[e-comm]

Gestão Estratégica dos Recursos Gestão Estratégica dos Recursos de Informática para o Negóciode Informática para o Negócio

© Prof. Jacques Philippe Sauvé, 2001

Departamento de Sistemas e Computação - UFPb

2

[e-comm]

O que Queremos Fazer?O que Queremos Fazer?

• Treinamento básico para ser um Analista de Negócios (Business Analyst)

– Também é treinamento par ser Chief Information Officer (CIO), o “chefe” dos Analistas de Negócios

• É um módulo voltada para o negócio

• Vamos responder a perguntas sobre como uma empresa ganha vantagem competitiva através do uso estratégico da tecnologia de informação (TI)

3

[e-comm]Gestão Estratégica dos Recursos de Gestão Estratégica dos Recursos de

Informática para o Negócio: ÍndiceInformática para o Negócio: Índice• Capítulo 1: Por que Negócios Precisam da Tecnologia de

Informação?• Capítulo 2: O que é um Analista de Negócios?• Capítulo 3: Internet, Intranets e Extranets: um resumo• Capítulo 4: Sistemas de Colaboração Empresariais• Capítulo 5: Sistemas de Informação para a Vantagem

Estratégica: Fundamentos• Capítulo 6: Sistemas de Informação para a Vantagem

Estratégica: Aplicações• Capítulo 7: Como Escolher Projetos Pilotos• Fontes de informação

4

[e-comm]

Avaliação do MóduloAvaliação do Módulo

• Neste módulo, você será avaliado através da aplicação dos conceitos aqui apresentados quando aplicados a seu Business Plan

• Em particular, responda às perguntas colocadas nas observações a este slide

• Haverá uma apresentação de 30 minutos para cada equipe, no último dia de aula, sobre suas respostas às perguntas

[e-comm]

Por que Negócios Precisam da Por que Negócios Precisam da Tecnologia de Informação?Tecnologia de Informação?

Capítulo 1

6

[e-comm]

Por que Negócios Precisam da TI?Por que Negócios Precisam da TI?

• Tópicos– Os papeis fundamentais da TI– O valor crescente da TI– A Empresa Interconectada (Internetworked

Enterprise)– A Globalização e a TI– Business Process Reengineering (BPR)– Vantagens Competitivas com a TI

7

[e-comm]Os papeis fundamentais da TIOs papeis fundamentais da TI

Suporteà VantagemEstratég ica

Suporte à Decisão G erencia l

Suporte às O perações do Negócio

Sistem as de Inform ação

8

[e-comm]

O Valor Crescente da TIO Valor Crescente da TI

• Steve Jobs fala: "Few companies have the luxury of reinventing themselves when they compete on Internet Time”

• O conceito de Internet Time evidencia as pressões que o negócio está sofrendo

• A TI pode ajudar:– Interconectando a empresa– Lidando com a globalização– Fazendo Business Process Reengineering– Ganhando vantagem competitiva

9

[e-comm]

Os Papeis em Expansão dos SIsOs Papeis em Expansão dos SIs

Internetw orking da Em presa e G lobal: 1990s e 2000sSistemas de In formação em Rede

Suporte Estratég ico e ao Usuário F inal: 1980s e 1990sSistemas de Computação do Usuário F ina lS istemas de In formação ExecutivosSistemas Especia listasS istemas de In formação Estra tég icos

Suporte à Decisão: 1970s e 1980sSistemas de Suporte à Decisão

Relatórios G erenciais: 1960s e 1970sSistemas de In formação para a G estão (M IS)

Processam ento de Dados: 1950s e 1960sSistemas de Processamento de Dados E letrôn icos

Pap

eis

de S

Is e

m E

xpan

são

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egóc

io e

Ges

tão

Exp

ansã

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Par

ticip

ação

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Usu

ário

s e

Ges

tore

s no

s S

Is

10

[e-comm]The InterNetworked EnterpriseThe InterNetworked Enterprise

M aketing, Vendas e Atendimento ao C liente

Engenharia ePesquisa

Procurement (Compras), D istribu ição e Logística

M anufatura eProdução

Contabilidade,F inanças e

G estão

Fornecedores e O utrosParceiros de Negócio

L imite daEmpresa

Extranets

Intranets

Consumidores e C lientesdo Negócio

Intranets

A In ternet

11

[e-comm]

Como a Intranet Suporta a ColaboraçãoComo a Intranet Suporta a ColaboraçãoM arketing

Posicionamento deprodutos

Análises competitivas Projetos correntes

Hom e Page Corporativa M ensagem do D ia Newsletter da empresa Atualização financeira Links da In tranet Links da In ternetRecursos Hum anos

Políticas de viagens Perfis de benefícios Programas de

tre inamento

T reinam ento Cursos d isponíve is Registração em turmas Perfis de tre inamento

M anufatura Tota l Q uality

M anagement Schedule de produtos Engenharia

Finanças Relatório trimestra l Relatório anual Reunião de acion istas

Vendas Análises competitivas Vendas correntes In formação de clientes

Inform ação de C lientes grandes vendas

recentes Visitas de/paraa

grandes clientes Feedback do cliente

12

[e-comm]

Globalização e a TIGlobalização e a TI

G lobalização

M ercadosG lobais

EmergentesTecnologia

de Informação

Forças dasM udanças

Am bienteCom petitivo

Estratég ia doNegócio /T I

Im plem entaçãodo Negócio

In ternetworkingda Empresa

G lobal

O perações eA lianças G lobais

de Negócio

Com o a TI Suporta a Globalização

13

[e-comm]

Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering

Regra antiga: G erentes tomam todas as decisões TI: Ferramentas de apoio à decisão (acesso a BD , SW de modelagem) Regra nova : Tomada de decisão faz parte do tabalho de cada um

Como a T I A juda no Business Process Reengineering

Regra antiga: Apenas especia listas fazem trabalho complexo TI: S istemas especia listas Regra nova : Um genera lista pode fazer o trabalho de um especia lista

Regra antiga: In formação pode aparecer apenas num único lugar de cadavez

TI: Bases de dados compartilhadas via In ternet/In tranet/Extranet Regra nova : In formação pode ser manipu lada em vários lugares

simultaneamente

Regra antiga: Pessoal de campo precisa de um escritório onde recebem,armazenam, recuperam e transmitem in formação

TI: S ites W eb Internet/In tranet e computadores portáte is Regra nova : Pessoal de campo pode enviar e receber in formação onde

quer que este jam

14

[e-comm]Exemplo: BPR numa Empresa de Exemplo: BPR numa Empresa de

Química AgriculturalQuímica Agricultural

In icia tiva de T I Processo A lteradoBenefíc io p /

NegócioQ uem é Afetado

Pessoal devenda

Sistema dechamada devenda em laptop

Chamada devenda(Sales Call)

