#00 Administrador do futuro

O fato de não ter optado por um alinhamento neste momento não significa neutralidade quanto aos rumos desta campanha", disse Marina, na convenção do PV em São Paulo, em um espaço cultural na Vila Madalena. Ela leu carta aberta com

críticas ao que chamou de "dualidade destrutiva" entre PT e PSDB. Segundo Marina, os dois partidos pregam a "mútua aniquilação" na disputa entre Dilma e Serra





O mundo está mudando e é preciso mudar com ele. Você está pronto? Saiba como garantir seu espaço na nova geração de LÍDERES e seja o

AS LIÇÕES DO MAESTRO:

JOÃO CARLOS MARTINS DIZ

O QUE

AS EMPRESAS TÊM

A

APRENDER

COM UM

A

ADMINISTRADORDO FUTURO

Entenda como algumas

se transformaram em verdadeirasMARCASRELIGIÕES

A TEORIANA PRÁTICAINFOGRÁFICO MOSTRA COMO FORD TRANSFORMOU O CARRO EM UM PRODUTO POPULAR

PÓS-GRADUAÇÃODESCUBRA QUAL É O TIPO MAIS INDICADO PARA VOCÊ

ARTIGO: IDALBERTO CHIAVENATO ABRE A CAIXA DE FERRAMENTAS DO ADMINISTRADOR

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ÇÃO

01_02_35_36_capa 1 2010/12/02 12:55 PM

O Brasil vive hoje um momento único em sua história. Nossa economia nunca foi tão forte e competitiva, impulsionada pelo desempenho das nossas empresas que hoje são exemplos de inovação e de gestão em todo o mundo. Esse crescimento está diretamente ligado ao trabalho pro�ssional dos Administradores de todo o país, que juntos constroem no presente o país que queremos no futuro.

Conheça o novo portal do CFA, com conteúdo e serviços para os Administradores brasileiros, acesse www.cfa.org.br.CONSELHOS FEDERAL E REGIONAIS DE ADMINISTRAÇÃO

SISTEMA CFA/CRAs

PASSADO, PRESENTE EFUTURO DO BRASIL

Administradores

editorial boas vindas

D ez anos depois, o Administradores se tornou o principal canal on-li-ne sobre Administração em língua portuguesa do mundo, com uma audiência mensal superior a 2,5 mi-

lhões de visitas e mais de 200 mil usuários cadastrados.Hoje quem está morrendo é a mídia impressa. Jor-

nais e revistas estão com os dias contados. Temos visto a derrocada de grandes players do setor e a debandada de muitos outros para diferentes plataformas – de smar-tphones a leitores digitais, além do constante esforço para fortalecerem sua posição na web. Mesmo diante desse cenário, resolvemos fazer o movimento inverso e, novamente, nadar contra a maré.

Teimosia? Sem dúvida! A questão é que queremos contribuir cada vez mais com o avanço da Adminis-tração em nosso país, não importa o formato utiliza-do para passarmos a nossa mensagem. Essa missão nos inspira, motiva e nos enche de entusiasmo e energia na eterna tentativa de cumpri-la – mesmo sabendo que nunca chegará o dia em que nos daremos por satisfeitos.

Esperamos que você goste do exemplar que tem em mãos. Ou melhor, esperamos que você se inspire a se tornar um administrador melhor. De qualquer forma, se isso acon-tecer ou não, entre em contato com a gente. Você já nos conhece, somos totalmente sociais, interativos, 3.0, enfim: queremos trocar ideias e conversar. Sempre.

Um abraço e obrigado por fazer parte dessa história.

Leandro Vieira, publisher

NadaNdo coNtra a maré“Você é louco? Esse negócio de internet é a maior furada. Todas as empresas estão quebrando”. Esse foi um dos típicos conselhos que recebi no começo da década, quando tive a ideia de criar o Administradores.com.br. O momento era realmente turbulento e ficou registrado na história como o “estouro da bolha da internet” - ou o “crash das pontocom”. Paguei pra ver...

Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem” Peter Drucker

íNdice

06 ambiente externo

curiOsiDADEs E nOTíciAs DirETO AO AssunTO

10 entrevista As LiçõEs DO mAEsTrO

JOãO cArLOs mArTins

14 acadêmico TuDO sObrE Pós-

grADuAçãO Em um suPErguiA

16 empreendedo-rismo

uniVErsiTáriOs quE TrAns-fOrmArAm bOAs iDEiAs Em ExcELEnTEs nEgóciOs

18 infográfico cOmO fOrD

TrAnsfOrmOu O cArrO Em um PrODuTO POPuLAr

20 carreira ATiViDADEs

ExTrAcurricuLArEs PODEm sEr DEcisiVAs

22 artigo chiAVEnATO AbrE A

cAixA DE fErrAmEnTAs DO ADminisTrADOr

24 capa TrAnsfOrmE-sE nO

ADminisTrADOr DO fuTurO

28 marketing mArcAs sE

TrAnsfOrmArAm Em VErDADEirAs rELigiõEs

30 tech LiçõEs DE inOVAçãO

DA gigAnTE APPLE

32 entreteni-mento

LEiTurA, cinEmA, gAmEs E curiOsiDADEs

34 artigo quAnDO Os gEsTOs

fALAm mAis quE As PALAVrAs

Publisher Leandro Vieira [email protected] Redação: Editor Fábio Bandeira de Mello [email protected] Repórteres Fábio Bandeira de Mello, Michelle Veronese [email protected], Simão Mairins [email protected] ColaboRadoRes: Idalberto Chiavenato, Rodolfo Araújo, Tonya Reiman, Bill Fischer Revisão Fernanda Eggers [email protected] aRte: Projeto gráfico e direção de arte Zé Maia [email protected]

designer Felipe Spencer [email protected] ComeRCial: Gerente Comercial Diogo Lins [email protected] Publicidade [email protected] Tel: (83) 3247-8441 impressão Gráfica Moura Ramos www.mouraramos.com.br PoRtal administRadoRes negóCios digitais Av. Nossa Senhora dos Navegantes, 415 / 301 - Tambaú, João Pessoa - PB. CEP: 58039-110. Telefone: (83) 3247-8441

www.administradores.com.br

Da esq. p. Dir.: nosso gerente comercial Diogo Lins (difícil fotografá-lo); a incrível redação com os jornalistas simão mairins, o bad boy Eber freitas e a intrépida michelle Veronese; os loucos da arte, spencer e maia; o editor fábio bandeira e o big-boss Leandro Veira

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ambiente externo rápidas

Qual o tamanho da iNterNet?Certamente, você já ouviu ou falou a seguinte frase: “ah, tem tudo no Google”. Pois bem, um novo levantamento mostra que, ao contrário do que se pensa, o conteúdo virtual indexado pelo buscador é apenas uma porção mínima, mas muito mínima mesmo, do que há em toda a Internet. Segundo dados divulgados pelo blog norte-americano The Roxor, o volume disponível para buscas é de apenas 0,004% de um total de 5 milhões de terabytes existentes em toda a rede. No entanto, calma, isso não quer dizer que o Google é incompetente. É que para ser indexada uma página precisa ser pública, algo que não é muito comum na web.

gente poderosaA Forbes divulgou a edição 2011 de seu famoso ranking “Os mais poderosos do mundo”. Dessa vez, o primeiro lugar, pasmem, não é do chefe de estado norte-americano. Hu Jintao, presidente da China, lidera a lista. Barack Obama, enfraquecido pelo revés nas eleições parlamentares de seu país, aparece em segundo lugar, seguido por Abdullah bin Abdul Aziz Al Saud, rei da Arábia Saudita. A presidente eleita do Brasil, Dilma Rousseff, foi incluída na lista, ocupando a 16a posição. Entre as mulheres, a petista é a terceira.

Acima: telespectadores optam pela programação com intervalos comerciais. Por que será?

