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I
2º Ciclo em Gestão Desportiva
Organização de Eventos Desportivos – UEFA Futsal Cup Finals 2015
Relatório de Estágio Profissionalizante no Departamento de Futsal do Sporting
Clube de Portugal
Porto
Relatório de Estágio apresentado com vista à obtenção de grau de Mestre
(Decreto-Lei nº 74/2006, de 24 de Março) em Ciências do Desporto – Área de
especialização em Gestão Desportiva
Orientador de Estágio: Dr. Miguel Albuquerque
Supervisor: Professor Doutor José Pedro Sarmento de Rebocho Lopes
Autora: Rita Joana Dias Pereira
Porto, Setembro de 2015
II
PEREIRA, R. (2015). Organização de Eventos Desportivos - UEFA FUTSAL
CUP FINALS 2015. Lisboa: R. Pereira. Relatório de estágio profissionalizante
para obtenção de grau de Mestre em Gestão Desportiva, apresentado na
Faculdade de Desporto da Universidade do Porto.
Palavras-chave: UEFA FUTSAL CUP 2015, EVENTO DESPORTIVO,
GESTÃO DESPORTIVA, FUTSAL, OPERAÇÕES ORGANIZATIVAS.
III
Para os meus pais, Paula e José.
IV
V
Agradecimentos
Ao Professor Dr. Pedro Sarmento, pela disponibilidade e prontidão
concedidas na supervisão do meu estágio.
Ao Dr. Miguel Albuquerque, Diretor do Departamento de Futsal do
Sporting Clube de Portugal e orientador do estágio profissionalizante, a
oportunidade concedida e a forma integradora com que fui recebida na
instituição.
Aos meus pais, que me elevam diariamente para o sucesso, dando
incondicional apoio, encorajamento e dedicação, ao longo das barreiras que
vou transpondo durante a vida.
Ao Rapahel, que partilhou as minhas conquistas com o mesmo
entusiasmo e alegria, por renovar as minhas forças, diariamente, até à meta.
À equipa técnica do futsal sénior do Sporting, aos seccionistas e
colaboradores do departamento, em especial ao Tiago Galhano, ao David
Braga, ao José Almeida, ao Sr. Fernando Cunha, ao Sr. Manuel Luís Lopes e
ao Sr. Francisco Barroqueiro, a partilha do vosso saber, a hospitalidade e a
gentileza diárias.
À Inês Caetano, à Rita Matos, ao João Botas e à Rosa Duarte, o
exemplo de profissionalismo e a integração que me proporcionaram.
Aos muitos profissionais, hoje colegas e amigos, com quem privei
durante o trajeto no Sporting.
A todos, muito obrigada!
VI
VII
Índice geral
Agradecimentos ....................................................................................................................... V
Índice de figuras ...................................................................................................................... XI
Índice de quadros ................................................................................................................. XIII
Índice de anexos .................................................................................................................... XV
Resumo................................................................................................................................... XVII
Abstract .................................................................................................................................... XIX
Abreviaturas e siglas ........................................................................................................... XXI
Introdução .............................................................................................................................. XXII
CAPÍTULO I - Enquadramento da prática profissional ................................................. 1
1. O desporto: desenvolvimento e mudança. ................................................................. 2
1.1. O evento desportivo no enquadramento das tendências contemporâneas
da gestão desportiva ....................................................................................... 6
1.2. As tipologias de eventos .......................................................................... 8
1.3. Etapas ou fases de um evento ............................................................... 10
1.4. A importância do Dossiê de Candidatura nos eventos ........................... 12
1.5. As operações de um evento desportivo ................................................. 13
1.6. As operações organizativas ................................................................... 14
1.6.1. Os transportes ................................................................................. 14
1.6.2. A alimentação .................................................................................. 15
1.6.3. O alojamento .................................................................................... 15
1.6.4. A acreditação ................................................................................... 15
1.6.5. Os equipamentos desportivos .......................................................... 16
1.6.6. A competição ................................................................................... 16
1.6.7. A segurança ..................................................................................... 17
1.6.8. A assistência médica ....................................................................... 17
1.6.9. A hospitalidade ................................................................................ 18
1.6.10. O protocolo .................................................................................... 19
1.6.11. O voluntariado ................................................................................ 19
1.6.12. A gestão de recursos humanos ..................................................... 20
VIII
2. O Futsal como evento desportivo ................................................................................ 21
2.1. Breve história do Futsal ......................................................................... 22
2.2. O Futsal na atualidade ........................................................................... 23
3. Perfil e competências do gestor desportivo .............................................................. 27
CAPÍTULO II - A realização da prática profissional .................................................... 33
1. Conceção ............................................................................................................................ 34
1.1. Caracterização da entidade hospedeira ................................................. 36
1.1.1. O departamento de Futsal ............................................................... 38
1.2. Competências funcionais atribuídas e definição do plano de ação ........ 43
1.3. Problemas em estudo nas áreas de desempenho definidas. ................. 43
1.4. A metodologia de apresentação dos dados e do relatório ..................... 44
2. Atividades desenvolvidas durante o estágio profissionalizante ......................... 46
2.1. Tarefas correntes ................................................................................... 46
2.2. Divulgação ............................................................................................. 48
2.2.1. Divulgação EB.1 Maria Lamas - Odivelas ........................................ 48
2.2.2. Divulgação EB. 2,3 Moinhos da Arroja – Odivelas ........................... 49
2.2.3. Divulgação Escola Secundária da Ramada – Odivelas ................... 49
2.2.4. Divulgação Escola Secundária Pedro Alexandrino – Póvoa de Santo
Adrião......................................................................................................... 50
2.3. UEFA FUTSAL CUP .............................................................................. 51
2.3.1. A candidatura ................................................................................... 51
2.3.2. Descrição geral do evento ............................................................... 54
2.3.3. Organização geral ............................................................................ 55
2.4. Apresentação de dados da prática ......................................................... 60
2.4.1. As operações organizativas do evento ............................................ 60
2.4.1.1. Os transportes ........................................................................................................ 61
2.4.1.2. A alimentação ......................................................................................................... 63
2.4.1.3. O alojamento ........................................................................................................... 65
2.4.1.4. A acreditação .......................................................................................................... 66
2.4.1.5. Os equipamentos desportivos ........................................................................... 68
2.4.1.6. A competição ........................................................................................................... 71
2.4.1.7. A segurança ............................................................................................................. 77
IX
2.4.1.8. A assistência médica ............................................................................................ 78
2.4.1.9. A hospitalidade ....................................................................................................... 79
2.4.1.10. O Protocolo ............................................................................................................ 80
2.4.1.11. O voluntariado ...................................................................................................... 82
2.4.1.12. Gestão de recursos humanos.......................................................................... 83
2.4.1.13. Media ....................................................................................................................... 83
2.4.1.14. Marketing e Bilhética .......................................................................................... 84
2.4.1.15. Gestão de Concessões ..................................................................................... 87
2.4.1.16. Controlo Antidoping ............................................................................................ 87
2.5. Resultados e próxima edição ................................................................. 89
2.6. Atividades de formação frequentadas .................................................... 91
2.7. Avaliação e controlo do trabalho desenvolvido ...................................... 94
Síntese reflexiva ..................................................................................................................... 96
Bibliografia ............................................................................................................................. 101
Webgrafia ............................................................................................................................... 104
ANEXOS ................................................................................................................................. 105
X
XI
Índice de figuras
Figura 1 – A imagem de marca de um evento 7
Figura 2 – Campanhas de divulgação 7
Figura 3 – Etapas de um evento 12
Figura 4 – Campanhas de divulgação no Desporto Escolar 25
Figura 5 – Competências e dimensões do evento 28
Figura 6 – Congresso Football Talks 2015 91
XII
XIII
Índice de quadros
Quadro 1 – Plano estratégico de Futsal 26
Quadro 2 – Carga horária do estágio 35
Quadro 3 – Tarefas realizadas durante o estágio 46
Quadro 4 – Formulário de candidatura à UEFA Futsal Cup 51
Quadro 5 – Itinerários UEFA Futsal Cup 2015 62
Quadro 6 – Sistema de acreditação do evento 66
Quadro 7 – Acreditação por áreas 68
Quadro 8 – Calendarização da próxima edição 90
XIV
XV
Índice de anexos
Anexo I – Constituição do Conselho Leonino do SCP I
Anexo II – Funções dos Órgãos Sociais II
Anexo III – Departamento de Futsal do SCP III
Anexo IV – “Diário de bordo” IV
Anexo V – Campanha de divulgação na EB.1 Maria Lamas V
Anexo VI – Campanha de divulgação na EB. 2,3 Moinhos da Arroja VI
Anexo VII – Campanha de divulgação na Escola Secundária da
Ramada VII
Anexo VIII – Campanha de divulgação na Escola Secundária Pedro
Alexandrino VIII
Anexo IX – Business Model Canvas: UEFA Futsal Cup Finals 2015 IX
Anexo X – Diagnóstico estratégico: Análise SWOT UEFA Futsal Cup
Finals 2015 X
Anexo XI – Elemento da frota automóvel atribuído XI
Anexo XII – Mapa de voos XII
Anexo XIII – Calendarização das refeições das equipas XIII
Anexo XIV – Ementa dos atletas durante a competição XIV
Anexo XV – Centro de acreditação XV
Anexo XVI – Sistema de acreditação XVI
Anexo XVII – Instalação Desportiva: Meo Arena XVII
Anexo XVIII – Calendário de treinos UEFA Futsal Cup 2015 XVIII
Anexo XIX – Kits de jogo XIX
Secretário
José Almeida
XVI
Anexo XX – Equipas da competição XXI
Anexo XXI – Fanzone XXII
Anexo XXII – Convite UEFA Futsal Cup aos ex-dirigentes XXIII
Anexo XXIII – Relação de voluntários participantes no torneio XXIV
Anexo XXIV – Bilhética XXV
Anexo XXV – Publicidade XXVI
Anexo XXVI – Exemplo Activity Plan XXVII
Anexo XXVII – Listagem de contactos LOC e UEFA XXVIII
Anexo XXVIII – Carta emitida pelo Presidente da UEFA Michel Platini XXIX
Anexo XXIX – Ficha Press da Jornada 25 XXX
Anexo XXX – Fotografia UEFA e LOC UEFA Futsal Cup Finals 2015 XXXI
XVII
Resumo
Este relatório de estágio profissionalizante, realizado no Departamento
de Futsal do Sporting Clube de Portugal, centra-se na organização do evento
internacional UEFA Futsal Cup 2015, que decorreu em Lisboa, entre os dias
24 e 26 de Abril, e relata a minha participação na estrutura organizativa desse
acontecimento.
Ao longo do relatório são identificados e analisados os processos de
aprendizagem, como participante e/ou observadora, que contribuíram para a
aquisição e reforço de competências pessoais na área da gestão desportiva.
Dentro de um quadro concetual que relaciona as operações implícitas na
gestão de um evento com as competências desejáveis no perfil de um gestor,
procedo à análise crítica do meu desempenho profissional e da multiplicidade
de aspetos a observar para o sucesso de uma competição.
Em suma, o futsal como modalidade em grande crescimento e a
expansão da área da gestão de eventos permitem afirmar da necessidade de
formação específica de gestores de desporto. Estes profissionais, numa
perspetiva contemporânea, devem ser eficazes na criação desportiva, nas
múltiplas operações que envolve, na satisfação dos consumidores finais e na
ligação entre todas as partes.
Palavras-chave: UEFA FUTSAL CUP 2015, EVENTO DESPORTIVO,
GESTÃO DESPORTIVA, FUTSAL, OPERAÇÕES ORGANIZATIVAS.
XVIII
XIX
Abstract
This report of professional training, done at the Futsal Department of
Sporting Clube de Portugal, focus itself on the organization of the international
event UEFA Futsal Cup 2015, which took place in Lisbon, from 24th to 26th
April, and reports my participation at the organizing structure of that event.
Throughout this report, the learning processes are identified and
analyzed as a participant and/or an observer, which have contributed to the
acquisition and reinforcement of my personal skills in the area of sports
management.
Within a conceptual framework that relates the implicit operations at an
event management with the desirable skills at a manager profile, I’ll make a
critical analysis of my professional performance and of the various aspects that
lead to the success of a competition.
All in all, futsal as a growing sport and the expansion of events
management state the need to the specific qualification as a sports manager.
These professionals, in a contemporary perspective, should be effective in
sports development, in the multiple tasks it involves, in the final consumers
satisfaction and in the connection between all parts.
Keywords: UEFA FUTSAL CUP 2015, SPORTS EVENT, SPORTS
MANAGEMENT, FUTSAL, ORGANIZATIONAL OPERATIONS.
XX
XXI
Abreviaturas e siglas
CCE Centro de Congressos do Estoril
CML Câmara Municipal de Lisboa
DCLO Doping Control Liaison Officer
DVD Digital Versatile Disc
FADEUP Faculdade Desporto Universidade do Porto
FCB Futebol Clube de Barcelona
FIFPro Fédération Internationale des Associations de Footballeurs Professionnels
FPF Federação Portuguesa de Futebol
FPF Federação Portuguesa de Futebol
GD Gestão Desportiva
GOA Grupo Organizado de Adeptos
LOC Local Organizing Committee
RLO Referee Liaison Officer
RTP Radiotelevisão Portuguesa
s.d. sem data
SCP Sporting Clube de Portugal
SLO Supporters Liaison Officer
SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
TLO Team Liaison Officer
TSF Telefonia Sem Fios
UEFA Union of European Football Associations
VIP Very Important Person
VVIP Very Very Important Person
XXII
XXIII
Introdução
Nas sociedades atuais a única certeza é a de permanente mudança e,
associada a ela, o desígnio humano de constante adaptação. Se até há alguns
anos atrás essa mudança decorria com ritmos muito diferenciados, variando de
hemisfério para hemisfério e dos centros para as periferias, hoje, apesar das
variantes, tende a tornar-se à escala global.
Apesar de o conceito de globalização ser associado preferencialmente à
economia, tema tão atual nos estudos sociais e humanos, não deve ancorar-se
exclusivamente nessas dimensões. Os avanços dos meios de informação e
comunicação e as vantagens daí resultantes amplificaram a intensidade, a
rapidez, e as relações entre as pessoas. O tempo e o espaço deixaram de ser
barreiras e assumiram novas conceções.
A informação e o volume de dados crescem exponencialmente em todas
as áreas. O conhecimento democratizou-se e as redes sociais criaram e
aumentaram novas formas de comunicar em tempo real.
Aprender já não se resume à tradicional / apropriação de conhecimentos
escolares rígidos ou à sabedoria livresca. As novas competências para o
século XXI anunciam cidadãos com capacidade de adaptação, criativos e
empreendedores. Homens e mulheres capazes de redirecionar os
conhecimentos, com espírito crítico, competentes para acederem
autonomamente à informação, independentemente da fonte e dos processos
de codificação.
O âmbito e o significado da aprendizagem transformaram-se. O saber é
hoje entendido numa perspetiva de competência, num saber fazer que implica
a prática, a produção, o fabrico de um objeto de conhecimento e este torna-se
uma construção.
Nos dias que correm, o desporto tornou-se num fenómeno quotidiano e
tema de debate entre académicos que se interessam pelos aspetos que o
envolvem. Independentemente da modalidade ou do posicionamento do
indivíduo face ao desporto, como praticante ou mero consumidor de eventos
XXIV
desportivos, é consensual considerar que tudo está num processo de
transformação.
O negócio, a educação para a saúde, as tecnologias, os costumes, a
qualidade de vida são as tendências que influenciam o desporto na atualidade.
Como se pode inferir, os operadores que gravitam em torno do evento
desportivo adaptaram-no às exigências sociais contemporâneas. A qualidade
dos recursos humanos, as técnicas de gestão, os recursos financeiros e
materiais, o envolvimento social e o marketing são os elementos da construção
de um produto desportivo concreto, direcionado, contextualizado e sustentável.
É baseado nestes pressupostos que assento o meu relatório de estágio.
Para levar a cabo esta tarefa organizei o trabalho em moldes que me
permitissem não só descrever as tarefas e atividades, mas também refletir
sobre as novas aprendizagens.
No primeiro capítulo faço uma abordagem conceptual aos temas
centrais que nortearam a minha atividade prática. Apresento o evento
desportivo como uma realidade complexa, de várias tipologias, onde se cruzam
operadores e interesses; explano sobre as partes de um evento e apresento
um quadro concetual analítico sobre as esferas da minha intervenção na
organização da UEFA FUTSAL CUP 2015, que decorreu em Lisboa nos dias
24 e 26 de abril.
O crescimento do futsal como modalidade, que se expressa não só com
o aumento do número de praticantes federados mas, também, através de um
aumento de audiências e espectadores consumidores, é uma evidência a que
dou relevo.
Destacando a importância do futsal na atualidade, que recorre a planos
estratégicos e a avultados investimentos, realço a necessidade da criação de
um perfil de gestão capacitado para realizar eventos de grande projeção
nacional e internacional com sucesso expectável.
Baseado nas premissas de Manfredi (1998) e Arroia (2014) defini um
referencial de competências que serviu de grelha de interpretação e análise do
meu trabalho. Esse referencial divide as competências centrais de um gestor
nas áreas técnicas, de cidadania e comportamentais. E estas, por sua vez,
XXV
desdobram-se em competências específicas ou indicadores de eficácia que
avaliam o desempenho.
No segundo capítulo descrevo a realização da minha prática. Começo
por caracterizar, em traços gerais, a instituição que me acolheu fazendo
referência à história, aos recursos físicos, humanos e logísticos.
Em consonância com as competências funcionais que me foram
atribuídas, enuncio o plano de ação previsto para este estágio. Esse plano
multifacetado resultou num trabalho de apoio administrativo, na realização de
atividades de divulgação do clube e de promoção da modalidade, com alunos
de escolas da região de Lisboa, e, finalmente, na inclusão na equipa
organizativa da UEFA Futsal Cup 2015. Esta última vertente será a parte
central do relatório. Recorrendo a uma descrição detalhada, apresento dados
que enquadram a prática em diversas operações de gestão. Estabelecendo
uma relação entre as atividades desenvolvidas, quer como observadora, quer
como participante, e o quadro de competências do referencial descrito, procedo
a uma análise crítica do meu desempenho e do sucesso da competição em que
participei.
Por fim, concluo, sobre as experiências e aprendizagens realizadas
durante as diferentes fases; apresento a minha perspetiva sobre o
desenvolvimento do futsal como modalidade de impacto mediático, de
envolvimento social e económico; reflito sobre a gestão desportiva como um
campo de trabalho emergente requerendo competências, visão e saber,
adaptados à pós-modernidade e à velocidade de construção e reconstrução do
progresso social e humano no novo milénio.
XXVI
1
CAPÍTULO I
Enquadramento da prática profissional
2
3
1. O desporto: desenvolvimento e mudança.
As sociedades pós-modernas têm vindo a caracterizar-se por uma
profunda alteração civilizacional e, concomitantemente, a forma como o
homem se posiciona no conjunto das relações sociais.
O conceito de estrutura social e ação humana transformaram-se nas
últimas décadas num novo modelo civilizacional pautado pela globalização e
pela descentração das competências humanas, que obriga a repensar as
prioridades em novas perspetivas, numa vertente crítica, baseada numa
estrutura em rede que altera a importância do local e do individual.
O impacto dos media e das tecnologias de comunicação abriu novos
horizontes que representam, por certo, um avanço na compreensão da
mudança social contemporânea, apelidada por Castelle (apud Giddens, 2013)
de “economia de rede”, em que se exige reflexividade (Giddens, 2013),
fazendo emergir uma política social caracterizada pelo risco (Beck, 1995).
Segundo este autor, um dos aspetos importantes da sociedade do risco é que
os perigos, de natureza social e ecológica (as guerras, a poluição, o
terrorismo) não conhecem fronteiras nem obstáculos incapazes de ser
ultrapassados. Esta teoria do cosmopolitismo entende por globalização o facto
de vivermos, cada vez mais, num “único mundo, na medida em que os
indivíduos, os grupos e as nações estão a tornar-se cada vez mais
interdependentes” (Giddens, 2000 e 2013).
Falar de globalização implica forçosamente falarmos, não só de
aspetos sociais e económicos, mas na génese de um pensamento que não
compreende fronteiras, religiões, políticas, nem negócios per se.
A globalização contemporânea ocorre através da conjugação e
priorização de fatores de natureza política social, cultural e económica. Neste
contexto, tomam posição prioritária a emergência das tecnologias de
informação e comunicação, o fluxo da informação e o ressurgir de um capital
humano capaz de se adaptar às novas condições e prospetavas, nas quais o
conhecimento e a criatividade são vetores fundamentais.
4
Os modelos políticos e sociológicos gerados durante o século XX já não
são apropriados para enfrentar os novos desafios que a globalização criou.
Reafirmar uma nova perspetiva social e individual, neste mundo em mudança,
prevê-se ser um dos maiores desafios do século XXI (Giddens, 2013).
O desporto, tal como quaisquer outras manifestações humanas, é
um fenómeno transversal, e desenvolve-se em todos os contextos sociais,
independentemente das formas que assuma. É um processo social, que
comporta desenvolvimento e mudança, portanto, confronta-se com os
processos de globalização atrás descritos. Deste modo, a visão que se vai
construindo da atividade desportiva, nas vertentes de recreação, de incremento
da saúde, do amadorismo / profissionalismo, é cada vez mais entendida como
um fator de promoção do esforço pessoal e coletivo, representativo da
capacidade humana de provocar transformação.
Quanto ao desporto, enquanto espetáculo, este tornou-se uma forma de
linguagem, que deve ter em consideração objetivos e propósitos comuns,
entendidos por todos como promotores de boas práticas, de forma global. A
transformação social operada é, principalmente, representada pela
democraticidade do acesso às práticas desportivas e ao seu consumo,
enquanto espetáculo e, ainda, na ligação / união entre povos, políticas e
religiões.
A globalização, neste particular é um agente de mutação no código de
conduta, unindo povos e pessoas, libertando-as de estigmas diferenciadores. O
desporto pode ser um agente construtivo na globalidade civilizacional,
proclamando uma sociedade mais justa, criativa e igualitária.
Se o progresso da humanidade é um processo complexo, na busca do
desenvolvimento social, também no desporto, a procura da mudança se
defronta com múltiplas variáveis correlacionadas entre si. As aspirações dos
consumidores, bem como a superação dos seus praticantes exigem, aos
promotores e líderes institucionais, renovadas políticas de desenvolvimento de
modo a adaptarem-se às várias componentes de mudança e a um
desenvolvimento sustentável e global.
5
Os pressupostos apresentados por Paz (1977) e Pires (2007) –
fatores do desenvolvimento desportivo – alertam-nos para o facto de que a
mera articulação desses fatores não são por si próprios, geradores de novas
políticas. A construção do futuro, com vista à mudança, requer uma cuidada
organização e mapeamento desses fatores. Para tal, é necessário
compreender a sua variabilidade, aleatoriedade e interação, no espaço, no
tempo e, ainda entre intervenientes, não esquecendo os indicadores com que
se realizam e monitorizam as operações.
Os operadores de mudança no Desporto, tal como são identificados em
Lição de Síntese1 (Sarmento, 2010), são catalisadores de qualquer projeto de
desenvolvimento desportivo, sendo partes, que numa articulação sem
hierarquias darão forma a um todo: os recursos humanos, os recursos
materiais, os meios financeiros, as técnicas de gestão, as ferramentas
operacionais e os valores éticos dos intervenientes.
Nesta lógica, o desporto tal como é concebido, prevê, numa perspetiva
crítica, reelaborar o seu modus operandi e inferir na cultura em mudança, a sua
própria mudança e adaptação, para melhor corresponder à vertente social que
o vocaciona. No entanto, o quadro económico que prevalece cria um
ascendente do mercado sobre os princípios desportivos.
E é nesta perspetiva que se vem dando cada vez mais importância ao
desporto como um evento e a sua gestão como estratégia de desenvolvimento
desportivo. Não que a história não os refira como manifestações massivas,
instrumentos de controlo político, religioso, de propaganda, de partilha e de
emoções sociais (os jogos de Olímpia, na Antiguidade, os torneios medievais, o
“protofutebol” na cidade maia de Chichen Itzá (México), os jogos olímpicos da
nova era, são disso exemplos), mas, agora, as condicionantes são outras e as
tendências e operadores que regulam o desporto são diferentes.
1 Lição de Síntese “Gestão das Organizações Desportivas”, elaborada para a obtenção do título
académico de Agregado do 1º grupo de unidades curriculares da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto em 2010.
6
1.1. O evento desportivo no enquadramento das tendências
contemporâneas da gestão desportiva
O desporto é uma indústria em expansão e como tal tem denotado um
crescimento que não é alheio às preocupações dos académicos, dos técnicos e
gestores, potenciais agentes nesse campo e matéria.