Aumento devendas

T ime demarketing

W eb site combase de dadosde produtos

D istribu ição deprodutos

Aumento nasatisfação docliente

Unidade denegócio

S istema degestão deprodutos

Comunicaçãonos canais demarketing

M elhoria naposiçãocompetitiva

15

[e-comm]

Vantagem Competitiva com a TIVantagem Competitiva com a TIFornecedoresC lientes Competidores

NovosCompetidores

Subtitu tos

O bjetivosestratég icos

Atrir novosclientes e"travar"clientes atua ispela criaçãode custos demudança

"Travar"fornecedorespela criaçãode custos demudança

"Travar"competidorespara fora pe lotravamento declientes efornecedores

Criar barre iraspara a entradano setor

Fazer com quea substitu içãonão se jaatraente

Estratég ia deL iderança nosCustos

O ferecerpreçosmenores

Ajudarfornecedores ad iminuiremcustos

Vender abaixodo preço dacompetição

Fazer com queo investimentode entradaseja a lto

Fazer com quea substitu içãonão se jaeconomicamente factíve l

Estratég ia deD iferenciação

Prover melhorqualidade,features eserviços

Ajudar osfornecedores amelhorarem osserviços

Aumentar acompetiçãocom featuresúnicos

Complicar adecisão deentrar

Prover osfeatures dossubstitu tos

Estratég ia deInovação

Prover novosserviços eserviços emnovosmercados

Desenvolveruma fonteúnica deserviços oualianças comfornecedores

Proverprodutos eserviçossuperiores

Entrar nonegócio dosnovatos empotencia l

Produzir ossubstitu tos

16

[e-comm]Exemplos: Estratégias para Obter Exemplos: Estratégias para Obter

Vantagem CompetitivaVantagem CompetitivaEm presa SI Estratég ico

Benefício p /Negócio

Estratég ia

L iderança nosCustos

Levitz Furn itureM etropolitan L ifeDeere & Co.

Compras centra lizadasM onitoração do UsoContro le de máquinas

Red. $ compraRed. $ médicosRed. $ manufat.

Diferenciação Navistar

Setco Industries

ConsolidatedFre ightways

Aum. mkt share

Aum. mkt share

Aum. mkt share

Análise de necessidades docliente com sis em laptopComputer-A ided JobEstimationRastreamento online depedidos de clientes

Inovação M erill Lynch

Federal Express

M cKesson Corp.

L iderança domercadoLiderança domercadoLiderança domercado

Customer CashM anagement AccountsO nline Package T rackingand F light M anagementCustomer O rder Entry andM erchandising

[e-comm]

O que é um Analista de NegóciosO que é um Analista de Negócios

Capítulo 2

18

[e-comm]

O que é um Analista de Negócios?O que é um Analista de Negócios?

• Tópicos– Descrição de cargo, em resumo– Funções essenciais– Responsabilidades– Critérios de avaliação– Conhecimento geral e experiência– Conhecimento técnico

19

[e-comm]

O que é um Analista de Negócios?O que é um Analista de Negócios?• O Analista de Negócio adiciona valor à

empresa das seguintes formas:– Pela descoberta de oportunidades de uso da Tecnologia

da Informação (TI) na empresa para fornecer um business advantage, isto é tendo o negócio da empresa como foco de investigação

– Pela avaliação do potencial de retorno da nova idéia

– Pela venda da idéia dentro da empresa

– Pela concretização da idéia através de projetos (pilotos e operacionais)

– Pela avaliação do sucesso da implantação da idéia para o negócio

20

[e-comm]Responsabilidades do Analista de Responsabilidades do Analista de

NegóciosNegócios• Formar parcerias estratégicas com clientes

internos à empresa• Estabelecer os benefícios e prioridades de várias

oportunidades

21

[e-comm]Responsabilidades do Analista de Responsabilidades do Analista de

Negócios (cont)Negócios (cont)• Conduzir explorações que desafiam regras e

métodos existentes pela investigação de como a TI pode melhorar a eficácia do cliente

• Assegurar o andamento adequado dos projetos e a satisfação do cliente com o projeto

22

[e-comm]Analista de Negócios: Critérios de Analista de Negócios: Critérios de

AvaliaçãoAvaliação• Satisfação do cliente

• Projetos com prioridades adequadas

• Eficiência no design e entrega de sistemas de TI

• Consecução dos compromissos de projeto, incluindo níveis de serviço

23

[e-comm]Analista de Negócios: Conhecimento Analista de Negócios: Conhecimento

Geral e ExperiênciaGeral e Experiência• Habilidade analítica

• Inovação

• Comunicação

• Conhecimento das práticas, políticas e normas operacionais da empresa

• Conhecimento da arquitetura de TI corrente e futura

• Conhecimento do negócio da empresa

24

[e-comm]Analista de Negócios: Conhecimento Analista de Negócios: Conhecimento

TécnicoTécnico• Planejamento e gestão• Melhorias de processos e controle de mudanças• Análise e avaliação• Modelagem• Design• Comunicação técnica• Conhecimento da infra-estrutura e de padrões da

empresa (corrente, alvo e legado)• Conhecimento de tecnologia e exploração de

tecnologias emergentes

[e-comm]

Internet, Intranets and Extranets:Internet, Intranets and Extranets:Um ResumoUm Resumo

Capítulo 3

26

[e-comm]

Internet e E-Commerce: um ResumoInternet e E-Commerce: um Resumo

• Tópicos– O Business Value da Internet– O Valor para o Cliente e a Internet– O Business Value das Intranets– O Papel das Extranets

27

[e-comm]O Business Value da InternetO Business Value da Internet

Business Value da Internet

Redução de Custos

Atendimento aoClienteGeração de Receita

Marketing

Outros

28

[e-comm]Reduzindo Custos e Aumentando Reduzindo Custos e Aumentando

Receita com a WebReceita com a WebAplicação na In ternet com Custo/BenefícioEmpresa e URL

Am p, Inc.connect.am p.com

In formação e e-commerceCusto: US$1.5M . Benefício : 165K/ano em redução de custos

Arthur D . L ittle , Incwww.arthurlittle.com

M arketing de serviços da empresa.Custo: 30K. Benefício : 600K em aumento de vendas

Black & Veatchwww.bv .com

Sistema de gestão de construçãoCusto: ? . Benefício : 1M /ano em redução de custos

CUC Internationalwww.cuc.com

Serviço de shopping on lineCusto: 300K. Benefício : 500K em aumento de vendas

Intellicho ice, Inc.www.intellichoice.com

In formação e vendas de peças automotivasCusto: 10K. Benefício : 100K em aumento de vendas

