre as questões são os seguintes:

1.3.1. Você conhece casos semelhantes a este?

Provavelmente, a maior parte dos alunos conhece casos semelhantes, de experiência pessoal ou de informações públicas. Há diversos casos de empresas, relatados pela imprensa, que não conseguiram resolver os problemas de sucessão.

1.3.2. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

É importante explorar os conhecimentos dos alunos a respeito dos casos que conhecem, por experiência própria ou pela imprensa. Essa discussão enriquece o entendimento da prática da administração de empresas. Muitos casos de domínio público terminaram em conflito, impasse ou dissolução da empresa (Cofap, Caemi, Matarazzo, Bom Bril). Por outro lado, as empresas profissionalizadas, como as grandes corporações privadas (Votorantim, Camargo Corrêa), têm conduzido a sucessão de maneira eficaz.

1.3.3. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

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Trata-se de um conflito comum, provocado pelo sentimento de propriedade da empresa e pelo julgamento das pessoas envolvidas, de que cada um tem mais direito ou competências para assumir a empresa, ou ambos.

1.3.4. Quem deve mandar na empresa?

Esta questão não tem resposta. É interessante provocar um debate para conhecer as opiniões dos alunos e a maneira como as defendem.

1.3.5. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa?

Os dois fatores – experiência e escolaridade – são importantes para administrar qualquer negócio em um ambiente competitivo. O peso de cada um varia, dependendo de inúmeras circunstâncias. No caso específico, o peso pode ser igual para os dois.

1.3.6. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?

Não há resposta conclusiva para esta questão. Deve-se fundamentar a discussão em casos reais semelhantes.

1.3.7. Quais as consequências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?

Não há resposta conclusiva para esta questão. Deve-se fundamentar a discussão em casos reais semelhantes.

1.3.8. Quais as consequências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?

O resultado previsível da falta de acordo é a dissolução da empresa ou o conflito nos tribunais.

1.4. Informações adicionais

Caso baseado em situação real. O fundador e os sucessores chegaram a um entendimento sobre a divisão de responsabilidades. A história teve um desfecho feliz na vida real.

2. Estudo de caso: SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO

2.1. Sinopse

Doze candidatos se apresentam no processo de seleção de uma pessoa para administrar um grande empreendimento. Solicita-se aos candidatos que resumam o aspecto mais importante no trabalho de um executivo. Cada um dá uma resposta que retrata um ponto central das organizações e do processo de administrá-las.

2.2. Objetivos

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Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 2 – PAPEL DO GERENTE, destacando-se a idéia de que cada executivo tem um foco de atenção no processo de administrar uma organização.

Fornecer uma visão panorâmica das principais idéias que influenciam a teoria e a prática da administração.


O caso não propõe questões com respostas. O caso propõe um exercício em que os estudantes deverão escolher um dos candidatos para o posto vago. O professor dever explorar as escolhas dos alunos e as razões que as justificam.


Cada um dos “candidatos” representa o ponto de vista de um guru da administração. São eles:

David = William Deming.

André = Henry Ford.

Rosemary = Rosemary Stewart.

Peter = Peter Drucker.

Marisa = Mary Parker Follett.

Igor = Igor Ansoff.

Tito = Frederick Taylor.

Yoshio = Taiichi Ohno.

Henrique = Henry Fayol.

Alfredo = Alfred Sloan.

Napoleão = Napoleão Bonaparte.

Moisés = Moisés bíblico.

É recomendável explorar cada um dos pontos de vista sem excluir os demais. Cada um dos candidatos tem sua escolha no processo de administrar uma organização. Se alguém tem mais razão que os outros, é Rosemary Stewart, que afirma que tudo é uma questão de escolha.

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O exercício é o ponto de partida para as idéias de Henry Mintzberg bem como para a discussão do papel da decisão no trabalho dos executivos.

3. CASAMENTO DE GIGANTES

3.1. Sinopse

Daimler Benz e Chrysler fundem-se para aproveitar vantagens competitivas complementares. A Daimler, proprietária da marca Mercedes-Benz, especializou-se no segmento de produtos de luxo. A Chrysler era considerada a empresa mais eficiente dos Estados Unidos. A fusão de uma empresa alemã com uma americana revela diferenças culturais profundas que devem ser superadas para que as duas funcionem como um conjunto integrado.

3.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 3 – TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES, em particular os itens que tratam dos modelos de organização e das imagens das organizações.

Apresentar um episódio recente do mundo das organizações, trazendo para a sala de aula uma empresa que tem filial no Brasil e cujos produtos são conhecidos em todo o mundo.


3.3.1. Que tipo de enfoque foi usado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico?

Um enfoque orgânico foi usado para promover a fusão. Essa resposta se justifica pela política de não demitir pessoas. Bancos, ao contrário, usam um enfoque de caráter mais mecanicista, uma vez que suas fusões normalmente são prejudiciais para as pessoas.

3.3.2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Justifique suas explicações.

Para usar os conceitos de Mintzberg, trata-se de uma empresa com características de máquina diversificada: uma gigantesca corporação, com muitas operações distintas, embora dentro de um mesmo ramo de negócios, dominada por especialistas e administradores profissionais. Para usar as idéias de Handy, Zeus e Apolo são os deuses que simbolizam essa grande máquina industrial que surgiu da fusão. De acordo com os conceitos de Morgan, são diversas as imagens que se aplicam. Uma combinação de máquina, organismo vivo, cérebro e cultura, pelas informações constantes do caso, é a marca do conglomerado.

3.3.3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso?

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Os conceitos de aprendizagem organizacional de todos os autores analisados se aplicam a este caso. A efetivação da fusão entre duas empresas de culturas distintas é o grande problema a ser resolvido, que é enfrentado de maneira participativa e cria novas competências em todos os envolvidos. Supõe-se que lidar com pessoas de culturas diferentes produz uma atitude de auto-análise e autodisciplina, que é o domínio pessoal de Senge.