Obama não é o homem mais poderoso do mundo, nem tudo tem no google e as pessoas gostam de ver comerciais na TV. Acredita?

haja vitalidade em 75 aNosO clássico jogo de tabuleiro Monopólio mostra que, mesmo depois de décadas, ainda continua firme como entretenimento. Em seu 75º aniversário e com a incrível marca de 275 milhões de unidades vendidas, o jogo que transforma ricos em pobres (e vice-versa) a cada rodada ganha nova edição. Depois de formatos em cartas, braille, internet e até videogame, agora o tabuleiro é redondo, tal como a primeira versão, e não existem mais notas de papel: cada jogador recebe um cartão de crédito que pode ser carregado em um “banco digital”.

agrade ao telespectador com comerciaisPor incrível que pareça, o telespectador gosta mais de programas interrompidos por propaganda do que aqueles sem comerciais. A afirmação foi de um recente estudo divulgado pela Haas School of Business, nos EUA, feito com grupos de voluntários que passaram por diversas situações diante da “telinha”. De acordo com a pesquisa, isso acontece devido ao telespectador já estar adaptado aos anúncios na programação. Por sinal, quem viu uma programação com comerciais se dispõe a pagar 30% a mais por um DVD com programas semelhantes.

todo muNdo Nas redes Um estudo realizado pelo Ibope Mídia revelou que as redes sociais são os espaços mais democráticos da internet. De acordo com os dados levantados pela empresa, a proporção de internautas nesses espaços é a mesma nas classes AB, C e DE.

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Mestre em Administração pela Harvard. É articulista da Veja e ex-professor da USP

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Jornalista e professora universitária. Atua na área de com

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entrevista joão carlos martins

Lendo assim, chegar ao sucesso parece ter sido simples. Entretanto, por trás das con-quistas e da genialidade há uma grande his-tória de superação. Ainda jovem, o maestro perdeu temporariamente os movimentos da

mão direita, depois de uma queda em um jogo de fute-bol. Mais tarde, sofreu com uma síndrome causada pela repetição de movimentos. Como se não bastasse, uma agressão sofrida durante um assalto lhe comprometeu os movimentos de todo seu lado direito. Pouco depois de se recuperar e voltar a tocar, João Carlos recebeu dos mé-dicos a notícia de que teria de passar por uma cirurgia que o impediria de tocar para o resto da vida. Sem se dar por vencido, o maestro passou a usar a mão esquerda para tocar. Mas, com algum tempo, esta também ficou com-prometida por conta de outra doença.

Em conversa com a equipe da Revista Administra-dores, o maestro João Carlos conta como superou tantas adversidades e se tornou um dos músicos mais respeitados do mundo. Ele fala ainda da inspiração em Bach, que teve uma história de superação parecida com a sua, e aborda temas importantes para a área da Administração, como liderança, trabalho em equipe e valorização de talentos.

grandes homens se fazem com grandes histórias. Prova disso é o maestro João carlos martins.

Pianista desde os oito anos de idade, começou sua carreira nacional aos treze e, aos dezoito, já fazia

apresentações internacionais. Aclamado como um dos maiores intérpretes de Johann sebastian bach,

ganhou fama pela destreza no piano, chegando a tocar 21 notas por segundo. hoje ele é regente e

dirige concertos no mundo todo, com sua Orquestra bachiana filarmônica e a bachiana Jovem do sEsi/sP, projeto de inclusão social que une, nos palcos, jovens

de comunidades carentes a músicos profissionais.por simão mairins

as lições d0 maestro

segundo o maestro João

carlos martins, “a orquestra

é um exemplo para uma

empresa, para um governo,

para tudo”, porque ela é “símbolo de harmonia”

10

Não adiaNta ser genial e, como cidadão, Não ter responsabilidade social com o país

as lições d0 maestro

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uma emPresa tem que ser dirigida não só com a razão, mas também com o coração. tudo funciona se ambos estiverem juNtos Na hora de traçar objetivos

A sua vida foi marcada por di-versos percalços, que sempre colocaram sua força de vontade à prova. hoje, podemos ver que nenhuma palavra pode definir melhor sua trajetória do que su-peração. O que o senhor acredita ter sido fundamental para dar a volta por cima?João Carlos Martins Eu acho que, de cada adversidade - pode ser a que atinge o físico ou a que atinge a alma - você tem que fazer uma plataforma para mostrar que na vida existe espe-rança. No momento em que você faz da adversidade essa plataforma, você está dando um exemplo para você e para uma multidão de pessoas que consideram a palavra adversidade.

O compositor clássico Johann sebastian bach, que, desde cedo, aparece como a grande referên-cia da sua carreira na música, assim como o senhor, precisou superar muitos desafios para chegar a seus objetivos. A histó-ria dele foi inspiração para a sua postura ao longo da vida? E o que bach tem a nos ensinar?Sem dúvidas. Aos onze anos de ida-de, Bach tinha que acender uma vela para ler partituras à noite, pra-ticamente escondido do irmão mais velho, que foi quem passou a criá-lo (após a morte dos pais). Ele começou sua trajetória por volta dos doze, tre-ze anos, indo para as cortes alemãs, para conseguir seu primeiro empre-go. E foi aí, a partir dessas diversas cidades que percorreu, que ele fez toda a profecia da história da música dos dias de hoje. Bach foi uma pes-soa que tinha humildade pra enten-der como a corte funcionava, mas, ao mesmo tempo, ele tinha certeza de que deixaria um legado para a humanidade. Tenha certeza de que, daqui a mil anos, a música de Bach ainda vai ser o centro do universo de toda música no mundo, porque ele foi a origem. Se você pegar o jazz ou a música dodecafônica de hoje, você vê o dedo de Bach. Baseado na hu-mildade e na genialidade que Deus lhe deu, ele mudou toda a história da música do Ocidente.

O senhor ministra em todo o país a palestra “Tocando uma Em-presa”, voltada tanto para líderes quanto colaboradores. qual a sua principal men-sagem?Eu procuro fazer a palestra mostrando, exatamente, que uma empresa tem que ser dirigida não só racio-nalmente, mas tam-bém com o coração. Porque se você pensa só pelo lado racional em uma empresa, você perde o lado humano. E se você só tem o lado humano, você perde o lado ra-cional. Os dois têm que estar juntos. Isso acontece na música. Se você toca simples-mente de uma forma cerebral e racional, você não consegue chegar ao coração das pessoas. E se você só toca na base da emo-ção, você pode pecar pelo perfeccionismo. Então, no fundo, tudo funciona se a razão e o coração esti-verem juntos na hora de traçar objetivos.

Atualmente, o senhor realiza um importante trabalho de in-clusão social com a bachiana Jovem do sEsi/sP, unindo mú-sicos profissionais a jovens ini-ciantes de comunidades caren-tes. qual o segredo para extrair das “pedras brutas” o talento necessário para formar um grupo admirado?A minha frase é a seguinte: é pre-ciso ter a alma de um poeta e a disciplina de um atleta. Tendo esse pensamento, aquele jovem vai, antes de tudo, ter a sensa-ção de que nada vai acontecer no seu futuro se a disciplina e a

entrevista joão carlos martins

como maestro, o senhor garante a harmonia do trabalho conjunto de dezenas de músicos. O que um líder da música tem a ensinar a um líder da Administração de Empresas?Eu digo sempre que a música é a régua do mundo. Se um gover-no vai bem, se uma empresa vai bem, se uma federação vai bem, todo mundo fala que funciona como uma orquestra. Se um presidente, um governador acha que existe uma campanha con-tra ele, ele fala que há uma or-questração. Se um time de fute-bol joga bem, todo mundo fala que está jogando com música. E isso não é uma terminologia que se usa somente no Brasil. Então, se numa empresa você vê que todos os departamentos estão se ajudando, você diz que é uma empresa que trabalha com har-monia. Você tem na orquestra o exemplo de uma empresa que, se todos não funcionarem em razão de uma ideia, em razão de um objetivo, se todos eles não tiverem uma meta objetiva, a empresa acaba, aos poucos, per-dendo a sua razão de ser. Você não pode ter um departamento de marketing que, por exemplo, fica jogando contra o financei-ro ou um presidente que não é um maestro capaz de criar har-monia entre os departamentos. Não adianta um querer se desta-car por vaidade pessoal, se todos não trabalharem em conjunto. Isso você pode entender por um time de futebol. Se um joga-dor só pensar individualmente no seu ego e quiser fazer tudo sozinho, ele pode ser o maior craque do mundo, mas não vai funcionar. Ele, mesmo sendo uma pessoa genial, tem que tra-balhar harmonicamente com o resto do time. Por isso eu digo que uma orquestra é um exem-plo para uma empresa, para um governo, para uma federação, para uma delegação esportiva, para tudo. Pois uma orquestra é símbolo de harmonia.

na próxima pág.: como maestro,

João carlos martins tem

recebido aplausos do público e da

crítica nos principais palcos do

mundo

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emoção não estiverem presentes. E, dessa forma, o jovem não está se tornando simplesmente um músico. Ele está também se tor-nando um cidadão. Não adian-ta você ser um músico genial e, como cidadão, não ter a sua res-ponsabilidade social com o país. Nós estamos hoje com cerca de 1.500 crianças, em treze núcle-os, nos estados de Minas Gerais, Espírito Santo e São Paulo. E formei também uma orquestra com quarenta e cinco jovens e vinte profissionais, sendo que es-ses quarenta e cinco jovens estão comigo há cerca de quatro ou cinco anos. Então, eu acredito que a música – que hoje já é o principal instrumento de inclu-são social nos países asiáticos – vai alcançar essa mesma posição na América do Sul e no Brasil.