Johnson&Higginswww.jh.com

M arketing e serviços para o clienteCusto: ? . Benefício : 1M /ano em redução de custos

Peapodwww.peapod.com

Supermercado online com entregaCusto: 50K. Benefício : 30M + em aumenta de vendas

M ovieFone, Inc.www.m ov ielink.com

G uia nacional de filmes na TV e serviço de te le ticketingCusto: 1 .5M . Benefíc io : 1M /ano em aumento de vendas

Schnuck M arketswww.schnuks.com

M arketing e e-commerce para flores, acessórios para festas,ingressos. Custo: 100K. Benefício : 100K+ em aumenta de vendas

T he Sharper Im agewww.sharperim age.com

E-commerce e ferramenta de merketingCusto: ? . Benefício : 500k/ano em redução de custos e 1M + emaumento de vendas

29

[e-comm]Avaliando o Business Value Avaliando o Business Value

Estratégico da WebEstratégico da Web

Externo

Aplicações ResultadosAvaliação

Atividade de competidores M ercados e letrôn icos Necessidades não atendidas

In te ligência competitiva M arketing in terativo Desenvolvimento de produto

Foco estratég ico Relacionamento com clientes Produtos casam com mercado

Interno

Recursos de in formaçãoatuais

Lacunas de in formação eacesso

F luxos de comunicação

Recursos em rede

Servidores W eb in ternos

W orkflow co laborativo

In formação integrada

Acesso universa l à in formação

Criatividade e efic iênciaorganizacional

30

[e-comm]6 Capacidades Estratégicas da 6 Capacidades Estratégicas da

InternetInternet• Disseminação global

• Interação

• Customização

• Colaboração

• Comércio eletrônico

• Integração

31

[e-comm]

O Valor para o Cliente e a InternetO Valor para o Cliente e a Internet

M ercadosG lobais

AM BIENT ECO M PET IT IVO

Novidadestecnológicas

Restrições

Fornecedores

Contençãode Custos

Copetiçãode Preços

Parceiros

Possib ilidadesda Internet

Potencia l paranovo negócio/

produto

Competidores

W eb Sites

ExtranetsIntranets

A INT ERNET

Suporte aocliente

M arketing

G estão deInformação

RecursoshumanosComunicação

corporativa

Sistemas

Pesquisa

Desenvolvimentode Produtos

FUNÇÕ ES"CO RE" DONEG Ó CIO

Vendas

D istribu içãode produtos

CLIENT E

32

[e-comm]Objetivos de Negócio pelo Uso da Objetivos de Negócio pelo Uso da

Web para Prover ServiçosWeb para Prover Serviços• Diminuir custos de suporte deixando que o cliente resolva

seus problemas sozinho• Prover acesso global a informação de suporte e a fóruns• Melhorar serviço pelo foco do pessoal interno de suporte

em problemas complexos• Prover parceiros de negócio com informação de resolução

de problemas• Criação de programas pró-ativos de suporte e marketing• Integração Web/telefonia para respostas mais rápidas

33

[e-comm]

O Business Value das IntranetsO Business Value das Intranets

• Estudo da International Data Corporation sobre intranets– ROI de 1000% em semanas!– “The sooner an intranet becomes a core

component of the corporate technology infrastructure, the sooner the company can reap the benefits”

34

[e-comm]Reduzindo Custos e Aumentando Reduzindo Custos e Aumentando

Receita com uma IntranetReceita com uma IntranetAplicação na Intranet com Custo /Benefíc ioEm presa e URL

Battelle Pacificwww.pnl.gov

M elhor acesso a re la tório financeirosCusto: ? . Benefício : 350K/ano em redução de custos

Bechtel Corp .www.bechtel.com

Acesso a documentos de engenhariaCusto: 500K. Benefício : ?

CH2M H ill, Inc.www.ch2m .com

Ferramenta g lobal de sta ffing para pro je tosCusto: 30K. Benefício : ?

Parker Hannifinwww.com pum otor.com

Suporte à manufatura, engenharia e marketingCusto: 20K. Benefício : 130K/ano de redução de custos

G ould Paper Corp .www.gouldpaper.com

Vendas e atendimento ao clienteCusto: 100K. Benefício : ?

Hastings Entert.www.hastings-ent.com

Dados de a luguel de vídeo, sw, e tc. em 115 lo jasCusto: ? . Benefício : 150K+/ano em redução de custos

KeyCorpwww.keybank.com

Knowledge bank fornece in fo sobre best practices, tre inamento, ...Custo: 300K. Benefício : 1 .8M /ano em redução de custos

KPM Gwww.kpm g.com

Knowledge management facilita co laboração em pro je tosCusto: 4 .5M . Benefíc io : ?

Pacific Enterpriseswww.pacent.com

M arketing, p lanejamento e operaçõesCusto: 60K. Benefício : ?

Rockw ell Int'lwww.rockwell.com

Áreas do chão de fábrica têm HP atua lizada a cada 60 segundosCusto: 200K. Benefício : 100K

35

[e-comm]

Benefícios e Limitação da IntranetBenefícios e Limitação da IntranetLim itações da IntranetBenefícios da Intranet

Alcance g lobal, enterprise-wide Acesso G UI in tu itivo via browser Acesso a baixo custo Software de baixo ou zero custo Hardware de baixo custo Roda em todas as p la taformas Transferência de arquivos

padronizada Criação de documentos padronizada Protocolo TCP/IP padronizado Reduz custos de papel/impressão Reduz custos de marketing/vendas Aumenta a produtividade através do

acesso mais ráp ido à in formação eatravés da colaboração facilitada

Tecnologia nova e em evolução Falta de features de segurança Falta de gerência de desempenho Suporte mín imo ao usuário Pode requerer a tua lizações de rede Incompatib ilidades de versão de

software (browser/servidor) Pode não ter escala para empresas

que aplicações in terativas de a ltovolume

Dificu ldade de manter o conteúdocom tempo

Animação, áudio e vídeo podem serlentos

In formação não filtrada pode afogaros usuários

Nem todo empregado poderá teracesso a um PC

36

[e-comm]

O Papel das ExtranetsO Papel das Extranets

A Em presaem Rede

Fornecedores eD istribuidores

Parceiros,Consultores

Em presasClientes

Consum idores

Projeto conjunto O utsourcing

G estão de d istribu ição G estão da Cadeia de Valor Procurement

Auto Atendimento Vendas e M arketing O nline Automação da Força de Vendas Produtos "Built-to-O rder" Pedido Just-in-T ime

[e-comm]

Sistemas de Colaboração Sistemas de Colaboração EmpresariaisEmpresariais

Capítulo 4

38

[e-comm]Sistemas de Colaboração Sistemas de Colaboração

EmpresariaisEmpresariais• Tópicos

– Ferramentas Eletrônicas de Comunicação– Ferramentas Eletrônicas de Conferência– Ferramentas de Gestão de Trabalho