O conceito de evento desportivo tem ocupado muitas das preocupações
dos estudiosos nas últimas décadas.2
A realização de eventos desportivos tem sido e continua a ser
desenvolvida regularmente. Ela acontece nos torneios de escola, ao nível
associativo, nas autarquias, nas associações e clubes amadores, ou mesmo ao
nível profissional de clubes ou de instituições desportivas de maiores
dimensões, como as Federações e o Comité Olímpico.
A revisão da literatura sobre a temática define genericamente o evento
desportivo como um acontecimento social que valoriza, no quadro da ética
social atual, entre outros aspetos, a diversão, o espetáculo e o prazer de
participar em grandes realizações. Define-se, também, por ser uma produção
na qual o consumidor é transformado no “interveniente essencial em todo o
desenrolar da ação” (Sarmento, 2014, p. 346).
Hoje em dia, e fruto das profundas alterações que o desporto
estrategicamente apresenta, o evento desportivo passou a assumir uma
dimensão planetária e uma participação à escala global. (Sarmento, 2014; Sá,
1999). As pessoas requisitam e consomem serviços de desporto para obterem
benefícios emocionais. O local de um evento desportivo é um “palco” onde
existe um conjunto de soluções e benefícios para os seus intervenientes (Sá,
1999).
A dimensão que as realizações desportivas vêm assumindo, tem sido
acompanhada pela complexidade de meios logísticos para a sua
implementação. Atualmente a participação de áreas como a gestão financeira,
2 Como está traduzido na publicação de “Tendências Contemporâneas da Gestão Desportiva”, obra da
coleção ARETÊ editada por Marco Arraya e Manuel Silva, em 2014, com o apoio do Comité Olímpico de Portugal.
7
o marketing, a engenharia de recursos, o direito, a informática são indicadores
que o comprovam.
O desporto é, assim, encarado como um produto específico que, através
de técnicas promocionais o têm valorizado como espetáculo. A realização dos
campeonatos do mundo de futebol, dos Jogos Olímpicos e dos campeonatos
mundiais de atletismo, só foram possíveis estabelecendo a conjugação de
esforços para a realização de um produto final.
A imagem de marca de um evento é um dos factores do sucesso do espectáculo desportivo. Nela
se revêem consumidores, atletas e patrocinadores. A mediatização elevou o UEFA FUTSAL CUP
2015 a uma escala global.
Fig. 1 - A imagem de marca de um evento é um dos fatores do sucesso do espetáculo desportivo.
Nela se revêm consumidores, atletas e patrocinadores. A mediatização elevou o UEFA FUTSAL
CUP 2015 a uma escala global. [Fonte: UEFA.com]
Fig. 2 - As campanhas de divulgação revelam maior eficácia quandos os próprios atletas são
protagonistas nos eventos de marketing. Estratégia e comunicação foram pontos fortes na
realização UEFA FUTSAL CUP 2015. [Foto: Rita Pereira]
8
Só desta forma o produto permite estabelecer uma imagem positiva da
organização, levar os patrocinadores a atingirem os seus objetivos, estimular
a venda de bilhetes e recuperar o capital investido (não só financeiro mas
também das expetativas dos seus consumidores).
A realização bem-sucedida do evento conta efetivamente com a
exposição mediática de atletas, modalidades e público e cabe, neste
particular, ao gestor desportivo manter uma relação de fidelidade e qualidade
entre eles. Efetivamente, cabe ao gestor de desporto desenhar e coordenar
eventos que providenciem hospitalidade, espetacularidade e mediatismo.
O evento desportivo de grandes dimensões e projeção é uma indústria
que gera receitas de milhões de euros e tem captado cada vez mais
profissionais e técnicos desportivos. Não é desejável, portanto, que a sua
realização se submeta à tecnocracia e ao mecanicismo das áreas de
desempenho, nem sequer ao amadorismo. Para que o evento desportivo
realize os seus desígnios é necessário contar e recorrer a um tipo de gestão
que se baseie na inovação, na criatividade e no rigor, ou seja, numa estratégia
adaptativa que acompanhe as mudanças introduzidas no seu funcionamento
(Arraya, 2014)
A caracterização de um evento passa, em primeiro lugar, pela sua
dimensão, o que se verifica pela análise do número de intervenientes, pelos
meios de cobertura mediática, os recursos financeiros e de marketing, pela
gestão dos recursos humanos, sempre numa lógica da promoção e
desenvolvimento do desporto.
1.2. As tipologias de eventos
Tal como existem variadíssimos tipos de eventos também existem
formas de os tipificar e classificar.
A mais recente revisão da literatura a que tivemos acesso aborda a
tipologia dos eventos desportivos baseada, genericamente e numa primeira
análise, na sua dimensão. Parece adequada, pois, a proposta avançada por
9
Boyer, Musso, Barreau, Collas & Addadl (2007) que estabelece quatro níveis
básicos:
1. Tipo A – compreende eventos de nível planetário / mundial, por isso
de grandes dimensões e envolvências como, por exemplo, os Jogos
Olímpicos e as fases finais mundiais das modalidades mais
mediáticas;
2. Tipo B – compreende eventos de nível nacional, estruturados e com
regularidade, como as taças das diversas modalidades em cada país;
3. Tipo C – compreende eventos de nível nacional de ocorrência
variável mas delineado claramente no tempo;
4. Tipo D – compreende eventos de carácter regular correspondentes a
um jogo de campeonato ou torneio.
A classificação proposta por Sarmento (2010, 2014) adianta uma
classificação igualmente baseada em relações de grandeza, que se traduzem,
também, em quatro categorias:
1. Mega Eventos – a categoria compreende eventos de nível
internacional com uma ocorrência e duração superior a oito dias;
2. Grandes Eventos – a categoria compreende eventos na grandeza de
milhares de atletas e grande audiência de espectadores;
3. Pequenos Eventos – a categoria compreende eventos de nível
internacional e nacional, com menor número de atletas, menor
duração e público mais reduzido;
4. Micro Eventos – a categoria compreende eventos de menor
relevância temporal e espacial, no qual se integram os campeonatos
ou torneios locais ou regionais.
10
1.3. Etapas ou fases de um evento
Independentemente das tipologias apresentadas, que se inspiram em
muitos outros autores e pontos de vista (Veloso, 2007), os eventos
caracterizam-se por serem processos dinâmicos que seguem um conjunto de
etapas operacionalizadas no espaço e no tempo. Contam, também, com a
especificidade dos intervenientes, conhecimentos, competências e recursos
que se articulam num todo, com vista ao sucesso da consecução de uma
ideia, de um projeto ou de quaisquer outros atos criativos.
Em termos conceptuais, as diferentes fases do evento não são
estanques nem cumulativas, perfilam-se numa lógica que se baseia em
premissas mais ou menos iguais para todos os teóricos que estudam estas
matérias.
Camy e Robinson (2007) no seu “Managing Olimpic Sport
Organizations” dão a indicação da existência de quatro fases para a
realização de um evento desportivo:
1. Desenho – fase da conceptualização, esquematização e
organização;
2. Desenvolvimento – fase correspondente à preparação do evento;
3. Implementação – realização do evento em si;
4. Dissolução – fase do encerramento do evento.
Sarmento (2014), numa perspetiva aglutinadora, apresenta quatro fases
para o desenvolvimento de um evento desportivo. É um modelo
operacionalizável cuja matriz descreve as fases ou etapas das tarefas, nos
seguintes moldes:
1. Etapa da Ideia – corresponde à fase criativa de um cenário provável
para a resolução de um problema ou consecução de um plano de
intenções e caracteriza-se por estar ainda num plano de abstração,
11
hipótese ou prognóstico. Nesta fase releva a experiência tida com
anteriores realizações.
2. Etapa da Conceção – traduz-se no planeamento em si mesmo. Com
base nas ideias levantadas, muitas vezes recorrendo ao
brainstorming, análises SWOT e outras, traça-se esquematicamente
a realização escorando-a nos recursos disponíveis. Nesta fase, a
ideia materializa-se levando em conta os constrangimentos e
obstáculos (clima, atrasos, transportes, acidentes, imponderáveis,
etc…) e indicadores (data, local, duração, orçamentos, parceiros e
apoios). O pragmatismo e a experiência dos responsáveis e
gestores assumem aqui primordial influência.
3. Etapa da Realização – é a fase da operacionalização do que fora
anteriormente concebido. Nesta fase, todos os intervenientes e
meios devem desenvolver as operações pré-estabelecidas,
corrigindo desvios e situações inesperadas. A qualidade da equipa
de realização destas operações revela-se, sabendo que a prevenção
e a correção atempadas de situações indesejáveis e não planeadas,
representam os maiores riscos a levar em conta.
4. Avaliação – em qualquer metodologia de projeto ou de resolução de
problemas, a avaliação é fundamental e parte integrante. É a fase da
listagem das operações, de identificação das boas práticas e do que
não resultou em termos de eficácia. Compreende a autoavaliação,
agregada aos seus intervenientes e uma heteroavaliação da
qualidade dos diversos desempenhos. Daqui resultará, porventura,
relatório escrito que firmará o grau de consecução, sucesso e
satisfação atingidos. Na avaliação poderão, ainda, participar
avaliadores e analistas externos, como a imprensa, que
estabelecerão com independência o alcance dos objetivos
12
previamente delineados. Estes dados serão informações prospetivas
para novas realizações e reformulações futuras.
De uma forma geral, a realização do evento desportivo está dependente
de uma fórmula cronológica que se baseia em operações estabelecidas antes,
durante e depois do evento. Cada uma das suas fases precede a outra numa
relação causa / efeito, que a seguir se apresenta sumariamente em conceitos
chave.
Figura 3 – Etapas de um evento
1.4. A importância do Dossiê de Candidatura nos eventos
Nas grandes realizações internacionais a produção de eventos é, em
muitos casos, sujeita a concurso. Neste enquadramento (Sarmento, 2002; Sá,
1999) assume importância fulcral e estratégica o dossiê ou processo de
candidatura. Como nesta tipologia de eventos estão subjacentes critérios
muito apertados e específicos de realização e grandes montantes financeiros,
o seu concurso prevê a apresentação de manuais de candidatura onde se
especificam, exaustivamente, as condições físicas e humanas para a sua
realização. A este nível de orçamentação e agregação de recursos
Competição
Montagens
Fornecedores
Hospitalidade
Bilhética
Segurança
Transportes
Público
Ideia
Recursos
Duração
Data
Local
Avaliação como
referência para o
futuro
Avaliação
informativa para
patrocinadores e
parceiros
PRÉ- EVENTO EVENTO PÓS-EVENTO
13
corresponde, regra geral, o levantamento de todas as informações de impacto
sobre o evento.
No plano físico descrevem-se informações como a geografia,
demografia, clima, cultura, história, tradições, etc.
No plano estratégico situam-se as valências relacionadas com a
estrutura organizacional e o estilo funcional adotado, a que deve corresponder
o aval das forças e valências sociais económicas e políticas.
A existência de uma comissão de honra e de uma comissão executiva
deverá corresponder à dimensão e impacto esperado pelo evento e reunir as
mais altas individualidades, tanto na área do desporto como de outras esferas
sociais.
O processo de candidatura deve contemplar de forma clara e precisa as
responsabilidades dos constituintes do organigrama do evento e estabelecer
um plano de comunicação e divulgação em todas as suas fases.
Como referem os autores, é fundamental que o dossiê apresente de
forma iniludível a estrutura financeira que capacita a estimativa dos custos, os
lucros de bilhética, a angariação de patrocínios e apoios de carácter logístico,
transportes, seguros, alimentação, etc.
Este documento de candidatura deve, por isso, ser detalhado, claro e
sustentável, para que decisores e júri possam analisar e decidir sobre a sua
realização. É um caderno de encargos e um compromisso.
1.5. As operações de um evento desportivo
A grelha concetual, atrás estabelecida, está diretamente relacionada
com o número de intervenientes, a qualidade e a duração dos serviços
necessários para realizar com sucesso o evento. A sua complexidade é
determinada, principalmente, por esses dois fatores e é, por isso, previsível que
ela determine o estilo de gestão e operacionalização a adotar.
Esta logística corresponde a um conjunto vasto de operações articuladas
que devem suprir, desde as necessidades básicas e elementares (como a
14
produção administrativa de documentos) até às mais complexas (como a
monitorização das necessidades e resultados). Deve também ser reconhecido
que a relação orgânica entre operadores não é estanque e que as soluções
previstas, por cada operação organizacional, pode requerer a combinação e
articulação de um, dois ou mais operadores organizacionais.
As operações indicadas por Sarmento (2014) são propostas de base
para a organização-tipo de um evento desportivo de grandes dimensões.
Depreende-se do modelo orgânico apresentado que se possam contemplar
outras dimensões operativas e que a sua estrutura se adapte não só à tipologia
de evento como, também, aos recursos de que dispõe, ao número de
intervenientes e à duração do evento. As operações organizacionais
constituem, então, os núcleos para a realização de uma tarefa comum, que se
materializa em ações ou atividades claras e funcionais e se organizam numa
perspetiva de rede com o seguinte desenho: o evento é desenvolvido através
de operações que se multiplicam em atividades ou ações mais particulares.
De forma esquemática abordamos, agora, o conceito de operação,
entendido como o conjunto de ações necessárias para desenvolvimento
previsível do evento. Não são, como já referimos, independentes, antes sim
unidades orgânicas que se articulam e reorganizam sempre que o decorrer do
evento o exija, nas suas diversas fases de pré-evento, evento propriamente
dito e pós-evento. Ainda que operem a níveis bem definidos, uma boa parte da
eficácia da sua ação depende da comunicação e articulação entre si.
1.6. As operações organizativas
1.6.1. Os transportes
Para os grandes eventos, o esquema de transportes deve contemplar
uma rede que articule a circulação de atletas, dirigentes e outros agentes. O
circuito implica a gestão dos transportes entre aeroportos, hotéis, local ou
locais onde decorre o evento e outros espaços. Devem implicar a deslocação
15
para treinos e outras atividades numa lógica de ida e volta. Pode contemplar,
igualmente, o transporte daqueles agentes para programas sociais e culturais
paralelos. Recorre-se geralmente a empresas profissionais de transporte numa
ligação estreita com os recursos da entidade organizadora.
1.6.2. A alimentação
É uma operação complexa pois contempla o suprimento das
necessidades dos atletas, técnicos, dirigentes convidados e a do público que
assiste ao evento. É, ao mesmo tempo, uma fonte de receitas avultada e uma
operação decisiva para a satisfação dos participantes. O grande volume de
refeições a contemplar requer serviços de catering personalizado e profissional.
Deve entender-se que as necessidades de alimentação de um atleta, um
dirigente, um convidado VIP ou do público, requerem características
alimentares e serviços diferenciados.
1.6.3. O alojamento
O recurso a entidades hoteleiras de média e grande dimensão é
adaptado à realização de eventos. O investimento que implica é, juntamente
com a alimentação, de grande volume e complexidade financeira. O elevado
número de atletas e técnicos que participam, assim como a importância do
evento podem fazer desta operação uma das mais exigentes, uma vez que
interage e depende diretamente de outras operações como, por exemplo, os
transportes.
1.6.4. A acreditação
É um processo de grande exigência, uma vez que lida com a segurança
e a fiabilidade da organização. Concede permissões e proibições de circulação
16
de atletas, técnicos e outros intervenientes. O patamar de intervenção de cada
um é determinado e delimitado pela sua competência funcional. Os processos
de identificação e controle da acreditação devem estar sujeitos a regras
restritas, a que corresponde uma monitorização apertada da circulação dos
intervenientes no evento. Jogadores, técnicos, dirigentes, VIP’s, jornalistas,
voluntários, gestores e outros circularão entre espaços de acordo com o
protocolo estabelecido e as funções atribuídas.
Geralmente a acreditação baseia-se na apresentação do identificador
visual, frequentemente conectado a uma base de dados informática que
controla a circulação e permissões. Deve ser o menos invasiva possível e
reconhecida de imediato pelos operadores e colaborantes.
1.6.5. Os equipamentos desportivos
Os equipamentos desportivos assumem grande importância na
organização do evento. A qualidade dos materiais usados, as dimensões, a
iluminação, os balneários, as zonas de acesso e concentração são fatores
determinantes que, habitualmente, estão definidos nos regulamentos que
regem a atividade desportiva. Atualmente, requer-se que possua tecnologia
necessária para os sistemas áudio e vídeo das instalações com recurso à
amplificação do speaker do evento assim como a visualização de imagens. A
transmissão de dados de carácter mediático deve ser igualmente levada em
conta.
1.6.6. A competição
A competição é o centro do evento e obedece a regras estabelecidas
pelas federações e regulamentos que a organizam. O formato e regras devem
ser conhecidos com antecedência pelos participantes.
A organização da competição, num calendário pré-estabelecido, interfere
com o prazer e ansiedade que a mesma provoca, não só nos atletas como no
17
público. A gestão que relaciona os resultados com a adesão dos adeptos está
implicitamente relacionada com os promotores mediáticos do evento, com os
media, as agência de publicidade e patrocínios. Durante a competição não
devem existir lacunas de informação, derivações de interpretação das regras e
regulamentos, partindo do princípio de que os atletas e equipas devem ter
acesso à mesma informação.
1.6.7. A segurança
Esta área operacional é aquela em que os indicadores mais têm variado,
dadas as ameaças e riscos que a aglomeração de pessoas acarreta. O elevado
número de intervenientes exige medidas de segurança extraordinárias,
designadamente no que diz respeito aos processos de orientação, controle e
acomodação dos grupos organizados de adeptos (GOA’s) que se desenvolvem
antes, durante e depois do evento. Chegar ao espaço desportivo, instalar-se,
participar e abandonar a instalação desportiva são situações que requerem
medidas de segurança apertadas. Recorre-se por isso à segurança pública
(agentes policiais fardados e agentes descaracterizados) e à segurança
privada. A tendência atual é a diminuição da ostentação policial e o recurso a
stewards e a forças que só se despoletam quando necessárias (unidade
especial de polícia, antiterrorismo, etc.). A colaboração policial internacional é,
por vezes, solicitada quando há deslocação de grande número de GOA’s entre
países. À dimensão do evento devem corresponder as respetivas forças de
segurança, pois esse equilíbrio pode traduzir-se num fator de sucesso.
1.6.8. A assistência médica
A qualidade da assistência médica é um dos critérios operativos que
possibilita retirar indicadores da qualidade e sucesso do grande evento
desportivo. Os riscos, os acidentes e as doenças podem ser entraves a um
bom funcionamento da realização e estão sempre no quadro das preocupações
18
dos organizadores. Torna-se, pois, necessário agendar e proporcionar aos
participantes uma assistência de socorro acessível e rápida.
Nas instalações, médicos e técnicos de saúde das equipas
proporcionam esse serviço internamente aos atletas. Os serviços hospitalares
centrais, públicos e privados, os serviços de socorro médico urgente e de
proteção civil devem estar alertados e disponíveis para eventuais ocorrências e
emergências.
1.6.9. A hospitalidade
Esta operação pode traduzir-se num fator importante no estabelecimento
de um ambiente positivo e acolhedor, percetível na avaliação da maioria dos
participantes e está para além do sucesso desportivo. Situa-se a um nível
acima das operações das necessidades imediatas de transporte, hospedagem
e alimentação. Funciona como agente de boas-vindas e de bom acolhimento.
Traduz-se, geralmente, numa receção personalizada dos participantes, a partir
de operações de publicidade e marketing, geradoras de auto identificação e
bem-estar. Não deve descurar a distribuição de lembranças e objetos
personalizados, fotografias, DVDs e merchandising diverso.
Numa outra perspetiva coloca-se o cuidado na alimentação,
proporcionando o acesso a alimentos cultural e religiosamente aceites, sujeitos
às normas de higiene e segurança, em todos os espaços do evento. A
gastronomia, a arte, a cultura, o artesanato, a música, são bons elementos de
oferta e sinais de boa hospitalidade, assim como fatores de promoção de uma
região ou país.
A repercussão do evento nos media é fundamental. A capacidade de
informação e acolhimento é enorme a este nível, por isso, é necessário um
trabalho integrado com jornalistas e promotores. Em todas as fases do evento,
a comunicação com esses profissionais, cedendo informação e meios, é
determinante.
19
Independentemente dos resultados obtidos, os participantes do evento
devem considerar que participaram num acontecimento único, acolhedor e
emocionante.
1.6.10. O protocolo
O protocolo envolve todo o conjunto de regras e aceções que permitem
uma socialização formal e informal dos participantes. É um código de
procedimentos que obedece a um conservadorismo, um garante da
perpetuação dos valores e dos costumes, que preservam as crenças do
acontecimento desportivo. Está além da política, da religião e das crenças de
cada um.
Em termos informais pontua por criar um ambiente de desportivismo e
de valorização dos homens e das mulheres participantes.
Nas sociedades ocidentais o sistema e organização institucionais
preveem uma lógica de colocação e consideração das pessoas, de acordo com
a posição que ocupam na estrutura social e desportiva. O posicionamento
numa mesa de trabalho ou numa conferência, o cerimonial de entrega de
medalhas, a alusão num discurso, a formulação de um convite, a exibição de
símbolos religiosos ou militares durante o evento, são facetas ilustrativas que
devem ser consideradas nesta operação.
1.6.11. O voluntariado
O voluntariado constitui uma fonte de larga capacidade que não é
remunerada pelo seu trabalho. Os gestores desportivos podem contar com o
entusiasmo de milhares de adeptos e apoiantes e transformá-lo numa força de
trabalho inigualável. A satisfação pela participação no evento é, na maior parte
dos casos, a motivação principal e a recompensa final.
20
Os voluntários devem ter um vestuário que os distinga nas áreas de
trabalho, dentro das suas competências e âmbitos. São também alvo de
acreditação.
1.6.12. A gestão de recursos humanos
Após o período da ideia inicial e durante a conceção do projeto são
avaliadas as necessidades, nomeadamente dos recursos humanos.
A diversidade e os níveis de competência exigidos fazem do
recrutamento uma fase estratégica nesta metodologia.
Muitas vezes, os recursos internos das instituições, juntamente com os
voluntários, são suficientes e capazes para a realização. Regra geral, no
entanto, são agregados outros recursos de diversas proveniências –
contratações, protocolos, etc.
O modelo e método descrito não devem ser encarados como uma
fórmula fixa de funcionamento. Em situações diversas, outros métodos de
gestão e alinhamentos de competências, podem assumir fluxos e dinâmicas
diferentes, pois estas unidades orgânicas não são autónomas nem estáticas.
É o que verificamos no caso prático que apresentamos a seguir, como
relatório do nosso estágio, no qual os media, o marketing, a gestão de
concessões e a bilhética constituíram unidades de operação complementares.
A comunicação, na organização de eventos, deve ser eficaz porque
pode ser responsável pelo sucesso dos resultados. “Administrar a comunicação
de forma eficaz requer um exame profundo de cada situação específica e uma
tomada de decisão baseada no raciocínio estratégico, a cada etapa. (…) A
comunicação é multidimensional, apresentando níveis de análise desde os
mais densos, quanto aos que envolvem aspetos físicos, lógicos,
organizacionais e sociais, até aos níveis mais subtis, quanto aos emocionais,
criativos, estéticos e éticos.” (Schuler, 2004)
Uma organização deve apresentar três fluxos de comunicação (Caetano,
2007): descendente, ascendente e horizontal. Do topo para a base da
21
hierarquia e vice-versa, entre pares ou grupos de trabalho paralelos. A sua
combinação traduz-se em ganhos e eficiência na gestão de recursos humanos.
2. O Futsal como evento desportivo
O crescimento do futsal, como fonte de eventos de carácter nacional e
internacional, tem sido ultimamente incrementado por diversas realizações de
sucesso, como a UEFA Futsal Cup, o que vem sendo traduzido numa
mediatização acentuada sobre a sua prática.
As mais variadas fontes referem os feitos pelos quais a modalidade se
vem instalando no quadro do desporto nacional, conquistando cada vez mais
adeptos e praticantes. O número crescente de atletas federados atesta a sua
atualidade que a caracteriza já como um desporto de massas.
O jornal Record digital refere a este propósito que “o número de
jogadores federados cresceu igualmente nestes últimos cinco anos, evoluindo
em termos masculinos para o número total de 26.175, dos quais 7.637 são
seniores e quase 19 mil pertencem ao futebol de formação (...). Finalmente,
ao nível do futsal feminino, há hoje em Portugal 3.648 praticantes, das quais
2.283 fazem parte do escalão sénior.3”
Reflexos económicos e sociais são de avultada importância a crer nas
declarações de personalidades como o presidente da Câmara Municipal de
Sines, que com alguma veemência elogiou a organização da Final Four da
Taça de Portugal, que a Federação Portuguesa de Futebol levou para a
cidade alentejana. «Os impactos para a cidade e para a região são
tremendos. Impacto na imagem de Sines, mas também impactos diretos na
restauração e hotelaria», referiu. «Queremos apostar nos eventos desportivos,
já estamos habituados a organizar eventos culturais. Vamos apostar no
Futsal, queremos trazer para a cidade outras competições nacionais e
internacionais».
