Uma das três inovações responsáveis pela melhoria do desempenho outras: “normalização” das relações de

trabalho e orçamento por produto+contabilidade gerencial

países pesquisados: Dinamarca, EUA, Holanda, Nova Zelândia, Reino Unido, Suécia e Suíça

R.Pacheco

Central nas mudanças em curso

Abrangente: revisão da macro-estrutura e contratualização + concessão de flexibilidades

Dentro de cada organização

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Planejamento estratégico / objetivos claros

Autonomia + responsabilização (accountability)

Novas formas de controle Novas formas de relacionamento entre

entidades públicas e com parceirosR.Pacheco

R.Pacheco 5

Incentivos (influenciar comportamentos) “make managers manage” contrato de resultados como controle sanções positivas e negativas

Confiança e credibilidade (comunicação e persuasão x coerção; amarrar as próprias mãos) “let managers manage” acordo de resultados como instrumento de

coordenação, ajuste e aprendizado organizacional; experimentação

Central para gestão por resultados Novas competências para:

definir metas e indicadores negociá-las criar sistemas de informação monitorar as metas avaliar e comunicar resultados identificar as causas do bom ou mau

desempenhoR.Pacheco

Metas pouco ambiciosas Falhas na supervisão / monitoramento das metas Não inclusão de atividades importantes da

agência Não há sanções para metas não cumpridas Maior influência das agências do que de seus

órgãos supervisores Assimetria de informações persiste

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Algumas agências temem perder autonomia

Alguns ministérios/secretarias temem perder controle

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formalismo jurídico – nova forma de rigidez e nova mentalidade de obediência hospitais, Nova Zelândia: “nem mais, nem

menos” controle, Brasil: “para mais ou para menos...”

atomização excessiva da ação governamental – dificuldades com problemas intersetoriais

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Insumos x produtos x impactos Necessário bons dados sobre situação

inicial; quando sub-avaliados levam a metas frouxas, muito fáceis de atingir (críticas da imprensa, p.ex.)

Competição entre provedores pelos casos mais fáceis

Incentivo a economias pode levar a cortes de custo que prejudicam qualidade

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Incentivos perversos (ênfase exclusiva em rapidez...)

Resultados significativos x mensuráveis

Tendência a medir tudo

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Doença da impossibilidade Doença do convexo / côncavo Hipertrofia ou atrofia (do output) Doença de Mandelbrot Poluição Inflação Doença dos iluminados ou top/down Curto-prazo Miragem Desvio de comportamento

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Produto (output) ou impacto (outcome)?

Sanções positivas e negativas?

Remuneração vinculada a desempenho?

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R.Pacheco 14

Funcionários: sentimento de perda de autonomia (espec. street level bureaucrats)

Gestores: foco excessivo no curto prazo

Perda de valores

Balanço é positivo também no Brasil; experiências em curso

Experiências continuam (polêmicas também) GB (Gordon Brown): pacientes avaliam

médicos, com consequências EUA (Obama): demissão de professores

por baixo resultado de seus alunos

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Principais razões: avaliar, controlar, orçamentar, motivar, promover, celebrar, aprender e melhorar

A mensuração de desempenho não é um fim em si mesmo; só tem sentido se utilizada para melhorar o desempenho organizacional.

Perspectiva dos economistas x dos administradores (controlar x motivar)

(Robert Behn)R.Pacheco