Colaborativo

39

[e-comm]Ferramentas Eletrônicas de Ferramentas Eletrônicas de

ComunicaçãoComunicação• Para a comunicação e colaboração com

outras pessoas– Correio eletrônico– Voice mail– Faxing– Web publishing

40

[e-comm]Ferramentas Eletrônicas de Ferramentas Eletrônicas de

ConferênciaConferência• Para usuários em rede compartilharem

informação e colaborarem enquanto trabalham em projetos conjuntos– Data conferencing– Voice conferencing– Video conferencing– Forums de discussão– Sistemas de chat– Electronic meeting systems

41

[e-comm]Ferramentas de Gestão de Trabalho Ferramentas de Gestão de Trabalho

ColaborativoColaborativo• Para ajudar pessoas a gerenciar atividades

conjuntas de trabalho– Calendaring and Scheduling– Task and Project Management– Workflow Systems– Knowledge Management

[e-comm]

Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: Vantagem Estratégica:

FundamentosFundamentos

Capítulo 5

43

[e-comm]Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a

Vantagem Estratégica: FundamentosVantagem Estratégica: Fundamentos• Tópicos

– Estudo de caso: GATX– Conceitos da estratégia competitiva– O papel estratégico de sistemas de informação– Quebrando barreiras de negócio– Cadeia de valor e sistemas de informação– Estudo de caso: Ford

44

[e-comm]

IntroduçãoIntrodução

• Sistemas de informação servem para– Dar suporte ao workgroup e à colaboração

empresarial– Dar suporte a operações eficientes– Dar suporte à tomada de decisão gerencial

eficiente

• Mas eles são muito mais do que isso:– Podem mudar a forma como empresas competem– Sistemas de informação devem ser vistos de

forma estratégica

45

[e-comm]

Estudo de Caso: GATXEstudo de Caso: GATX

• GATX gastou 2 anos e milhões de dólares customizando o software de ERP que automatiza a maioria dos business processes na área de leasing

• Agora, decidiram vender o software para os competidores– No mundo do leasing, competidores são também

parceiros para distribuir os riscos de grandes contratos de leasing

– Software comum provê uma vantagem competitiva compartilhada

46

[e-comm]

Conceitos de Estratégia CompetitivaConceitos de Estratégia Competitiva

• Sistemas de informação estratégicos são sistemas que usam TI e que dão suporte ou moldam a posição competitiva e estratégias de uma empresa

• Pode ser qualquer tipo de sistema– Sistema de informação operacional– Sistema de informação para o suporte à decisão– etc.

47

[e-comm]

Forças CompetitivasForças Competitivas

Ameaça de NovoCompetidor

Poder de Barganha dosFornecedores

Poder de Barganha dosC lientes

Ameaça de Produto ouServiço Substitu to

R iva lidade entreCompetidores Existentes

48

[e-comm]Estratégias para Lidar com Forças Estratégias para Lidar com Forças

CompetitivasCompetitivas

Diferenciação

Custo

Inovação

Crescimento

Aliança

OutrasEstratégias

Forças Com petitivas

Est

raté

gia

s C

om

pet

itiv

as

Forenecedor Cliente CompetidorNovo

CompetidorSubstituto

49

[e-comm]

Papeis Estratégicos de SIsPapeis Estratégicos de SIs

• Como TI pode ser usada para implementar estratégias competitivas?– Baixar custos– Diferenciar– Inovar– Promover o crescimento– Desenvolver alianças

50

[e-comm]

Papeis Estratégicos de SIs (cont)Papeis Estratégicos de SIs (cont)

– Aumentar qualidade e eficiência– Construir plataforma de TI– Outras estratégias

51

[e-comm]Como Empresas Usam TI para Como Empresas Usam TI para Implementar as 5 EstratégiasImplementar as 5 Estratégias

Liderança noscustos

Levitz Furn itureM etropolitan L ifeDeere & Co.

Compras centra lizadasM onitoração de atendimento médicoContro le de ferramenta de máquinas

Redução $ compraRedução $ médicoRedução $ manufatura

Em presaSistem a de Inform açãoEstratég ico

Benefício p / NegócioEstratég ia

D iferenciação Navistar

Setco UndustriesConsolidated F re.

Portab le computer-based customerneeds analysisComputer-a ided job estimationComputer online sh ipment tracking

Aumento de mkt share

Aumento de mkt shareAumento de mkt share

Inovação M errill LynchFederal Express

M cKesson Corp.

Customer cash management accountsO nline package tracking and flightmanagementCustomer order entry andmerchandising

Liderança de mercadoLiderança de mercado

Liderança de mercado

Crescim ento Citicorp

W al-M art

Toys 'R ' Us

G lobal te lecommunications network

M erchandise ordering by sate llitenetworkPO S inventory tracking

Aumento do mercadoglobalAumento de mkt share

Aumento de mkt share

Alianças W al-M art/Procter&G ambleLevi S trauss/Designs Inc.A irborne Express/Rentrak Corp.

Automatic inventory rep len ishment bysupplierE lectron ic Data Interchange (ED I)

O nline Inventory management/sh ipment tracking

$ de inventário reduzido/aumento de vendasReduced stock leve ls

Aumento no mkt share

52

[e-comm]Melhoria nos Business Processes Melhoria nos Business Processes

com a TIcom a TICom o a T I M elhora Processos do NegócioPossib ilidade da T I

T ransacional Transforma processos não estruturados em transações ro tine iras

G eográfico Transforma in formação rap ida e facilmente a longa d istância ,fazendo processos independentes da geografia

Autom acional Reduz ou e lim ina trabalho humano num processo

Analítico Uso de métodos analíticos complexos num processo

Inform acional Traz grande quantidade de in formação deta lhada dentro de umprocesso

Sequencial Permite mudanças numa sequência de tarefas, de forma a poderfazê-las em para le lo

Conhecim ento Permite a captura e d isseminação de conhecimento e expertisepara melhorar um processo

Rastream ento Permite o rastreamento deta lhado do sta tus, entrada ou saída deum processo

Desinterm ediação Conectar 2 entidades num processo que normalmente secomunicariam via um terce iro

53

[e-comm]

Promover a Inovação nos NegóciosPromover a Inovação nos Negócios

• Permite desenvolver produtos/serviços únicos

• Cria novas oportunidades de negócio e permite a expansão em novos mercados

• Exemplo: E-commerce

• Exemplo: Citibank com caixas eletrônicos

54

[e-comm]