3 Http://www.record.xl.pt/futebol/nacional/detalhe/portugal-com-novo-recorde-de-federados-967313.html
22
2.1. Breve história do Futsal
Partindo de elementos históricos diminutos e dos registos, na internet,
de alguns colaboradores e entusiastas do futsal, traçamos uma breve história
da modalidade com o intuito de conhecer a sua evolução.
A origem do futsal, segundo Teixeira Júnior (1996) e Figueiredo (1996)
terá tido início em São Paulo, no Brasil. No entanto, outros estudiosos como
Ziles (1987), Lucena (1994) ou Apolo (1995) defendem que este ter-se-á
iniciado em Montevideu, no Uruguai. A ambiguidade mantém-se, sendo difícil
determinar com precisão qual o local exato do começo e da sua expansão.
Consta que, após algumas conquistas olímpicas por parte da seleção
uruguaia em 1924, 1928 e 1930, um pouco por todo o país aconteceu uma
enorme onda de envolvimento e paixão à volta do futebol. Todos os espaços
serviram para a prática do desporto, mesmo em áreas cobertas. Mais tarde,
com as devidas regulamentações e adaptações teria início uma nova
modalidade desportiva, o indoor foot ball, reconhecido posteriormente como
futebol de salão e, depois, futsal.
Foi em 1933 que Juan Carlos Ceriani Gravier, professor de educação
física uruguaio (1907-1996), elaborou as primeiras regras, adaptando-as de
algumas das modalidades coletivas como o basquetebol, o andebol ou o polo
aquático. É por isso que ainda hoje muitos o consideram o “pai do futsal”.
Em oposição, alguns dos motivos que levam a crer que a sua
proveniência poderá ter sido brasileira, prende-se com a rápida expansão que
a modalidade alcançou a partir de São Paulo, desde a década de 40. A
existência de algumas publicações referentes a normas da modalidade, nesta
época, sustenta esta segunda hipótese.
A Federação de Futebol de Salão Paulista terá sido a primeira a ser
estabelecida seguindo-se a de Rio de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco,
Paraná e Rio Grande do Sul.
Em Portugal, terá surgido nos anos 80 sob forma de “futebol de rua”,
sendo praticado em qualquer recinto desportivo disponível, sem quaisquer
regulamentações definidas. Desde então, começaram a surgir a nível nacional
23
as primeiras Associações de Futebol de Salão. Sediadas em Lisboa, Porto e
Minho, em 1985, foram as três primeiras a serem constituídas.
Um ano depois, a 8 de Novembro de 1986, por iniciativa da Associação
de Futebol de Salão do Porto, no seu primeiro congresso entre associações,
debateu-se a constituição e aprovação da Federação Portuguesa de Futebol
de Salão.
As primeiras provas realizadas contaram com a participação de quarenta
e oito equipas na disputa do acesso ao primeiro Campeonato Nacional.
Após algumas discordâncias entre dirigentes dos clubes participantes,
foram tomadas medidas, destacando-se a criação de uma nova estrutura
federativa, a Federação Portuguesa de Futsal, integrando-se como órgão
autónomo na Federação Portuguesa de Futebol (1997).
Desde então, o futsal tem assumido um protagonismo a que não são
alheios académicos, desportistas, público consumidor de eventos, voluntários,
marketing e os media.
2.2. O Futsal na atualidade
Em Portugal a projeção do futsal tem merecido a atenção dos meios de
comunicação social. A RTP2 transmite os desafios da primeira divisão,
semanalmente, e a TSF possui, diariamente, uma rubrica sobre futsal.
Na página Web da UEFA, Laurent Morel, responsável pelas competições
de futsal na UEFA, afirmava que a fase final da UEFA Futsal Cup 2015, em
Lisboa, estava a provar ser um sucesso retumbante. A bilheteira esgotada “é
fruto de uma longa e incansável cooperação com os clubes de modo a
fortalecer a competição europeia e elevar o ponto alto da temporada a um
novo patamar. Colocar 10.500 pessoas num pavilhão é o mesmo que ter 50
mil num estádio de futebol, o que demonstra o alto perfil da fase final da Taça
UEFA Futsal”4.
4 Http://pt.uefa.com/futsalcup/news/newsid=2223102.html#fase+final+esgotada
24
O Secretário-geral da UEFA, Gianni Infantino, referia relativamente a
esse acontecimento que: "Já passou algum tempo desde que o futsal marcou
presença em Lisboa e o Sporting garantiu a qualificação; as instalações para
a fase final da Taça UEFA são excelentes, gostamos muito de Portugal e esta
é uma boa razão para visitar o país e assistir a um magnífico festival de
futsal". 5
Os patrocinadores revelaram interesse nesta tipologia de evento: a
Western Union, HTC, Hankook, Adidas e Mondo repetiram a ideia que o evento
UEFA Futsal Cup era uma oportunidade única para as marcas se associarem
à maior prova desportiva agendada para o ano de 2015 em Portugal e
aumentar os seus índices de notoriedade.
Todos os jogos da competição tiveram, além da cobertura dos media
nacionais, cobertura televisiva em direto por parte de um dos maiores canais
desportivos do mundo: a Eurosport.
A BMW e o seu concessionário Caetano Baviera foram o quarto e último
parceiro a juntar-se ao restrito leque de patrocinadores do evento. O grupo
Fidelidade, TachoEasy e Fábrica de Óculos completaram o quadro
de patrocinadores nacionais juntando-se à Western Union, HTC, Hankook,
Adidas e Mondo enquanto parceiros da UEFA para esta competição.6
O êxito desta modalidade é bem visível quando temos em conta o
aumento de praticantes nos últimos tempos. O futsal é, atualmente, a
modalidade mais praticada no desporto escolar (35 mil praticantes em 2010/11,
um quinto do total de praticantes) e quadruplicou o número de atletas
federados nos últimos 15 anos: em 1996/97, havia apenas 6.454 jogadores
federados; no início da temporada 2014/15, havia 25.831 atletas de futsal
inscritos na Federação Portuguesa de Futebol (FPF).
"O futsal é seguramente a segunda modalidade mais praticada em
Portugal, a seguir ao futebol", diz Pedro Dias, diretor da FPF responsável por
esta modalidade. Os números são, ainda, visíveis nas audiências televisivas:
"Em termos de televisão, o futsal é a segunda modalidade", - diz Paulo Sérgio,
subdiretor da RTP e responsável pela área de desporto na estação pública. -
5 http://business.sporting.pt/noticias/uefa_futsal_cup_finals_2015_em_lisboa
6 http://business.sporting.pt/noticias/uefa_futsal_cup_finals_2015_em_lisboa
25
“Os jogos do Europeu de futsal tiveram entre 350 mil a meio milhão de
espetadores”.
Tomando em consideração estes números, impõe-se a pergunta: o que
justifica este crescimento do futsal?
Pedro Dias (FPF) aponta os fatores culturais para o sucesso em
Portugal: "Somos um país que gosta de jogar a bola no pé", refere o
responsável da federação, que aponta ainda a formação de treinadores, cerca
de 4.600, como algo fundamental.
O impacto da entrada de "grandes" clubes, como Benfica e Sporting,
além de históricos como o Belenenses e a Académica, a vinda de alguns
estrangeiros e a profissionalização dos atletas, são também indicadores de
desenvolvimento.7
A confirmar a importância desta modalidade está a apresentação do
Plano Estratégico de Futsal, 2012-2016 pela Federação Portuguesa de Futebol
(F.P.F.) que estabeleceu um plano a médio / longo prazo, para um período de
7Http://www.publico.pt/noticia/futsal-so-precisou-de-15-anos-para-ser-o-desporto-de-pavilhao-mais-
popular--1541628)
Fig. 4 - As campanhas de divulgação levadas a cabo nas escolas têm contribuído para a promoção do
futsal. Esta modalidade é uma das mais escolhidas pelos alunos no Desporto Escolar e é cada vez
mais expressiva a prática dos escalões femininos (Escola Pedro Alexandrino). [Foto: Rita Pereira]
26
quatro anos. O principal objetivo prende-se com a obtenção de maiores níveis
de rendimento para que se transforme na modalidade de pavilhão mais
praticada no país. Este plano, assenta em cinco eixos fulcrais para que o seu
sucesso seja garantido.
Quadro 1 – Plano estratégico de Futsal
Plano estratégico do Futsal 2012|2016 FPF
Eixos fundamentais
1. Praticantes
2. Estrutura e
organização
3. Fatores
humanos
4.Gestão
5. Comunicação
Objetivos gerais
Aumentar o
número de
praticantes
Garantir a
sustentabilida
de e promover
o crescimento
Qualificação
dos fatores
humanos
Qualificação
da gestão
com enfoque
no
crescimento
qualitativo e
quantitativo
Tornar a
comunicação
interna e externa
mais eficaz
Num primeiro eixo, procurar-se-á criar uma estreita relação entre o futsal
federado e futsal escolar, evitando um trabalho isolado de parte a parte.
Num segundo eixo, realizar uma reorganização estrutural a nível interno;
investir-se na regularidade e competitividade dos quadros masculinos e
femininos, aumentando o nível de qualidade de forma progressiva.
Num terceiro eixo, a FPF, definirá padrões para que os jovens realizem
um percurso contínuo e sustentado até à adultez.
27
Num quarto eixo, “fornecerá a liderança, conhecimento, recursos e
apoios necessários que permitam à federação, às associações e aos clubes a
sua viabilidade financeira com vista ao crescimento de forma sustentada.” 8
Num último eixo, comunicar com os variados stakeholders adquirindo
reconhecimento, visibilidade e acrescentando valor. Para que seja avaliado o
nível de sucesso deste mesmo plano estratégico, recorrer-se-á a dois
indicadores de performance como o número de membros filiados e o nível de
satisfação dos mesmos.
A sua missão passa por melhorar a qualidade da intervenção dos
diferentes agentes do futsal, acrescentando-lhes competências e tornando a
sua estrutura orgânica e gestão mais célere, eficaz, eficiente e sustentável.
Quanto à visão de futuro, procura ser a modalidade coletiva de pavilhão com
mais praticantes para o ano de 2015 e os valores que a caracterizam são
responsabilidade, competência, rigor, inovação, solidariedade, coesão e
sustentabilidade.
O futsal, observado do ponto de vista estratégico e do seu
desenvolvimento como evento desportivo, como o próprio documento anuncia,
necessita de melhorar a qualidade de intervenção dos diferentes agentes do
futsal, acrescentando-lhe e tornando a sua estrutura orgânica mais eficaz,
eficiente e sustentável.
Ora, eventos desportivos, futsal e gestão desportiva foram as três
principais vertentes do meu estágio profissionalizante sobre os quais, em
pormenor, adiante abordarei.
3. Perfil e competências do gestor desportivo
Uma vez enquadrado o evento desportivo na modalidade de futsal em
Portugal, interessa, agora, entender e definir o papel do gestor nos seus
variados contextos.
8 In Plano Estratégico de Futsal 2012-2016, FPF.
28
Sendo o evento um acontecimento com dinâmicas muito próprias,
compete ao gestor, numa visão global, assegurar a vertente do espetáculo
desportivo indo de encontro à contemporânea tendência da valorização da
diversão, do prazer e do entretenimento mediático (Sarmento, 2014).
Lebre (2014) defende que a gestão das grandes organizações
desportivas se deve apoiar numa estrutura organizativa em três níveis de
responsabilidade e decisão: a coordenação geral, o departamento financeiro
e, um terceiro nível, baseado no apoio, logística e área técnica.
UEFA FUTSAL CUP FINALS 2015
A escolha da estrutura organizativa é um aspeto fundamental para a
gestão do evento, uma vez que a dinâmica dos diferentes níveis de operação
requer confiança, autonomia e controlo de decisões (Manaças, 2014).
O mesmo autor refere que o êxito do evento depende, em muito, do
sentido de profissionalização nas diversas etapas da realização.
Arraya (2014) indica que as funções de um gestor passam pelo domínio
de quatro recursos iniciais: humanos, financeiros, físicos e de informação.
UEFA
CUP
Futsal Grandes eventos
Gestão do desporto
Fig. 5 - Evento integrando um vasto conjunto de saberes e
competências numa gestão por níveis.
29
Nesta perspetiva, o trabalho do gestor envolve a coordenação desses
recursos a partir dos princípios funcionais da gestão: planear, decidir,
organizar, liderar e controlar (Claudino, 2000). No entanto, estas
competências não acontecem sequencialmente, encontram-se em constante
mutação influenciando-se reciprocamente, motivando constantes
transformações e priorizações no planeamento e nas tomadas de decisão, no
controle e liderança.
Importa considerar que os conteúdos funcionais das profissões no
século XXI estão em processo de mudança. Como refere Guerra (2001) tende
a haver “cada vez menos funções com conteúdos estáticos, desenvolvendo-
se a polivalência, o trabalho por projetos e em equipa”, como competências
essenciais. A tradicional definição de funções dará lugar a cargos e níveis de
responsabilidade por tarefas ou projetos.
Na literatura, o conceito de competência é abrangente e de difícil
definição (Guerra, 2001; Manfredi, 2002). No entanto, e de uma forma
globalmente aceite, o conceito entende competência como “um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que associados a um determinado
cargo e situação, permitem à pessoa atingir resultados individuais que
contribuem para o alcance dos objetivos e metas organizacionais” (Arraya,
2014).
Evitando fazer uma abordagem extensiva aos modelos teóricos de
gestão, e respetivo referencial de competências, baseamo-nos nos conceitos
de Manfredi (1998) e Arraya (2014) para estabelecer um modelo competencial
que defina o perfil profissional de um gestor de eventos desportivos, baseado
nas três seguintes grandes competências e domínios:
1) Competências técnicas – domínios do saber fazer;
2) Competências de cidadania – domínios do saber ser;
3) Competências comportamentais – domínio do saber agir.
30
Considerando o trabalho de Manfredi (2002) como uma referência, é
possível agora desagregar os domínios do saber num conjunto mais
detalhado de competências que a seguir se apresentam esquematicamente.
1. Competências técnicas
Capacidade de análise dos contextos – análise prévia dos
cenários que possam afetar o seu desempenho;
Capacidade de planeamento – previsão de ações e definição
antecipada dos rumos ou direção de esforço;
Competência efetiva da gestão de pessoas e recursos – na mira
da satisfação do cliente e dos resultados;
Competência para o empreendedorismo – identificar novas
oportunidades e formular novas ações de forma criativa e
inovadora;
Competência de decidir – capacidade de avaliar riscos e elencar
soluções adequadas;
Capacidade de gerir recursos humanos e mobilizar as pessoas
para o alcance dos objetivos;
Capacidade de negociar – interação com as partes envolvidas
no processo;
Competência de comunicar – utilização correta de meios
comunicacionais evitando ruídos e distorções;
Capacidade de criticar – estabelecer relações lógicas entre os
diferentes contextos organizacionais.
2. Competências de cidadania
Postura ética – respeito por valores, pela organização e
sociedade;
Sentido de responsabilidade e justiça – consciencialização do
31
impacto das operações e organizações no tecido social.
3. Competências comportamentais
Capacidade de se relacionar – estabelecer e gerir relação entre
agentes e áreas do conhecimento;
Capacidade de liderança – estimular, orientar e delegar poderes
no sentido de objetivos comuns;
Capacidade da busca de informação e conhecimento – dar
relevo ao aumento do conhecimento e da profissão de forma
permanente e ao longo da vida;
Competência da proatividade – prever soluções de forma ativa;
Capacidade da flexibilidade – processo de adaptação e
mudança consoante a alteração das variáveis dos processos;
Competência da criatividade – idealizar e propor ações que
conduzam à resolução de problemas de forma inovadora;
Capacidade da persistência – a procura de metas e objetivos no
sentido de ultrapassar os obstáculos encontrados no processo.
Perante o elencado, torna-se fácil compreender que o gestor assume
uma postura multifuncional e que deve estar preparado para a mudança e
adaptação constantes na nossa contemporaneidade. A permanente
transformação da informação e do conhecimento, assim como a alteração das
suas formas de acesso, permite antever que o reconhecimento e o valor de
um gestor deixaram de estar ancorados unicamente em fatores tangíveis,
como a gestão financeira e de recursos, para se ligarem cada vez mais a
fatores como energia, criatividade e conhecimento humano (Balanceiro,
2014).
Nesta lógica, uma organização de sucesso não é um acaso, nem é fruto
da sorte. Há que saber coordenar recursos mensuráveis e não mensuráveis
32
na mesma direção de esforço. O sucesso é determinado pelo recurso mais
fundamental, afinal: a cultura da organização (Balanceiro, 2014).
O mundo dos negócios e, especificamente, a organização de grandes
eventos está em mudança. A vantagem competitiva e sustentável das
organizações depende hoje da transformação do conhecimento em resultados
organizacionais concretos.
O que ficou atrás anotado comprova que ao longo de todo o processo de
realização de um evento desportivo, se mostram cada vez mais pertinentes e
necessárias, a profissionalização e especialização nas várias áreas do
desporto. O gestor de eventos desportivos passa a ter um papel cada vez
mais importante tendo em conta, o crescimento da atividade.
Uma vez estabelecida a coerência entre o evento desportivo, na sua
estrutura teórica, o crescimento do futsal em Portugal e o perfil
contemporâneo do gestor desportivo, cabe agora descrever o trabalho prático
realizado no meu estágio em função desses indicadores.
A metodologia utilizada e que a seguir descreverei passará pela relação
que essas três vertentes assumiram ao longo do trabalho prático no
departamento de futsal do Sporting Clube de Portugal.
33
CAPÍTULO II
A realização da prática profissional
34
35
1. Conceção
O processo de realização do meu estágio profissionalizante surgiu da
proposta por mim apresentada em Outubro de 2015 ao Dr. Miguel
Albuquerque, Diretor do Departamento de Futsal do Sporting Clube de
Portugal, onde solicitava a possibilidade de trabalhar, na qualidade de
estagiária, com o objetivo de cumprir o 2º ciclo de estudos em Gestão
Desportiva, com vista à obtenção do grau de Mestre.
Obtida a confirmação por parte do Diretor, a quem devo grande
reconhecimento, iniciei a minha preparação realizando um dossiê de
informação sobre a instituição que me veio a acolher e na qual fui
agradavelmente recebida e integrada. Aí, entre outubro de 2014 e maio de
2015 cumpri cerca de 533 horas de trabalho, distribuídas conforme se verifica
no quadro abaixo.
Quadro 2 – Carga horária do estágio
Meses out nov dez jan fev mar abr mai
TOTAL
Nº de horas 14 133 44 73 88 63 149 13 533
Embora o enfoque do meu estágio se tenha situado na realização da
UEFA Futsal Cup 2015, as minhas funções no clube, assim como experiências
e aprendizagens foram mais além. Pude observar e colaborar com o Diretor do
Departamento em atividades de gestão, integrar-me nos recursos humanos
existentes e compreender a logística que lhe está associada.
36
1.1. Caracterização da entidade hospedeira
O Sporting Clube de Portugal9 é um clube multidesportivo centenário,
fundado a 1 de Julho de 1906 (reinava, então o penúltimo rei de Portugal, D.
Carlos), em Lisboa, por um grupo de amigos - José Stromp, José Gavazzo, D.
Fernando de Castelo Branco, João Scarlett, Henrique Leite Júnior, entre
outros, liderado por José Alfredo Holtreman Roquette, vulgarmente conhecido
por José Alvalade. Consta que o avô deste, Alfredo Holtreman, 1º visconde de
Alvalade, homem culto e de espírito jovem, terá acedido ao pedido do neto
quando ele lhe solicitou 200 mil reis para ajudar a criar um grande clube,
disponibilizando-lhe, também, terrenos seus destinados à construção das
instalações desportivas e sociais no antigo Sítio das Mouras, que após vários
melhoramentos, recebeu a festa de inauguração em 20 de Outubro de 1912,
podendo, na época, albergar na tribuna cerca de 600 pessoas.
As primeiras modalidades praticadas no clube foram cinco: ténis,
futebol, corridas e saltos (atletismo), exercícios físicos (ginástica) e luta de
tração à corda a que se veio juntar, até 1911, críquete, hóquei em campo,
esgrima e ciclismo.
O SCP foi distinguido, em 1940, com a Comenda da Ordem Militar de
Cristo, reconhecendo o Governo, o mérito cívico da instituição e, em 1960,
pelo decreto-lei nº 43.153 de 6 de Setembro, o clube foi declarado uma
Instituição de Utilidade Pública.
Hoje, o SCP conta com mais de 87 mil associados e 11 mil praticantes,
incluindo atletas portadores de deficiências, contribuindo, desportiva e
socialmente para o desenvolvimento e integração de todas as pessoas na
comunidade.
Além-fronteiras, marca presença nos cinco continentes com núcleos,
filiais e delegações que ultrapassam os trezentos e oitenta.
Do universo desportivo sportinguista fazem parte, atualmente, 22
modalidades, que foram sendo desenvolvidas ao longo dos 109 anos de vida
e história do clube - andebol, atletismo, basquetebol, futebol, futsal, hóquei-
9 Designação aprovada em Assembleia Geral, apesar de José Alvalade, consta, haver preferido um nome
mais sonante - “Grande Sporting Clube de Portugal”.
37
patins, ténis de mesa, ginástica (em todas as suas variantes), natação pura e
sincronizada, múltiplas modalidades de combate, triatlo, xadrez, bilhar, tiro
com arco e tiro à bala, polo aquático, futebol de praia, corfebol, golfe,
patinagem e pesca – e que permitiram a este clube das cores verde e branca
conquistar inúmeros títulos individuais e de grupo. A modalidade de maior
destaque é o futebol, sendo aquela que galvaniza maiores simpatias e
emoções e conta, entre escalões de formação e equipa sénior, com oitenta e
nove troféus; já a secção de atletismo tem um total de duzentos; o ténis de
mesa, entre competições singulares e de pares, reúne oitenta e sete e o
futsal, modalidade que mais tem crescido nos últimos anos em Portugal, vinte
e oito.
A nível europeu, o clube esteve presente em 19 dos 23 Jogos
Olímpicos realizados10. É considerado o segundo clube com maior número de
atletas olímpicos em dez modalidades e o terceiro em número de presenças
nas provas da UEFA. Assim se compreende que um dos principais objetivos
da instituição SCP passe pelas vitórias em todas as competições, assentes
nos quatro pilares que dão mote ao lema leonino: esforço, dedicação,
devoção e glória.
Digno de nota é, também, o facto de ter sido um atleta sportinguista, o
que primeiro representou Portugal nos Jogos Olímpicos.
A instituição que é reconhecida pela simbologia do leão rampante tem,
portanto, feito jus à célebre frase proferida por José Alvalade: “Queremos que
o Sporting seja um grande clube, tão grande como os maiores da Europa”.
O leão tem feito parte do emblema do SCP, desde o primeiro
momento,11 elevado nas suas patas traseiras, símbolo de bravura e nobreza
de caráter, sobre um fundo verde, cor que expressava, no dizer de José de
Alvalade, a esperança no sucesso. Desde a fundação do clube até à
atualidade, registam-se cinco emblemas, sendo os elementos principais
comuns mas evoluindo em termos de design.
10
O Clube esteve ausente nos anos de 1920, 1934, 1936 e 1956. Conquistou, até ao momento, 10 medalhas olímpicas, número não igualado por qualquer outro clube português. 11
Em 1907, D. Fernando de Castelo Branco autorizou que o leão rampante do seu brasão fosse utilizado como símbolo do Clube mas não sobre o fundo azul.
38
A sede do clube integra-se no próprio estádio, não longe das antigas
instalações, com o nome de José de Alvalade, embora também seja
conhecida por Alvalade XXI. O estádio, com um campo relvado destinado aos
jogos da equipa profissional de futebol, tem uma capacidade para cerca de 50
mil espectadores a que se acrescem mais de centena e meia de camarotes,
tribuna VIP, tribuna destinada aos media, lugares executivos e, ainda, meia
centena de lugares para pessoas com mobilidade reduzida. Dispõe, também,
de um grande complexo desportivo adequado às atividades de carácter
competitivo ou de recreação; campo interior multiusos, de dimensões oficiais,
para a prática dos desportos coletivos; salas polivalentes dedicadas às
modalidades; ginásio com amplas áreas, coberto por luz natural, com
equipamento sofisticado e pronto a corresponder a todas as necessidades dos
atletas e associados; um espaço dedicado ao crossfit e, ainda, duas piscinas
interiores com seis e oito pistas. O empreendimento compreende, ainda,
áreas administrativas, loja verde, que disponibiliza todo o merchandising
oficial, departamento financeiro e o Museu Mundo Sporting, inaugurado a 31
de Agosto de 2004 que reúne os cem anos de história a nível nacional e
internacional.