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Diante de um universo de modalidades e nomes que, normalmente, não di-zem muita coisa, é fundamental que o estudante se informe o máximo possí-vel antes de escolher

uma pós-graduação. Se, por exemplo, você ouviu falar que nos Estados Uni-dos existem cursos generalistas com nível de mestrado voltados para pro-fissionais de negócios e que são cha-mados de MBAs, não tente fazer um no Brasil.

Calma! Não estamos menospre-zando o ensino brasileiro. Embora em número pequeno para a deman-da existente no país, até temos bons programas de pós-graduação voltados para a área de Administração e Negó-cios por aqui. Mas é que a sigla MBA ganhou um sentido um tanto diferen-te ao chegar às terras tupiniquins.

Concebido nos Estados Unidos no fim do século 19, quando a Adminis-tração começava a ser tratada cientifica-mente, o Master of Business Administration (em português, algo como Mestrado em Administração de Negócios), vulgo MBA, é um curso amplo e que exige muito dos alunos, pois se estende por todos os subcampos da área. As aulas são em tempo integral e exigem dedicação exclusiva, no caso do formato full-time, o mais comum nos EUA, e que não dá chance ao estudante de fazer outra coisa a não ser assistir às aulas. Já o chamado part-time é mais leve e dá espaço para trabalhar ao mesmo tempo em que estuda.

No Brasil, o MBA se aproxima mais do que cha-mamos de especialização. Inclusive, é isso o que está na lei. Ambos são classificados pelo Conselho Nacional de Educação como lato sensu. Ou seja, os dois são cursos focados no aperfeiçoamento profissional em uma área específica e têm duração média de um ano e meio.

“No mercado brasileiro o MBA começou a aparecer e esse nome foi usado de forma que ficou muito difícil dife-renciar da especialização”, explica o professor Alberto Luiz Albertin, coordenador dos programas de pós-graduação da FGV/EAESP – Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas.

acadêmico pós-graduação

Há, no entanto, pequenas di-ferenças. “É muito importante ter bem claro que o MBA é um curso com um componente generalista. Já os cursos de especialização devem focar uma especialidade bem defini-da”, afirma o professor James Wri-ght, diretor de curso e coordenador do MBA da FIA – Fundação Insti-tuto de Administração.

Outra ressalva é feita por He-liomar Quaresma, presidente do BI – Business Institute. “Os MBAs se diferenciam pelo nível de aprofun-damento teórico e prático, intensi-ficando a interação mercado / teoria / troca de experiências”, afirma.

A Anamba – Associação Na-cional de MBA, inclusive, tem es-tabelecido padrões diferenciados para os cursos no Brasil, no sen-

o Que dizem os professores: mba é especialização?

“ issO é umA criAçãO quE nEm sEmPrE TEm POr Trás umA

LógicA muiTO grAnDE. nO brAsiL, há miLhõEs DE TiPOs DE PrOgrAmAs E issO é cOnfusO PArA Os ALunOs E ATé PArA Os PrOfEssOrEs” Paulo Prochno

a caminhoda pos-graduação

fiQue atento:

autorização A instituição deve ser autorizada a oferecer pós-graduações ‘lato sensu’

tempo Programa com duração mínima de 360 horas

docentes 50% ou mais do corpo docente com nível de mestrado ou doutorado adquirido em curso stricto sensu legalmente reconhecido

tido de diferenciar o formato das especializações comuns. Entre as exigências estão, por exemplo, a necessidade de uma carga horária mínima de 480 horas e o preen-chimento de, pelo menos, 360 horas/aula com disciplinas espe-cíficas da área de negócios.

quEsTõEs LEgAisOs cursos lato sensu em geral não precisam de autorização nem reco-nhecimento do Ministério da Edu-cação (MEC) para funcionar. Mas as instituições têm de ser autorizadas a oferecê-los e ainda atender a requi-sitos mínimos exigidos pelo MEC.

As pós-graduações lato sensu são válidas para provas de títulos de concursos e seleções de em-prego, pois constituem um nível

Preparamos um superguia com tudo que você precisa saber sobre pós-graduação, tendo foco, é claro, na área de Administração e negócios. Professores de faculdades e universidades brasileiras e dos EuA explicam como funcionam os cursos no brasil e no mundo, avaliando cada modelo e esclarecendo as diferentes nomenclaturas utilizadas pelas instituições de ensino por simão mairins

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acima da graduação, e, desde que se enquadrem nas exigências do MEC, têm validade nacional.

No caso dos MBAs e especializa-ções a distância, é importante verificar, antes de se matricular, se a instituição que oferece é credenciada pelo gover-no para essa modalidade de ensino.

‘sTricTO sEnsu’Outra categoria de pós é a stric-to sensu, que engloba os cursos de Mestrado e Doutorado e, nor-malmente, é voltada, no caso da Administração, para quem quer se dedicar à carreira acadêmica. A exceção é o Mestrado Profissional, formato que se aproxima muito do MBA americano e tem um viés mais mercadológico.

Os cursos stricto sensu precisam de autorização e reconhecimento mediante avaliação da Capes (Co-ordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), que, a cada três anos, avalia todos os pro-gramas credenciados do país.

“No Brasil, para quem quer seguir carreira no mercado, vale a pena fazer o mestrado profissional,

porque, em algumas escolas, vai ser muito parecido com o MBA (ame-ricano). Nas instituições em que o curso é parecido com o acadê-mico, pode ser desestimulante. O acadêmico só é indicado pra quem quer mesmo seguir carreira de professor”, afirma Paulo Prochno, docente da Escola de Negócios da Universidade de Maryland/EUA.

Prochno avalia positivamente a qualidade dos alunos e profes-sores nos cursos de mestrado e doutorado do Brasil, mas acredita que ainda existem barreiras insti-tucionais. “No Brasil, os números ainda são pequenos. Há poucas instituições que oferecem mes-trados e doutorados acadêmicos em Administração. “Grupinhos” de professores são um problema, causado pelo baixo número de profissionais formados, e forma-dos pelas mesmas poucas esco-las”, diz o professor.

o Que você precisa para entrar em um mestrado ou doutorado em administração

prova Ter uma boa pontuação no teste da Anpad (Associação nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração)

lattes Apresentar um projeto de dissertação (mestrado) ou tese (doutorado) na linha de pesquisa do programa

idiomaser aprovado no teste de proficiência em um segundo idioma. quem possui TOEfL ou certificado similar fica dispensado

pesQuisa Publicar artigos em revistas científicas e anais de congressos. Participar de grupos de pesquisa, monitoria e extensão na graduação

desenvoltura ir bem na entrevista com os professores, que, normalmente, é a última etapa da seleção

boa indicação Em algumas instituições, uma carta de recomendação pode ser solicitada

“ mbA TEm umA rAiz um POucO DifErEnTE DO quE sE usA hOJE. [nOs

EuA] ELEs APrOximAVAm A ALgO PArEciDO cOm O quE TEmOs Aqui nO mEsTrADO PrOfissiOnAL. nO mErcADO brAsiLEirO ELE cOmEçOu A APArEcEr E EssE nOmE fOi usADO DE fOrmA quE ficOu muiTO DifíciL DifErEnciAr mbA E EsPEciALizAçãO” Alberto Luiz Albertin

“ é muiTO imPOrTAnTE TEr bEm cLArO quE O mbA é um cursO

PrOfissiOnALizAnTE, cOm um imPOrTAnTE cOmPOnEnTE gEnErALisTA. Já Os cursOs DE EsPEciALizAçãO DEVEm fOcAr umA EsPEciALiDADE bEm DEfiniDA. Assim, O mbA quALificA O ALunO A ExErcEr funçõEs DE LiDErAnçA, inDEPEnDEnTE DE umA EsPEciALizAçãO TécnicA Em umA árEA EsPEcíficA. Os bOns cursOs nO brAsiL sEguEm Os PADrõEs inTErnAciOnAis E DA AnAmbA”. James Wright

“ A TiTuLAçãO (DE quEm EsTuDA mbA Ou EsPEciALizAçãO)

é A mEsmA. mAs cAbE rEssALTAr quE Os mbAs sE DifErEnciAm PELO níVEL DE APrOfunDAmEnTO TEóricO E PráTicO, inTEnsificAnDO A inTErAçãO mErcADO/TEOriA/TrOcA DE ExPEriênciAs” heliomar quaresma

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empreendedorismo estudantes e empresários

R omero Rodrigues cursava Engenha-ria Elétrica na Poli USP quando, junto com seus colegas, pensou em uma ideia que mais tarde revolu-cionaria o comércio eletrônico bra-

sileiro. “Tudo começou quando um dos meus amigos (hoje sócio), Rodrigo Borges, procurava na i nternet um modelo de impressora para comprar. Depois de pesquisar bastante, ele não encontrou nada sobre pre-ço ou especificações técnicas. Concluímos que era uma oportunidade a ser explorada e tivemos a ideia de criar um negócio que pudesse solucionar esse pro-blema”.