Lock-in de Clientes e FornecedoresLock-in de Clientes e Fornecedores

• A TI pode construir novos relacionamentos que efetivamente criam lock-in de clientes e fornecedores– Isso impede clientes e fornecedores de

abandonarem a empresa– Pode força-los a aceitar um relacionamento

menos lucrativo– No início, o foco foi aumentar a qualidade dos

serviços oferecidos– Hoje, os usos da TI são mais inovadores

55

[e-comm]Criação de Custos de MudançaCriação de Custos de Mudança

• SI Estratégicos são usados para criar custos de mudança para clientes e fornecedores– Clientes e fornecedores ficam dependentes do

uso continuado de sistemas de informação interorganizacionais mutuamente benéficos

– Clientes e fornecedores preferem não gastar tempo, dinheiro, esforço e inconveniência para mudar para um competidor

56

[e-comm]

Erigindo Barreiras para a EntradaErigindo Barreiras para a Entrada

• Usando investimentos em TI para melhorar operações ou promover a inovação faz com que seja mais caro para um novato entrar no setor e ser competitivo

• Exemplo: Merril Lynch– “Cash Management Account”– Primeiro sistema que ofereceu uma conta

bancária única com linha de crédito, cheques, cartão Visa, investimento automático em fundos, etc.

57

[e-comm]Alavancagem de uma Plataforma Alavancagem de uma Plataforma

Estratégica de TIEstratégica de TI• Ao usar muita TI para melhorar processos,

etc. a empresa acaba com uma plataforma de TI sofisticada implantada e gente treinada

• Esse diferencial pode ser usado como alavanca para oferecer novos produtos e serviços que não seriam possíveis sem conhecimento de TI

58

[e-comm]Desenvolvimento de uma Base de Desenvolvimento de uma Base de

Informação EstratégicaInformação Estratégica• SIs permitem que uma empresa desenvolva

uma Base de Informação Estratégica

• Informação dos BDs da empresa sempre foram usados para melhorar as operações e a gestão

• Mas podem também dar suporte às estratégias competitivas

• Planejamento estratégico• Marketing

59

[e-comm]

Quebrando Barreiras de NegócioQuebrando Barreiras de Negócio

Q uebrandoBarre iras de

Negócio com T IBarre irasde Custos

Barre irasEstru tura is

Barre irasG eográficas

Barre irasde Tempo

60

[e-comm]

Quebrando Barreiras de TempoQuebrando Barreiras de Tempo

• Como a TI reduz o tempo entre as etapas críticas de um business process?

• Objetivos:– Diminuir o tempo de resposta para o cliente

• Operação em tempo real é o melhor (não há diferença de tempo entre a identificação de uma necessidade e seu preenchimento)

– Operações Just-In-Time (JIT)• Estoque JIT, vendas JIT, distribuição JIT, publicação

JIT, scheduling JIT, relatórios JIT• Ajudam a reduzir tempo e inventário

61

[e-comm]

Quebra de Barreiras GeográficasQuebra de Barreiras Geográficas

• Empresas globais precisam quebrar barreiras geográficas que– Complicam o controle gerencial de operações– Aumentam o custo de fazer negócios– Limitam a qualidade de serviços– Limitam a cobertura de mercados potenciais

• Redes permitem distribuir as atividades de negócio onde mais são necessárias, melhor são feitas, ou melhor apoiam as vantagens competitivas

62

[e-comm]

Quebrando barreiras de CustosQuebrando barreiras de Custos

• Como obter uma redução estratégica de custos com TI?

• Redes e computadores podem ajudar a reduzir:– Custos de produção– Custos de inventário– Custos de distribuição– Custos de comunicação

63

[e-comm]Novos Aspectos Econômicos da Novos Aspectos Econômicos da

InformaçãoInformação

Riqueza(bandwidth,customização,in terativ idade)

Alcance (Conectividade)

64

[e-comm]

Quebrando Barreiras EstruturaisQuebrando Barreiras Estruturais

• Como a TI elimina barreiras estruturais que inibem as operações ou limitam a busca de vantagem competitiva?

• Internet e outras redes podem:– Dar suporte à inovação na entrega de serviços– Aumentar o escopo e penetração de mercados– Criar alianças estratégicas com clientes,

fornecedores e até competidores

65

[e-comm]Cadeia de Valor e Sistemas de Cadeia de Valor e Sistemas de

InformaçãoInformação

Logísticade Entrada

SIE:Armazenamento

Just-in-T imeAutomatizado

O perações

SIE: M anufaturaF lexíve l

Assistida porComputador

Logísticade Saída

SIE: Vendas eProcessamento

de PedidoO nline

M arketing eVendas

SIE: TargetedM arketingInterativo

Atendimento aoC liente

SIE: Help Deskcom SistemaEspecia lista

Aquisição de Recursos (Procurement)SIE: E lectron ic Data In terchange com Fornecedor

Serviços Admin istra tivos de Coordenação e SuporteSIE: S istema de T rabalho Cooperativo

G estão de Recursos HumanosSIE: Banco de Dados de Skills de Empregados

Desenvolvimento de TecnologiaSIE: Engenharia e Pro je to Assistidos por Computador (CAD/CAE)

VantagemCompetitiva

Processosde Suporte

BusinessProcessesPrim ários

66

[e-comm]Estudo de Caso: Ford e suas Estudo de Caso: Ford e suas

Intranets e ExtranetsIntranets e Extranets• A intranet da Ford deve poupar bilhões de

dólares nos próximos anos– Pode mudar a forma da Ford fazer negócio

• A Web vai permitir que a Ford mude de uma estratégia de “make and sell” para uma estratégia mais flexível de “make on demand”

[e-comm]

Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a Vantagem Estratégica: AplicaçõesVantagem Estratégica: Aplicações

Capítulo 6

68

[e-comm]Sistemas de Informação para a Sistemas de Informação para a

Vantagem Estratégica: AplicaçõesVantagem Estratégica: Aplicações• Tópicos: Aplicações Estratégicas e o Uso da

Tecnologia de Informação– Reengenharia de business processes– Melhorando a qualidade do negócio– Agilidade na competição– Empresas virtuais– Criação de conhecimento– Uso estratégico da Internet– Os desafios dos sistema de informação estratégicos– Mantendo o sucesso estratégico– Estudo de caso: Intuit

69

[e-comm]Aplicações Estratégicas e o Uso da Aplicações Estratégicas e o Uso da

Tecnologia de InformaçãoTecnologia de Informação

Nível 2: O fensivo TI é vista como ponto de a lavanca em vez de

um diferenciador competitivo Redes de PCs e servers estão pro liferando na

organização O rganização tem compromisso de capturar os

benefícios da T INível 3: Defensivo O crescimento da T I está abaixo do crescimento

do negócio Investimentos em T I seguem o comportamento

gera l da indústriaNível 4: Justificação de Custos Contro le apertado é mantido sobre T I Plataformas tecnológicas e ap licações estão

envelhecendo Avaliação de RO I são fe itas apenas no níve l

pro je tado Não há p lano g lobal de ~uso de tecnologia

Nível 5: Contro lado TI é vista como despesa Diretoria prefere não investir em tecnologia de

computação

Nível 1: Estratég ico TI é visto como d iferenciador competitivo Q uantidades massivas de T I suportam o

processamento de transações, a tomada dedecisão, a co laboração e business processes