3.3.4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os conceitos apresentados neste capítulo?

As duas empresas tinham vantagens competitivas complementares. A Daimler, dona da marca Mercedes-Benz, é a rainha do segmento dos produtos de alto luxo. A Chrysler, uma empresa problemática que foi salva da falência pelo legendário presidente Lee Iacocca, era conhecida, apesar de tudo, como a mais eficiente dos Estados Unidos e uma das mais eficientes do mundo. Não fossem os sérios problemas de desprestígio da marca Chrysler, a fusão poderia ter criado uma nova empresa de alto desempenho.


Ao final de um ano, a visão do presidente do conglomerado, o alemão Jurgen Schrempp, era otimista. No entanto, no final do ano 2000, Schrempp estava sendo acusado de promover um negócio lesivo aos interesses dos acionistas originais da Daimler. As ações do conglomerado valiam menos do que as ações da Daimler antes da fusão. A empresa corria o risco de ter suas ações compradas. Este desfecho desfavorável não consta do caso, uma vez que ocorreu depois da publicação da segunda edição. Na terceira edição constará esta informação adicional.

A informação sobre o mau desempenho do conglomerado é pública. Provavelmente muitos alunos têm essa informação, possibilitando seu debate.

4. CONSELHOS DE JETRO

4.1. Sinopse

Um caso adaptado de uma famosa passagem da Bíblia. O líder Moisés está conduzindo o povo hebreu na viagem para a Terra Prometida. Jetro, seu sogro, faz-lhe uma visita, mas não consegue falar com ele. Moisés passa o dia atendendo pessoas, uma a uma. No final do dia, Jetro finalmente consegue reunir-se com Moisés e fica sabendo que todos querem que ele resolva seus problemas. Jetro dá então a famosa recomendação para que Moisés estabeleça chefes de 10, 100 e 1000 para lidar com o povo, enquanto ele se dedica a questões mais importantes.

4.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 4 – DA REVOLUÇÃO URBANA À REVOLUÇÃO INDUSTRIAL.

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Mostrar que os problemas enfrentados pelos administradores contemporâneos são os mesmos da Antiguidade.

Colocar o estudante frente àquela que é provavelmente a mais antiga lição de consultoria administrativa da História.


4.3.1. Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

Jetro recomendou a Moisés que montasse uma estrutura organizacional, segundo o modelo chamado departamentalização por quantidade. Nesse modelo, cada chefe administra um número variável de pessoas, que sempre realizam as mesmas tarefas. Conforme se sobe na hierarquia, aumenta o número de pessoas administradas. A tarefa, no caso, era substituir Moisés no processo de conduzir o povo e resolver seus problemas.

4.3.2. Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?

São as condições clássicas em qualquer processo de delegação. Os chefes devem ser escolhidos com base em sua competência e disposição. E Moisés deve dar autoridade aos chefes para que eles resolvam problemas, sem interferir em seu processo de tomar decisões.

4.3.3. Você concorda com as recomendações de Jetro?

Alguém não concordaria somente se tivesse razões muito fortes.

4.3.4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? O que você proporia para persuadir os que recusassem? Ou você ficaria somente com os que aceitassem?

Estas questões dependem de conjecturas. O professor deve estimular os estudantes a produzir respostas com base em sua criatividade.

4.3.5. Em sua opinião, a recomendação continua atual?

O primeiro estudo de caso do livro (AFINAL, QUEM MANDA AQUI?) é apenas um exemplo da atualidade das recomendações de Jetro.

4.3.6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por que?

As razões também são clássicas: medo de perder o poder e o controle sobre os destinos da organização, falta de confiança nos auxiliares, falta de auxiliares competentes a quem delegar e assim por diante.


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O conselho de Jetro é o mais antigo registro de uma lição de caráter nitidamente administrativo. Por isso, Jetro pode ser considerado o primeiro consultor de executivos da História. Esta passagem da Bíblia pode ser explorada como evidência de que os executivos do passado não eram muito diferentes dos de hoje em dia. A história também mostra que liderança e capacidade administrativa são competências distintas. Quem tem qualidades de líder não é necessariamente bom administrador e vice-versa.

5. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

5.1. Sinopse

Em uma das mais conhecidas experiências de Taylor, operários que estão transportando manualmente lingotes de ferro são obrigados a descansar a intervalos regulares. Como resultado, a produtividade aumenta substancialmente em relação aos padrões anteriores à intervenção de Taylor. Quanto menos os operários trabalham, mais eles produzem. A experiência prova que é mais importante trabalhar eficientemente do que intensamente.

5.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 5 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, principalmente a idéia de Taylor de que trabalhar de forma inteligente, com método, produz melhores resultados do que trabalhar com afinco.

Colocar o estudante dentro de um dos episódios mais famosos da carreira de Taylor e induzi-lo a raciocinar enfrentando um dos problemas centrais da administração científica: como realizar uma tarefa obtendo os melhores resultados possíveis?

Demonstrar que não tem fundamentos a idéia popular de que Taylor era um apóstolo do trabalho duro e incessante.

Levar o estudante a pensar na hipótese de que trabalhar menos produz mais em muitas situações.


Ao contrário do que acontece com outros casos, TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA exige o conhecimento da história e dos princípios do movimento da administração científica.

5.3.1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

A fadiga e a necessidade de repouso são contingências que não precisam de comprovação. Fazendo incessantemente um trabalho duro, como carregar lingotes de ferro, em pouco tempo os trabalhadores ficariam esgotados e sua produção cessaria. Assim, obrigar os homens a descansar era a medida para evitar que se tornassem incapazes de trabalhar.

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5.3.2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?

De forma geral, trabalhar de forma dura e ininterrupta provoca seqüelas físicas e emocionais. Stress, alcoolismo, conflito entre empregados e empresa e degradação das relações familiares são algumas conseqüências bem conhecidas. Essa relação entre certos padrões de atividades e a perda de qualidade de vida é bem conhecida na atualidade. Muitas empresas e outros tipos de organizações têm programas de qualidade de vida para lidar com esses problemas. Esses programas incluem assistência médica e psicológica, atividades físicas, lazer e assim por diante.