Com começo difícil, o grupo de estudantes retira-va do próprio bolso 100 reais ao mês, cada um, para cobrir os custos de manutenção. “No início, tivemos dificuldades na aceitação do conceito da empresa. Os varejistas não tinham tanto interesse em abrir seus preços para serem comparados na internet. No entan-to, revertemos essa situação na medida em que me-lhorávamos nossa audiência, e nos transformamos na

porta de entrada do comércio eletrônico no Brasil”. O jovem estudante de Engenharia tornou-se,

hoje, o presidente do grupo BuscaPé, site refe-rência na comparação de preços de produtos pela internet, com nove empresas acopladas e atu-ante na cadeia de varejo em mais de 20 países.

montei minha empresa na faculdade!

EmPrEEnDEDOrismO EnTrE gErAçõEsOutro empresário que começou cedo sua aventura no mundo dos negócios foi Bruno Tomasi. Aos 23 anos, Bruno soube enxergar na fábrica de peças e acessórios de metal para banheiras do avô uma oportunidade de expansão para os negócios de decoração em lavabos e banheiros. Hoje, com 28 anos, é dono da Doka Bath Works, referência quando se tra-ta em decoração de banheiros de luxo. Os produtos da Doka são exportados para os Estados Uni-dos e Europa e suas peças viraram tendência nos projetos mais ou-sados e charmosos dos principais arquitetos do mundo.

A vocação para empreende-dor, aliada à formação em Admi-nistração de Empresas, possibili-tou a Bruno Tomasi evoluir em seu negócio. “Apesar de alguns anos trabalhando em conjunto com meu pai e meu avô, sempre tomei decisões embasadas em pes-quisas junto ao mercado, o que sempre me deu confiança para seguir minhas convicções, sair do mundo das ideias e realmente im-plementar projetos reais. Depois da Doka, já empreendi um outro negócio e tenho certeza de que não vou parar por aqui”.

As possibilidades encontra-

Veja as histórias de universitários que com poucos recursos, muito talento e uma imensa vontade de acertar, transformaram boas ideias em excelentes negócios por fábio bandeira de mello

romero rodrigues, presidente do grupo buscapé, saiu do mundo das ideias e investiu em um projeto diferenciado

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1 AnAlisAr impArciAlmente o potenciAl de mercAdo e o grAu de inovAção dA suA ideiA2 ApresentAr umA propostA de negócio

à incubAdorA de empresAs

3 elAborAr um bom plAno de negócio do empreendimento

4 pAssAr nA ApresentAção dA bAncA exAminAdorA

5 pArticipAr do sistemA de incubAção AproveitAndo Ao máximo os subsídios

e oportunidAdes oferecidos

mais do Que exemplosVEJA A hisTóriA DE gigAnTEs inTErnAciOnAis quE TAmbém cOmEçArAm nO DOrmiTóriO DA uniVErsiDADE

facebookSuRGIu Como um SITe PaRa que um GRuPo de ColeGaS ColoCaSSem foToS e TRoCaSSem INfoRmaçõeS. moNTado em um quaRTo da uNIveRSIdade de HaRvaRd, em 2004, Pelo eSTudaNTe maRk ZuCkeRbeRG, a Rede SoCIal, Hoje, CoNTa Com maIS de 500 mIlHõeS de uSuáRIoS e vale uS$ 33 bIlHõeS

bruno Tomasi, presidente da Doka bath Works, transformou a empresa do avô numa referência internacional em banheiras de luxo

das pelos dois empresários, Ro-mero e Bruno, só aconteceram pelo fato de terem acreditado e investido em suas ideias. Uma das lições aprendidas por come-çarem um empreendimento tão cedo foi compreender que qual-quer projeto demanda esforço e intenso trabalho por um longo período. Manter-se atento às tendências do mercado e não se deixar desmotivar por algumas dificuldades foram outras regras. Bruno Tomasi destaca que “muitas vezes, a falta de capital estanca o início do projeto, mas hoje existem diversos programas de incentivo às empresas, encontrados no BNDES e na FINEP, por exemplo.”

incubADOrAs cOmO PArcEirAsIniciar projetos através de incu-badoras de empresas se tornou também uma grande opção. Elas estimulam a criação e o desenvolvi-mento de micro e pequenas empre-sas através de suporte técnico ge-rencial e formação complementar para os empreendedores. Catarina Azevedo, coordenadora da Incu-badora de Empresas da Universi-

dade Veiga de Almeida, no Rio de Janeiro, relata que, enquanto 56% dos empreendimentos fecham as portas até o terceiro ano de vida, as empresas que são incubadas têm mais possibilidades de darem certo. “Por conta do suporte desse siste-ma, a taxa de mortalidade das em-presas vinculadas às incubadoras no Brasil é menor que 20%.”

Quem soube aproveitar essa colaboração foi o empresário ca-rioca Marcius Costa, que conse-guiu tirar do papel sua ideia do Motofog, uma moto fumacê com o escapamento adaptado usada no combate a pragas agrícolas e vetores urbanos, como a dengue. Com a assistência da Incubadora da UVA, a empresa ganhou parceiros tecno-lógicos ligados ao Instituto Genesis na PUC- Rio e teve sua tecnologia patenteada no INPI. “A incubado-ra foi fundamental para ingressar no mercado. Ela ofereceu todo suporte que seria necessário com muito investimento e um canal de network que demoraríamos anos

para adquirir”, salienta Marcius. Esse planejamento adequado

fez com que a Fumajet, empresa do Marcius, já colhesse os fru-tos. Recentemente, ele venceu o Desafio Brasil Intel 2010,

competição entre empre-sas e empreendedores de inovação tecnológica que reuniu mais de 162 equipes de todas as regi-ões do país.

google doIS eSTudaNTeS de douToRado de CIêNCIa da ComPuTação da uNIveRSIdade de STaNfoRd, SeRGey bRIN (23 aNoS) e laRRy PaGe (24 aNoS), CRIaRam um SISTema de buSCa que, em 1998, foI CHamado de GooGle. Hoje, a oRGaNIZação É CoNSIdeRada uma daS PRINCIPaIS emPReSaS do muNdo dell computers

mICHael dell, aoS 19 aNoS, Começou a veNdeR oS ComPuTadoReS que moNTava em Seu doRmITóRIo Na uNIveRSIdade do TexaS. PaSSou de um CaPITal de uS$ 1.000, em 1984, PaRa faTuRaR, SomeNTe em 2010, uS$ 60 bIlHõeS

Para abrir meu negócio com uma incubadora:

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DETErminAr o que o operário tem de fazer

infográfico henry ford: teoria na prática

sua ideia: com o lançamento do primeiro carro produzido por sua indústria, a ideia de ford era popularizar o produto, até então artesanal e acessível apenas para os ricos

como: reduzindo custos para vender a preços baixos e garantindo assistência técnica, algo impensável na época

a teoriaPara a ideia de ford dar certo, era necessário produzir em massa e vender em massa, e essa foi a sua grande revolução na indústria. Os pesquisadores atuais da

área de Administração se dividem quanto ao fato de a paternidade da linha de montagem ser de ford. Alguns afirmam que ele a inventou, outros dizem que houve apenas um aperfeiçoamento. mas o fato indiscutível é que ele conseguiu transformá-la em um grande instrumento de produção em alta escala. Entenda:

“ o carro pode ser de

qualquer cor, desde que seja preto

os objetivosvisavam tornar a indústria mais:

pré-requisitos para produzir muito e com qualidade, segundo ford:

para isso, os princípios eram:

EficAz

EcOnômicA

TrAbALhADOrEs EsPEciALizADOs

PLAnEJAr o trabalho nos mínimos detalhes,

prestando atenção a cada movimento empreendido

pelo operário, a fim de corrigir falhas e evitar

desperdícios

Analisar as operações em seus elementos constituintes, para

EViTAr DEsPErDíciOs e incrementar os

níveis de eficiência

ágiL

PrODuzir Em sériE, na linha de montagem

custos baixos, permitindo preços finais baixos e um

cOnsumO ALTO

matéria prima, maquinário e produto

PADrOnizADOs

ford e a linha de produçãohenry ford (1863-1947), norte-americano, foi mecânico antes de se tornar engenheiro e fundar – com outros 11 investidores – a ford motor company, nos EuA, em 1903 por simão mairins arte zé maia

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800...e tinha uma manutenção barata

ford modelo ‘t’:

us$

1908

o administrador:1914

foi este o carro Que popularizou o segmento. ele era vendido por cerca de

ford rEPArTiu com os empregados o cOnTrOLE da fábrica, estabeleceu o salário mínimo de 5 DóLArEs/dia e a jornada de trabalho de 8 hOrAs diárias. na época, a jornada era de 10 a 12 horas

1926linha de produção:

nesta época ford já tinha

...150.000 funcionários e fabricava

88 fábricas,

2 milhõesde carros por anoQuando o modelo

de ford começou a perder o fÔlego?As concorrentes passaram a variar seus produtos e despertar em consumidores o desejo por novidades. Enquanto empresas como a gm apresentaram opções diversificadas de cores e modelos, a ford continuou fabricando veículos simples e de uma única cor (todos os carros fabricados pela empresa eram pretos).

fim da hegemonia1940na década em Que ford morreu, os veículos de sua marca já dividiam nos eua o posto de populares com a plymouth e a chevrolet

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carreira extracurricular

Muito se fala do que é preciso ter no currículo para obter um diferencial ao concorrer a uma vaga: dominar outro idioma, fazer uma pós-gra-duação, realizar cursos, ter experi-

ência em estágio. Mas será que isso é o suficiente para que um candidato se destaque dos demais concorrentes? Tom Peters, considerado um dos mais renomados especialistas corporativos do mundo e considerado como o “guru dos gurus” pela revista Fortune e “superguru” pela The Econo-mist, relata que o perfil de contratação dos profissionais pelas empresas vem se alterando com o passar do tempo.

Na opinião de Peters, estamos entrando em uma nova era, voltada para o relacionamento. “O profis-sional do futuro não deve ter apenas um MBA e ser limitadamente um cara de resultados. É preciso ter algo peculiar, voltado para o social, por exemplo, mas que agregue novos valores para a empresa”. Nesses casos, algumas informações adicionais que não estão no currículo podem ser determinantes na escolha do candidato na hora da entrevista.

Há quem concorde com esse pensamento e tam-bém os que discordam. Por isso, consultamos especialis-tas em Recursos Humanos e diretores de recrutamento de grandes empresas no Brasil. Eles falam sobre o que valorizam nos profissionais na hora de contratar, mas que não está necessariamente exposto no currículo e pode ser decisivo na escolha dos candidatos.

o que é valorizado forado currículo?

Especialistas em recursos humanos e gestores de grandes empresas falam sobre quais atividades extracurriculares podem influenciar na escolha de um candidato em processos seletivospor fábio bandeira de mello

telma rodri-gues, diretora

de gestão de pes-soas do magazine luiza gigAnTE DO VArEJO nO brAsiL funDADA há mAis DE 50 AnOs

“Nos processos seletivos do MagaziNe luiza,

procuraMos aliar a forMação acadêMica e experiêNcia aos aspectos coMportaMeNtais e aos valores do caNdidato, seM privilegiar este ou aquele critério. uM profissioNal de sucesso, No Nosso eNteNder, é aquele que apreseNta uMa forMação acadêMica coNsisteNte, Mas que taMbéM teNha valores sólidos, priNcipalMeNte os ligados à ética, que saiba trabalhar eM equipe e teNha uM profuNdo respeito pelas pessoas”

rodrigo pacca, gerente de

recrutamento e seleção da ambev EmPrEsA DE bEbiDAs DA AméricA LATinA, sEnDO A 5ª mAiOr DO munDO

“uMa vivêNcia iNterNacioNal é seMpre desejável.

Mas NeM toda experiêNcia No exterior chega a ser uM difereNcial para a carreira. é iMportaNte que essa experiêNcia esteja ligada a algo fora do lugar coMuM e que possa agregar à sua vida profissioNal. pode ser uM curso ou uM projeto social, por exeMplo. participar de atividades de cuNho social, aliás, são desejáveis, seja eM prograMas de voluNtariado ou outros, Mas que teNha iMpacto Na coMuNidade e ajude as pessoas”

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marcelo abrileri,

presidente e sócio-fundador da curriculum EmPrEsA VOLTADA PArA sOLuçõEs DE rEcOLOcAçãO PrOfissiOnAL OnLinE

“eM Muitos casos, o difereNcial coMpetitivo Não está Mais Na

forMação. hoje, as eMpresas precisaM de Muito Mais do que apeNas profissioNais forMados ou coM alguM coNheciMeNto. elas precisaM de profissioNais capazes de ofertar várias outras coMpetêNcias iMportaNtes siMultaNeaMeNte, seNdo que a forMação é apeNas uMa delas. essas coMpetêNcias estão relacioNadas ao coNheciMeNto e facilidade de apreNder coM os outros; aos valores Morais e éticos; ao coMportaMeNto No trabalho e às capacidades diversas, coMo criatividade e coMuNicação”

marcelo cuellar ge-

rente da divisão de recursos hu-manos da michael page internatio-nal brasil PLAyEr munDiAL Em rEcruTAmEnTO EsPEciALizADO DE cAn-DiDATOs Em miDDLE E TOP mAnAgEmEnT

“as atividades extracurriculares serão coNsideradas

iMportaNtes eM uM processo seletivo se levareM o profissioNal a deseNvolver Novas coMpetêNcias e habilidades que serão iMportaNtes para o cresciMeNto e susteNtação da orgaNização a curto, Médio e loNgo prazo. uM blog taMbéM pode ser coNsiderado uMa atividade iNteressaNte, que poderá ou Não estar ligada à atuação corporativa do profissioNal”

izabel azevedo, gerente de re-

cursos humanos da nestlé brasil umA DAs mAiOrEs EmPrE-sAs munDiAis nO rAmO DE ALimEnTOs E nuTriçãO

“procuraMos profissioNais que, aléM dos requisitos básicos,

teNhaM coMpetêNcias coMo lideraNça e fácil relacioNaMeNto para coNtribuir coM os resultados e taMbéM coM uM boM cliMa orgaNizacioNal. Na Nestlé, tão iMportaNte quaNto atiNgir os resultados é a forMa coMo eles são alcaNçados. valorizaMos o trabalho eM equipe, a iNiciativa e a iNtegridade dos colaboradores. taMbéM é uM difereNcial a preocupação coM a susteNtabilidade e a respoNsabilidade social”

na pág. ant.: Jovens que conseguiram passar no difícil processo seletivo de trainee da Ambev: foram mais de 30.000 concorrentes

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A equipe é fundamental para o trabalho do administrador. Sem esse conjunto, ele fica sem sua caixa de ferramentas. Os parafusos que deve apertar, os curto-circuitos que deve evitar e a sintonia fina para obter ali-nhamento. Tudo isso fica sem ação. Para criar e desenvolver esse grupo, o administrador precisa ter um faro incrível para localizar talentos, sele-cionar seus componentes, organizar seu trabalho, treiná-los, desenvolvê-los e capacitá-los continuamente. Além disso, deve reconhecer sua contribuição ao negócio, mantê-los sempre motivados e proporcionar constante retroação a eles.

artigo administração

a caixa de ferramentas doadministrador

Dias atrás, solicitei o serviço de um ele-tricista. Ele veio à minha casa, ouviu rapidamente o que devia fazer e foi até o seu carro buscar uma caixa de ferramentas. Era de metal e continha

alicates de vários tipos, martelos e chaves de fenda. Em seguida percebeu que o problema era maior do

que pensava. Voltou ao seu carro e buscou outra caixa mais completa, com cabos, fios e outros equipamentos. Ao final, resolveu voltar novamente ao carro para apa-nhar uma que raramente utilizava. Essa continha ins-trumentos mais sofisticados.