70

[e-comm]

Reengenharia de Business ProcessesReengenharia de Business Processes

Definição M elhoria incrementa l de processosexistentes

Repro jeto radica l de processos donegócio

M elhoria no Negócio Reengenharia do Negócio

Alvo Q ualquer processo Processo estratég icos do negócio

EnablersPrim ários

TI e simplificação do trabalho T I e repro je to organizacional

RetornoPotencial

M elhoria de 10% -50% M elhoria de 1000%

O que M uda? M esmos empregos, porém mais efic ientes Corte de empregos, novos empregos,repro je to tota l de empregos

Risco deFracassoe N ível deM udança

Baixo Alto

71

[e-comm]O Papel da TI na ReengenhariaO Papel da TI na Reengenharia

Proposta Compromisso ConfiguraçãoVerificaçãode Créd ito

Entrega Fatura RecebimentoProcessosdo Negócio

Funções doNegócio

Vendas M anufatura F inanças Logística

Processo de G estão de Pedido

72

[e-comm]Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos Exemplo de BPR: Gestão de Pedidos

na UARCOna UARCO• Gráfica de $550M produz business

documents (faturas, ...)

• Processo de gestão de pedido gasta $100M/ano

• Durante a reengenharia, gastaram $21M com ERP e Lotus Notes

• Resultado: $25M/ano de aumento de lucro

73

[e-comm]

Exemplo de BPR: Compras na FordExemplo de BPR: Compras na FordCompras Ford

(1) O rdem deCompra Fornecedor

RecepçãoFord

M ateria is

(3) Documentode Recepção

(2) Cópia daOrdem deCom pra

(4) Fatura

(5) Pagamento

Contas aPagar Ford

Processo de Com pras na FordAntes da Reengenharia

74

[e-comm]

Compras na Ford (cont)Compras na Ford (cont)

Compras Ford

Contas a Pagar Ford Bancos da Ford edo Fornecedor

Fornecedor

Recepção Ford

Banco de Dados deCom pras

Materiais

EDI

EFT

EFT

Processo de Com pras na FordDepois da Reengenharia

75

[e-comm]

Exemplo de BPR: CIGNAExemplo de BPR: CIGNAResultados Positivos

Unidade deNegócio

C IG NA Re Staff reduzido em 50% Despesas operacionais reduzidas 42% M elhoria do tempo de transação de 1.200% O rganização baseada em equipes Redução de 17 sistemas baseados em mainframe para 5

sistemas baseados em PCs

CIG NAInternational L ifeand Em ployeeBenefits - UK

Redução de 30% nos custos M elhoria de 75% na qualidade M elhoria de 100% no tempo de ciclo M elhoria de 50% na satisfação do cliente

G lobal R iskM anagem ent

Novos produtos co locados no mercado Redução de staff de 25% Redução em despesas operacionais de US$25M Sistema cliente/servidor que estabelece o preço do produto de

acordo com condições loca is e perdas locais

Property andCasualty

Remoção de 3 níve is h ierárquicos organizacionais O rganização baseada em equipes Redução de 32% no staff de sistemas Redução de 63% nos problemas de sistemas Acerto de 100% nos consertos de sistemas Redução de 43% em pedidos de sistemas

76

[e-comm]Exemplo de BPR: CIGNA (cont)Exemplo de BPR: CIGNA (cont)

Depois da ReengenhariaAntes da ReengenhariaProcesso Corporativo de Pré-Venda M édica

Tempo de ciclo de 17 d ias 14 repasses manuais 7 etapas de autorização 6 horas de trabalho to ta l 4 horas de trabalho agregado 2 horas de consertos no trabalho

Tempo de ciclo de 3 d ias 3 repasses e letrôn icos 0 etapas de autorização 3 horas de trabalho to ta l 3 horas de trabalho agregado 0 horas de consertos no trabalho

77

[e-comm]

Melhorando a Qualidade do NegócioMelhorando a Qualidade do Negócio

• Além de BPR, a TI pode ser usada estrategicamente para melhorar o desempenho do negócio

• Um exemplo: Melhoria contínua de qualidade

• Também chamado deTotal Quality Management - TQM

78

[e-comm]

Total Quality ManagementTotal Quality Management

Q ualidade

Produtividade

Flexib ilidade

Pontualidade (T im eliness)

Responsivenesspara o C liente

Foco no cliente

Adaptab ilidade

O perações Just-in-T im e

Com petição "T im e-Based"

Redução do C iclo de T em po

Reengenharia

Benchm arking

Engenharia Concorrente

Integração de Áreas Funcionais

Custos Baseados nas Atividades

Cooperação e Desenvolvim entocom Fornecedores

Inovação de Produtos

Brainstorm ing

Análise Pareto

D iagram as de Causas e Efeitos

M apas de Contro le Estatístico

Q uality Function Deploym ent

Q ualidade de Processo

ISO 9000

T reinam ento e Educação deEm pregados

M otivação dos Em pregados

Solução de Prob lem as emEquipe

T rabalho em Equipe

Dinâm ica de G rupo

79

[e-comm]

Empresas e TQMEmpresas e TQM• Empresas que usam TQM tem compromisso

com:– Produtos/serviços melhores, mais atraentes e de

qualidade menos variável– Reposta mais rápida e menos variável, desde o

projeto e desenvolvimento, passando pelos fornecedores, canais comerciais e plantas de manufatura até o cliente

– Mais flexibilidade em se amoldar à mudanças de volume e outras mudanças do cliente

– Menor custo com melhorias de qualidade, redução de rework e eliminação de desperdício

80

[e-comm]

Exemplo de TQM: SunExemplo de TQM: Sun

• Na intranet, Sun colhe e distribui indicadores de qualidade tais como– Customer Quality Index (CQI)– Employee Quality Index (EQI)– Customer Loyalty Index (CLI)

• Outros elementos do programa TQM:– Sun Teams– RAS4Net

• Sun diz que TQM tem melhorado muito a satisfação do cliente

81

[e-comm]

Agilidade na CompetiçãoAgilidade na Competição

• Agilidade é a habilidade de prosperar:– Em mercados globais– Fragmentados– Em mudança rápida

• ... para oferecer produtos e serviços:– De alta qualidade– De alto desempenho– Customizados para o cliente

82

[e-comm]

4 Estratégias para Ser Ágil4 Estratégias para Ser Ágil

• Enriquecer o cliente com soluções aos seus problemas

• Cooperar internamente, com parceiros e até com competidores para melhorar a competitividade

• Organizar-se para se dar bem com mudanças e incertezas

• Alavancar o impacto de pessoas e informação

83

[e-comm]

Agilidade: E a TI nisso?Agilidade: E a TI nisso?