5.3.3. O que Taylor comprovou com esta experiência?

Taylor comprovou seu ponto essencial: trabalhar de forma inteligente significa trabalhar com eficiência e trabalhar com eficiência significa trabalhar menos e produzir mais.

5.3.4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?

Até hoje, não há registro de experiência que tenha comprovado o inverso: trabalhar mais produz mais do que trabalhar com eficiência. Pelo contrário, a história recente das organizações demonstra que, à medida que a tecnologia avança e os métodos de trabalho se aprimoram, cada vez menos gente produz cada vez mais. Por exemplo, os bancos têm hoje menos funcionários do que nos anos 80 e conseguem fazer muito mais negócios do que naquela época.

A questão não é recomendar trabalhar menos, mas trabalhar de forma eficiente.

5.3.5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

Os exemplos são abundantes em todos os campos de atividades. Os intervalos nas escolas, as corridas de longa distância nas competições, as marchas militares e o descanso nas fábricas são apenas alguns deles.

5.3.6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, ergomania, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

Por todas essas razões e provavelmente por outras.

5.3.7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

Esta pergunta procura induzir um debate e não tem resposta conclusiva.


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O professor deve explorar a fundo a experiência relatada neste caso. Embora a tarefa de carregar peças de ferro, da forma como era feita no final do século XIX, não faça mais sentido na atualidade, o que importa é a maneira como Taylor demonstrou o princípio da eficiência aumentando a produtividade. Esse princípio independe da passagem do tempo.

6. FANTÁSTICA, A FÁBRICA DE CHOCOLATE

6.1. Sinopse

Um caso baseado em fatos reais. Os clientes – supermercados e outros tipos de pontos de venda – estão fazendo queixas sobre a qualidade do serviço de entrega de encomendas da Fantástica, uma empresa que opera no ramo de laticínios. A empresa entrega aos clientes apenas os itens encomendados que estão no estoque, deixando pendentes, para as próximas entregas, aqueles que ainda serão produzidos. Três executivos tentam resolver o problema, mas seus pontos de vista são conflitantes.

6.2. Objetivos

Ilustrar todos os pontos do Capítulo 6 – ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE, especialmente as definições de qualidade do início.

Motivar o aluno a apresentar uma definição de qualidade com base em um problema prático.


6.3.1. O que significa “qualidade de serviço” para a empresa retratada neste caso?

A qualidade de serviço pode ser definida pelos mesmos indicadores que mostram a ocorrência de um problema, identificada pela insatisfação do cliente. Esses indicadores, também chamados atributos ou características do serviço, são os focos de insatisfação. Principalmente, são os seguintes:

Prazo de entrega dos produtos. O serviço tem qualidade quando os prazos de entrega são respeitados.

Integridade dos produtos. O serviço tem qualidade quando os produtos são entregues sem danos.

Integridade dos pedidos. O serviço tem qualidade quando os pedidos são entregues completos.

6.3.2. De qual área da empresa é a principal responsabilidade pela qualidade do serviço ao cliente?

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Segundo a idéia da qualidade total, todas as áreas da empresa são responsáveis pela qualidade do serviço e pela satisfação do cliente. As informações constantes do caso permitem deduzir que, embora a área de logística entregue os produtos, as demais áreas também estão envolvidos no problema e em sua solução.

6.3.3. O que deve ser feito para melhorar a qualidade?

Obviamente, todos os indicadores devem melhorar. Os produtos têm que ser entregues conforme os pedidos, no prazo e sem danos. Como a empresa vai fazer isso depende de um arranjo complexo entre produção, marketing e logística.


Caso desenvolvido para ser usado em processos de seleção de trainees com aplicação de dinâmica de grupo, na empresa em que o problema ocorreu. O professor pode formar grupos de quatro ou cinco estudantes, cada um desempenhando um dos papéis (gerentes de logística, produção, marketing, finanças e, eventualmente, produção) para simular uma reunião de solução do problema. Alternativamente, podem ser usados grupos de simulação e grupos de observadores (como os selecionadores de pessoal na situação real). As soluções criadas pelos grupos podem ser compiladas e debatidas pelo professor.

7. OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

7.1. Sinopse

Baseado em depoimentos do próprio Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema Toyota de Produção, o caso relata o desenvolvimento do método just-in-time nos anos 50. Ohno vai aos Estados Unidos e visita um supermercado, loja que não existia no Japão. Observando que os produtos são substituídos nas prateleiras conforme são levados pelos clientes, Ohno tem a idéia de implantar o mesmo procedimento na linha de produção. Conforme as peças são utilizadas na montagem, os montadores fazem requisições para substituí-las, por meio de cartões chamados kanban. Assim, Ohno inverte o processo de alimentar a linha de produção com peças. No sistema tradicional, as peças são empurradas para a montagem pelo programa de produção. Ocorrendo uma diminuição no ritmo da produção, as peças se amontoam. No sistema just-in-time, imaginado por Ohno, as peças são requisitadas conforme o necessário e não se amontoam, o que evita o desperdício da produção de peças desnecessárias.

7.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 7 – MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO, particularmente a história do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção.

Explicar como surgiu a idéia do sistema just-in-time, um dos pilares do sistema Toyota.

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Comparar os princípios de Taiichi Ohno com os de Frederick Taylor, levando em conta o contexto em que os dois se desenvolveram.

Fazer o estudante refletir sobre um dos episódios mais marcantes da carreira de Taiichi Ohno e sobre o problema central que ele resolveu nessa ocasião.

7.3. Resposta das questões

As questões deste caso solicitam respostas objetivas, baseadas no conhecimento de Taylor, Ford e Ohno.

7.3.1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?