Os órgãos sociais do SCP são a Mesa de Assembleia Geral12, o
Conselho Diretivo13 (órgão colegial de administração), o Conselho Fiscal e
Disciplinar14 e o Conselho Leonino15. Cada órgão tem funções estatutárias
definidas por ordem à boa gestão e funcionamento da instituição.16
1.1.1. O departamento de Futsal
O departamento de futsal sportinguista tem procurado, incessantemente,
promover a sua modalidade com recurso aos media oficiais, como a Sporting
TV, às redes sociais e às presenças de atletas em instituições escolares ou
outras.
12
Composta pelo Presidente, Vice-presidente e 3 secretários. 13
Com um nº variável de elementos entre 5 e onze. 14
Composto por um nº de membros não inferior a cinco nem superior a onze. 15
Composto por um conjunto alargado e regulamentado de membros - anexo I 16
No anexo II podem observar-se as principais funções de cada órgão referido.
39
O facebook do Sporting é um poderoso meio de divulgação que chega
de forma viral aos quatro cantos do mundo. A sua página, atualizada pelos
membros do departamento, contém informação acerca do calendário
desportivo, notícias, vídeos, imagens dos atletas e das competições,
cerimónias realizadas, contratações, etc…
O poder das redes sociais está a assumir uma importância crucial no
estabelecimento de relacionamentos, na promoção de produtos e na
divulgação de serviços. Estas ferramentas de network moderno conquistam
cada vez o mais público do mundo desportivo e têm sido amplamente
utilizadas.
Torna-se agora importante passar a uma breve caracterização do
departamento onde desenvolvi o meu estágio.
A. Os recursos físicos
O Multidesportivo de Alvalade foi inaugurado em 2003. A nave
desportiva do SCP serve sobretudo o Futsal e o Andebol verde e branco. Com
as habituais dimensões de 40X20, possui um piso flutuante em parquet,
adequado à prática das modalidades, no que diz respeito à prevenção de
lesões e desempenho dos atletas. Em superfícies demasiado duras, a força
de resposta que é transmitida ao corpo é muito maior, podendo ocorrer
entorses, tendinopatias e lesões ao nível da articulação do joelho. Por isso, a
utilização de um piso adequado à prática desportiva, favorece uma maior
absorção de impactos, diminuindo, assim, o número de traumatismos para
benefício da saúde do atleta.
Dispõe de seis balneários no seu todo, sendo quatro dedicados ao corpo
técnico e às equipas de formação e outros dois de uso exclusivo das equipas
profissionais de Andebol e Futsal.
Numa das laterais do campo, existem duas bancadas de pequenas
dimensões com uma lotação máxima de 150 espectadores. Apesar das
reduzidas dimensões, a sua existência permite que os escalões de Benjamins,
Infantis, Iniciados e Juvenis Femininos realizem os seus jogos do
Campeonato Distrital da Associação de Futebol de Lisboa, em casa (na
40
condição de visitados). Entre as linhas laterais e de fundo e as paredes
circundantes, existe uma área de 1.20 m de segurança; por detrás das
balizas, duas redes maleáveis e amovíveis para amortecimento dos impactos
causados pelas bolas.
O serviço de climatização permite que treinos e jogos se possam
realizar com temperaturas compreendidas entre o 16º e 26º graus
centígrados.
Relativamente à durabilidade do piso, prevê-se uma projeção de vida
útil a 10 anos, encontrando-se, de momento, a cumprir a quarta época
desportiva. Toda a limpeza e manutenção é realizada diariamente por uma
entidade externa ao clube, ao final do dia.
Como apoio logístico complementar a nave, dispõe ainda de posto
médico, sala de fisioterapia, sala de reuniões, sala de audiovisuais e dez
gabinetes.
Para a época 2016/2017 encontra-se prevista a conclusão do pavilhão
João Rocha, multidesportivo destinado às modalidades coletivas - andebol,
basquetebol, futsal, hóquei em patins e voleibol.
A construção teve início em junho do corrente ano, tendo a primeira
pedra sido lançada a 27 de março. O edifício localizar-se-á no terreno do lado
Este do estádio José de Alvalade, criando nesta zona um complexo desportivo
de excelência para o clube leonino.
A estrutura contará com quatro bancadas que permitirão uma lotação
máxima de 3.000 lugares sentados e uma área de 1000m² onde será
implementada a Loja Verde e uma extensão do Museu Oficial do Clube,
recorrendo a tecnologias interativas que proporcionarão ao utilizador, através
da realidade virtual, um maior contacto com a história do clube.
O Pavilhão João Rocha inclui, também, no seu planeamento um
auditório e a construção de três campos de futebol de 5 e de 7 nas áreas
adjacentes, com o intuito de servir e complementar a formação sportinguista.
A inauguração encontra-se agendada para dezembro de 2016.
41
B. Os recursos humanos
O SCP assume uma grande presença nos campeonatos nacionais,
fazendo-se representar por seis equipas nos escalões masculinos – seniores,
juniores “A” (juniores), juniores “B” (juvenis), juniores “C” (iniciados), juniores
“D” (infantis) e juniores “E” (benjamins) – e três equipas no sector feminino –
seniores, juniores “A” e “B”.
A estrutura organizacional é constituída por 64 elementos diretos
(anexo III). Na Direção do Departamento, Miguel Albuquerque, tendo como
seu secretário, José Almeida; na organização de jogos, Fernando Barroqueiro
e Fernando Cunha; como técnico responsável de equipamentos, Lúcio Castro
e este ano, no apoio administrativo, Rita Pereira (a autora deste relatório).
Na coordenação técnica da formação, Manuel Luís e na logística, David
Braga. Como seccionistas, Gonçalo Matos, Tiago Galhano, José Fiúza,
Fernando Cunha, Manuel Rescena, David Braga e Cláudia Silveira
O coordenador do projeto de Voluntariado, André Duarte; o
responsável clínico, Manuel Sousa; o nutricionista, João Brás; a coordenadora
do gabinete de Psicologia, Madalena Mascarenhas; o coordenador dos
Fisioterapeutas, Tiago Melo; o coordenador do gabinete de observação e
análise, Fábio Sousa; o coordenador do Gabinete de Prospeção e Deteção de
Talentos, Nuno Ramos e o coordenador Técnico da Academia Estádio,
Academia Almada, Academia Vila Real, Centro de Formação de Loures e
Centro de Formação da Bobadela, João Alvarelhos.
O futsal do Sporting conta com cinco psicólogos para as camadas de
formação, um por cada equipa, exceção feita às juniores e juvenis femininas,
que dispõem do mesmo psicólogo para os seus escalões. São eles Ivan Reis,
Patrícia Filipe, Isabel Cabacinho, Ana Sofia Silva, Nuno Costa além da
coordenadora geral que acompanha os juniores “A”. Os elementos
responsáveis pela Fisioterapia são Rui Drumound, João Félix, Sara
Rodrigues, Inês Santos e uma massagista, coordenados por Tiago Melo.
Relativamente às equipas técnicas, os seniores masculinos contam com
Nuno Dias como treinador principal, Paulo Luís e José Dias como treinadores
adjuntos e Raul Oliveira, treinador de guarda-redes.
42
Os treinadores dos juniores “A” são Jorge Monteiro, Pedro Matias,
André Gouveia e Rui Capela; nos juniores “B”, Pedro Santos, Ricardo Vicente,
David Gomes e Ricardo Dias; nos juniores “C”, Bruno Varandas, António Sena
e Adriano Gomes; nos juniores “D”, João Santos, Nuno Ramos e José
Marques; nos juniores “E”, Ricardo Coelho, Cláudio Figueiredo e Bruno
Coelho. Nos plantéis femininos, as seniores são treinadas por Filipe Carneiro,
Mário Rui e João Oliveira e Jorge Marques, César Lopes, Paulo Oliveira e
Hugo Antunes nos juniores e juvenis, que trabalham conjuntamente.
Para executar o trabalho de observação e análise, o departamento conta
com Ricardo Saldanha, Bruno Silva, André Chaveiro, Bruno Oliveira e Ricardo
Arroio, orientados por Fábio Sousa. Nesta época apenas os três escalões
femininos não dispuseram de profissionais a realizar este tratamento de
informação.
Nas três Academias do Sporting e nos dois Centros de Formação há
mais colaboradores que se encontram ao serviço do emblema leonino,
contudo, o seu contacto com o departamento já ocorre de forma mais
esporádica do que com os intervenientes acima referidos.
As academias e os centros de formação procuram detetar e selecionar
novos talentos redirecionando-os para as equipas principais, tornando a
prática desportiva acessível a um maior número de crianças e jovens.
Nestas academias são três os principais objetivos do projeto: apostar
na formação desportiva, disponibilizando aos seus parceiros o modelo de
formação base; expandir, reforçar e fidelizar a marca Sporting junto dos
jovens e seus familiares seguindo os princípios e os valores que o sustentam;
e ainda ajudar a descobrir jovens talentos reconduzindo-os para as principais
equipas dos escalões de formação, que atuam nos quadros de competição
distrital e nacional.
Semanalmente, as equipas realizam as suas unidades de treino em
quatro locais distintos: o pavilhão multiusos de Alvalade situado no interior do
estádio, o pavilhão Paz e Amizade, em Loures, o multiusos de Campolide,
destinado essencialmente às equipas de formação e o pavilhão multiusos de
Odivelas, utilizado, na maioria dos casos, apenas pela equipa sénior
43
masculina. Tal situação deve-se ao elevado número de equipas que treinam e
que têm que ser distribuídas equitativamente pela “casa mãe”, sem prejuízo
de qualquer secção do universo sportinguista.
O Sporting C.P. é atualmente o clube que envia maior número de
jogadores para a Seleção Nacional de Futsal (média de cinco por
convocatória), a cargo do Selecionador Jorge Braz.
1.2. Competências funcionais atribuídas e definição do plano de
ação
Nos primeiros contactos com o departamento de futsal e com o seu
Diretor, Miguel Albuquerque, fixou-se uma plataforma de colaboração,
abrangente e multidisciplinar, numa perspetiva de apoio ao funcionamento da
secção de futsal.
De uma forma global estabeleceram-se três áreas de trabalho pelas
quais a minha experiência passou.
Ao nível do trabalho administrativo corrente fui incumbida das tarefas
de cariz informático, do controlo de bilhética, da construção, tratamento e
arquivo de documentos e da correspondência com o exterior.
Ao nível da divulgação do clube e da modalidade foi-me solicitado que
fizesse campanhas de promoção pelas escolas e a publicação de eventos e
notícias nas redes sociais.
Ao nível das realizações internacionais, o Diretor do Torneio, Miguel
Albuquerque, integrou-me na equipa organizativa da UEFA Futsal Cup 2015.
1.3. Problemas em estudo nas áreas de desempenho definidas.
Apesar do modelo de relatório apresentado se definir por ser descritivo e
ter o propósito da analisar e enquadrar o meu desempenho ao longo do
estágio, pareceu-me ser adequado colocar como constructos (problemas) de
44
base, a merecer uma reflexão crítica pessoal, as questões que a seguir são
expostas. Elas são transversais a todo o trabalho.
i) Terá o futsal impacto como evento desportivo de massas?
Que impacto tem tido o futsal sobre os adeptos do desporto?
Em que aspetos está a modalidade a crescer?
O que procuram os adeptos consumidores nos eventos desta
modalidade?
ii) O modelo de gestão utilizado na UEFA Futsal Cup é apropriado
para a realização de eventos?
Que indicadores de sucesso foram apresentados?
Que perfil devem ter os gestores e diretores de operações na realização
de grandes eventos?
Portugal reúne condições e recursos para a realização de eventos
desportivos?
Não se pretende enveredar por uma dissertação mais profunda ou
defender quaisquer teses, antes sim, fazer um enquadramento mais rigoroso e
circunstanciado da minha atividade ao longo de cerca de sete meses, na
perspetiva de um desenvolvimento desportivo sustentado entre o futsal e a
gestão de eventos.
Será, pois, naquelas dúvidas metódicas que fundamentarei as
conclusões que apresento no final.
1.4. A metodologia de apresentação dos dados e do relatório
Devo reconhecer que pôr em prática o conhecimento académico pessoal
numa tarefa de tais dimensões e traduzi-lo num relatório de estágio é um
desafio exigente. O manancial de informação com que lidei diariamente, as
45
bases de dados a que tive acesso, os contactos que estabeleci, as redes de
colaboração que integrei, as práticas que realizei, geraram dados e indicadores
que consolidaram conhecimentos e ampliaram horizontes permitindo-me
desenvolver skills nesta matéria.
Por uma opção metodológica submeto a análise da minha aprendizagem
a dois princípios que lhe darão forma e fiabilidade:
descrição dos factos e ações que é cronológica e sequencial, numa
perspetiva sincrónica de tempo e espaço, assumindo no meu discurso
uma posição descritiva, categorizando dados de acordo com uma matriz
pré-estabelecida;
a aprendizagem resultante das experiências do objeto descrito.
O objeto a descrever tem enfoque em duas dimensões: a observação
e a participação.
1. A observação – aqui classificada como o conhecimento que adquiri
sem que tivesse participado ativamente nas ações. É o conhecimento que
decorre da partilha de informações entre gestores e agentes de diversas
operações, um saber de enquadramento na estrutura da organização
(exemplo: segurança, protocolo, alimentação, …).
2. A participação – indexada às operações e ações que me
incumbiram. Referem-se a áreas operativas, nas quais dispus de autonomia,
que fossem de encontro aos objetivos, timings e dinâmica do evento. Aqui,
adquiri e reforcei competências da área de estudos da gestão do desporto – os
eventos desportivos – numa perspetiva da execução de operações concretas
relacionadas, por exemplo, com a acreditação, a hospitalidade e os
equipamentos desportivos.
A flexibilidade do funcionamento da estrutura orgânica não prevê a
separação das operações e áreas de influência porque elas estão
interdependentes e o conhecimento global tem de ser assumido por todos.
46
2. Atividades desenvolvidas durante o estágio profissionalizante
De acordo com o modelo de funcionamento da secção de futsal do SCP,
fui integrada na sua estrutura como estagiária e como um elemento de apoio
administrativo em relação estreita com o seu diretor. No entanto as minhas
aptidões/capacidades foram variando em tipo e forma ao longo do estágio,
consoante as necessidades e as competências por mim demonstradas.
Para melhor organização do relatório optei por dividir o meu âmbito de
intervenção em três grandes áreas. A área das tarefas correntes que integra
todo o tipo de atividade e operação relacionada com a logística documental,
gestão administrativa de documentos e correspondência com o exterior. A
segunda área, a da divulgação, reporta-se às experiências de projeção do
futsal e do SCP junto de camadas jovens nas escolas. A terceira área, a UEFA
FUTSAL CUP, refere-se à parte central deste meu relatório.
2.1. Tarefas correntes
As tarefas correntes ocuparam uma parte substancial do meu trabalho.
Elas são transversais a todos os projetos em que participei. Constituem um
elevado número de funções que sintetizo no quadro que apresento a seguir.
Por uma questão metodológica integrei-as em quatro categorias de operação:
trabalho administrativo, bilhética, tratamento de documentação e
correspondência com o exterior e relacionei-as com as competências gerais
que desenvolvi.
Quadro 3 – Tarefas realizadas durante o estágio
Operação Atividade Competências
Trabalho
Administrativo
Ofícios
Organogramas
Calendários
Mapas
Técnicas:
na área da informática e da
comunicação, da análise e
47
Convites
Fichas de imprensa
Planos de atividades
Faturação
Arquivo
Catalogação
Depósitos bancários
Atualização de canais
digitais (redes sociais)
planeamento.
Comportamentais:
nas áreas de busca de
informação e conhecimento, da
proatividade, da flexibilidade e
dos processos de adaptação.
Bilhética
Levantamento
Contagem
Monitorização
Retorno financeiro
Técnicas:
na área da informática, da
gestão, cálculo e finanças.
Tratamento
Documental
Candidaturas
Reestruturação documental
Atualização documental
Técnicas:
na área da informática e da
comunicação, da análise e
planeamento.
Contactos
Exterior
Rede de contactos:
Homólogos,
Hotéis,
Escolas,
Fornecedores,
Ex-atletas e ex-dirigentes,
Bancos,
C.M.L.
Técnicas:
na área da informática e da
comunicação, da análise e
planeamento.
Comportamentais:
nas áreas de relação entre
agentes e áreas do
conhecimento, aumento do
conhecimento da profissão,
informática e do bilinguismo.
48
2.2. Divulgação
Nesta área integrei os grupos que se deslocaram às várias escolas no
sentido de promover o futsal e o SCP em particular.
Durante o meu estágio realizei quatro atividades de divulgação. O
processo utilizado para o desenvolvimento destes eventos promocionais
obedecia ao método sequencial de realizações de pré-evento, evento e pós-
evento.
No pré-evento decidiam-se os jogadores que fariam a promoção, o meio
de transporte, a definição dos objetivos principais e a preparação de materiais.
Tomava-se conhecimento do tipo de público que iriamos contactar, os escalões
etários a que pertenciam, etc. Numa breve reunião – briefing, eram delineados
horários e competências.
O evento, propriamente dito, era constituído por uma entrevista aberta
entre alunos e alunas e os atletas do SCP, a que se seguia uma sessão de
autógrafos e fotografias.
No pós-evento, numa reunião de carácter avaliativo procedia-se a uma
análise do trabalho realizado17 – debriefing.
As notas que a seguir se apresentam são retiradas da minha agenda
diária (diário de bordo) e constituem um registo pós-evento (anexo IV).
2.2.1. Divulgação EB.1 Maria Lamas - Odivelas
“No dia 29 de Janeiro, com alguns elementos da equipa sénior de futsal
do Sporting Clube de Portugal realizei uma visita de cariz desportivo e social à
Escola Básica do 1º Ciclo/ Jardim de Infância Maria Lamas, em Odivelas, no
âmbito do programa do Desporto Escolar. Estiveram presentes o treinador
principal, Nuno Dias e dois dos seus atletas, João Benedito e Paulinho.
Cerca de 300 crianças, com idades compreendidas entre os 5 e 10
anos, mostraram o seu entusiasmo perante os ídolos leoninos. Os mais novos
17
Na sequência do debriefing, eram publicadas online fotografias representativas da atividade.
49
tiveram oportunidade de colocar diversas perguntas sobre o seu dia-a-dia,
treinos, companheiros e conquistas alcançadas, tendo ficado reservado para o
final uma sessão de autógrafos e entrega de bilhetes para o jogo do fim-de-
semana contra o Rio Ave, no Pavilhão Multiusos de Odivelas.
Esta atividade teve como principal objetivo incentivar à prática da
modalidade junto de todos os jovens e apoiar o torneio de futsal que a escola
realizaria inserido no Programa de Atividade Física e Desporto na Escola”
(anexo V).
2.2.2. Divulgação EB. 2,3 Moinhos da Arroja – Odivelas
“No dia 6 de Março, a equipa de futsal do SCP marcou presença em
mais uma iniciativa desportiva no âmbito da atividade física e desporto nas
escolas. Os atletas profissionais Pedro Cary e Cristiano realizaram uma visita
à Escola Básica do 2º e 3º ciclo Moinhos da Arroja, em Odivelas, pelas 11
horas.
O principal objetivo prendeu-se com a sensibilização e incentivo à
prática da atividade física junto da comunidade escolar. Procedeu-se,
também, à distribuição de convites aos jovens, para assistirem à jornada
número 23 da Liga Sport Zone que opôs os atletas do SCP à equipa do
Modicus Sandim, de Vila Nova de Gaia, Porto” (anexo VI).
2.2.3. Divulgação Escola Secundária da Ramada – Odivelas
“No dia 20 de Março pelas 11 horas a secção de futsal realizou, uma
vez mais, uma das suas iniciativas com uma das escolas do Município de
Odivelas. Desta feita, a Escola Secundária da Ramada recebeu a presença de
três atletas seniores, Diogo, Miguel Ângelo e Caio Japa, para promoção da
modalidade junto dos mais jovens. Com idades compreendidas entre os 13 e
17 anos, os jovens mostraram-se bastante interventivos colocando as mais
50
variadas questões sobre o clube e as competições que se encontram a
disputar.
Com um auditório bastante composto, ao longo de uma hora e meia, a
bola rolou entre perguntas e respostas tendo terminando com uma sessão de
autógrafos e entrega de bilhetes como habitualmente” (anexo VII).
2.2.4. Divulgação Escola Secundária Pedro Alexandrino – Póvoa
de Santo Adrião
“No dia 10 de Abril com André Sousa, Ana Marques e Jorge Fernandes,
mais conhecido por Djô, visitei a Escola Secundário Pedro Alexandrino, na
Freguesia de Póvoa de Santo Adrião. Esta iniciativa, no âmbito da promoção e
desenvolvimento do Desporto Escolar, permitiu que jovens alunos do Concelho
de Odivelas, numa conversa aberta, conhecessem melhor o dia-a-dia dos
atletas seniores do Sporting Clube de Portugal, colocando as suas dúvidas e
curiosidades.
No final do encontro, os alunos receberam convites para marcarem
presença no jogo da jornada, frente ao Sporting de Braga, a contar para o
Campeonato Nacional de Futsal” (anexo VIII).
As atividade de divulgação acima descritas de forma sumária foram
sempre acompanhadas pela Sporting TV e constituíram apontamentos
mediáticos utilizados pelos editores do canal do SCP.
De uma forma global revelou-se um trabalho que me deu grande
satisfação realizar e que serviu para desenvolver, por um lado, competências
técnicas como a análise, planeamento, comunicação e crítica. Por outro lado,
reforcei as minhas competências de relacionamento, de capacidade de busca
de informação e mostrei-me proactiva e adaptável a novas dinâmicas.
51
2.3. UEFA FUTSAL CUP
2.3.1. A candidatura
Segundo as regras da UEFA, a escolha da cidade onde se deve disputar
a fase final obedece, fundamentalmente, a dois critérios de seleção:
1. A cidade tem de pertencer a um país de uma das equipas que
disputa a prova;
2. Capacidade organizativa do clube que se propõe a acolher a fase
final;
Algumas das equipas apuradas candidataram-se à organização da
UEFA Futsal Cup.
O facto de o SCP ter sido clube finalista da prova e por haver
reconhecimento da sua capacidade organizativa, foram condições decisivas
para a apresentação do processo de candidatura à UEFA Futsal Cup.
O processo formal é rigoroso e baseia-se no preenchimento de um
formulário que permitirá aos decisores finais optar pelo dossiê que melhor se
adequar ao evento.
Nele podemos verificar que as exigências requeridas são uma garantia
para que o evento atinja os patamares de excelência que a UEFA pretende.
Aponta indicadores de recursos físicos, logísticos, humanos, financeiros e de
promoção.
Apresentamos a seguir os principais elementos que nela constaram,
tendo sido truncados itens, como se entenderá, que não podem ser do
conhecimento público. A língua oficial e de trabalho foi o Inglês, pelo que se
mantêm os formatos dos documentos evitando deturpações de tradução.
Quadro 4 – Formulário de candidatura à UEFA Futsal Cup 2015
Club: Sporting Clube de Portugal
Association Federação Portuguesa de Futebol
52
HALL INFORMATION
Name of the hall: Meo Arena Hall
Address Rossio dos Olivais, Lote 2.13.01A – Parque das Nações
Postcode 1990-231
City Lisbon
Year of construction: 1996-1998 Year of (complete) renovation, if any
a) Seats Number: 10.000
b) Standing places Number:
c) VIP box 100 Number: 28
d) Media Zone 100 Number:
Net Capacity = total – media seats & TV platforms (min. 4’500)
Available area for pitch: 110 X 55 m.
Pitch dimension: 40 X 20 m
Intensity of lighting: lux (min .required: 1800 for HD production)
Dressing rooms for teams (min. 4)
Dressing rooms referees
a) Referees dressing room Area 80m2 No. of showers: 4
Delegate’s room
Is there a room for the UEFA match delegate near the dressing rooms? x yes
n
o
Doping Control Station
a) Room for drug tests (waiting zone, table, chairs, fridge) X yes
n
o
b) Sanitary facilities X yes
n
o
Room Area: 25 m2
(min. 25m2)
Emergency Medical room (see UEFA Medical Regulations)
Is there a room located close to the dressing rooms? X yes
n
o
AIRPORT
Name and place Portela Airport – Lisbon
Distance from the hall 4 km (max. 2-hour bus drive)
Regular scheduled international flights X yes no
HOTELS
Name of Team Hotel Lisbon Marriott Hotel
Category: 4 Stars (min. 4 stars) Internet address: rrrrrrrrr
Number of rooms: Single: 381 Twin: 196
Price/night (in local currency): Single: 75 € Twin:95€
Distance to the match hall: 1 km 3 mins
Distance to city centre: 6 km 10 mins
Distance to the airport: 3 km 5 mins
Name of UEFA officials’ Hotel (if not the same)
Category Stars (min. 4 stars) Internet address:
TRAINING HALL
Name of the training hall Estádio José Alvalade
Distance to the Team Hotel: 5 km 8 mins
Distance to the Team Hotel 2 (if applicable):
Pitch dimension: 40 X 20 m
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Dressing rooms
How many? 4 Area: 65 m2 No. of showers: 6
No. of toilets: 4
What is the surface type (ideally parquet)? YES Parquet
FINAL DRAW & WORKSHOP
for the finalists and promotion of the event (min. 30 days before the Finals)
Name of the Hotel: Lisbon Marriott Hotel
Name of the Draw room: Marriott
Capacity of the Draw room: 150
Number of media invited: 50
Dimension of Draw room:
Type of media invited: X m.