• O gargalo numa empresa ágil para obter melhor desempenho são os fluxos de informação– Internamente e entre empresas cooperantes

• Portanto, TI é um requisito estratégico para o desenvolvimento e entrega ágil de produtos

84

[e-comm]

Exemplo de Agilidade: Ross ValvesExemplo de Agilidade: Ross Valves• Manufatura de válvulas• Fizeram um sistema de manufatura Ross/Flex

– Cliente pode projetar suas válvulas junto com engenheiro e um time de integradores

– Resultado é baixado na máquinas controladas por computador

– Um protótipo sai em 1 dia, por $3000, em vez de $30K

• Ross oferece o serviço grátis e ganha na produção

85

[e-comm]

Criando Empresas VirtuaisCriando Empresas Virtuais

Adaptab ilidade : Pode se adaptar a um ambiente de negócio d iverso e de mudançasrápidas

Seis Características Básicas de Em presas Virtuais Bem Sucedidas

O portunism o : C riada, operada e fechada para aproveitar uma oportun idade denegócio quando aparece

Excelência : Possui excelência de classe mundia l na competências básicas ("core")necessárias

T ecnologia : Provê tecnologia de in formação e outras tecnologias de classe mundia lin todas as so luções para os clientes

Sem borda : S in tetizam fácil e transparentemente as competências e recursos deparceiros de negócios em soluções in tegradas para o cliente

Baseadas na confiânça : M embros são d ignos de confiânça e exibem confiânçamútua nos seus re lacionamentos de negócios

86

[e-comm]Estrutura Organizacional para Estrutura Organizacional para

Empresas VirtuaisEmpresas Virtuais

Aliança compequenosfornecedores

Aliança comgrande fornecedor

Extranets

Intranets

Aliança para sub-contra tação

Limite da empresa

Equipes de Resposta aoC liente ePreenchimento dePedido

Aliança comgrande cliente

A liança comCompetidor queProvê ServiçosComplementares

Equipes deM anufatura

Equipes deEngenharia

T ime cross-funcionais

87

[e-comm]

Estratégias para Empresas VirtuaisEstratégias para Empresas Virtuais

Compartilhar in fraestrutura e risco

Estratég ias de Negócios de Em presas Virtuais

Ligar competências básicas ("core") complementárias

Reduzir tempo do ciclo conceito-até-d inheiro através do compartilhamento

Aumentar "facilidades" (recursos d isponíve is) e cobertura de mercado

G anhar acesso a novos mercados e compartilhar mercado ou fide lidade do cliente

M igra da venda de produtos para a venda de soluções

88

[e-comm]

Exemplo de Empresa Virtual: CiscoExemplo de Empresa Virtual: Cisco• Cisco, Jabil Circuit e Hamilton têm uma

empresa de manufatura virtual conjunta– Pedido para um roteador chega na Cisco em San

José, CA e na Jabil em St-Petersburg, FL– Jabil inicia construção usando peças de 3

estoques on-site: da Jabil, da Cisco, e Hamilton– Computadores de San José testam o roteador

completo na Flórida– Jabil o envia para o freguês– Cisco fatura freguês– Jabil e Hamilton faturam Cisco

89

[e-comm]Criação de Conhecimento na Criação de Conhecimento na

EmpresaEmpresa• A vantagem de ser uma “Empresa criadora

de conhecimento”– Ou “learning organization”

• Criação de Business Knowledge– Sua disseminação rápida na empresa– Sua conversão em produtos e serviços

• Conhecimento explícito e implícito• Gestão do conhecimento

– Cria técnicas, tecnologias e recompensas para empregados que alavancam conhecimento

90

[e-comm]

Sistemas de Gestão de ConhecimentoSistemas de Gestão de Conhecimento• Difundir conhecimento pessoal para outras

pessoas é a atividade central• Sistemas de Gestão de Conhecimento:

– Ajudam a criar, organizar e disponibilizar conhecimento sobre os negócios

– Inclui processos, procedimentos, patentes, trabalhos de referência, fórmulas, “best practices”, previsões e consertos

• Usam Web sites, groupware, data mining, bases de conhecimento, grupos de discussão, videoconferência

91

[e-comm]Sistemas Adaptativos de Sistemas Adaptativos de

ConhecimentoConhecimento

Captura doConhecim ento

Tempo para constru ir regras e casosadequados é muito a lto

Capture de conhecimento "on-the-fly" deforma que base de conhecimentoaprende ráp ida e facilmente

Sistem a Especialista T rad icional Sistem a de Aprendizado Adaptativo

Recuperação deConhecim ento

Não adequado para "so lution-in-progress". Requer muitos casos para teracurácia

Acomoda so luções cambiantes esoluções com conhecimento incompleto

M antenção daBase deConhecim ento

M uito esforço para manter regras e casoscambiantes

Estrutura de conhecimento adaptativo eauto-organizacional

Skill doEngenheiro deConhecim ento

Requer muito skill para traduzir oconhecimento para regras e desenvolvero sistema especia lista

Estrutura problema/solução/sin toma éintu itiva e requer pouco skill

92

[e-comm]Exemplo de KMS: Storage Exemplo de KMS: Storage

DimensionsDimensions

Clientes

KnowledgeBase deDocumentos de Soluções

Staff deSuporteTécnico

Engenheiros deDesenvolvimento

Outros FornecedoresGerentes deProdutos

In tranet

In ternet

In tranet

In ternet

In ternet

In ternet

Novos Prob lem as/So luções

93

[e-comm]

Uso Estratégico da InternetUso Estratégico da Internet

Penetração noM ercado G lobal

M elhorias deCustos e E fic iência

Transformação deProdutos e Serviços

M elhoria deDesempenho na

Eficâcia do Negócio

ALT O

BAIXO ALT OColaboração/in formação e requisitos de aplicações/

min imização de custosDrivers Internos

Dri

vers

Ext

ern

os

Con

ect

ivid

ad

e c

om c

lient

e/c

om

petiç

ão

/tec

no

log

ia

94

[e-comm]