No supermercado, as mercadorias são substituídas à medida que são consumidas, conforme os clientes as levam. No sistema Toyota de produção, as peças são entregues na linha de produção à medida que os trabalhadores as solicitam, como se fossem clientes ou funcionários do supermercado que, chegando à prateleira e não encontrando a mercadoria que desejam, a solicitam ao depósito.

7.3.2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?

No sistema tradicional, as peças são entregues na linha de produção de acordo com a programação de produção, que se baseia na previsão de vendas. Não importa se as peças são consumidas ou não, elas continuam sendo entregues. Assim, quando há qualquer variação na produção, as peças podem sobrar ou faltar. No sistema Toyota, as peças somente são entregues quando solicitadas.

7.3.3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?

A grande vantagem de fabricar apenas o necessário é a eliminação do desperdício de consumir recursos e empilhar o que foi fabricado sem necessidade. A grande desvantagem é a inexistência de um estoque de segurança, para ser usado no caso de um aumento súbito da demanda.

7.3.4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por que?

Os adversários do sistema Toyota argumentam que se deve continuar fabricando e procurar vender por meio da produção em massa com eficiência, que permite reduzir preços. A história recente do Brasil demonstra que isso é verdade para certos produtos, como celulares e eletrodomésticos, porque a demanda é crescente. No caso dos automóveis, a demanda é decrescente nos países desenvolvidos. Ao analisar as respostas dos alunos, o professor deve levar em conta esse contexto.

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7.3.5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?

Se você fosse Taiichi Ohno, você recomendaria parar a produção. Muitas empresas da indústria automobilística fizeram exatamente isso nos períodos de recessão dos anos 90. Provavelmente, essa decisão se repetirá se os princípios de Ohno forem adotados em outros ramos.

7.3.6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?

A preocupação exclusiva com a minimização dos gastos não faz é uma estratégia para aumentar as receitas. Reduzir os gastos pode ajudar a diminuir os custos de produção e o preço do produto, mas o objetivo termina nesse ponto. O objetivo da minimização de gastos não é aumentar a receita de vendas.

7.3.7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?

A falta de preocupação com os gastos tende a provocar desperdícios.

7.3.8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?

Semelhanças: ambos estiveram preocupados com a eficiência e usaram uma abordagem racional, baseada na análise da situação presente.

Diferenças: as diferenças entre as proposições dos dois devem-se à diferença de contextos. Taylor viveu e trabalhou nos primórdios da moderna era industrial, quando a palavra de ordem era produzir o máximo possível porque havia um gigantesco mercado com dinheiro para comprar tudo o que fosse produzido. Ohno viveu e trabalhou no mundo da competitividade, com diversos fabricantes disputando os consumidores de um mercado saturado.


OHNO-SAN (o senhor Ohno) VAI AO SUPERMERCADO baseia-se em passagens distintas de dois livros de Taiichi Ohno. É um dos casos mais complexos do livro, descrevendo a origem do sistema just-in-time. O ponto central do caso é a visita do Senhor Ohno a um supermercado americano, nos anos 50, que lhe deu a idéia de entregar as peças conforme as necessidades da linha de produção. O caso exige o conhecimento dos princípios da administração científica, do sistema Ford e do próprio sistema Toyota para ser proveitosamente estudado pelos alunos. O aluno deve responder as perguntas com base em uma comparação do sistema Toyota com o sistema Ford.

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9. ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

9.1. Sinopse

O caso baseia-se em uma versão adaptada da história verídica da experiência de Hawthorne. O leitor é colocado na situação de assistente do famoso cientista Elton Mayo, que recebeu uma consulta sobre os intrigantes resultados do experiência levada a efeito na fábrica da Western Electric situada na cidade de Hawthorne. Em resumo, quanto mais pioram as condições do ambiente de trabalho de um grupo de operárias, mais sua produção aumenta. O “assistente” deve ajudar Elton Mayo a explicar o que aconteceu.

9.2. Objetivos

Ilustrar todos os pontos do Capítulo 8 – O ENFOQUE COMPORTAMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO, especialmente a experiência de Hawthorne, quando nela se envolveu Elton Mayo.

Colocar o estudante frente aos problemas que levaram Elton Mayo a lançar as fundações da escola das relações humanas.


As questões deste caso solicitam respostas objetivas, baseadas no conhecimento da experiência de Hawthorne e das idéias de Elton Mayo.

9.3.1. Que hipótese você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados?

As moças agiram de modo contrário ao esperado porque pensaram que era dessa forma que queriam que agissem.

9.3.2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?

Outro grupo de trabalhadores da mesma empresa reagiu de forma negativa à experiência. Assim, a resposta objetiva é: não é possível afirmar que qualquer outro grupo teria agido da mesma forma.

9.3.3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

A sugestão deve ser a mesma decisão que foi posta em prática por Mayo: fazer um programa de entrevistas para descobrir o que ocorreu.


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Mais um caso que requer conhecimentos técnicos para ser respondido. O aluno deve estudar e conhecer a experiência de Hawthorne para responder corretamente as questões propostas.

9. IDADE OU EXPERIÊNCIA

9.1. Sinopse

Três homens que não se conhecem estão na sala de espera de um recrutador de pessoal e começam a trocar idéias sobre suas carreiras, suas esperanças e experiências semelhantes às suas. Os três perderam seus empregos por causa das mudanças nas exigências do mercado de trabalho, tendo sido substituídos por pessoas jovens e mais bem qualificadas. Um deles manifesta sua frustração por ter sido desligado após muitos anos de lealdade a seu empregador. A conversa aborda as qualificações mais valorizadas no mercado de trabalho, contrapondo o entusiasmo da juventude à experiência das pessoas com mais de 40 anos.

9.2. Objetivos

Ilustrar os conceitos do Capítulo 9 – CARACTERÍSTICAS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, particularmente os itens 4 – Aptidões e 6 – Biografia.

Mostrar a importância das características individuais na administração das organizações e nas oportunidades de trabalho das pessoas.