Todas essas incursões me fizeram pensar na caixa de ferramentas do administrador. Cada profissional tem a sua. O encanador possui uma com grifos, canos, etc. Já o médico, geralmente, carrega uma bonita e elegante maleta contendo instrumentos clínicos. O agricultor, por sua vez, tem o que precisa para preparar o terreno, plantar e fazer a colheita. Mas a caixa de ferramentas do administrador é bem diferente. Logicamente, ela depende do nível e am-plitude da posição que o profissional ocupa na organiza-ção e à medida que desenvolve sua carreira. Mas qual é esse ferramental, afinal de contas? Ele é material, físico e concreto? Caberia em uma simples caixa?

É bom lembrar que o administrador não executa e nem faz as coisas acontecerem por si próprio, mas através das pessoas que compõem a sua equipe de trabalho. Um presidente trabalha com os diretores, cada diretor com uma equipe de gerentes, cada gerente com seus supervi-sores e assim por diante. Cada qual possui suas metas, ob-jetivos e produz resultados através de seus colaboradores.

A equipe constitui as mãos na massa, braços, pernas, músculos, cérebro e o sistema simpático e parassimpático do administrador. Não quero dizer que a caixa de ferramen-tas seja a sua equipe, estou longe disso. Seria uma blasfêmia, pouco caso e falta de respeito com essas pessoas. Mas é im-prescindível lembrar que, sem uma equipe bem escolhida, capacitada e motivada, o administrador não produz nada.

O administrador possui uma caixa de ferra-mentas assim como vários outros profissio-nais. O que você carrega na sua?

Todo profissional tem seus instrumentos particulares e bem específicos. sem eles, o trabalho fica incompleto ou sequer é realizado. Para quem administra, o que é indispensável, afinal? por idalberto chiavenato*

o líder verdadeiro é aquele que forma futuros lideres

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*idalberto chiavenato É doutor e mestre em administração pela City university of los angeles (eua) e escreveu 30

best-sellers publicados no brasil e 17 obras em língua espanhola. Chiavenato é uma das principais autoridades na área de administração de empresas da américa latina.

Todas essas competências admi-nistrativas ou gerenciais são funda-mentais para o sucesso profissional do administrador. E devem tam-bém ser aplicadas para gerar um clima de trabalho agradável, criar e desenvolver competências em seus colaboradores, dar-lhes oportunida-des para vencer, buscar a excelência e proporcionar resultados palpáveis.

O líder verdadeiro é aquele que forma futuros líderes. Somen-te quando prepara substitutos à sua altura é que o administrador tem condições de delegar missões com êxito e deslanchar para patamares mais elevados de responsabilidade e de realização pessoal. O adminis-trador raramente trabalha sozinho. A Administração é um fenômeno social e coletivo e não apenas indi-vidual ou solitário. Assim, o papel do administrador é transformar as pessoas que formam sua equipe em verdadeiros talentos capazes de ofe-recer contribuições incríveis.

Visão sistêmica e visão periférica são indispensáveis também. Não se trata de mirar e entender o panora-ma global da empresa, mas também o que está acontecendo ao seu redor. E, sobretudo, proporcionar rapidez e agilidade na resposta através da equipe. Talvez, até mais do que isso, o administrador precisa ser proativo e antecipatório nas decisões e ações. É que o futuro será completamente diferente do presente, assim como o agora está sendo diferente do pas-sado. E não basta imitar ou copiar o que os outros estão fazendo. O mundo dos negócios de hoje exige criatividade, imaginação, engenho-sidade e inovação.

A Administração é uma profis-são que envolve ciência, tecnologia e arte. Exige discernimento, intui-ção e perspectiva. Ao mesmo tem-po, ela deve lidar com produtos, serviços, processos, pessoas, merca-dos, concorrência e uma infinidade de conceitos como produtividade, qualidade, responsabilidade econô-mica, sustentabilidade e outros mais que precisam ser adequadamente translatados em decisões capazes de proporcionar alcance de objetivos e oferta de valor e resultados.

E tudo isso lembrando que os stakeholders lá fora e aqui dentro es-tão aumentando cada vez mais suas expectativas a respeito do trabalho do administrador. Não é sopa, não!

O fato de não ter optado por um alinhamento neste momento não signi�ca neutralidade quanto aos rumos desta campanha", disse Marina, na convenção do PV em São Paulo, em um espaço cultural na Vila Madalena. Ela leu carta aberta com






capa novos tempos

o administradordo futuro

O mundo está mudando, mas será que você irá sobreviver às transformações? Descubra cinco estratégias para não virar um dinossauro e garantir sua vaga na futura geração de líderespor michelle Veronese

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Pense rápido: qual é a melhor estratégia de sobrevivência des-coberta pela espécie humana desde sua

origem? E qual a tática que tem garantido vida longa e próspera para as maiores empresas do pla-neta? A resposta é a mesma, nos dois casos: adaptação. Desde que o nomadismo acabou, desde que o escambo deu lugar ao dinheiro, desde que estradas de ferro muda-ram o mapa dos países, desde que o homem construiu, navegou e voou, adaptar-se é preciso. E isso vale tanto para a biologia quanto para os negócios.

De tempos em tempos, os lí-deres – assim como os organismos vivos – precisam reconhecer as mu-danças no ambiente e adaptar-se às transformações que estão por vir, se-não, podem ser destruídos por elas. Pensando nisso, elaboramos um guia com cinco estratégias para você não perder o bonde da evolução e sobreviver no competitivo mundo da Administração. Leia, pondere e principalmente aceite as mudanças. Do contrário, o risco de virar um dinossauro é todo seu...

OLhE PArA EcOnOmiA DO VizinhO A família Smith comprou a casa dos sonhos. Fez um empréstimo, parce-lou em centenas de vezes, mas nunca conseguiu pagar a hipoteca. Proble-ma deles, certo? Não mais. A crise americana do subprime deixou esta lição aos administradores do futuro: ficar de olho no telhado do vizinho pode, sim, ajudar na sobrevivência de um negócio. Afinal, na era da globalização, quando uma economia sofre, todas sofrem juntas – e quem não está atento às oscilações do mer-cado pode ser pego de surpresa. Foi o que ocorreu quando, a partir de 2007, o caos no mercado imobiliário americano causado pelas hipotecas de risco fez os bancos perderem to-talmente o crédito, o que gerou um efeito dominó negativo no mundo inteiro. Empresas fecharam as portas, outras viram as vendas despencarem.

com as transformações tecnológicas e econômicas, o mundo tem exigido dos administradores uma multipli-cidade cada vez maior de conhecimentos e habilidades

adotando uma atitude a favor da na-tureza. Uma empresa amiga do meio ambiente, cá entre nós, ganha pon-tos no quesito marketing. Ser eco-logicamente correto soa bem, rende reportagens favoráveis na mídia e, claro, o reconhecimento do públi-co – e tudo isso, de um jeito ou de outro, pode ser revertido em lucro. Esse, no entanto, é o aspecto mais superficial. É importante lembrar que o impacto ambiental causado por um empreendimento pode aba-lar ecossistemas inteiros, prejudican-do regiões, países e o próprio planeta. E, no futuro, quem paga o pato é a própria empresa.

Diante desse risco, James Clawson, professor de Adminis-tração de Empresas da Universi-dade de Virginia, nos EUA, faz um alerta aos líderes do futuro: “Não podemos continuar extrain-do, usando, descartando e partin-do para a próxima reserva. Temos de nos conscientizar de que é necessário viver de modo mais sustentável”. Isso significa apostar em novos modelos de funciona-

mento e até repensar a cultura inteira de uma companhia. A Wal-Mart, gigante do varejo norte-america-no, fez isso quando investiu 500 milhões de dólares na redução de gases causadores do efeito estufa e no consumo consciente de energia elétrica. As consequências dessas decisões talvez sejam percebidas só daqui a algumas décadas, pe-las próximas gerações. Mas ninguém duvida de que valerá a pena.