Technical facilities (yes or no)
CD/DVD Player YES Data show (beamer): Internet connection: YES
Microphone: YES Translation booth: YES Podium: YES
Budget at disposal for the Draw & Workshop (local currency)?
BUDGET (all amounts in local currency)
What is your budget for this event (excluding €100’000 UEFA contribution)? 180.000€
How many tickets are you expecting to sell per day? 8.000 At which price? 20€
How many complimentary tickets will you offer (to partners, schools, etc..)?
2.000
PROMOTION
Please indicate what promotion budget do you have at disposal? 60.000€
Please describe in details what is your intention with regards to event promotion:
Eventpatrons, Internacional Futsal Seminar, Right To Play partnership for this event, National Futsal day
All-stargame, Female Futsal game, innovative volunteer program, adopt a team and public interest status.
status.
City/authorities involvement
Please hereafter explain how your local/regional/national authorities will help you in the execution of this project
Miscellaneous
Please hereafter add any further key information (main contacts, etc..) and/or attach any additional relevant
document related to the Futsal Cup Finals that may be of importance
Name of the Club
Signature
Date and place:
54
Após avaliação do Comité de Organização de Provas da UEFA, a
decisão de trazer a competição para a cidade de Lisboa e atribuir a co-
organização ao Sporting Clube de Portugal foi ratificada pelo Comité Executivo
da UEFA. Pela terceira vez, a cidade de Lisboa seria o grande palco da prova -
UEFA Futsal Cup – fase final, o maior evento desportivo do ano, na cidade.
Depois da aceitação da candidatura realizei, a título pessoal, um
diagnóstico das potencialidades do SCP nessa realização. Foi um processo de
aprofundamento do meu conhecimento sobre a instituição e o evento. A partir
de modelos de análise como o Business Model Canvas 18 (ver anexo IX) e de
Diagnóstico Estratégico como a Análise SWOT19 (ver anexo X) pude obter uma
perspetiva ampliada e objetiva sobre a dimensão e alcance desta fase final do
evento.
2.3.2. Descrição geral do evento
A UEFA Futsal Cup é uma competição anual de equipas europeias,
equiparada à liga dos Campeões de Futebol. Criada na época 2001/2002, é
organizada pela UEFA em estreita colaboração com a estrutura do clube
selecionado para a receção da competição.
Trata-se de uma realização tipificada como um “Pequeno Evento” na
perspetiva de Sarmento (2010, 2014) e de tipo B para Boyer et al. (2007).
Formato:
A Taça UEFA de Futsal compreende três fases de grupo e uma fase
final com quatro equipas20.
18
O Business Model Canvas deu boas indicações, apresentando como propostas de valor o facto de ser a competição europeia de clubes mais prestigiada, de ser um evento internacional e, de ter por base o lazer a emoção e o bem-estar. 19
Com a análise SWOT, pude perspetivar que os pontos fortes referenciados (equipa especializada com formação e anos de prática; realização de diversas fases de grupos nos anos transatos; recursos humanos, materiais e financeiros; parcerias e patrocinadores; media da instituição; nº de praticantes da modalidade; envolvimento da comunidade; inovação tecnológica; paixão e emoção pelo evento e a internacionalização do clube) seriam adequados em número e qualidade para o evento. 20
Http://www.uefa.com/MultimediaFiles/Download/competitions/General/02/26/41/58/2264158_DOWNLOAD.pdf
55
Na fase de qualificação, os países com o ranking mais baixo são
sorteados em quatro mini-torneios no início da época. O vencedor de cada
grupo apura-se para a fase seguinte.
Passando à fase principal, juntam-se os clubes apurados do mini-
torneio às equipas melhor classificadas. São novamente sorteados seis
grupos de quatro equipas realizando-se novo torneio. Daqui passam à ronda
seguinte os dois primeiros classificados.
A ronda de elite agrupa as doze equipas apuradas da fase principal aos
quatro cabeças-de-série. Daqui segue novo sorteio para novo torneio - elite
group - onde os seus vencedores, em cada grupo respectivamente, passarão
à final four. A escolha dos anfitriões dos mini-torneios realizada por parte da
UEFA baseia-se nos seguintes critérios: a qualidade dos formulários de
inscrição, a qualidade das infraestruturas disponíveis (hotéis do torneio,
campos de treino, etc.), as distâncias entre as instalações, o conceito
promocional, as experiências anteriores do clube como anfitrião, o potencial
do país para o desenvolvimento do futsal, a existência de clubes que já
tenham recebido um mini-torneio em rondas ou épocas anteriores, etc…
Por último, na fase final, as quatros melhores equipas do torneio
competirão num formato de eliminação direta, agendado no último fim-de-
semana do mês de Abril, no país eleito para a final.
2.3.3. Organização geral
A UEFA faz-se representar durante a competição por um delegado ao
jogo, observadores de árbitros, árbitros oficiais e coordenador de dados que
transmitem informação ao organismo em tempo real.
O Comité de Organização Local, designado pela sigla LOC21, tem como
principal objetivo facilitar a cooperação entre os anfitriões e a UEFA antes,
durante e após o evento. Nele deverá ser eleito um coordenador intitulado
Diretor do Torneio, responsável por questões organizativas e administrativas,
21
Local Organizing Committee
56
que seja conhecedor da língua inglesa e que tenha total autoridade perante
questões operacionais decorrentes da organização dos jogos.
O LOC deverá ser elaborado atempadamente com elementos
responsáveis pela coordenação das áreas-chave do torneio. São eles:
O Diretor do Torneio, que deverá encarregar-se do controlo de todo o
evento, manter-se contactável 24 horas por dia e ser fluente na língua
inglesa.
O responsável pela acomodação e transportes que se certifica de todas as
reservas nos hotéis selecionados para as comitivas, deslocações,
instalações várias (salas de reuniões, sala de massagens, sala de
audiovisuais, etc.) e serviços, onde são englobadas as refeições,
lavandaria, e instalações técnicas, entre outros. Fica a seu cargo, também,
assegurar os veículos necessários e providenciar a todas as equipas e à
UEFA, transferes entre aeroporto, hotel, recintos de jogo e treino, frotas de
automóveis para qualquer atividade e transporte dos dirigentes dos clubes.
Um encarregado dos recursos humanos que recrute e coordene todos os
voluntários e os Team Liaison Officers (TLO’s).
Um responsável pelas instalações e organização de jogos que se certifica
de que todos os pontos descritos no regulamento referente aos espaços
físicos são cumpridos e garanta que são tomadas todas as medidas
respeitantes às condições e espaços destinados ao controlo antidoping e
situações médicas22. A seu cargo terá, também, a responsabilidade de
informar as autoridades locais sobre o início e término das partidas, bem
como a implementação de todas as diretrizes regulamentadas. Deve
providenciar o controlo e segurança no recinto, o número adequado de
efetivos policiais e de staff de apoio aos espectadores, para manter um
ambiente favorável entre todos os indivíduos envolvidos no evento e, ainda,
22
Como descrito no ponto 3.9 do Manual de Clubes da UEFA.
57
fazer chegar às equipas, aos fãs, aos media, aos VIP’s, etc., todos os
documentos relacionados com os jogos.
Um responsável pela promoção publicitária e bilhética, que garanta que a
competição recebe a melhor divulgação, prepara e implemente a estratégia
de venda de bilhetes seguindo todas as guidelines e que mantêm a
identidade da marca mencionada no manual da UEFA Futsal Cup.
Um responsável pelos media, patrocínios e hospitalidade VIP, que
providencie aos meios de comunicação locais e internacionais todas as
instalações nos pavilhões, coordene e garanta a qualidade de toda a
atividade bem como a hospitalidade para os membros VIP nos dias dos
jogos23;
Os Team Liaison Officers (TLO’s) deverão estar ao dispor das equipas 24
horas por dia, desde a sua chegada até à partida. Enquanto
acompanhantes das equipas, têm como deveres manter o contacto entre o
LOC e as comitivas; envolverem-se na reunião diária com o comité
organizador local para discutir questões práticas; deslocarem-se com os
atletas para todos os eventos estipulados – sessões de treino, jogos,
excursões -; garantirem que nenhum serviço ou material, que tenha sido
acordado por parte da organização seja esquecido; atuarem como
intérpretes sempre que solicitado e proporcionarem toda e qualquer
informação relativa à cultura local e / ou nacional, às tradições e aos
hábitos de vida dos habitantes.
Como requisitos para a sua seleção constam os seguintes critérios: boa
capacidade de comunicação em língua inglesa e, se possível, na língua do
país de origem dos elementos com que vão trabalhar, ter um conhecimento
alargado sobre a própria cultura e tradições, conhecer o local onde vai
decorrer o evento e estar à vontade perante a modalidade de futsal.
Também as equipas de árbitros têm um elemento a acompanhá-los, que
23
Como descrito na secção 4.1.11 do Manual de Clubes da UEFA.
58
neste caso são designados por Referee Liaison Officer (RLO). No caso das
equipas de controlo antidoping a terminologia utilizada é Doping Control
Liaison Officer (DCLO). Tornam-se responsáveis pelo acompanhamento da
comitiva de árbitros, bem como dos elementos do controlo antidoping
durante as competições. Para esta última situação, o elemento de
acompanhamento não necessita de ter habilitações médicas para
desempenhar a função.
A estrutura representativa desta fase final da UEFA Futsal Cup 2015
que se realizou em Lisboa, pode observar-se no organigrama apresentado a
seguir.
59
UEFA Delegates
Liaison Officer
FRANCISCO
BARROQUEIRO
Referees Liaison
Officer
NUNO CASTRO
& ANTÓNIO
CARDOSO
VIP Liaison
Officer
CARLOS
SOUSA
Supporters
Liaison Officer
ANDRÉ
GERALDES
Vip’s Arts Hotel
Accomodation Manager
JOÃO
RIBEIRO
Team Liaison
Officer
KAIRAT AFC
TLO: ANA DELFINO
MFK DINA MOSKVA
TLO: NANA PEREIRA
FC BARCELONA
TLO: PEDRO PORTAS
Ticketing
PAULO
ALMEIDA
VIP Hospitality
Manager
ROSA
DUARTE
Staff Support
RICARDO
GUERREIRO
&
FERNANDO
CUNHA
Sports Facilities
JOÃO
AMORIM
Accommodation and Transport
Manager
JOSÉ
ALMEIDA
Marketing
JOÃO
NUNES
Concessions Manager
JOANA
ORNELAS
TV/ Media Manager/
Media Officer
RITA
MATOS
Responsible for
Security
RICARDO
GONÇALVES
Medical Officer
MANUEL
SOUSA
Match Organiz.
Manager & Voluntaries Coordinator
INÊS
CAETANO
Doping Control
MANUEL
LOPES
Accreditation
RITA
PEREIRA
Tournament Director Assistant
JOÃO PEDRO NUNES
Tournament Director
MIGUEL ALBUQUERQUE
UEFA
60
2.4. Apresentação de dados da prática
A síntese dos dados foi feita com base nas premissas de tipificação de
eventos de acordo com Sarmento (2002) e atrás descritas. São, agora,
compulsadas e organizadas de acordo com dois tipos de dados:
a) os indicadores de intervenção resultantes da minha participação ativa
nas operações e que configuram o treino de competências no âmbito da
gestão do desporto;
b) os indicadores de observação resultantes da minha situação de
presença não ativa.
Ao longo do estágio fiz registos diários com milhares de entradas criando
um diário, cujo tratamento é, agora, depurado para apresentação dos dados
nas duas categorias atrás indicadas.
Da conjugação das duas posições que assumi durante o estágio,
enquanto participante ativa e observadora, pude desenvolver competências
no quadro da gestão e organização de eventos desportivos, numa relação
bidirecional – operacionalização conhecimento competência /
competência conhecimento operacionalização.
O quadro sinóptico que se apresenta no final das operações, reflete
estas sinergias de aprendizagem.
2.4.1. As operações organizativas do evento
Partindo do modelo apresentado por Sarmento (2014), ao qual foram
acrescentadas outras operações, como, media, marketing e bilhética, gestão
de concessões e controlo antidoping, passarei a descrever as minhas
experiências tidas em cada uma delas ao longo de quatro meses. Essas notas,
61
retiradas do meu “diário de bordo”, serão acompanhadas nalguns casos por
quadros e anexos que darão suporte à análise qualitativa de desempenho.
2.4.1.1. Os transportes
Para este tipo de competições a UEFA determina que a distância
compreendida entre o aeroporto e os hotéis das equipas participantes na
prova, não deverá exceder mais de 2 horas de autocarro. No caso dos quatro
finalistas, não ficarem concentrados no mesmo alojamento, a distância entre
estes não deverá ultrapassar os 30 minutos; entre os hotéis e o recinto oficial
de jogo, o tempo a despender deverá ser no máximo 1 hora e por último, entre
os hotéis das equipas e o pavilhão de treino não deverá exceder 20 minutos24.
Durante o evento, o esquema de transportes obrigou a uma rigorosa
articulação de meios.
Durante o pré-evento, realizaram-se nos dias 7, 8, 9 e 10 de Fevereiro,
o sorteio final e o workshop de equipas, que contou com a participação de
alguns dos membros da UEFA e representantes dos quatro clubes em
competição. Neste período, o mapa de circuitos estabelecido compreendeu a
utilização de três viaturas de aluguer – um monovolume de 8 lugares e dois
automóveis de 5 lugares – para percursos pré-definidos, estando a meu cargo
a condução de um dos veículos (anexo XI). Aqui intervim ativamente
transportando elementos da UEFA e membros da direção das equipas entre
diversos pontos de Lisboa - Aeroporto, Estádio de Alvalade, Parque das
Nações, Estádio da Luz, Meo Arena, etc. A língua de trabalho utilizada foi o
inglês (anexo XII).
Durante a fase de competição, os itinerários compreendiam a passagem
pelos seguintes locais:
24
Manual de Clubes da UEFA 2014/2015
62
Quadro 5 – Itinerários UEFA Futsal Cup 2015
Itinerário Local Chegada e partida
1 Aeroporto da Portela
Atletas,
Comitiva UEFA,
Árbitros,
Observadores,
Elementos da cadeia televisiva Eurosport
2
Alojamento
Hotel 1 e Hotel 2
3
Instalações desportivas
Meo Arena e Multiusos do Estádio de Alvalade
As deslocações para os programas culturais e jantar oficial realizados,
também se encontravam englobados neste mesmo mapa de transportes.
A frota de veículos era constituída por três autocarros modernos, de 30
lugares, devidamente identificados com o nome do clube, com ar condicionado
e condutor particular durante toda a estadia; 6 automóveis de 5 lugares, um
monovolume e uma carrinha de 8 lugares. De acordo com o regulamento da
UEFA, dois dos carros deveriam estar à disposição dos membros oficiais das
delegações e outros dois destinados à equipa de arbitragem.
Qualquer dos transportes em utilização encontrava-se devidamente
caracterizado com os logótipos identificativos da competição.
Nesta operação a minha participação foi tanto de observadora como de
participante. Pude constatar que a rede de transportes criada para este tipo de
eventos deve obedecer a diferentes critérios e exigências.
Em primeiro lugar, deve assegurar-se a qualidade dos meios de
deslocação para que se possa garantir a comodidade e segurança dos
envolvidos. Em segundo lugar, importa a definição de itinerários, que possibilite
63
a rápida circulação e pontualidade. E, por fim, que o transporte também pode
ser utilizado como meio de hospitalidade.
Na perspetiva do enriquecimento do meu perfil considero ter reforçado
as competências técnicas de capacidade de análise dos contextos, de
comunicação e capacidade crítica.
Ao nível das competências de cidadania acentuei a minha postura
ética, do respeito pelos valores sociais e institucionais.
Relativamente às competências comportamentais revelei
capacidade de me relacionar, de procurar informação e conhecimento,
assim como fui capaz de me adaptar ao grupo de trabalho que integrei e à
realização das tarefas que me conferiram.
2.4.1.2. A alimentação
Considerada uma das operações mais complexas pelo elevado número
de envolvidos, o processo de alimentação requereu uma articulação e controlo
rigorosos. Além de englobar todos os participantes diretos (atletas, dirigentes e
árbitros) procura, também, suprir as necessidades da organização, staff,
convidados e voluntários.
No primeiro caso, a sua seleção é realizada com bastante antecedência,
envolvendo o LOC e os hotéis escolhidos para acomodação. Deverão seguir
um plano nutricional adequado e ter em especial atenção aos pedidos de
dietas solicitados por algum dos elementos. Posteriormente, é divulgada para
a UEFA e submetido à aprovação das equipas um mês antes do evento.
Durante a competição, cada equipa dispõe de acesso individual a uma
sala de refeições e de audiovisuais no hotel 125: Sporting C.P. (sala Arts II);
FC Barcelona (salas Ruby I, II e III); AFC Kairat Almaty (salas Diamante I e II)
e MFK Dina Moskva (sala Arts I), sendo que as três refeições previstas por
dia, apesar de se encontrarem previamente calendarizadas (anexo XIII),
apresentavam uma flexibilidade de horários para as possíveis casualidades.
25
Por questões de estruturação do texto, a identificação dos hotéis será feita no subcapítulo seguinte.
64
As ementas elaboradas procuraram cumprir no processo de nutrição, um
regime alimentar equilibrado, assegurando desta forma, a incorporação e
utilização pelo organismo de energia e materiais indispensáveis ao seu bom
funcionamento. Seguiu-se uma tipologia de dieta mediterrânica, consagrando
em todas as refeições uma vasta oferta de vegetais, sopas do dia, uma opção
de massa com elevado índice glicémico, uma opção de peixe, uma de carne e
sobremesas diversas (anexo XIV).
Uma alimentação na qual a ingestão de nutrientes ocorre de forma
adequada, isto é, um consumo balanceado de glícidos (50-60% da ração
calórica por dia), proteínas (10-15%) e lípidos (20-30%) de acordo com
dispêndio energético, reflete-se no desempenho do atleta a médio e longo
prazo.
Diversos estudos provam que uma correta alimentação auxilia na
manutenção de substratos enérgicos durante o esforço físico, diminuindo o
tempo de recuperação após o exercício e o risco de lesão ou doença. Permite,
igualmente, a manutenção da função imunológica e da composição corporal, e
ainda, a preservação da massa muscular e óssea, fatores que se refletem na
performance desportiva (Teixeira, 2006).
No que concerne aos convidados, o volume de refeições servido foi
realizado por um serviço externo de catering personalizado. A contratação de
empresas externas, confere uma solução prática e de qualidade para dar
resposta a eventos com esta dimensão. Para os voluntários, a solução
adotada, devido ao elevado número de envolvidos, recaiu sobre refeições
volantes, rápidas, passíveis de serem consumidas em horários alargados.
Nesta operação a minha participação foi como observadora. Verifiquei
que os regimes alimentares de todos os intervenientes obedecem a diferentes
tipos de critérios e exigências garantindo a supressão de necessidades e
contribuindo para o bem-estar, nos períodos de tempo adaptados a cada grupo
participante no evento.
Acerca desta área, considero ter reforçado as minhas competências
técnicas de análise e gestão; competências de cidadania, com o respeito
65
pela diversidade cultural e gastronómica; ao nível das competências
comportamentais, reforcei as minhas informações e conhecimentos.
2.4.1.3. O alojamento
O alojamento compreende a receção e instalação dos participantes,
com recurso a unidades hoteleiras. Por ser uma das operações que envolve
maior investimento ao longo de todo o projeto, também obriga ao cumprimento
de determinados requisitos. Nos meses antecedentes à competição, a UEFA
realiza uma inspeção para verificação do cumprimento das habituais normas,
onde o regulamento oficial estabelece, que todos os hotéis selecionados
deverão possuir um padrão de qualidade standard, em categoria 4 estrelas.
Os anfitriões do evento deverão facultar às equipas (constituídas por 21
elementos, no máximo) as seguintes instalações: sete quartos duplos para os
jogadores com duas camas individuais cada; sete quartos individuais para as
delegações oficiais; uma sala de tratamento médico equipada com mesa de
massagem e uma sala para arrumo de equipamento desportivo,
preferencialmente localizada no piso térreo para um acesso mais prático
através do estacionamento.
Para a equipa de arbitragem bem como a comitiva da UEFA deverão ser
providenciados quartos individuais, num hotel distinto daquele que tenha sido
determinado para os atletas, mas ambos hotéis deverão facultar aos seus
clientes a mesma tipologia de serviços e comodidades.
Nesta 14ª edição da UEFA Futsal Cup, foram eleitos dois hotéis
designados neste relatório por Hotel 1 (equipas) e Hotel 2 (UEFA), distanciados
entre si por 350m e a menos de 1km do Meo Arena, onde o conforto estava
aliado ao design e à tecnologia. Com uma localização estratégica, permitiram
um acesso rápido às diversas infraestruturas de lazer, transportes, restauração
e entretenimento.
Nesta operação a minha participação foi de observadora, recolhendo
informação e consolidando conhecimentos acerca das normas e padrões
66
relativas à hospedagem e confirmando, in loco, a qualidade dos espaços
exigida pelo organismo internacional.
2.4.1.4. A acreditação
O processo de acreditação acarreta uma responsabilidade acrescida,
pela sua estreita ligação com os níveis de segurança determinados para um
evento desta envergadura. Este processo, de identificação pessoal e
intransmissível, possibilita uma monitorização da circulação dos participantes
pelas áreas que constituem a instalação desportiva - Meo Arena.
Localizado na zona Norte do edifício, o centro de acreditação era
facilmente identificável pelos vários painéis alusivos ao evento. No interior, três
balcões subdividiam o espaço: um destinado à hospitalidade, onde decorria o
levantamento de bilhetes VIP e VVIP (bilhetes dedicados a entidades
institucionais sob normas protocolares) para as zonas de tribuna; um segundo
balcão somente para acreditação dos media, dado o elevado número de meios
de comunicação envolvidos; e um último que reunia as restantes áreas –
serviços, LOC, host broadcaster e voluntários (anexo XV).
O centro de acreditação funcionou entre 21 e 26 de Abril, no horário
compreendido entre as 09:00h e as 18:00h, com exceção feita no primeiro dia
de jogo, em que este encerrou às 22:00h.
O sistema de identificadores visuais recorreu à utilização de sete cores –
azul, amarelo, vermelho, verde, laranja, roxo e cinza – de acordo com espaço e
função a desempenhar (anexo XVI).
As áreas de atuação foram as seguintes.
Quadro 6 – Sistema de acreditação do evento
Cor Função Enquadramento
AZUL Serviços
Fazem parte todos os trabalhadores e técnicos
especializados na produção e montagem do evento UEFA
Futsal Cup.
67
AMARELO Media Enquadram-se todos os fotógrafos, imprensa escrita,
jornalistas, produtores, comentadores e repórteres.
VERMELHO Equipas Constituídas no máximo por 25 elementos no seu total (14
jogadores e 11 oficiais).
VERDE Organização Todos os elementos pertencentes a UEFA e LOC.
LARANJA Host
broadcaster
Os responsáveis por toda a captura e transmissão televisiva
em direto.
ROXO Voluntários Participantes com papel em todas as áreas, que auxiliaram
e promoveram a competição.
CINZA26
VIP’s Convidados VIP e VVIP27
.
O recurso a estes identificadores – passes – permitiu que todos os
envolvidos que não se encontrassem no papel de adepto, pudessem
desempenhar as suas tarefas nos espaços que lhes foram destinados, da
forma mais discreta e menos invasiva possível.
De acordo com as operações propostas por Sarmento (2010), a
acreditação, foi aquela em que, ao longo da UEFA Futsal Cup 2015, tive maior
desempenho e responsabilização ficando esta operação sob a minha
supervisão. Aqui, para além da língua oficial (Inglês), fiz uso das minhas
competências linguísticas no domínio do idioma castelhano.
A listagem final foi elaborada no mês antecedente à competição, com
recurso a sistema informático. Após receção, via correio eletrónico, dos vários
pedidos de acreditação, tudo foi catalogado segundo o dia e função. No
período compreendido entre 20 e 26 de abril, contabilizaram-se 935
credenciais, assim discriminadas:
26
Já depois de produzidas as credenciais, a organização decidiu-se pela utilização de pulseiras identificadoras, um elemento mais discreto atendendo ao estatuto das pessoas envolvidas. 27
Designação atribuída a figuras proeminentes - personalidades de estado, comités e outras individualidades.