Exemplificar o efeito da passagem do tempo e da biografia sobre o amadurecimento das qualificações pessoais.

Provocar um debate sobre o contraste entre as qualificações dos jovens e dos veteranos.


O debate sobre as vantagens relativas da experiência e da juventude é tão antiga quanto a Humanidade. O caso não tem respostas conclusivas para as questões nem exige conhecimentos técnicos. A questão 4, no entanto, suscita um debate sobre a importância de os jovens pensarem mais em si mesmos do que nas empresas que os empregam. Isso é particularmente verdadeiro na atualidade, já que as relações entre empresas e empregados são pragmáticas e, muitas vezes, não levam em conta fatores como tempo de serviço ou lealdade.


O caso baseia-se em uma reportagem sobre diversos executivos que sofreram os efeitos das políticas de enxugamento das empresas, postas em prática no final dos anos 90. Da reportagem, foram selecionados as três histórias pessoais que compõem o caso. A onda de processos de enxugamento em grandes quantidades passou, mas nos anos seguintes o mesmo aconteceu em menor escala nas empresas privatizadas e mesmo em empresas

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estatais. O caso continuava relatando uma situação real no início do século XXI. No entanto, as práticas de recrutamento estavam agora privilegiando tanto os jovens quanto os veteranos. Aparentemente, tendo se desfeito dos veteranos na década anterior, as empresas estavam sentindo a falta da experiência e muitas os estavam trazendo de volta.

10. DIÁLOGO NA LIVRARIA

10.1. Sinopse

Três amigos encontram-se em uma livraria e passam a conversar sobre suas ocupações e preocupações. Moisés está frustrado. Ele trabalha em uma empresa cujos executivos praticam uma filosofia de dedicação total ao trabalho, o que deixa os funcionários sem espaço para cuidar de qualquer outro assunto. Massahiro, que é professor, condena essa prática. Lívio também trabalha em uma grande empresa e a defende, porque, aparentemente, está interessado em fazer carreira.

10.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 10 – MOTIVAÇÃO, enfatizando o casamento entre as características individuais, estudadas no Capítulo 9, e as recompensas oferecidas pela situação de trabalho.

Exemplificar práticas reais de administração de pessoas e seu efeito sobre a satisfação e o desempenho das pessoas.

Provocar um debate sobre a atração exercida sobre as pessoas por diferentes oportunidades de trabalho, em função de seus interesses e aptidões.


Em parte as questões devem ser respondidas objetivamente; em parte, as respostas dependem de opinião e experiência dos estudantes.

10.3.1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso?

Este caso ilustra problemas de conceitos a respeito da gestão de pessoas. A empresa em que Moisés trabalha tem práticas conservadoras, baseadas na idéia de que trabalhar demais é bom e indicativo da lealdade dos funcionários. A empresa em que Lívio trabalha, e o próprio Lívio, acreditam nisso.

10.3.2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem.

Moisés: tem a visão de que trabalhar demais prejudica a qualidade de vida e não tem como resultado mais produtividade. Concorda com Massahiro.

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Lívio: tem a visão de que as pessoas precisam dedicar-se ao trabalho e à empresa se quiserem ter sucesso profissional. Está sozinho com sua opinião.

Massahiro: tem a visão de Taylor, de que eficiência resulta do trabalho inteligente e não do trabalho em excesso. Concorda com Moisés.

10.3.3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

Como não há respostas certas ou erradas, é interessante explorar as diferentes opiniões dos alunos a respeito de cada um dos argumentos.


O caso é mais um exercício, ao estilo de um debate filosófico, do que uma situação para análise um decisão. Os diferentes pontos de vista retratam situações reais da prática contemporânea da administração de empresas, como o trabalho excessivo e o suicídio de pessoas por frustração na situação de trabalho. O professor pode explorar a relação entre esses incidentes e o caso do Capítulo 5 – TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA.

11. A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DOS MARINES

11.1. Sinopse

Transcrição adaptada de uma reportagem sobre os métodos de seleção, treinamento e comando do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. O caso descreve a técnica de comando que se baseia na discussão das formas de realizar uma missão. A discussão reflete a ênfase que os fuzileiros dão à função de liderança, em lugar do comando autocrático. Os fuzileiros navais, segundo a reportagem, são uma força de assalto rápido, que consegue equilibrar um sistema participativo de gestão com a disciplina militar.

11.2. Objetivos

Ilustrar todos os pontos do Capítulo 11 – LIDERANÇA, especialmente as passagens que tratam dos atributos do líder e do contexto em que a liderança é exercida.

Apresentar uma situação que demonstra que a liderança é uma competência potencial, que pode ser identificada e desenvolvida em condições apropriadas.

Estimular o debate sobre o exercício da liderança em diferentes tipos de organizações.

Estimular o debate sobre as formas de desenvolvimento do potencial da liderança.


11.3.1. Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste estudo de caso e uma empresa?

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Similaridades: Ambas usam muitos processos semelhantes de gestão de pessoas, ambas têm hierarquia, especialização, confronto com concorrentes, sistemas de gestão de equipamentos e estoques, etc.

Diferenças: As organizações militares têm dois estados, um de prontidão (paz) e outro de ação (guerra), enquanto as organizações empresariais estão continuamente em ação; as organizações militares procuram aniquilar as organizações concorrentes, ao passo que as empresas não combatem diretamente seus concorrentes; as organizações militares baseiam-se no comando coercitivo, enquanto as organizações civis são mais orientadas para a liderança e a negociação.

Outras diferenças e similaridades poderão ser identificadas.

11.3.2. Em sua opinião, é válido comparar a filosofia de administração de uma organização de combate com uma organização de negócios?

Alguns poderão achar que sim; outros, que não. Esta pergunta não tem resposta conclusiva.

11.3.3. Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de seleção e treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestões para colocar essa idéia em prática?