O erro delas, segundo alguns especialistas, foi terem se voltado de-mais para o próprio umbigo. “Não podemos mais, simplesmente, gerir um negócio sem levar em conta as consequências mais amplas do que estamos fazendo”, explica Bruce Ko-gut, professor de Liderança e Ética da Universidade de Columbia, nos EUA. Para os alunos e futuros líde-res, ele ensina o que chama de “pen-samento integrado”. “Na prática, significa separar o que pode ser útil e bom para o crescimento econômico e financeiro de uma empresa daquilo que, a longo prazo, pode se revelar destrutivo para todo sistema – e, a partir dessas informações, fazer a es-colha certa”, afirma Kogut. E qual é a decisão ideal? É aquela “baseada na ética”, defende o especialista.

VisTA A cAmisA VErDEÉ preciso agir como um camaleão para sobreviver em um ambiente hostil e competitivo. Mas, na hora de mudar de cor, recomendamos o verde aos futuros líderes. Em outras palavras: vista a camisa da ecologia,

temos de Nos conscientizar de que é Necessário viver de modo mais sustentável

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EnTrE PArA A ALDEiA VirTuALVocê usa email, conversa em chats e até arrisca opinar em fóruns da internet. Mas isso não significa que está por dentro do que acontece na aldeia virtual. Afinal, ainda há o Linkedin, o Twitter, o Tumblr e inúmeras outras ferramentas online esperando por você. Elas se multi-plicam a cada dia e oferecem pos-sibilidades de comunicação jamais vistas antes. Cabe ao administrador do futuro ficar de olho nesse arse-nal tecnológico e descobrir como tirar o melhor proveito de tudo isso. Quer alguns exemplos? Você pode começar utilizando a internet

aumenta o desafio de quem está na liderança. “Além disso, as mudanças de perspectivas profissionais, a par-tir de um mercado mais exigente em termos de formação, experiên-cia e atualização, também criaram funcionários mais exigentes com a empresa, no que se refere à expecta-tiva de crescimento, benefícios, trei-namentos e qualidade das relações de trabalho”, afirma a psicóloga Clarissa de Franco, em São Paulo.

Diante desse quadro, a saída é uma só: adaptação. “O que servia ontem para a satisfação dos empre-gados, hoje pode já não mais servir.

Assim, a empresa deve caminhar e se trans-formar em comunhão com quem a constrói”, aconselha a especialista. Foi o que ocorreu na sede do Google, na Ca-lifórnia, onde os funcio-nários hoje têm direito a café da manhã, almoço e jantar, além de gulo-seimas a qualquer hora do dia. Os googlers ainda dispõem de cabeleirei-ros, massagistas, salas de ginástica, creche para os filhos e até pet shop.

A experiência da empresa californi ana mostrou que simples

mudanças como essas podem refle-tir positivamente no desempenho das equipes, aumentando a produ-tividade. Na Suécia e na Dinamar-ca, algumas companhias também seguiram caminho semelhante. Depois de constatar que muitas pessoas não “funcionam” bem pela manhã, elas decidiram se adaptar ao ritmo biológico dos funcioná-rios e passaram a oferecer horários noturnos alternativos.

O home-office, ou escritório em casa, é outro modelo que reflete a adaptação das empresas às necessi-dades dos indivíduos. Nesse caso, o funcionário trabalha em casa, conec-tado com o chefe pela internet. “A maior vantagem é a flexibilidade do horário de trabalho. Se, pela manhã, estou sempre cansado e com sono,

capa novos tempos

assim caminha o mundonEm POLíTicOs, nEm LíDErEs rELigiOsOs. nA OPiniãO DO PrOfEssOr JAmEs cLAWsOn, AuTOr DE VáriOs LiVrOs sObrE ADminisTrAçãO E PrOfEssOr DA uniVErsiDADE DE VirginiA, nOs EuA, O fuTurO DO PLAnETA EsTá nAs mãOs DOs ADminisTrADOrEs DE EmPrEsAs. E EssA nãO é A únicA muDAnçA A cAminhO. A sEguir, Em umA EnTrEVisTA ExcLusiVA, ELE EnumErA As PrinciPAis TEnDênciAs nO munDO DOs nEgóciOs.

1 líderes mais gananciosos

“os seres huMaNos seMpre foraM gaNaNciosos. Mas

o que Me preocupa é o surgiMeNto da chamada ‘cultura da extração’. líderes e estudaNtes pareceM Mais preocupados coM que irão extrair do Mercado do que coM o que vão deixar de legado. eles peNsaM eM coMprar para veNder, e Não Mais eM coNstruir. a gaNâNcia gera especulação, o que prejudica toda a coMuNidade global”.

2 mais mulheres no poder

“Mais e Mais Mulheres estão ocupaNdo postos de coMaNdo e

essa é uMa MudaNça Muito beNviNda para o chaMado c-level. elas aiNda lutaM por espaço eM várias Nações iNdustrializadas, Mas isso está MudaNdo e, eM coNsequêNcia, tereMos uMa visão Mais equilibrada dos Negócios”.

3 aumento da competitividade

“coM as iNovações tecNológicas dos últiMos viNte aNos, as

eMpresas Não coNsegueM Mais escoNder seus lucros. resultado: se existe alguM setor onde é possível gaNhar diNheiro, esse setor logo será atacado. a iNforMação iNstaNtâNea auMeNtou a coMpetitividade e a pressão para obter lucro”.

4 fim das barreiras

culturais

“as difereNças culturais estão diMiNuiNdo e

os líderes globais descobriraM que as barreiras culturais e linguísticas não são tão graNdes assiM. No fuNdo, soMos Mais parecidos do que iMagiNávaMos e todos quereMos fazer Negócios. por isso, afirMo que o futuro do MuNdo Não está Nas Mãos de políticos ou religiosos, Mas de queM lidera eMpresas”.

para acelerar a troca de informa-ções com seu time, compartilhar documentos e discutir todo o tipo de ações – para isso, basta uma sim-ples conta de email ou um serviço de chat. Também é possível usar o ambiente online para acompanhar o desempenho das equipes, dar fee-dback mais rápido aos funcionários e ainda realizar treinamentos e con-ferências – nesse caso, uma webcam e muita disposição para falar e ouvir são mais do que suficientes.

As empresas ainda podem aproveitar as ferramentas virtuais para estreitar a relação com seus

clientes, tornando a comunica-ção mais pessoal e instantânea. Hoje, isso é possível por meio dos microblogs como o Twitter e o Tumblr ou de redes sociais como Facebook, que ainda permitem esclarecer dúvidas de consumido-res, apresentar produtos e servi-ços, realizar pesquisas de opinião, entre outras coisas. As opções são muitas e o segredo, como você já adivinhou, é se manter conectado.

nãO EsPErE O funciOnáriO sE ADAPTArManter uma equipe motivada, produtiva e engajada não é fácil. Para piorar, de algumas décadas para cá, valores como fidelidade e lealdade a uma única empresa pa-recem ter ficado para trás, o que

um líder em formação deve aPreNder sobre outras culturas, Novos idiomas e se iNformar sobre o mundo

26

12,29%

28,37%

11,56%

7,31%

posso trabalhar tranquilamente à tarde e à noite”, explica o professor universitário e programador Mau-rício Linhares, de João Pessoa, que adotou o home-office para trabalhar para uma empresa norte-americana de tecnologia. Segundo ele, outra vantagem é a economia de tempo no deslocamento casa-trabalho e a redu-ção do estresse causado pelo trânsito congestionado das grandes cidades.

APrEnDA DE TuDO um POucOAprender é essencial. Seja na sala de aula, seja na prática. Mas não adianta decorar teorias, fórmulas e seguir a receita do sucesso alheio. A saída para o líder do futuro é pensar fora da caixa, ou seja, bus-car aprendizado além dos limites da sua própria área. Um exemplo disso veio da Universidade de Ox-ford, na Inglaterra. No novo mes-trado da recém-criada Blavatnik School of Government, a grade de disciplinas foge a todos os padrões das escolas de Administração e ofe-rece aulas de Direito, Ciências So-ciais, Tecnologia, Saúde, Finanças e Energia. Com essas mudanças, a universidade, que se gaba de ter educado 26 primeiros-ministros britânicos e 30 líderes mundiais, quer que seus alunos aprendam a pensar de maneira mais ampla e globalizada.