68
Quadro 7 – Acreditação por áreas
Serviços Media Equipas Organização Host broadcaster Voluntários Total
300 133 106 121 48 230 935
Nesta operação, como acima se refere, fui participante ativa e
observadora de todo o processo. Quanto a competências técnicas, referidas
por Manfredi (2002), atuei ao nível da análise, planeamento, gestão, decisão,
mobilização, negociação, comunicação e crítica. Sobre as competências de
cidadania desenvolvi aptidões de apaziguamento e resiliência perante as
dificuldades e desafios, reconhecida, por muitos, com elevado autocontrole
perante situações de grande tensão, operando com sentido de
responsabilidade, justiça e ética. Quanto às competências comportamentais,
tiveram relevância o relacionamento, a liderança, a informação, a proatividade,
a flexibilidade, a criatividade e a persistência.
2.4.1.5. Os equipamentos desportivos
A qualidade dos equipamentos desportivos pode ser um dos fatores
determinantes para o sucesso ou insucesso de uma competição. Por
qualidade entende-se, neste contexto, as características das infraestruturas e
dos seus constituintes, satisfazendo requisitos ou necessidades implícitas.
Engloba-se, neste campo, o maior ou menor uso da tecnologia para
ampliação e projeção do espetáculo como um todo, o recurso à melhor
iluminação, uso de audiovisuais, existência de espaços amplos, bons
acessos, etc… tudo isto favorece o sentimento de bem-estar nos participantes
e nos espetadores.
Neste campo organizativo, o meu papel desenrolou-se, enquanto agente
observador e pontualmente como participante. Apesar de ter existido uma
constante colaboração na montagem e identificação dos espaços, no
transporte de materiais, na estruturação das salas, acessos e balneários,
considero que o saber adquirido por observação e análise, quer em reuniões
69
com os responsáveis, quer no terreno propriamente dito, me proporcionaram
uma aquisição de novas ferramentas.
Para acolher a fase final da Taça UEFA de Futsal 2015, a instalação
eleita foi o Meo Arena, por possuir uma das melhores condições em toda a
Europa, para a realização de provas desportivas, exposições e espetáculos de
luz e som e porque correspondia às exigências da UEFA. Este organismo
determina que a fase final do evento decorra em instalações com capacidade
mínima de 5.000 lugares para os espectadores e estacionamento disponível
para o público e media. Para as equipas deverá existir um parque junto à
entrada do recinto desportivo. É igualmente importante referir que as
dimensões da superfície de jogo deverão estar em consonância com as Leis
de Jogo de Futsal da FIFA para jogos internacionais, isto é, um comprimento
de 38m a 42m e uma largura compreendida entre 20m e 25m.
Meo Arena:
Conhecido também como antigo Pavilhão Atlântico ou Pavilhão da
Utopia, na atualidade designado Meo Arena, foi construído ao longo de quase
três anos para a EXPO’98.
Localizado no Parque das Nações, em Lisboa, na margem norte do Rio
Tejo, é um espaço destinado a festivais, espetáculos desportivos e atracões
públicas. Situado numa zona privilegiada, tira partido da excelente rede de
transportes que o circunda, tanto a nível ferroviário, pela sua proximidade com
a estação do Oriente, como a nível rodoviário, com um variado leque de
transportes em redor, como, ainda, com fácil acesso às linhas aéreas através
do Aeroporto da Portela.
Não foi a primeira vez que Lisboa recebeu uma final deste prestígio.
Em 2002, o Playas de Castellón (Espanha) sagrou-se campeão frente ao seu
adversário, o Action 21 Charleroi (Bélgica); em 2010, o Sport Lisboa e Benfica
(Portugal) conquistou o troféu frente ao Inter FS (Espanha), no antigo Pavilhão
Atlântico.
Nesta edição de 2015, o Meo Arena serviu de palco para a final do
título europeu de clubes.
70
Composto por três áreas integradas, o recinto dispõe de 3 salas: a Sala
Atlântico com 5.200m², 12.500 lugares sentados e uma capacidade máxima
para 20.000 utilizadores em pé; a Sala Tejo, com 2.200m², banhada por luz
natural e o Centro de Negócios com um auditório de 100 lugares e 11 salas
polivalentes para trabalho, onde se inclui a sala de telecomunicações, régie
multimédia, entre outros. Mais recentemente foi criado um novo espaço
denominado Arena Box, que surge de uma variação da Sala Atlântico, com
uma área de 2.000m² e uma capacidade entre as 500 e as
4.000 pessoas.
Por possuir uma enorme versatilidade, pode ser adaptada para
diversas configurações e dimensões consoante a sua finalidade. Existe
também um conjunto de bancadas retrácteis, que poderão ser incluídas,
tornando este espaço multifuncional, tanto quanto o desejado. Conta com 28
camarotes de 18.5m² cada, 49 instalações sanitárias ao longo de todo o
edifício (nove das quais destinadas a pessoas com mobilidade reduzida) e
três níveis de balcões para o público. No piso subterrâneo apresenta um
parque automóvel com cerca de 1.754 m².
Graças à sua estética, flexibilidade e arquitetura futurística este é o
cenário perfeito para que grandes eventos aqui tenham lugar (anexo XVII).
Para o evento, relativamente aos balneários, é obrigatória a existência
de, pelo menos, quatro com iguais dimensões, estilo e conforto para cada
equipa de jogadores. Deverão conter, no mínimo, 15 lugares diferenciados, 15
cacifos pessoais ou cabides, uma mesa de massagem, pelo menos 3
chuveiros, instalações sanitárias e ainda um quadro técnico de futsal. Para os
elementos da arbitragem, o seu espaço deverá ser equipado com pelo menos
5 lugares e uma mesa-secretária, 5 cabides ou cacifos individuais, um
chuveiro e instalações sanitárias.
No banco de jogo, apenas são permitidos seis elementos oficiais, um
dos quais elemento médico e nove jogadores suplentes, num total de 15
pessoas. Todos os seus nomes deverão constar na ficha de jogo. A mesa do
cronometrista deverá dispor de 5 cadeiras, dispostas entre os dois bancos de
71
suplentes. Nela poderão estar representados o cronometrista, o terceiro
árbitro oficial, o speaker, o Diretor do Torneio e ainda, se necessário o
Delegado da UEFA ao jogo e o Observador de Árbitros.
Para fases finais, a UEFA determina que o sistema de luzes utilizado
deverá possuir um nível mínimo de 1.800 lux agregado a um sistema de
emergência de pelo menos 1.000 lux.
Nesta operação fui observadora e pontualmente participante ativa, ao
nível das competências técnicas porquanto contactei com as várias fases –
análise, planeamento, decisão, mobilização, etc. – durante as reuniões de
trabalho.
2.4.1.6. A competição
A competição é o núcleo do evento. É constituída pelo número de jogos
a realizar, de acordo com os regulamentos e o formato estabelecido. O seu
desenho deve ser analisado como elemento potenciador do desenvolvimento
de cada desporto, como nos indica Sá & Sá (s.d.).
A organização envolve um calendário de provas (descrição cronológica
dos acontecimentos) e regras bem definidas, do conhecimento público de
atletas e equipa técnica. Invariavelmente, ditará um vencedor e um vencido
seja qual for a modalidade em disputa.
A UEFA Futsal Cup 2015, teve início no dia 24 de abril, com a Meia-
final 1 às 19.00h entre Dina Moskva vs. AFC Kairat e a Meia-final 2, pelas
21.30h, opondo FC Barcelona ao Sporting CP O dia 25, sábado, destinou-se a
descanso e/ou visitas à cidade de Lisboa. No dia 26 de abril, o jogo de
atribuição do 3º e 4º lugares com início às 15.00h e a aguardada final pelas
17.00h.
Neste período, nos dias antecedentes aos jogos, todas as equipas
realizaram uma sessão de treino de uma hora (conforme o regulamentado) e
contaram com a presença dos media nos primeiros 15 minutos (anexo XVIII).
Também a equipa de arbitragem pôde utilizar as mesmas instalações para a
72
preparação física. Se necessário, para treinos suplementares, estaria
disponível um campo adicional com um piso idêntico ao da superfície de jogo.
Relativamente à venda dos bilhetes, mais de 10.000 foram vendidos
em apenas 20 dias, com um custo compreendido entre 10 e 20 euros por
pessoa, permitindo a entrada em todos os jogos. Estes foram disponibilizados
para compra a 26 e fevereiro ao meio-dia, tendo esgotado por completo em
menos de três semanas. A idade mínima permitida, para entrada com bilhete
em recintos desportivos, são os três anos de idade.
Para cada jogo, a UEFA determina que na entrada em campo, os
jogadores poderão ser acompanhados por 28 crianças (14 por cada equipa),
que segundo os regulamentos oficiais de jogo, deverão ter aproximadamente
8 anos de idade, altura inferior a 1.30m e reunirem as aptidões necessárias
para o desempenho da tarefa.
Pude igualmente presenciar e compreender o funcionamento da
logística associada ao vestuário de jogo, de aquecimento e de saída que a
tantos condicionamentos é sujeito, por questões legais de sponsorização e
promoção.
Kits de Jogo:
A publicidade por parte do patrocinador nas camisolas foi autorizada
em todos os jogos, contudo cada equipa teve de disponibilizar previamente
imagens dos seus equipamentos (principal e alternativo), de frente e de trás,
de todos os jogadores de campo e dos seus guarda-redes (incluindo o
avançado), até 16 de março 2015. Para as finais, de acordo com o artigo 35 /
36 do Regulamento de Kits da UEFA, apenas é autorizado um patrocinador na
frente da camisola (anexo XIX).
Vestuário que não fizesse parte do equipamento de jogo não podia
conter qualquer elemento publicitário. Apenas é permitida a identificação do
fabricante conforme se encontra referido nos capítulos IX, X e XI do
Regulamento de Kits da UEFA.
73
Quaisquer outros elementos utilizados para os treinos que não fossem
disponibilizados pela UEFA, não poderiam conter qualquer tipo de
identificação, fosse patrocínio ou marca de fabricante.
No que diz respeito à numeração, para todas as provas os jogadores
utilizaram, na parte de trás da t-shirt, um número compreendido entre 1 e 20,
correspondente aos elementos descritos na folha de jogo oficial. O nº 1
deverá ser sempre atribuído a um dos guarda-redes. Para a final, os calções
de jogo também continham a numeração na parte da frente e as camisolas os
nomes dos atletas.
O logótipo da UEFA Futsal Cup aparecia na zona livre da manga
direita, enquanto o símbolo “Respect” deveria ser posicionado horizontalmente
na manga esquerda. A braçadeira de capitão – azul ou amarela - que contém
a designação UEFA Futsal Cup ou “No to Racism28” respeitante à campanha
de sensibilização contra o racismo deverá ser utilizada em todos os jogos.
Nenhum destes elementos poderá ser adotado para qualquer outro tipo de
competição ou sob outro propósito, como fins comerciais ou atividades
promocionais.
Equipas:
Futbol Club Barcelona (Espanha) – FC Barcelona
O FC Barcelona foi fundado em 1899, tendo somente sido criada a sua
equipa de futsal em permanência no ano de 1986. No seu palmarés destaca-
se a conquista do campeonato espanhol por três vezes, a última em
2012/2013, vencedor da UEFA Futsal Cup por duas vezes (2011/2012 e
2013/2014) e vencedor da Taça de Espanha e da Taça da Liga, quatro vezes
cada.
O seu recinto desportivo denomina-se Palau Blaugrana e situa-se ao
lado do mítico estádio Camp Nou. Do plantel, nesta época, fizeram parte
Christian Barrios, Jesus Aicardo, Ari Santos, Gabriel da Silva, Dyego, Ángel
Velasco, Sergio Lozano, Dione, Saad, Wilde, Carlos Vagner, Miguel Venta,
28
Esta campanha destinada a erradicar o racismo, a intolerância e todas as formas de discriminação, vem sendo utilizada frequentemente pela UEFA nas competições europeias.
74
Rafa Usín e Francisco Sedano comandados pelo treinador principal Marc
Carmona desde 2004.
Foi Carmona que recolocou o Barcelona no escalão principal na época
2005/2006 alcançando múltiplos títulos nos anos seguintes. Seguiu-se a Taça
UEFA na qual os catalães não só venceram a fase de grupos como acolheram
a final sagrando-se campeões (anexo XX).
Imperial Sport Club Dina Moskva (Rússia) - ISK Dina Moskva
O ISK Dina Moskva, originário da cidade de Moscovo foi fundado no ano
de 1991. Na sua história conta com dez campeonatos nacionais e sete Taças
da Rússia. Nos últimos anos, o Dina Moskva refez a sua equipa reforçando o
plantel com novos jogadores. Esta mudança valeu-lhe a conquista do título
nacional em 2013/2014, além da estreia na UEFA Futsal Cup, obtendo a
melhor prestação de sempre até aos dias de hoje (apuramento para a final).
No plantel destacam-se jogadores como Alemão, Carlinhos, Esquerdinha
e Dmitri Prudnikov. O treinador, Andrei Yudin, de nacionalidade russa, foi
igualmente jogador da equipa na década de 90. No seu percurso assinala-se
uma breve passagem pela seleção do Azerbaijão onde conquistou um dos
títulos da conta pessoal (anexo XX).
Football Club Kairat (Cazaquistão) - Kairat Almaty
O Kairat Almaty é a principal força do futsal no Cazaquistão e
conquistou o primeiro título europeu do país em 2013. Fundado em 2001,
alcançou onze títulos nacionais e nove Taças do Cazaquistão, esta última já
no ano de 2015. Anteriormente conhecido como Kaynur, adotou o atual nome
em 2001 homenageando o empresário-fundador e atual presidente Kairat
Orazbekov.
O recurso a novas contratações de nacionalidade brasileira como Jé e
Igor, que passaram pelo Barcelona, Marcão ex-atleta do Benfica (transferido
na presente época para o Sporting C.P.), Huiguita e Divanei, que se sagrou
75
campeão pelo Sporting em 2010, 2011, 2013 e 2014, tem contribuído para os
excelentes resultados. Só na ronda de elite, o Kairat marcou 28 vezes, mais
do que qualquer outro vencedor nas fases de grupo. Deste plantel destacam-
se Dinmukhambet Suleimenov, Higuita, Joan e Alexandre como principais
jogadores. O seu treinador, Ricardo Camara Sobral, conhecido como Cacau,
foi campeão nacional enquanto jogador no Brasil, no Cazaquistão e na
República Checa regressando ao Kairat para o orientar na fase final da Taça
UEFA de Futsal (anexo XX).
Sporting Clube de Portugal (Portugal) - Sporting C.P.
O Sporting C.P. foi fundado em 1906 e em 1989 foi criada a equipa de
futsal. Conta com doze campeonatos e quatro Taças de Portugal, no meio de
tantas outras conquistas. Na competição da UEFA, o melhor desempenho
alcançado teve lugar em 2011.
Na elite group (grupo A) bateu o Futsal Team Charleroi (Bélgica), o FC
Grand Pro Varna (Bulgária) e, ainda, o Inter FC (Espanha), em Odivelas.
Participou em 2001/2002 na primeira edição onde alcançou as meias-finais e
em 2010/2011 perdeu frente ao Montesilvano (Itália) a final por 5-2, depois de
levar a melhor sobre o Kairat Almaty (Cazaquistão) nas meias-finais. Do seu
plantel, nesta 14ª edição, fizeram parte João Benedito, Cristiano, André
Sousa, Pedro Cary, Marcelinho, João Matos, Fábio Lima, Varela, Miguel
Ângelo, Fábio Aguiar, Alex, Djo, Divanei, Paulinho, Diogo, Cássio e Pacheco.
O comando técnico ficou a cargo de Nuno Dias, auxiliado por Paulo Luís, Raul
Oliveira e José Dias. Para o sucesso desportivo desta equipa contribuíram
também Fábio Sousa (observação e análise), Tiago Melo (fisioterapeuta), Dr.
Manuel Sousa (médico) e Lúcio Castro (técnico de equipamentos) (anexo XX).
76
Troféu:
O troféu da UEFA Futsal Cup é concebido numa liga de metal, com
uma bola em "plexiglass"29, onde são refletidos o dinamismo e harmonia do
futsal, ao mesmo tempo que mostra o logótipo da competição. A liga de metal
em círculo e o pilar-base demonstram uma variação de efeitos opacos e
brilhantes que servem para realçar a forma e sublinhar a aparência nobre. Tem
uma altura de 40cm e um peso de 7,5kg. O seu design foi concebido pela
Infinity Blue, empresa sediada em Genebra, que tem por missão criar soluções
de valor duradouro, atribuindo formas a ideias, através dos melhores skills e
competências do mercado.
O troféu permanece com os seus vencedores pelo período de um ano,
contudo, dois meses antes do início da fase final seguinte deverá ser devolvido
à UEFA. Como recordação, o clube receberá uma réplica, devidamente
identificada como tal, em tamanho reduzido não excedendo os quatro quintos
do tamanho oficial. Quanto ao troféu original, passará a ser propriedade do
clube que vença a prova em três anos consecutivos ou num total de cinco
vezes.
Programas de animação30:
Paralelamente à competição, e porque um evento não se restringe
somente ao período de jogo, foi desenvolvido um plano de atividades
complementares para o interior e exterior do recinto.
Os programas de animação que ocorrem dentro das instalações, são
cada vez mais utilizados como forma de entretenimento dos espetadores. De
compreensão e execução fáceis, enriquecem o espetáculo em si pelo
sentimento de pertença que é despoletado no seu público.
29
Material termoplástico rígido, transparente e incolor; também pode ser considerado um dos polímeros (plásticos) mais modernos e com maior qualidade do mercado, pela facilidade de adquirir formas, pela leveza e alta resistência. É também chamado vidro acrílico ou simplesmente acrílico. 30
A estrutura do SCP desenvolveu o seu esquema organizativo enquadrando esta área nas operações respeitantes à competição, muito embora alguns autores a enquadrem na área da hospitalidade.
77
Sá & Sá (s.d.), mencionam três principais razões para sucesso e
satisfação dos participantes. Em primeiro lugar, a aleatoriedade de seleção; em
segundo lugar, o fator prémio (recompensa pessoal) e, por último, o
comportamento entusiástico da assistência perante o desafio.
Também aqui, os patrocinadores e associados encontram mais uma
janela de oportunidade para a expansão da sua marca. O recurso a atividades
de diversão com fins promocionais, maximiza a sua imagem no mercado, num
curto espaço de tempo e perante um grande fluxo de adeptos.
Alguns dos passatempos recriados para estes dias, consistiram em
concursos de perícia e habilidade, apelidados de jogo, desafio ou coreografia
“patrocinador”.
A fanzone, localizada a Sul do edifico, consistiu numa área exterior, com
atividades lúdicas e roadshow dos nossos sponsors. Os visitantes tinham
oportunidade de frequentar o mini-campo de futsal, insufláveis, pinturas faciais
e a mesa de futebol, com a interação constante da mascote oficial do clube, o
Jubas. O horário de funcionamento decorreu na sexta-feira das 16h às 21h,
sábado, das 15h às 20h e domingo das 10h às 17h30. Contabilizaram-se por
dia 350, 150 e 300 visitantes, respetivamente (anexo XXI).
Como observadora, posso registar que ao nível das três competências
que tenho vindo a focalizar, verificou-se, de forma abrangente, a apropriação
de todos os itens indicados.
2.4.1.7. A segurança
A segurança é a área do evento que procura ver salvaguardado o bem-
estar de todas as pessoas, evitando confrontos físicos individuais e/ou de
grupos.
O elevado número de intervenientes nesta competição exigiu um
planeamento rigoroso e atempado entre organização, UEFA, autoridades
locais, stewards, segurança privada, assistência médica, bombeiros e
segurança Meo Arena, conforme pude verificar ao longo do processo.
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Percursos, acessos, bancadas, zonas de GOA’s e adeptos, escolta de equipas
(sempre que requerido), saídas de emergência e parqueamentos, foram
estudados e verificados no local.
Outra das preocupações que existe na atualidade prende-se com a
redução da visibilidade e da ostentação dos meios policiais nos recintos
desportivos, conforme nos indica Sarmento (2010), mantendo o corpo de
intervenção resguardado, apenas visível quando se torna inevitável.
Hoje em dia, o acompanhamento de claques desportivas, conhecidas
como grupos organizados de adeptos, comporta uma dinâmica facilitadora,
através dos seus representantes oficiais (Supporters Liaison Officer). Estes
elementos, pertencentes aos recursos humanos dos clubes, estabelecem a
ligação entre a instituição e as várias claques legalmente constituídas.
O papel de porta-vozes que aqui desempenham os SLO, funciona como
elo de comunicação para as partes, procurando ver reunidos os seus
interesses. Não menos importante é a função apaziguadora que pode
representar, perante conflitos entre adeptos e instituições adversárias.
Nesta operação tive, igualmente, um papel de observadora, ao nível da
mobilização e comunicação (competências técnicas); relacionamento e
informação (competências comportamentais). Quanto às competências de
cidadania são transversais em todas as áreas.
2.4.1.8. A assistência médica
Quando se planeia e executa um evento, uma das operações que não
pode ser descurada é a assistência médica. Os acidentes, as doenças, ou o
mal-estar generalizado, podem ocorrer a qualquer instante. Por isso deve
existir uma equipa médica, com formação especializada, destinada a prestar
auxílio de forma rápida e eficaz.
A qualidade deste serviço também contribui para os índices de sucesso
do evento, encontrando-se em estreita relação com a segurança. Como já
referi anteriormente, as operações estabelecem entre si uma relação de
79
interdependência e complementaridade, deixando de funcionar como unidades
isoladas.
No planeamento desta edição da UEFA Futsal Cup, procurou-se ver
garantida:
- a rapidez de intervenção das equipas de assistência, assegurada pela
Cruz Vermelha e Bombeiros;
- um apoio de retaguarda, proporcionado pelos grupos de segurança e
comité organizador;
- sistemas de evacuação viáveis e funcionais, que poderão estender-se,
em última instância, até aos serviços hospitalares públicos e privados na região
de Lisboa.
Aqui, cumpri um papel de observadora , quanto ao conhecimento dos
meios a mobilizar.
2.4.1.9. A hospitalidade
A hospitalidade compreende um conjunto de ações com vista à
satisfação e agrado dos intervenientes. Falamos não só dos convidados,
como dos atletas, dirigentes, árbitros, voluntários, media, etc. …
Apesar deste conceito englobar procedimentos que vão desde a
divulgação, receção dos participantes, acessibilidade, merchandising,
limpeza, recordações, roteiros histórico-culturais, etc., durante este evento,
tendo em consideração a minha participação e observação, reportar-me-ei à
hospitalidade no contexto protocolar dos convidados.
Durante o pré-evento, o meu trabalho, consistiu em contactos
institucionais com ex-patrocinadores, atletas, treinadores e dirigentes do clube
leonino.
No que concerne à hospitalidade, estava determinado que na área VIP
do Meo Arena deveria ser providenciado um espaço agradável, adequado ao
número de convidados esperados dos clubes envolvidos, parceiros
comerciais, membros da UEFA e demais personalidades representativas do
80
desporto nacional e internacional. A tribuna e restantes lugares VIP, também
seguiram as regras de protocolo quanto à distribuição e localização. Foi
igualmente disponibilizado um serviço de catering especializado, com menus
diferenciados, que decorreu antes, durante e após as partidas.
A hospitalidade VIP contou, igualmente, com os serviços externos de
uma empresa de hospedeiras. As suas funções centraram-se na receção,
acolhimento e apoio de convidados nos espaços existentes. Nas duas zonas
definidas como “Hospitalidade VIP” e “Tribuna” estiveram disponíveis dez
hospedeiras nos dias 24 e 26 de abril, num horário das 16h30 às 24h00 e
13h00 às 19h00, respetivamente.
Em termos estatísticos, o evento registou um total 250 convidados, ao
longo do primeiro dia, e 200 convidados na final.
Eventos sociais:
Ainda no âmbito da hospitalidade, destaco o programa oficial no dia 25
de abril, que contou com a participação do Diretor do Torneio, Delegado e
membros da UEFA e dois elementos de cada delegação. O programa
estabelecia uma visita ao Museu Mundo Sporting, ao estádio Alvalade XXI
seguido de um passeio turístico com jantar de cortesia nos Paços do
Concelho, dando a conhecer a gastronomia e cultura locais.
Este tipo de eventos sociais, símbolo de acolhimento, promove a
hospitalidade e o bom relacionamento entre os participantes.
Nesta operação fui participante ativa e observadora. Pude
desenvolver competências técnicas, de cidadania e comportamentais em
todos os campos descriminados, exceção feita ao empreendedorismo.
2.4.1.10. O Protocolo
O protocolo oficial ou cerimonial, é o conjunto de regras a que devem
obedecer as Cerimónias Oficiais e que se fundamenta em duas exigências
81
(Manaças, 2014). Uma primeira de ordem material, que determina a
necessidade dos atos decorrerem de forma ordenada e, outra, de ordem
política e legal, que consiste em garantir aos participantes, o lugar que, por lei
ou pelo costume, lhes compete, por força dos cargos e funções que
desempenham.
Este conjunto de normas, a seguir em eventos, concede aos
participantes privilégios que os ordena numa hierarquia, de acordo com a
idade, cargo, ordem alfabética ou outras.