Não apenas é possível, como de fato algumas empresas selecionam seus executivos com base na observação de seu desempenho em ação. No entanto, as organizações militares formam executivos em academias, em longos estágios de treinamento que os preparam apenas para missões militares. As organizações civis recrutam e treinam seus executivos de forma diferente.

11.3.4. As organizações militares são cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o qual as ordens não podem ser questionadas pelo subordinados. Quais são, em sua opinião, as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico e o questionamento das decisões nas organizações?

Vantagens: Diminuição do risco de erro, comprometimento das pessoas com as decisões, satisfação pelo envolvimento no processo decisório, aumento da competência do chefe pela maior quantidade de informações para tomar decisões, desenvolvimento da competência gerencial dos subordinados.

Desvantagens: Lentidão do processo decisório, revelação da incompetência dos chefes, risco de erro devido à possibilidade de participação de pessoas incompetentes no processo decisório.

11.3.5. Algumas pessoas argumentam que a disciplina, nas organizações militares convencionais, não é verdadeiramente disciplina. Trata-se apenas de obediência cega. Em sua opinião, disciplina é diferente de obediência?

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A disciplina nas organizações militares não é verdadeiramente disciplina porque se baseia na ameaça de punições como a prisão. Até o início do Século XX, a disciplina era mantida à custa de punições físicas em muitas organizações militares de todo o mundo. A prática só foi abandonada no Brasil depois do episódio conhecido como a Revolta da Chibata, quando marinheiros se amotinaram para exigir sua extinção. E conseguiram.


Os fuzileiros navais americanos não têm academia própria para a formação de oficiais, que são recrutados nas outras forças armadas. Isso explica o estudo de caso, que descreve como a corporação seleciona seus líderes.

12. INSEGURANÇA PÚBLICA

12.1. Sinopse

O caso começa descrevendo um assassinato cometido por uma guarnição da polícia militar de São Paulo em 1999. Com esse ponto de partida, o caso focaliza a situação, criada a partir da ditadura militar, da existência de duas polícias, uma civil e outra militar. Esta situação tornou-se, ao longo dos anos, um exemplo de desperdício de recursos públicos, agravado pela tendência da polícia militar de valorizar mais a hierarquia e as atividades voltadas para si mesma do que a prestação de serviços à população. Mais à frente, o caso faz referência ao episódio da Favela Naval, também em São Paulo, em que uma guarnição da mesma polícia foi filmada cometendo arbitrariedades. O caso situa a violência policial no contexto da violência na sociedade brasileira.

12.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 12 – PENSAMENTO SISTÊMICO, procurando caracterizar a organização da segurança pública como um exemplo de problema que carece de tratamento sistêmico.

Promover o debate sobre a inexistência de unidade de comando das organizações policiais no Brasil e suas desvantagens para a população.

Promover o debate sobre a necessidade de unificação e desmilitarização das organizações policiais no Brasil.


12.3.1. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira.

A violência no Brasil tem raízes históricas, sociais e econômicas complexas, oferecendo um exemplo muito apropriado para análise com uso do enfoque sistêmico. Alguns

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componentes ou variáveis da violência, que devem ser levados em conta nessa análise, são os seguintes:

Legislação complacente,

processos judiciais burocráticos e lentos,

alta concentração de renda, que produz uma grande quantidade de pessoas excluídas da sociedade regular, vivendo em condições de miséria e frustração,

tráfico de drogas e armas,

alta taxa de urbanização, que cria um cinturão de pobreza em volta das cidades e

despreparo, desorganização, ineficiência e corrupção dos órgãos do governo.

Muitas outras causas poderão ser lembradas pelos estudantes.

12.3.2. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população.

A violência policial em relação à população também é produto de um sistema complexo. Em qualquer análise, devem ser lembrados os seguintes componentes desse sistema:

Historicamente, as organizações de segurança foram criadas para proteger não a população, mas os integrantes do poder. Em uma sociedade escravocrata, uma das principais tarefas dos órgãos da segurança pública era o combate às fugas e aos movimentos libertários dos escravos.

As forças de segurança herdaram dos colonizadores o hábito da truculência nas relações com a população.

As organizações policiais sempre enxergaram de forma preconceituosa a parcela mais pobre da população.

As organizações policiais herdaram das organizações militares o hábito da truculência nas relações com os subordinados, especialmente os soldados, que são vistos como cidadãos de segunda classe. Os soldados reproduzem esse tratamento nas relações com a população.

O grande marco da violência no Brasil foi a ditadura militar do período 1964-1985, quando todo o aparato da segurança pública esteve a serviço da opressão. O abuso da autoridade, durante tanto tempo, terminou por desgastar a própria autoridade, tendo deixado como saldo o aprendizado da violência.

Muitas outras variáveis poderão ser lembradas pelos estudantes.

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12.3.3. Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?

As grandes desvantagens são:

O custo de duas organizações, especialmente o custo do grande número de chefes.

Falta de definição de responsabilidade pela segurança do cidadão, devido à falta da figura do chefe de polícia.

Competição entre as duas organizações, com dispêndio de energia que deveria estar concentrada no atendimento da população.

Duplicação de todos os sistemas operacionais e de apoio.

Não há nenhuma vantagem significativa que supere todas essas desvantagens.

12.3.4. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens?

Os alunos poderão ser estimulados a pensar nas vantagens. Habitualmente, os chefes militares citam a hierarquia e a disciplina, mas essas propriedades são desmentidas frequentemente por episódios como aqueles constantes do texto. As desvantagens são aquelas de todas as organizações militares: a existência de classes, uma de oficiais e outra de soldados, que são mal pagos e desvalorizados; a valorização da hierarquia e da dramaturgia em detrimento da ação; a concentração do poder de decisão; a quartelização em detrimento da atividade operacional e muitas outras que poderão ser lembradas.

12.3.5. Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais, como há nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que “o povo brasileiro não está preparado para isso”?