Cadeias de Valor com a InternetCadeias de Valor com a Internet

Dados paraPesquisa de

M ercado

Estabeleceresposta do

cliente a novosprodutos

Scanningambienta l

A lcança novosclientes

M étodo dedistribu ição

de baixo custo

Catá logoseletrôn icos

M ultip licapontos

de contatosem custoadicional

Acesso onlinea comentários

dos clientes

M ais sta ffem contato

com clientes

Respostaimediata

a problemasdos clientes

M arketing e Pesquisade Produto

Vendas eD istribu ição

Suporte e Feedbackdo C liente

M arket Share maisA lto

M argens de Customais Baixas

Satisfação do C lientemais A lta

Funcionalidadeda Internet

Benefícios paraa Em presa

O portunidadespara a Vantagem

Com petitiva

95

[e-comm]

Cadeias de Valor com a Internet (cont)Cadeias de Valor com a Internet (cont)

Acesso fácil eeficiente

Informaçãoatualizada

constantemente

Não amarradoa um sistemaproprietário

Turnaroundmais ráp ido

M elhorp lanejamento

Inventáriomenor

Acessodireto

à expertise

Interativo

Resoluçãomais ráp ida

deproblemas

Preço eM étodo de Compra

Entrega/Rastream ento de Pedido/

Inv entário OnlineSuporte ao Produto

Custo mais ba ixopara obter materia is

Entrega maisrápida e flexíve l

M elhor confiab lidadee melhor

desempenho

Funcionalidadeda Internet

Benefícios paraa Em presa

O portunidadespara a Vantagem

Com petitiva

96

[e-comm]

Cadeias de Valor com a Internet (cont)Cadeias de Valor com a Internet (cont)

Poupança emtelecom unicações

M elhoraconexões para

parceiros eclientes

Promovea awareness

global

Facilitaparcerias e

jo in t ventures

Reduz otempo de

desenv olv im ento

Disseminarecursos

mais largamente

F lexib ilidadena formas

de trabalho

Tele-trabalho(te lecommuting)e empregados

sob contato

T imes virtua isbaseados em

expertise enão

localização

Conectiv idadeG lobal

P&D/Colaboração/Com partilham ento/

Recursos Distribuídos

TrabalhoIndependente

de Localização

Alcanceinternational

F lexib ilidade eeficâcia nas atividades

baseadas na in formação

Aumento deprodutiv idade

Funcionalidadeda Internet

Benefícios paraa Em presa

O portunidadespara a Vantagem

Com petitiva

97

[e-comm]

Uso da Internet: McAfeeUso da Internet: McAfee• Modelo de negócios:

– Entrega o produto grátis na Internet (trial)– Provê excelente suporte online– Produto é fácil de usar e manter atualizado– Depois, cobra “site licences” das empresas– Funciona!

• Estratégia básica no uso da Internet: distribuição de software– Na realidade, tudo da McAfee envolve a

Internet, até a alastramento dos vírus!

98

[e-comm]Os Desafios dos Sistema de Os Desafios dos Sistema de

Informação EstratégicosInformação Estratégicos• É mais fácil falar sobre o uso estratégico da

TI do que fazê-lo

• A implementação pode ser lenta, cara, difícil e envolver riscos de vários tipos (organizacionais, técnicos, de mercado)

• Você tem que ser melhor que o competidor para obter vantagem competitiva e tão bom quanto o competidor para não ficar para trás

• Há uma variedade de barreiras para o sucesso

99

[e-comm]

Mantendo o Sucesso EstratégicoMantendo o Sucesso Estratégico

Estrutura da Indústria Restrições

Com petitiv as Situações Únicas

Ambiente

Tamanho Escopo

geográfico Escopo de

produtos Escopo vertica l Estrutura

organizacional Curva de

aprendizado Recursos

tecnológ icos Recursos de

conhecimento

Fatores deFundação

Primeiro nomercado

Criação decustos demudança

Aproveitamentode conhecimento

Desenvolvimentode estratég iasde resposta

G estão deriscos

Ações eEstra tég iasde G estão

Em presa SustainabilityDesempenho

100

[e-comm]Estudo de Caso: Transição para Web Estudo de Caso: Transição para Web

Commerce na IntuitCommerce na Intuit• Pressões da Microsoft (Money)

• Salvação através de uma nova estratégia baseada na Internet– “All-in-one personal finance site”

• Oferece ferramentas de investimento, informação financeira, até hipotecas

– O software Quicken fica muito mais versátil através do download de informação do site da Intuit

• Maior desafio: descrença dos empregados

• Dúvida: pode ser lucrativo?

101

[e-comm]

Fontes de InformaçãoFontes de Informação

• Management Information Systems: Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise, O’Brien, McGraw Hill, 1999

• Best Practices in Information Technology: How Corporations Get the Most Value from their Digital Investments, Cortada, Prentice Hall, 1998

• Building the New Enterprise: People, Process, and Technology, Kern et. al., Sun Microsystems Press, 1998

[e-comm]

Como Escolher Projetos PilotosComo Escolher Projetos Pilotos

Capítulo 7

103

[e-comm]

Construção de PilotosConstrução de Pilotos

• Uma série de pilotos é necessária, não apenas um

• Como escolher projetos pilotos– Piloto com retorno mas pequeno– Piloto que não pode ser feito facilmente no

ambiente técnico atual– Primeiros pilotos devem usar tecnologia madura

104

[e-comm]

Escolhendo Pilotos - 1Escolhendo Pilotos - 1

• Primeiros pilotos devem ser restritos no universo técnico e de usuários

• Não deve envolver uma única pessoa

• Restringir a uma única equipe

• Explicitar tempo de treinamento

• Não “aposte a empresa”

105

[e-comm]

Escolhendo Pilotos - 2Escolhendo Pilotos - 2

• Usuário devem estar cientes de que pilotos não endereçarão os maiores problemas que eles enfrentam

• Piloto não deve precisar de um milagre técnico e de um milagre político para ser bem sucedido

106

[e-comm]

Escolhendo Pilotos - 3Escolhendo Pilotos - 3

• As equipes de pilotos devem reconhecer fracassos e reportá-los francamente

• Se possível, pilotos devem testar parte da arquitetura final

• Use equipes duplas– A equipe técnica faz o produto– A equipe arquitetural difunde os resultados na

empresa pela atualização por escrito dos resultados e da arquitetura

107

[e-comm]

Escolhendo Pilotos - 4Escolhendo Pilotos - 4

• Pilotos devem ser cumulativos e incrementais

• Pilotos devem ser escaláveis para a produção, se possível

108

[e-comm]Escolhendo o que é FactívelEscolhendo o que é Factível

• A agressividade na adoção de novas tecnologias deve ser casada com o estilo da empresa

• Case sua agressividade com o estilo da sua empresa. Seja honesto!

109

[e-comm]

Sua Empresa Está Pronta?Sua Empresa Está Pronta?

• Avalie os pontos presentes nos comentários colocando um valor de 1 a 5 para cada ítem

• Quanto mais alta for a avaliação, mais preparada está a empresa para usar tecnologia nova