No evento desportivo realizado, desde a elaboração dos convites para
assistência, onde também estive envolvida31, até à disposição dos convidados,
ordenação das bandeiras, entoação de hinos, Cerimónia de Abertura e
Cerimónia Protocolar de Entrega de Prémios, todos os procedimentos foram
seguidos de acordo com o regulamentado. Esta normalização e standardização
de princípios, torna-se facilitadora, qualquer que seja o contexto em que é
aplicado.
A organização é o espelho do evento, por isso, as atitudes e
comportamento, a postura, o olhar, os gestos, os hábitos ou as roupas, são
reflexo daquilo que representam, transmitindo mensagens como a de rigor e
competência, ou de amadorismo e insegurança.
Durante o exercício das minhas funções, que se revelaram ao longo do
estágio bastante distintas e multifacetadas, procurei seguir sempre o protocolo
e as precedências, de onde destaco, inclusive a precedência “no carro”32,
quando realizei o transporte, também como condutora, da comitiva da UEFA e
das individualidades dos clubes.
Nesta área, em que me envolvi amplamente enquanto observadora e
participante, considero que desenvolvi e reforcei todas as competências
técnicas, de cidadania e comportamentais ligadas aos aspetos que tenho
tido em análise, como se pode observar no quadro sinóptico, mais à frente
apresentado.
31
Anexo XXII 32
A precedência “no carro”, refere que o melhor lugar é o assento de trás do lado direito, oposto ao motorista.
82
2.4.1.11. O voluntariado
O voluntariado pode ser entendido como uma atividade de cidadania que
se traduz numa relação de solidariedade com o próximo. Esta dedicação cívica,
de forma livre e não remunerada, procura o bem-estar social,
independentemente da finalidade da sua organização. No ramo desportivo,
contribui significativamente para a ampliação da dimensão de um evento. À
escala mundial, são exemplo os Jogos Olímpicos de Pequim (2008) ou
Campeonato do Mundo de Futebol (2014), no Brasil, onde, os comités de
organização, jamais conseguiriam responder positivamente a todas as
operações, sem a presença de um elevado número destes elementos. As
motivações que costumam levar à sua participação prendem-se,
maioritariamente, com o interesse na área de atuação, o gosto e desejo de ser
útil, o contacto e relacionamento social e o enriquecimento pessoal adquirido,
seja académico ou humano.
Atualmente, e com o crescente aumento do número de inscritos para
voluntariado em áreas como artes, desporto, intervenção social ou educação,
os critérios de escolha e as plataformas de gestão dados, intensificam-se. A
seleção de recursos baseada em conhecimento e experiência comprovados,
através de um “grau de expertise”, como refere Sarmento (2010), é cada vez
mais recorrente.
Desta forma, não é de estranhar que neste evento da UEFA Futsal Cup
2015, se tenha registado um elevado número de procura.
No dia 24 de abril contabilizou-se um total de 194 voluntários em
atuação, no sábado, dia de descanso das equipas, 30 voluntários, e para a
final, cerca de 165. Ao longo dos três dias estes operacionais estiveram
distribuídos pelas áreas de imprensa, protocolo, acreditação, fanzone, serviço
de apoio aos espetadores, animação de campo, apanha-bolas, youth
programme, cerimónia de abertura e de encerramento.
Estatisticamente, pude aferir, que cerca de 67% pertenciam ao género
masculino e 33% ao género feminino, com idades compreendidas entre os 5 e
os 50 anos (anexo XXIII).
83
Nesta operação relativa ao voluntariado, posicionei-me
fundamentalmente como observadora e pontualmente como participante,
podendo entender a amplitude, a dinâmica e a complexidade da gestão deste
tipo valioso de recursos humanos.
2.4.1.12. Gestão de recursos humanos
Gerir recursos humanos não é uma tarefa que se desempenhe de ânimo
leve. Garantir a harmonia e qualidade de trabalho entre equipas tão díspares
mas dependentes entre si, carece de uma gestão rigorosa e cuidada. Por isso,
também aqui, o estilo de liderança utilizado influencia os seus trabalhadores.
Neste evento, a criação de um departamento encarregado
exclusivamente da gestão de recursos humanos, não se verificou. Essa
função, acabou por ser assumida pelo Diretor do Torneio, Dr. Miguel
Albuquerque, face à dimensão do evento e ao número de profissionais
envolvidos que se revelou adequada e eficaz devido à constituição
organizativa estabelecida por níveis e ao uso de canais de comunicação
verticais e independentes para cada uma das áreas de atuação.
2.4.1.13. Media
Os media englobam todos os elementos associados à comunicação
social, sejam comentadores, repórteres de imagem, jornalistas ou fotógrafos.
O seu impacto, à escala mundial, revela ser uma das mais poderosas forças
na sociedade atual. As coberturas televisivas extrapolam as audiências de um
evento, influenciam o comportamento dos consumidores e geram receitas
publicitárias (Sá & Sá). E quanto maior for o evento, maior o seu interesse e,
consequentemente, maior a cobertura médica que se irá sobrepor. Deste
modo, para esta competição, os media dispuseram de um espaço de trabalho
privilegiado. Sobre o recinto de jogo, uma sala ampla equipada com mesas,
84
instalações para corrente elétrica, sistema de conexão para telefones, internet
por cabo e wi-fi. Adjacente, uma sala destinada às conferências de imprensa
onde após as partidas, num período máximo de quinze minutos, o pódio
existente podia reunir representante do clube, treinador principal, jogador e, se
solicitado, um intérprete (TLO’s) para as habituais intervenções.
Nos dias de jogo, a zona mista, espaço de passagem situado entre os
balneários e o local de transporte de equipas servia para breves questões após
os encontros. Subdividia-se em três áreas – repórteres televisivos, de rádio e
imprensa escrita. Igualmente providenciado, entre o campo e os acessos aos
vestiários, com um backdrop oficial da UEFA, foi a área de flash interview, onde
apenas se permitida gravação vídeo.
Relativamente à transmissão televisiva, esta ficou a cargo da Eurosport,
de acordo com o contrato de aquisição de direitos televisivos estabelecidos
diretamente com a UEFA.
No total, de acordo com os pedidos de acreditação, contabilizaram-se
133 elementos, de diversas organizações e países (Mundo Deportivo,
Moskovskaya Pravda, Time Kazakhstan, Russia, L’Esportiu...).
Para além do contacto tido com os meios de comunicação social, as
minhas competências (técnicas, de cidadania e comportamentais) foram
desenvolvidas enquanto observadora.
2.4.1.14. Marketing e Bilhética
Marketing, de uma forma bastante simplista, pode dizer-se que é um
conjunto de operações que procuram o desenvolvimento, a comunicação e a
distribuição de um produto. O marketing desportivo, como diz Sbrighi (2006),
baseia-se na utilização do desporto como ferramenta de comunicação
corporativa ou institucional.
Nesta UEFA Futsal Cup, os departamentos de marketing e bilhética,
apesar de serem geridos por um responsável cada, funcionaram em uníssono.
85
A venda de bilhetes é uma das maiores fontes de receita de um evento
desportivo, estando intimamente ligada aos meios de promoção e divulgação.
Por isso, a sua estratégia também deverá requerer especial atenção. De
acordo com a minha análise, os elementos necessários para a obtenção do
sucesso de vendas foram plenamente atingidos. A minha afirmação ancora-se
nas premissas seguintes33:
I. Vendas superiores a 75% antes do início da competição; como já foi
referido, a edição de 2015 atingiu um recorde total de vendas, tendo
esgotado em menos de três semanas os mais de 10.000 bilhetes.
II. Maximização da assistência no recinto; por questões logísticas, apesar
do valor unitário dos ingressos se encontrar tabelado, apenas foram
comercializadas entradas com acesso aos dois dias da competição, por
10, 15 e 20 euros, consoante a localização dos lugares (anexos XXIV).
III. Promoção da imagem do clube; recorreu-se a campanhas de marketing
estáticas (outdoors, muppies, flyers, pendões, posters, etc.34) e
dinâmicas (redes sociais, canal televisivo oficial, conferências e
entrevistas, site, canais de comunicação digital, etc.) realizadas ao
longo do pré-evento e evento;
IV. Racionalização e organização de lugares no recinto, preços de bilhete e
packs; procurou-se a gestão de venda de camarotes e boxes, a criação
de serviços complementares de hospitalidade, a venda de bilhetes
duplos para lotação superior, etc.
Neste seguimento, outra das importantes fontes de receita que um
evento deverá ter, diz respeito aos patrocinadores. Os sponsors, empresas
interessadas na visibilidade que um evento de determinada área lhes poderá
transmitir, procuram estas formas de comunicar e expandir o seu universo,
criando valor para ambas partes.
A UEFA, por um período de quatro anos (2012-2015), concedeu os
direitos de exclusividade a um restrito leque de patrocinadores (patrocinadores
33
Marketing para Desporto – Um Jogo Empresarial, Sá & Sá (s.d.) 34
Anexo XXV
86
UEFA). Este conceito comercial dita a existência de um presentig sponsor, dois
official sponsors, um official flooring supplier, um official ball supplier e um
comité organizador de patrocinadores locais. Foram eles, a Western Union
(presenting Sponsor), a Hankook e a HTC, que reuniram os official sponsor
rights, association/ promotion rights, event rights e new media rights; a Mondo,
selecionada como fornecedor de piso oficial e a Adidas, fornecedor oficial da
bola do evento, em que lhe foram concedidos os direitos de associação e
promoção, de evento, de media digital e de merchandising. Aos patrocinadores
locais, na categoria de Silver Sponsors, associaram-se a Fábrica de Óculos, a
TachoEasy, a Fidelidade e a BMW Caetano Baviera, que aliando a sua marca
ao evento, entre outras valias celebradas nos contratos de patrocínio,
garantiram, assim, a devida visibilidade a nível nacional e internacional.
Direitos de Propriedade - Property Rigths:
O nome UEFA, o logótipo UEFA Futsal Cup bem como o material
relacionado com a competição são propriedade intelectual da UEFA e
encontram-se protegidos por leis nacionais e internacionais de copyright e/ou
marca (© 1998-2015 UEFA. Todos os direitos reservados)35.
Os clubes não poderão fazer uso destes elementos de forma a danificar
o seu carácter distintivo. Não poderão, igualmente, reproduzir qualquer
imitação ou criar um elemento semelhante aos logótipos oficiais e demais
materiais. As referidas marcas registadas não podem ser utilizadas para
qualquer fim comercial. A UEFA detém todos os direitos comerciais de
marketing, patrocínio, media, publicidade, licenciamento, merchandising,
franchising e hospitalidade. A utilização do UEFA.com implica o seu acordo
com os Termos e Condições e com a Política de Privacidade.
Nesta área considero ter reforçado as três competências, que tenho
vindo a mencionar, ao nível da observação e da participação, dada a
interligação com as questões protocolares e hospitalidade, entre outras.
35
UEFA Futsal Cup Club Manual 2015/16
87
2.4.1.15. Gestão de Concessões
Na gestão de concessões, pode dizer-se sumariamente, que o seu
responsável se encarregava da constituição e distribuição dos espaços
complementares no recinto, como por exemplo os stands de merchandising
oficial, espaços de comercialização alimentar, representação física de
patrocinadores, etc…
A minha participação nesta área foi bastante reduzida, recorrendo, no
período de competição, à observação direta.
2.4.1.16. Controlo Antidoping
O controlo antidoping é constituído por elementos responsáveis pela
verificação da presença de substâncias ilícitas nos participantes de uma
competição. A Lista de Substância e Métodos Proibidos, presente no Código
Mundial Antidopagem36, refere todas as substâncias e métodos por categorias
que não são autorizados. A sua revisão é feita anualmente, entrando em vigor
no dia 1 de janeiro de cada ano37.
O controlo antidoping realizou-se em todas as partidas por dois atletas de
cada equipa. O seu sorteio é realizado de forma aleatória na sala antidoping
durante o intervalo, onde deverá estar sempre presente um elemento
representativo de cada equipa para verificação do processo de seleção.
No final do encontro, cada jogador é escoltado até à sala, não
regressando ao balneário sem que todo o seu processo esteja concluído. A
única exceção feita, ainda que sob a supervisão do vigilante, são as
entrevistas pós-jogo (flash interview).
Nesta área de operações fui observadora. Pude ter acesso à
informação que regulamenta o processo e auxiliar, pontualmente, na
montagem da sala de controlo.
36
In https://wada-main-prod.s3.amazonaws.com/resources/files/wada-2015-world-anti-doping-code.pdf 37
In http://www.adop.pt/
88
Quadro sinóptico: Relação entre observação e participação nas áreas de competências e operações realizadas
Legenda: Observação Participação
Operações
Tra
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Do
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Competências
Técnicas
Análise
Planeamento
Gestão
Empreendedorismo
Decisão
Mobilização
Negociação
Comunicação
Criticar
Competências Cidadania Ética e Justiça
Competências
Comportamentais
Relacionamento
Liderança
Informação
Proatividade
Flexibilidade
Criatividade
Persistência
89
2.5. Resultados e próxima edição
A edição deste ano da UEFA Futsal Cup 2015, realizada no coração de
Lisboa, deu-se por concluída após morosos e intensos meses de trabalho.
Embora o patamar desportivo alcançado pela equipa sportinguista não tenha
sido o desejado, a conquista do troféu europeu, destacaram-se as boas
exibições realizadas.
Na primeira semifinal, Dina Moskva e Kairat Almaty, defrontaram-se em
busca de um acesso direto à grande final. Com um resultado de 4-7, a equipa
do Cazaquistão viu carimbada a passagem à fase seguinte. O Sporting,
perante um aguerrido FC Barcelona, no segundo jogo do dia, não conseguiu
superar a derrota fixada em 5-3 nos segundos finais, mesmo tendo liderado
nos primeiros minutos do encontro. Apesar de ter falhado o acesso à final,
prosseguiu à conquista do terceiro lugar, frente ao Dina Moskva. Com um score
final de 8-3, a equipa leonina obteve o 3º lugar do pódio; enquanto na final,
Cazaquistaneses e Catalães disputaram o troféu. O resultado, assinalado em
3-2 para a equipa liderada por Cacau (Kairat Almaty), permitiu erguer, pela
segunda vez, a Taça Europeia de Clubes.
Esta 14ª edição da prova, fez cair vários recordes. Destacam-se o
recorde máximo de assistência, contabilizando 12.076 espetadores no FC
Barcelona - Sporting Clube de Portugal; o recorde de assistência numa fase
final, em quatro jogos, com 29.207 adeptos; o maior número de fases finais
disputadas no mesmo local, total de três, no Meo Arena; o maior número de
finais realizadas numa cidade, tendo Lisboa recebido quatro; recorde do
número de golos marcados num torneio de quatro equipas, atingindo a marca
dos 35; o maior número de meias-finais atingidas por um clube, sete pelo Kairat
Almaty; entre outros.
As múltiplas referências nos órgãos de comunicação social, permitiram-
nos concluir que, também Portugal revelou capacidade de acolher e
desenvolver um projeto desportivo com a complexidade evidenciada. Tendo
alcançado os níveis de sucesso e satisfação pretendidos, na esfera económica,
turística e social.
90
A próxima edição de 2015/2016 também já se encontra agendada. A
UEFA Futsal Cup seguirá o esquema que vem sendo habitual, com três fases
disputadas em torneio38.
Dependendo do coeficiente de cada formação, calculado com base nos
desempenhos e restantes representantes dos países nas últimas três
temporadas, os diferentes clubes entrarão em competição.
O número de jogos da fase preliminar dependerá do número de clubes
envolvidos. Em princípio, os vencedores de cada grupo desta fase juntar-se-
ão aos restantes participantes – com exceção dos quatro cabeças-de-série –
na fase principal, composta por seis grupos de quatro equipas. Os dois
primeiros classificados apurar-se-ão para a Ronda de Elite, onde irão
encontrar os quatro cabeças-de-série. As quatro equipas vencedoras de cada
mini-torneio, respetivamente, chegarão à fase final a disputar no final de Abril.
Quadro 8 – Calendarização da próxima edição
Calendarização provisória UEFA Futsal Cup 2015/2016
Fase Data
Sorteios das fases: Preliminar e Principal 02/07/2015
Fase Preliminar 25 - 30/08/2015
Fase Principal 29/09 - 04/10/2015
Sorteio Ronda de Elite 14/10/2015
Ronda de Elite 10-15/11/2015
Sorteio da Fase Final -
Meias-finais 21 ou 22/04/2016
Final e 3º/4º Lugar 23 ou 24/04/2016
38
Regulamento Oficial da UEFA Futsal Cup 2014/2015
91
2.6. Atividades de formação frequentadas
Entre os dias 13, 14 e 15 de janeiro, no Centro de Congressos do Estoril
(CCE.), participei numa iniciativa organizada pela Federação Portuguesa de
Futebol (FPF) - segunda edição do Football Talks que reuniu alguns dos
principais responsáveis e especialistas do futebol nacional e internacional.
Decorreu no ano em que a própria federação comemora o seu
centenário. O presente e o futuro foram os focos essenciais sobre os quais
recaíram as diversas temáticas a debater pelo painel de oradores presentes.
Ao longo dos três dias seguiram-se intervenções de alguns dos maiores
marcos do futebol mundial, como Pierluigi Collina, atual responsável da
arbitragem da UEFA, Emilio Butragueño, diretor de relações institucionais do
Real Madrid CF, Ulf Schott, diretor da Federação Alemã de Futebol, Michel
Platini, Presidente da UEFA, Gianni Infantino, Secretário-Geral da UEFA, David
Gill, membro do Comité Executivo da UEFA, entre muitos outros.
O primeiro preletor, Luís Silva, descreveu-nos a experiência com a
gestão do estádio do Maracanã, na final do Mundial de 2014. Seguiu-se Emilio
Fig. 6 - No âmbito das comemorações do Centenário, a Federação Portuguesa de Futebol
organizou no Estoril, entre os dias 13 e 15 de janeiro, o “Football Talks”, um Congresso onde
se debateram os grandes temas e desafios que se colocam ao futebol. [Fonte: FPF]
92
Butragueño com a apresentação da Escola Universitária Real Madrid –
Universidade Europeia. Ulf Schott, Diretor da Federação Alemã debruçou-se
sobre a temática do desenvolvimento do futebol alemão, que tantos títulos tem
alcançado não só na equipa principal como nos seus escalões de formação.
Por último, Jan Ekstrand, médico Sueco e membro do Injury Study Group da
UEFA, encerrou o primeiro dia do congresso com a importância da articulação
entre médicos, treinadores e dirigentes na prevenção de lesões.
Na manhã de quarta-feira, Rasmus Ankersen, escritor e conferencista
protagonizou uma das intervenções mais elogiadas. O autor de “The Gold
Mine Effect Rasmus”, dissertou sobre a alta performance desportiva e os
métodos de treino utilizados na seleção jamaicana de atletismo, referência
mundial na modalidade. Michael van Praag, Presidente do Comité de
Competições da UEFA abordou a Youth League e a vasta experiência que
reuniu ao longo dos anos em contextos que priorizam a aprendizagem dos
jovens atletas dos escalões de base. Ricardo Monteiro, Presidente da Havas
Worldwide, teve como mote a publicidade e o futebol. “O futebol dos nossos
dias assume enquanto indústria uma importância superlativa em termos
económicos, e essa relevância nota-se por uma cada vez maior
interdependência com muitas outras áreas da atividade. A publicidade é um
dos negócios desta “equação” - disse.
O convidado seguinte, conhecido de todos os amantes do futebol,
proporcionou um dos momentos mais aguardados. Uma conversa
descontraída entre Carlos Daniel, comentador da RTP, e uma das lendas da
seleção francesa de futebol, Patrick Vieira.
A temática seguinte proposta por Philippe Piat, Presidente da FIFPro
(Fédération Internationale des Associations de Footballeurs Professionnels),
trouxe a debate os desafios, as ameaças e as oportunidades para os
jogadores de futebol.
Umberto Gandini, vice-presidente da Associação Europeia de Clubes
retomou os trabalhos com o tema do convidado anterior, desta feita sob outro
olhar, o dos clubes europeus.
93
Com um extenso currículo, o último convidado deste segundo dia de
congressos, aguardado por todos os participantes, foi Michel Platini,
Presidente da UEFA desde 2007. Tendo renovado o seu mandato a 22 de
janeiro de 2011, apresentou um discurso coeso em torno do desenvolvimento
do futebol mundial.
No terceiro e último dia, o início dos trabalhos teve um importante
orador, Pierluigi Collina, referência máxima da arbitragem mundial e atual
responsável da UEFA nesse sector. Fazendo uso da palavra, apresentou-nos
diversos exemplos das questões que se têm colocado sobre a introdução das
novas tecnologias no terreno de jogo, os árbitros assistentes adicionais, na
linha de baliza e os últimos lances polémicos em torno das competições
europeias.
Seguiu-se Gérard Houllier, diretor desportivo da Red Bull Soccer
abordando a importância dos Centros Desportivos – “O caso de sucesso de
Clairefontaine”.
De seguida, um debate entre Marcos Motta e David Gill sobre a posse
por, terceiras partes, da propriedade de jogadores - prós e contras. Marcos
Motta, sócio fundador da Bichara & Motta Advogados, que assume uma das
maiores lideranças no ramo do direito desportivo e representação de atletas,
veio até Portugal defender veementemente a sua posição quanto à posse, por
terceiros, do passe de jogadores. Referiu que os jogadores perdem a sua
independência porque não são donos dos seus próprios destinos,
encontrando-se condicionados e dependentes da posição de outros.
Gianni Infantino, Secretário-geral da UEFA, fechou mais uma edição do
Football Talks – Portugal 2015. Com o tema: O “segredo” do sucesso do
modelo da Champions League deixou-nos com as expectativas bem elevadas
para uma futura edição, já com data assente para o ano de 2016.
A formação realizada foi uma das mais-valias que o processo de
estágio me proporcionou. A envolvência no campo de ação permitiu-me criar
variados elos de ligação entre os conteúdos lecionados nas disciplinas do
mestrado e a metodologia de trabalho prática, aplicada numa estrutura
organizativa desta dimensão.
94
2.7. Avaliação e controlo do trabalho desenvolvido
A finalidade do presente relatório de estágio, em opção à dissertação,
pautou-se pelo facto de querer aplicar de forma prática, ainda enquanto
estudante do ensino superior, algumas das bases e conhecimentos adquiridos
ao longo do percurso académico, não só na área da Gestão Desportiva mas
também das Ciências do Desporto.
Os outros dois fatores que me levaram a optar por este percurso foram a
possibilidade do estabelecimento de uma rede de contactos e o entrosamento
com outras áreas paralelas ao universo desportivo, como é exemplo, o
marketing e os media.
Quando me deparei com a dimensão da instituição que me acolheu e
com o volume e tipologia de trabalho que implicava realizar, verifiquei que a
tarefa que me esperava era uma prova às minhas competências. No entanto, a
minha capacidade de entrega e compromisso diários, assim como a
persistência em aprender foram condutas facilitadoras da minha integração. O
conhecimento das tecnologias de informação e o domínio do inglês e do
espanhol tornaram-se pontos fortes que permitiram enfrentar esta tarefa.
Não posso deixar de referir que de início senti algumas dificuldades em
dominar a linguagem específica do meio e, também, em levar a cabo o meu
trabalho com a autonomia desejável porém, paulatinamente, acabei por
superar os obstáculos.
Se por um lado reforcei competências técnicas e comportamentais,
explicitadas no quadro sinóptico que apresento, por outro, fiz novas aquisições
que deram coerência aos meus conhecimentos de gestão desportiva.
Ao longo do estágio aperfeiçoei as minhas potencialidades de análise e
planeamento, melhorei a minha capacidade comunicacional e crítica e tomei
consciência do impacto dos grandes eventos nas organizações e no tecido
social.
A nível comportamental, aprendi a estabelecer e a gerir as relações
entre vários agentes e áreas de conhecimento, assim como me consciencializei
95
de que os processos de adaptação e mudança podem ser resolvidos com
persistência e criatividade.
A qualidade do meu desempenho está patente, creio, no facto de o
Diretor do Departamento de Futsal me ter incumbido, ao longo do projeto, em
funções cada vez mais complexas, autónomas e de crescente
responsabilidade.
96
Síntese reflexiva
Cumpre agora tecer as considerações finais do trabalho que realizei,
vertidas neste relatório. Será uma síntese crítica elaborada em três planos
entrecruzados, que exprimem a minha posição no contexto profissional do qual
fiz parte.
Numa primeira análise, e na perspetiva do desenvolvimento do evento
UEFA Futsal Cup 2015, é o momento de realizar um balanço.
Nesta 14ª edição, foi visível o impacto de um evento internacional, a
vários níveis.
No âmbito turístico e económico, realço a promoção do destino,
Portugal, com o aumento do número de visitantes e o consequente fluxo de
receitas.