Não há razão para que a polícia e outras funções de governo não sejam municipalizadas. A concentração de poderes nos Estados e na União também é uma deformação histórica herdada do passado colonial brasileiro. O professor deve perguntar ao estudante se ele se julga preparado ou não para viver em um sistema de poder descentralizado.

12.3.6. Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?

Também não há razão para uniformidade. Tecnologia de comunicação e organização são os principais recursos que permitiriam a administração sistêmica de componentes diversificados.


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Muitos outros episódios semelhantes ao descrito neste caso ocorreram nos anos seguintes.

13. COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

13.1. Sinopse

As estratégias de duas empresas de ramos de negócios completamente distintos, veículos e alimentos, para o ano de 1999, são apresentadas neste conjunto de estudos de casos. As projeções das duas empresas são otimistas. A Volkswagen vem crescendo no segmento de caminhões médios, que é dominado, assim como todo o mercado de caminhões, pela Mercedes-Benz. Para 1999, a intenção da empresa era manter sua fatia de cerca de 20% no segmento. A Sadia tinha a meta de faturar 400 milhões de dólares com exportações em 1999. Seu maior mercado, no exterior, era o Oriente Médio. Apesar da redução de seu faturamento bruto, o lucro aumentou.

13.2. Objetivos

Ilustrar todos os pontos do Capítulo 13 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, especialmente o item 7 – Preparação do Plano Estratégico.

Exemplificar que a definição de objetivos, com base na análise interna e externa das organizações, tem os mesmos princípios, apesar da diferença de negócios.


13.3.1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.

Volkswagen: aumento de 17,7% para 20,2% de participação no mercado de caminhões de tamanho médio; participação de 20,5% nas vendas de caminhões e 18,4% nas vendas de ônibus; lançamento de dois veículos no segmento dos médios; participação de 30,6% no segmento da distribuição para o varejo.

Sadia: 472,6 milhões de reais de exportações; diminuição do faturamento bruto; aumento do lucro.

13.3.2. Faça um diagrama mostrando as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.

Ameaças Volkswagen: possível reação da Mercedes-Benz e queda generalizada das vendas.

Oportunidades Volkswagen: reposição de estoques nas concessionárias e reação favorável do mercado aos novos modelos.

Ameaças Sadia: desvalorização do real e possível entrada de outros concorrentes.

Oportunidades Sadia: mercado favorável, indicado pelo desempenho das vendas.

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13.3.3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.

Objetivos Volkswagen: essencialmente, manter o desempenho do ano anterior.

Objetivos Sadia: essencialmente, manter o desempenho do ano anterior e, se possível, abrir novos mercados.

13.3.4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?

Em vista das informações disponíveis, os objetivos são coerentes com as condições citadas. O aumento do lucro da Sadia, apesar da queda do faturamento, é indicativo de eficiência dos processos internos e a empresa, além disso, pode beneficiar-se da força de sua marca. A Volkswagen conta com a vantagem de ter projetos novos e condições atraentes para os compradores. Não há informações sobre essa vantagem em relação aos outros concorrentes.

13.3.5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?

Essencialmente, trata-se de produtos diferentes para mercados diferentes. Os princípios, no entanto, são idênticos. Trata-se de definir objetivos em vista de ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos.


Não há informações disponíveis sobre o desempenho real das empresas em 1999. Os casos devem ser usados apenas como ilustração dos conceitos do capítulo.

14. OS MISERÁVEIS

14.1. Sinopse

Um funcionário de uma empresa do ABC é detido pela segurança, por ter levado pãezinhos do restaurante para comer no local de trabalho. Acusado de roubo, é demitido por justa causa. Os “encrenqueiros” do sindicato fazem uma manifestação na porta da fábrica, que manda publicar uma nota nos jornais, afirmando ter agido da forma correta. Com a divulgação nos jornais, a empresa decide readmitir o funcionário e reconhecer que agiu de forma incorreta.

14.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 14 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL, particularmente a classificação dos comportamentos de acordo com o estágio de desenvolvimento moral.

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Analisar o comportamento ético dos gerentes da empresa (gerente de recursos humanos, diretores, chefe imediato do funcionário) no processo de tomar decisões a respeito do incidente relatado.

Motivar os estudantes a classificar o comportamento da empresa segundo um dos estágios de desenvolvimento moral.


14.3.1. Comente a decisão de demitir o senhor J. É certa ou errada? Por quê?

De uma perspectiva estritamente legalista, a empresa poderia considerar crime levar os pães do refeitório. No entanto, os pães eram distribuídos para consumo e não havia nenhuma obrigação de consumi-los no próprio refeitório. O senhor J. não ocultava seu comportamento, que era conhecido de seu chefe. Além de tudo, ele praticamente usava os pães como medicamento. Não há base para considerar certa a decisão da empresa.

14.3.2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.

É o argumento mais forte a favor do senhor J. O reconhecimento do erro mostra que a decisão anterior era incorreta.

14.3.3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.?

Depende da postura ética do diretor. Um diretor de padrão ético elevado repreenderia o gerente de recursos humanos. Um diretor de baixo padrão ético teria conduta diferente.

14.3.4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?

O gerente de recursos humanos deveria ter feito um levantamento dos fatos antes de tomar a decisão de demitir o senhor J. Agora, ele deve tomar mais cuidado daqui para a frente.

14.3.5. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.

O caso comporta muitos comentários sobre os aspectos éticos e comportamentais. Alguns que deverão ser lembrados são os seguintes:

Um episódio como esse tem péssimo impacto sobre o moral e o clima organizacional da empresa.

Possivelmente, a gerência de recursos humanos agiu motivada por um princípio de ética darwinista, em primeira instância. Afinal, J. era apenas um operário. Um a mais, um a menos, não faria diferença. Em segunda instância, a empresa agiu motivada por um

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princípio de ética convencional. Afinal, faz mal para nossa imagem castigar inocentes. Vamos mostrar aos outros como somos socialmente responsáveis.

Outros aspectos poderão ser lembrados pelos estudantes e pelo professor.


Caso real, baseado em informações públicas. O nome da empresa é real.

15. ALPHABETA ENGENHARIA

15.1. Sinopse

Dois estudantes fundam uma empresa que começa fabricando blocos de cimento e cresce até tornar-se uma grande construtora. Tendo implantado a participação nos resultados, os sócios estão agora considerando ampliar sua filosofia participativa. A dúvida está em como repartir os poderes de decisão entre eles e os funcionários.

15.2. Objetivos

Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 15 – Administração Participativa, em particular os itens que tratam da participação dos funcionários no processo decisório e nos resultados da empresa.

Colocar o estudante frente a uma situação típica de uma empresa que pratica a administração participativa. Em resumo, a situação é decidir de que forma a administração deve ser dividida entre os proprietários e os funcionários.


Não há, para as perguntas deste caso, respostas definitivas. O objetivo aqui é muito mais provocar o debate do que aprovar ou reprovar as respostas. As informações adicionais ajudam a entender o que aconteceu na história real em que este caso se baseia.

15.3.1. Em sua opinião, quais decisões o conselho de funcionários deverá tomar de forma independente, colaborativa e delegada para administrar os recursos humanos da empresa?

Decisões independentes são aquelas tomadas pelo conselho sem consulta a quem quer que seja. Fazer uma reforma no refeitório pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são aquelas tomadas junto com os representados. Em geral, as decisões sobre carreiras e salários devem ser tomadas assim. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas pelos representados ao conselho, após um debate. Contratar ou dispensar um fornecedor de seguro médico pode ser o caso.

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15.3.2. Quais decisões a divisão de novos negócios deverá tomar de forma independente, colaborativa e delegada?

Decisões independentes são aquelas tomadas pela divisão sem consulta a quem quer que seja. Fazer uma pesquisa de mercado pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são aquelas tomadas junto com os acionistas. Uma decisão de escolher um parceiro comercial, por exemplo. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas pelos acionistas à divisão, após um debate. Contratar um fornecedor específico para um equipamento pode ser o caso.

15.3.3. Que outras possibilidades existem para a aplicação dos princípios da administração participativa na empresa?

A principal possibilidade é a participação na propriedade da empresa, por meio da distribuição de ações, uma vez que todas as outras formas de participação estão presentes neste caso.

15.3.4. Em sua opinião, quais são as decisões de acionista que os sócios devem reservar exclusivamente para si?

Os acionistas, em casos semelhantes, reservam para si decisões de compra e venda da empresa, aumento do capital, entrada em novos ramos de negócios, investimentos e desinvestimentos e outras decisões típicas de proprietário.


O caso ALPHABETA baseia-se na história da Método Engenharia, que está relatada integralmente em outra publicação do autor pela Editora Atlas, ALÉM DA HIERARQUIA. Na vida real, o problema já foi resolvido, tendo os sócios delegado para o conselho dos funcionários todas as decisões sobre administração de recursos humanos e reservado para si as decisões estratégicas.

16. VOLKSWAGEN DO BRASIL, FÁBRICA DE RESENDE

16.1. Sinopse

A Volkswagen do Brasil inaugura sua nova fábrica de veículos em Resende, no Estado do Rio de Janeiro, usando o conceito de produção modular. Nessa fábrica, a Volkswagen controla a montagem de veículos, feita com módulos entregues diretamente na linha de produção por seus fornecedores. Ao contrário das fábricas convencionais, em que os montadores são empregados da empresa, em Resende os montadores são empregados dos fornecedores. A Volkswagen, de fabricante, converte-se em administradora de fornecimentos nesse novo conceito.

16.2. Objetivos

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Ilustrar todos os conceitos do Capítulo 16 – NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO, em particular as idéias da reengenharia.

Apresentar um exemplo de reação das empresas européias e americanas aos padrões de administração e eficiência desenvolvidos pelos japoneses.


16.3.1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o modelo do consórcio modular.

O contexto competitivo está resumido no início do texto do caso. As empresas automobilísticas japonesas, no período dos anos 70 e 80, tomaram o mercado mundial com seus produtos de qualidade superior, feitos de maneira eficiente e que, por isso, tinham preço mais baixo e gastavam menos em manutenção. Sendo também mais econômicos, os veículos japoneses tornaram-se mais atraentes em um mundo abalado pela crise do petróleo. A reputação de qualidade e conforto dos veículos americanos e europeus já não era suficiente para convencer os consumidores. Para americanos e europeus, a questão tornou-se imitar os japoneses, superá-los ou sucumbir.

16.3.2. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende?

A fábrica de Resende leva ao extremo os princípios de produção eficiente, flexível e com qualidade do sistema Toyota. Transferindo os problemas de produção, armazenagem, transporte e montagem para seus fornecedores, a fábrica é um modelo de organização enxuta.

16.3.3. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?

O princípio mais importante é o da terceirização. Virtualmente tudo na fábrica é terceirizado. A Volkswagen reserva-se o papel de gestora de um sistema de fornecimentos terceirizados.

16.3.4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica?

Para funcionar bem, a fábrica de Resende requer o estabelecimento de parcerias fortes com seus fornecedores, para garantir a entrega just-in-time dos conjuntos de peças. Isso inclui o desenvolvimento de fornecedores, incluindo a supervisão de seus sistemas da qualidade. Acima de tudo, essa fábrica precisa de uma eficaz gestão sistêmica, para que o produto possa ter a marca da empresa.


A fábrica de Resende tornou-se um modelo para outras fábricas e outros tipos de empresas. Em maior ou menor grau, muitas empresas passaram a adotar variantes do modelo da Volkswagen. Em alguns supermercados, é possível a qualquer momento encontrar

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funcionários dos fabricantes colocando produtos nas prateleiras. Esse trabalho, durante muito tempo, foi feito pelos funcionários dos próprios supermercados. Essa é uma aplicação no comércio dos princípios criados pelo modelo do consórcio modular.

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