O papel dos media acreditados e a difusão que fizeram nos seus países
sobre a cidade anfitriã, Lisboa, foram preponderantes para a imagem do
evento e do país.
A hospitalidade, o clima e a gastronomia, aliados à história e à cultura
foram fatores de diferenciação positiva.
O tempo de antena alcançado, com mais de 48 horas de emissão, pela
Sporting TV e pelos dois canais da Eurosport comprovaram o impacto
mediático do evento.
De acordo com o site “Sporting Business” também os patrocinadores
obtiveram um retorno favorável, variando entre um milhão e 1.6 milhões de
euros.
Neste evento, foram batidos vários recordes associados à competição,
entre os quais destacamos o maior número de espetadores que assistiram a
um jogo de futsal ao vivo (12.076 no jogo Sporting CP vs. FC Barcelona) e o
maior número acumulado de espetadores no total dos 4 jogos da prova
(29.207).
O facto de os ingressos terem esgotado 20 dias após a abertura das
vendas é um indicador de objetivo alcançado.
97
A inexistência de qualquer episódio de impacto negativo, ambiental, de
segurança, protocolar ou de índole desportiva, é também uma evidência que
destaca o êxito.
Outro apontamento digno de registo foi o modelo de gestão utilizado em
que o trabalho de equipa foi fundamental e em que a informação circulou por
todos os canais e direções com eficácia.
Em todas as operações que constituíram o sistema de organização do
torneio houve grande capacidade de conexão e de resolução de problemas.
Os planos operativos e a calendarização das realizações ante, durante e após
adaptaram-se para cumprirem as exigências da UEFA. Neste aspeto, o
Sporting Clube de Portugal reforçou a imagem enquanto clube organizador,
tanto a nível nacional como internacional.
O crescimento e a mediatização do futsal, modalidade de massas, têm
acompanhado o interesse revelado pelos consumidores finais. À crescente
profissionalização alia-se a moderna tendência de espetacularizar o evento
desportivo, uma das exigências dos adeptos e público em geral.
A este nível é adequado referir que Portugal possui o know-how para a
realização de eventos desportivos de grande escala com recursos físicos e
logísticos apropriados para acolher milhares de pessoas.
O planeamento das diversas etapas de execução e uma significativa
atitude de controlo dos riscos revelaram um nível de excelência que o atual
Presidente da UEFA fez questão de realçar (anexo XXVIII).
Numa segunda análise, do ponto de vista individual, destaco os
processos de aprendizagem, o desenvolvimento de competências e a
consolidação de conhecimentos ao longo do estágio. Defrontei-me com tarefas
de grande complexidade, em várias dimensões, tanto em relação à orgânica do
SCP como na participação na UEFA Futsal Cup, durante o estágio
profissionalizante.
Os campos de intervenção foram diversos proporcionando-me uma
distensão cognitiva e operacional para lá da informação que transportava
enquanto discente. Os conhecimentos teóricos obtidos ao longo da licenciatura
e durante o mestrado, ancorados na minha experiência pessoal da modalidade,
98
sofreram processos de reorganização que me tornaram mais conhecedora e
competente.
Na perspetiva de observadora e de acordo com o modelo conceptual
que apresentei, desenvolvi competências de nível técnico, de cidadania e
comportamentais, principalmente nas operações relacionadas com a
acreditação, equipamentos desportivos, competição, hospitalidade e protocolo.
A análise, o planeamento, a comunicação e a crítica, ao nível técnico; o
relacionamento, a informação e a proatividade, ao nível das competências
comportamentais, foram mais-valias que adquiri.
Como participante desenvolvi, nas áreas técnicas e comportamentais,
operações relacionadas com a acreditação, hospitalidade e transportes.
Neste contexto a minha perceção de aprendizagem e reforço
competencial assentou nas áreas técnicas de análise, planeamento e gestão,
assim como ao nível da mobilização e comunicação; por outro lado,
comportamentalmente, melhorei a capacidade de relacionamento, proatividade,
flexibilidade e persistência que me tem vindo a preparar para atividades
profissionais nesta área (como a que concretizei enquanto LOC no IBERCUP
2015 e TLO da seleção mexicana do Beach Soccer World Cup 2015).
Finalmente relevo o facto de o desporto, e especificamente o futsal, se
ter transformado numa indústria - espetáculo, cuja implantação nacional e
internacional se tem traduzido numa área profissional de grande potencial que
exige formação superior especializada.
A criatividade, a inovação e a mudança são características de elevada
exigência comportamental que o gestor desportivo deve eleger. Mas para que
elas se realizem e contribuam para o sucesso “da coisa desportiva” não devem
ser assumidas individualmente, antes sim, através de projetos de grupo que,
articuladamente, desenvolvam as operações de forma a resolver os problemas
que os eventos de grande dimensão costumam colocar.
A gestão desportiva, como campo de trabalho emergente, é uma janela
de oportunidade que requer as competências do século XXI.
E, se considerarmos, concordando com Heráclito (540-490 a.C. - filósofo
pré-socrático considerado o "pai da dialética”) que “ nada permanece, exceto a
99
mudança” mais concordaremos com Peter Drucker (pai da moderna gestão de
empresas) quando refere que “a melhor forma de preparar o futuro é criá-lo”.
Só com esta forma de pensar se pode implementar a mudança
organizacional que promove e rentabiliza o acontecimento desportivo numa
perspetiva contemporânea.
100
101
Bibliografia
Application to host UEFA Futsal Cup Finals 2015
Arraya, M. & N´Gila, M. (2014). Gestão de Eventos Desportivos. In M. Arraya &
M. N´Gila (orgs.) Tendências Contemporâneas da Gestão Desportiva
(pp. 267-281). Lisboa: Aretê.
Arraya, M. (2014). As Funções e as Competências di Dirigente/gestor. In M.
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105
ANEXOS
106
I
Anexo I – Constituição do Conselho Leonino do SCP
Conselho Leonino do Sporting Clube de Portugal 2014/2015
Constituição:
Presidentes e Vice-Presidentes da Mesa da Assembleia-Geral deste e do anterior
exercício;
Presidentes e Vice-Presidentes do Conselho Diretivo deste e do anterior exercício;
Presidentes e Vice-Presidentes do Conselho Fiscal deste e do anterior exercício;
50 Sócios efetivos eleitos pelos associados na Assembleia-Geral Eleitoral;
Pelo Sócio nº1 do Sporting Clube de Portugal;
Presidentes dos Grupos Cinquentenários, Stromp e Leões em Portugal em exercício.
Membros eleitos:
João Mesquita Trindade (Lista B)
Jorge Gabriel (Lista A)
José Estorninho (Lista B)
Manuel Domingues (Lista B)
Maria Eduarda Proença de Carvalho (Lista A)
Nuno Ferreira (Lista B)
José de Castro (Lista B)
Artur Faria Mota (Lista A)
José Junqueiro (Lista B)
António Ganhão (Lista B)
Graça Maria Teixeira (Lista A)
Rui Barreiro (Lista B)
Joaquim Manuel Vicente (Lista A)
Eduardo Júlio (Lista B)
Fernando de Carvalho (Lista B)
Jorge Manuel Cego (Lista A)
Mário Saldanha (Lista B)
João Serrano (Lista B)
João Carlos Marques (Lista A)
Jorge Sanches (Lista B)
Nuno Roque (Lista B)
Mário Duarte Batista (Lista A)
João Pereira (Lista B)
Mário Henrique Simões (Lista A)
António Feu (Lista B)
António Assunção (Lista B)
Paulo Alexandre de Almeida (Lista A)
Pedro Antunes (Lista B)
Nuno Lopes (Lista B)
Artur Jorge Nogueira (Lista A)
Eugénio de Oliveira (Lista B)
Fernando Sacavém (Lista B)
Rui Miguel de Almeida (Lista A)
José Gomes (Lista B)
Jorge Filipe da Silva (Lista A)
Carlos Seixas (Lista B)
José D’Almeida (Lista B)
Luís Manuel Lobato (Lista A)
Paulo da Fonseca (Lista B)
Vítor Espadinha (Lista B)
Jaime Manuel Dias (Lista A)
Carlos Lopes (Lista B)
Luís Branco (Lista B)
Eduardo Valada Ananias (Lista A)
Ernesto Pereira (Lista B)
Vítor Galamba (Lista B)
Luís Tiago Lobato (Lista A)
Jorge Cristóvão (Lista B)
Francisco Manuel Baetas (Lista A)
Fernando Santos (Lista B)
II
Anexo II – Funções dos Órgãos Sociais
Mesa da Assembleia Geral
Função
Convocar a AG indicando a ordem de trabalhos respetiva;
Proclamar os Sócios eleitos para os respetivos cargos;
Praticar todos os outros atos que sejam da sua competência em
termos legais
Conselho Diretivo
Função
Definir e dirigir a política desportiva do Clube;
Designar, entre os Sócios, os representantes do Clube na
assembleia-geral da SAD;
Fornecer ao Conselho Fiscal e Disciplinar quaisquer elementos por
estes solicitados;
Arrecadar receitas e ordenar as despesas, em conformidade com as
normas orçamentais;
Promover a edição e gerir o Jornal Sporting;
Representar o Clube nos órgãos associativos e federativos.
Conselho Fiscal e Disciplinar
Função
Dar pareceres sobre:
Qualquer assunto proposto pelo Conselho Diretivo relativo à gestão
do Clube;
As propostas de orçamento anual (e suplementares);
Os relatórios de gestão e contas do exercício;
Os empréstimos e outras operações de crédito;
Os demais assuntos que expressamente lhe sejam cometidos nos
estatutos.
Conselho Leonino
Função
Compete, entre outras coisas, ao Conselho Leonino:
Velar pela observância dos Estatutos;
Exercer as competências que lhe forem delegadas pela Assembleia-
Geral;
Tomar conhecimento da proposta de orçamento anual, relatórios de
gestão e contas em exercício;
Apresentar sugestões ao Conselho Diretivo e ao Conselho Fiscal e
Disciplinar.
III
Anexo III – Departamento de Futsal do SCP
DIRETOR DO DEPARTAMENTO
Miguel Albuquerque
ACADEMIAS E CENTROS DE FORMAÇÃO
ORGANIZAÇÃO DE JOGOS
F. Barroqueiro
Fernando Cunha
ROUPARIA E ARMAZÉM
Lúcio Castro
APOIO ADMINISTRATIVO
Rita Pereira
COORDENADOR PROJETO
VOLUNTARIADO
André Duarte
BOLSA DE VOLUNTÁRIOS
ORGANIZAÇÃO JOGOS
Sara Luna
Margarina Correia
Patrícia Rodrigues
Tiago Dias
Hélio Abrantes
Joana Martins
Mariana Augusto
João Bizarro
COORDENADOR GABINETE
PSICOLOGIA
Madalena Mascarenhas
COORDENADOR FISIOTERAPIA
Tiago Melo
SECCIONISTAS
EQUIPAS TÉCNICAS
COORD. GABINETE OBSERVAÇÃO
E ANÁLISE
Fábio Sousa
COORDENADOR TÉCNICO
João Alvarelhos
COORDENADOR
Nuno Ramos
JUNIORES “A”
Madalena
Mascarenhas
JUNIORES “B”
Ivan Reis
JUNIORES “E”
Ana Sofia Silva
JUNIORES “D”
Isabel Cabacinho
JUNIORES “C”
Patrícia Filipe
SENIORES
Tiago Melo
JUNIORES “D”
---
JUNIORES “C”
Sara Rodrigues
JUNIORES “B”
João Félix
JUNIORES “A”
Rui Drumound
JUNIORES “E”
Massagista Elsa
Raposo
JUNIORES “D”
Fernando Cunha
JUNIORES “C”
José Fiúza
JUNIORES “E”
Manuel Rescena
ACADEMIA ESTÁDIO
Pedro Matias
Bruno Silva
CENTRO DE FORMAÇÃO
LOURES
João Alvarelhos
ACADEMIA ALMADA
Paulo Santos
Miguel Santos
José Sousa
DISTRITO LISBOA
Carlos Melo
Pedro Mesquita
Vasco Metelo
Pedro Oliveira
Alexandre Gonçalves
Ermindo Paulo
Tiago Viana
João Paulo
Daniel Santamaria
DISTRITO SETÚBAL
Luís Ramalho
DISTRITO PORTO
SENIORES
Nuno Dias / Paulo Luís
José Dias / Raul Oliveira
JUNIORES “A” Jorge Monteiro / Pedro tias André Gouveia / Rui Capela
JUNIORES “B” Pedro Santos/ Ricardo Vicente
David Gomes / Ricardo Dias
JUNIORES
Bruno V. / António S. / Adriano
JUNIORES “D” João Santos / Nuno Ramos
José Marques
JUNIORES “E” Ricardo C. / Cláudio F.
Bruno C.
APOIO LOGÍSTICO
Manuel Luís Lopes
Agostinho Matos
COORDENAÇÃO
Manuel Luís
David Braga
JUNIORES “A”
Gonçalo Matos
JUNIORES “B”
Tiago Galhano
FEMININO
Inês Santos
SENIORES FEMININOS
Vasco Rosa
JUVENIS FEMININOS
Cláudia Silveira
JUNIORES FEMININOS
Cláudia Silveira
SENIORES FEMININOS
Filipe Carneiro / Mário Rui
João Oliveira
JUNIORES FEMININOS
Jorge Marques / César Lopes
Hugo Antunes / Paulo Oliveira
JUVENIS FEMININOS Jorge Marques / César Lopes
Hugo Antunes / Paulo Oliveira
SENIORES Fábio Sousa
JUNIORES “A” Ricardo Saldanha
JUNIORES “B” Bruno Silva
JUNIORES “C” André Chaveiro
JUNIORES “D” Bruno Oliveira
JUNIORES “E” Ricardo Arroio
SENIORES FEMININOS
---
JUNIORES FEMININOS
---
JUNIORES FEMININOS ---
SÉNIORES FEMININOS
---
ACADEMIA VILA REAL Renato Costa Pedro Abreu
Diogo Palhares Sandra Teixeira
Olga David Flávia Costa Jorge Olaio
Carlos Soares Lita Campos
CENTRO DE
FORMAÇÃO BOBADELA
João Alvarelhos
Paulo Figueiredo JUNIORES E JUVENIS
FEM.
Nuno Costa
NUTRICIONISTA
João Brás
RESPONSÁVEL CLÍNICO
Manuel Sousa
SECRETÁRIO
José Almeida
COORDENADOR TÉCNICO
Nuno Dias
Coordenação da Formação
Manuel Luís Lopes – Administrat.
David Braga - Logística
GABINETE DE PROSPECÇÃO E
DETECÇÃO DE TALENTOS
IV
Anexo IV – “Diário de bordo”
V
Anexo V – Campanha de divulgação na EB.1 Maria Lamas [Fotos: Rita Pereira]
VI
Anexo VI - Campanha de divulgação na EB. 2,3 Moinhos da Arroja [Fotos: Rita Pereira]
VII
Anexo VII - Campanha de divulgação na Escola Secundária da Ramada [Fotos: Rita Pereira]
VIII
Anexo VIII - Campanha de divulgação na Escola Secundária Pedro Alexandrino [Fotos: Rita Pereira]
IX
Anexo IX – Business Model Canvas: UEFA Futsal Cup Finals 2015
Principais Parceiros
Western Union
HTC
Hankook
Mondo
Adidas
Fidelidade
Tacho Easy
Fábrica de Óculos
BMW Caetano Baviera
ROFF
Digital Decor
Câmara Municipal de Lisboa
Principais Atividades
Jogos de Futsal
Atividades complementares –
Fanzone
Evento Desportivo Internacional
Propostas de Valor
Competição de clubes mais prestigiada
da Europa
Produto familiar
Evento internacional
Promoção desportiva
Lazer/ emoção/ bem-estar
Relacionamento com os
Clientes
Relação de baixo custo
Hospitalidade
Transparência
Segurança
Confiança
Segmento de Clientes
GOA’s
Adeptos
Nichos específicos:
Dirigentes
Treinadores
Atletas
Familiares
População local
Clubes e Federações
Funcionários
Principais Recursos
LOC
Voluntários
Hospedeiras
Vip Service
Patrocinadores
Canais
Media
Redes sociais
Outdoors
Placards
Marketing
Padrinho
Estrutura de Custos
Instalações desportivas – Meo Arena
Transportes
Hotelaria
Alimentação
Seguros
Material desportivo
Motoristas
Hospedeiras
Assistência Médica: Bombeiros, Cruz
Vermelha
Policiamento
Segurança privada
Equipamento Fanzone
Montagem de piso e complementos
Mascote
Material de escritório
Serviços de limpeza
Speaker
TLO’s
Brochuras e publicidade
Publicidade: flyers, posters, muppies, roll-ups,
etc
Fluxos de Receita
Bilheteira
Merchandising
Patrocinadores
X
Anexo X – Diagnóstico estratégico: Análise SWOT UEFA Futsal Cup Finals 2015
Forças (S) Fraquezas (W)
As
pe
tos
in
tern
os
1. Profissionais experientes
2. Equipa pequena e dinâmica
3. Realização de diversas fases de grupos
em anos transatos – especialização
4. Recursos humanos, materiais e
financeiros
5. Parcerias e patrocinadores
6. Media da instituição
7. Nº crescente de praticantes da
modalidade
8. Envolvimento da comunidade
9. Inovação tecnológica
10. Paixão e emoção pelo evento
11. Internacionalização do clube
12. Alargada rede de contactos
1. Budget
2. Forte concorrência
Oportunidades (O) Ameaças (T)
Asp
eto
s e
xte
rno
s
1. Promoção da modalidade nos escalões
de formação
2. Boa rede de serviços
3. Qualidade das infraestruturas
4. Espaço físico envolvente
5. Segurança
6. Assistência médica
7. Nº de Voluntários
8. Paixão pela competição - envolvimento
de adeptos
9. Parcerias
10. Rede de transportes
11. Localização estratégica
12. Boa qualidade de recursos locais
13. Aumento do turismo
1. Nº de habitantes/ rácio populacional que
poderá deslocar-se ao Meo Arena
2. Custo dos bilhetes
3. Crise económica / instabilidade da
economia
4. País periférico
5. Outras opções de entretenimento
XI
Anexo XI – Elemento da frota automóvel atribuído [Foto: Rita Pereira]
XII
Anexo XII – Mapa de voos
XIII
Anexo XIII – Calendarização das refeições das equipas
XIV
Anexo XIV – Ementa dos atletas durante a competição
Sopa
Prato Principal
Sobremesa
Carne Peixe Legumes
22/4/2015
Almoço Creme de vegetais
Esparguete à
bolonhesa
Filetes de frango
Filetes de merluza
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
Jantar Creme de vegetais
Esparguete à bolonhesa
Carne assada
Filetes de merluza
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
23/4/2015
Almoço Creme de ervilhas
Esparguete à bolonhesa
Bife grelhado
Bacalhau espiritual
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
Jantar Creme de cenoura
Esparguete à
carbonara
Porco estufado
Garoupa branca
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
24/4/2015
Almoço Juliana
Esparguete à carbonara
Carne assada
Bife de atum Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
Jantar Canja
Esparguete à
bolonhesa
Frango assado
Bacalhau À Gomes de Sá
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
25/4/2015
Almoço Creme de vegetais
Esparguete à
bolonhesa
Filetes de frango
Filetes de merluza
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
Jantar Creme de cenoura
Esparguete à
carbonara
Escalopes com
cogumelos
Lulas estufadas
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
26/4/2015
Almoço Creme de ervilhas
Esparguete à
bolonhesa
Bifes grelhados
Bacalhau espiritual
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
Jantar Creme de cenoura
Esparguete à
carbonara
Porco estufado
Garoupa branca
Legumes variados
Fruta da época Salada de fruta Pudins e bolos
XV
Anexo XV - Centro de acreditação [Fotos: Rita Pereira]
XVI
Anexo XVI – Sistema de acreditação
XVII
Anexo XVII – Instalação Desportiva: Meo Arena [Fotos: Rita Pereira & facebook.com/Futsalsporting/]
XVIII
Anexo XVIII – Calendário de treinos UEFA Futsal Cup 2015
Equipa 1 Equipa 2 Equipa 3 Equipa 4
Equipa 1 Equipa 2 Equipa 3 Equipa 4
Equipa 4 Equipa 1
Equipa 1 Equipa 2
Equipa 2
Equipa 3
Equipa 3 Equipa 4
XIX
Anexo XIX – Kits de jogo
XX
XXI
Anexo XX – Equipas da competição
Foto: SCP
Foto: FCB
XXII
Anexo XXI – Fanzone [Fotos: facebook.com/Futsalsporting/]
XXIII
Anexo XXII – Convite UEFA Futsal Cup aos ex-dirigentes
Rua de Alvalade
Estádio de Alvalade, 1583-333
Lisboao
Ex. Sr. José de Alvalade,
O Sporting Clube de Portugal foi escolhido pela UEFA para organizar a
fase final da mais importante competição de futsal da Europa, a UEFA
Futsal Cup Finals 2015, a qual se disputará em Portugal, no MEO
Arena, em Lisboa, nos dias 24 e 26 de Abril.
Trata-se do reconhecimento da UEFA não só à História do Sporting
Clube de Portugal no panorama do Futsal, com raízes no Clube desde a
década de 80, da qual V.Ex.ª. faz parte, tendo tido papel preponderante
na história do Futsal do Sporting Clube de Portugal, enquanto Dirigente
da nossa equipa.
Este é o momento mais alto dos 30 anos de história do Futsal do
Sporting Clube de Portugal, e como tal não poderíamos deixar passar
este momento, sem reconhecer quem contribuiu para que o nosso clube
fosse a maior potência da modalidade.
É no passado e na memória que encontramos o Futuro da nossa
história.
Assim, incumbe-me o Diretor do Futsal do Sporting Clube de Portugal,
Sr. Miguel Albuquerque, de convidar V. Ex.ᵃ a assistir a esta
competição, cujo calendário abaixo se reproduz:
24.04.2015
19h00 – Kairat Almaty vs. Dina de Moscovo
21h30 – FC Barcelona vs. Sporting Clube de Portugal
26.04.2015
15h00 – Jogo de atribuição do 3º e 4º Lugar
17h30 – FINAL
Muito agradecemos que V. Ex.ᵃ nos indique, até ao próximo dia 10 do
corrente, a(s) data(s) em que nos pode honrar com a sua presença,
para o seguinte contacto:
Rita Pereira - 915058804 Com os nossos melhores cumprimentos,
Miguel Albuquerque
XXIV
Rapazes 67%
Raparigas 33%
Voluntários
14%
74%
10%
2%
Escalões etários
05-14 15-18 19-30 31-50
Anexo XXIII – Relação de voluntários participantes no torneio
Escalões etários Nº
5-14 32
15-18 170
19-30 24
31-50 4
Total 230
XXV
Anexo XXIV – Bilhética
XXVI
Anexo XXV – Publicidade [Fotos: Rita & facebook.com/Futsalsporting/]
XXVII
Anexo XXVI – Exemplo Activity Plan
Local time Activity Participants
Location
UEFA LOC Volunteers Media Others
Monday, 20 April 2015
09:00 Starting of installations (sound, lights and
decoration) x x MEO Arena
09:00 LED and Regie Installation x x MEO Arena
10:00 Daily Meeting UEFA & LOC x x Hotel HQ
11:00 Meeting with Adidas Service Manager x x MEO Arena
17:00 Ticketing + Hospitality Meeting x x MEO Arena
20:30 Opening Ceremony Rehearsal x x Sporting CP
Tuesday, 21 April 2015
09:00 Acreditation Center Opens x x MEO Arena
09:00 Starting of installations (floor and
decoration) x x (floor) x MEO Arena
10:00 Daily Meeting UEFA & LOC x x Hotel HQ
16:00 Regie and Screens tests + Techical Meeting x x MEO Arena
16:30 Security Briefing x x MEO Arena
17:30 Signage Meeting x x MEO Arena
18:00 Acreditation Center Closes x x MEO Arena
20:30 Meeting for the joint dinner x x Hotel HQ
Wednesday, 22 April 2015
09:00 Acreditation Center Opens x x Acreditation Center
10:00 Working Room x x x x x Working Room
10:00 Daily Meeting UEFA & LOC x x Hotel HQ
11:00 Media Tour x x x MEO Arena
12:00 Starting of the UEFA Exclusive Period x x MEO Arena
15:00 Filmage x x x MEO Arena
17:00 Pitch Cleaning Cleaning MEO Arena Pitch
18:00 Acreditation Center Closes x x Acreditation Center
18:30 Trainin Session Teams MEO Arena
19:30 Trainin Session Teams MEO Arena
20:30 Training Session Teams MEO Arena
XXVIII
Anexo XXVII – Listagem de contactos LOC e UEFA
XXIX
Anexo XXVIII – Carta emitida pelo Presidente da UEFA Michel Platini
XXX
Anexo XXIX – Ficha Press da Jornada 25
XXXI
Anexo XXX - Fotografia UEFA e LOC [Foto: Sporting CP]
XXXII