Ao sair de lá, eles irão entender de economia a mudanças climáti-cas, de administração a pandemias de gripe. “Queremos oferecer aos lí-deres de amanhã o melhor do ensi-no tradicional de Oxford associado com novas maneiras de compreen-der as transformações que atingem essa área”, afirmou o vice-reitor da universidade, Andrew Hamilton, durante a inauguração da escola, em setembro. E já que a tendência é diversificar o aprendizado, não cus-ta lembrar o quanto é importante, para um líder em formação, apren-der sobre outras culturas, dominar novos idiomas e, principalmente, ler e se informar sobre o mundo. As informações estão todas ao alcance, hoje disponíveis em apenas um cli-que do mouse.

ser ético

saber liderar eQuipes

heterogêneas

ser inovador e visionário

perfil do novo líder PErgunTAmOs, nO siTE ADminisTrADOrEs.cOm.br, quAL A cArAcTErísTicA mAis imPOrTAnTE PArA O ADminisTrADOr DO fuTurO

saber tomar decisões rapidamente: 6.66%ter uma visão holística da organização: 6.27%ter formação multidisciplinar: 5.64%maximizar os lucros da organização e dos acionistas: 5.17%ser socialmente responsável: 3.33%outros:4.67%

ser flexível a mudanças

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DAS

No lançamento do iPad na Apple Store da China, a fila de entusiastas para entrar na loja dava voltas em quarteirões. Centenas de chineses se aglutinaram por mais de 60 ho-

ras para adquirir um dos produtos tecnológicos mais cobiçados da atualidade. Já o McDonald´s, sinônimo de hambúrgueres, atinge números de consumo que ul-trapassam a população total de países como Espanha, Canadá e África do Sul. A maior cadeia de fast food do mundo conseguiu criar fãs fiéis de seus produtos e leva quase 50 milhões de clientes diariamente às suas 30 mil lojas espalhadas em quase todos os países.

E o que falar da Coca-Cola? A marca é uma das queridinhas do planeta e líder mundial no consumo de refrigerantes há décadas. Até hoje, ela faturou o primeiro lugar em todos os rankings do respeitado Instituto Interbrand como a marca mais valiosa do mundo. Inclusive, esse domínio é bem representado pelo famoso estudo realizado nos anos 70, através de uma “experimentação às cegas” sobre a preferência do consumidor entre os concorrentes Pepsi e Co-ca-Cola. Sem saber qual a marca estava experimen-tando, mais da metade dos entrevistados indicou a Pepsi como tendo o melhor sabor entre os dois re-

marketing devoção

frigerantes. Porém, ao saber o re-frigerante que estavam bebendo, o número de entrevistados que indicaram preferência pela Pepsi reduziu para 25%.

Apple, McDonald´s e Coca-Cola são apenas três exemplos de empresas que conseguiram atingir um patamar imensurável de admiradores no planeta. Mas por que algumas marcas se tor-nam tão populares? Como elas conseguiram criar um fanatismo tão grande nas pessoas?

quAsE umA rELigiãO O dinamarquês Martin Linds-trom, uma das principais autori-dades em branding e neuromarke-ting, revelou em sua última visita ao Brasil um dado assustador e fas-cinante. Lindstrom expôs que, na realidade, algumas empresas exer-cem sobre o consumidor o mes-mo poder de uma religião. Essa

conclusão foi alcançada a partir de estudos realizados com técnicas de neuromarketing, onde se aplica a ressonância magnética funcional para mapear o cérebro dos indi-víduos e compreender melhor o comportamento dos consumido-res. Através desses exames, Linds-trom constatou que a zona cerebral ativada quando as pessoas pensam em suas marcas preferidas são as mesmas quando se trata da reli-gião. Com marcas comuns, a área do cérebro acionada é diferente.

Para detalhar as característi-cas dessa conexão entre religião e marcas, o especialista em neuro-marketing entrevistou líderes de diversas crenças, como a católica, islâmica, budista e protestante. “Queria entender os pilares sobre os quais se baseiam a religião, e descobri que são os mesmos em todas: apelo aos sentidos, histó-rias envolventes, visão forte e po-

Entenda por que algumas marcas se transformaram em verdadeiras religiões e seus consumidores em devotos fiéis de seus produtos. Entenda o verdadeiro...

por fábio bandeira de mello

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derosa, rituais e inimigo definido. Esses elementos que compõem uma religião são os mesmos pre-sentes na composição de gran-des marcas”, relatou o consultor. (veja detalhes no quadro abaixo).

Outro ponto observado por Lindstrom é que tanto a religião quanto as grandes marcas conser-vam em sua natureza a questão da fidelidade, ou seja, as pessoas es-colhem o que irão seguir, tomam uma decisão, começam a fazer parte de um grupo e essa inserção faz com que se sintam bem.

Os cLiEnTEs EVAngELizADOrEs Billy Nascimento, diretor executivo da Forebrain, empresa pioneira no estudo da neurociência no Brasil, destaca que muitas marcas não uti-lizam apenas estímulos visuais, mas também auditivos, olfativos e táteis. Através disso, e por estarem constan-temente presentes no nosso dia a dia, essas marcas conseguem afetar mais rapidamente nosso lado emocional.

“Uma boa experiência com uma marca gera respostas emo-cionais positivas, que podem ser registradas no cérebro atra-vés de algo motivacionalmente

apetitivo. Por outro lado, uma experiência ruim nos predispõe a comportamentos aversivos. Es-ses estímulos acabam por gerar motivações defensivas que nos fazem afastar dos produtos. Daí a importância de uma construção de marca positiva, estimulante e satisfatória”, indica o diretor da Forebrain.

Através de estratégias de rela-cionamento e programas de mar-keting direcionados para atrair e envolver pessoas, algumas em-presas conseguiram até mais do que a construção de uma marca positiva. Disney, McDonald´s, Coca-Cola, Nike e Harley-Da-vidson, por exemplo, não apenas fidelizaram seus clientes, mas os transformaram em porta-vozes de seus produtos. Esses progra-mas produziram legiões de fãs e “vendedores não oficiais”, os quais, por meio de depoimentos interpessoais espontâneos, trans-formaram-se em uma força de marketing tão poderosa quanto os próprios produtos.

No livro “Buzz Marketing: Criando Clientes Evangelistas”, os autores Ben McConnell e Jackie Huba explicam que as regras tra-

desvendando os segredos da influência VEJA Os ELEmEnTOs quE DEixAm As grAnDEs mArcAs E As rELigiõEs TãO PODErOsAs, DE AcOrDO cOm O cOnsuLTOr mArTin LinDsTrOm

dicionais de marketing estão mu-dando, perdendo sua eficácia, e as recomendações feitas por clientes se tornaram a nova moeda de va-lor no sucesso de uma empresa. Quando os clientes ficam real-mente impressionados com seu produto ou serviço, tornam-se “evangelistas” sinceros da empresa.

missão definida e visão clara a Maioria das religiões teM uMa Missão beM defiNida, ou seja, coMo alcaNçar o estado de graça ou certo objetivo espiritual. as eMpresas reNoMadas taMbéM têM sua Missão beM defiNida e difuNdida.

capacidade de contar histórias assiM coMo os priNcipais livros sagrados, toda graNde Marca teM uMa história eNvolveNte. só o poder das boas histórias desarMa o coNscieNte da pessoa e iNstrui seu iNcoNscieNte.

inimigo definido as religiões se coNceNtraM eM exercer o poder sobre o iNiMigo, o que coNtribui para reuNir os fiéis eM torNo do coMbate a ele. o MesMo fazeM alguMas Marcas quaNdo proMoveM a rivalidade, coMo a coca-cola x pepsi e o visa x Master card. essa estratégia iNceNtiva a lealdade e gera uMa Maior coNcorrêNcia. rituais e símbolos todas as religiões possuem símbolos e rituais de sigNificados coMplexos. Nas empresas, os símbolos coMpõeM desde suas

logoMarcas até o que sigNificaM diaNte de seu público. o google se torNou siNôNiMo de busca, a disNey veNde sorrisos e o cowboy represeNta há décadas o Marlboro.

sensação de pertencer a um grupo o ser huMaNo, Na graNde Maioria das vezes, teM a Necessidade de estar iNserido eM grupos. isso ocorre taNto coM os fiéis diaNte sua religião, quaNto coM os coNsuMidores assíduos de uma marca. eles têM a opção de escolher o que seguir e de se seNtireM Mais coNfortáveis ao escolher uM lado.

apelo aos sentidos os ciNco seNtidos estão cada vez Mais iNseridos Na divulgação de produtos eM todos os segMeNtos. dessa forMa, o coNsuMidor recebe novos estímulos atrelados ao produto que refleteM eM respostas eMocioNais. a disNey faz isso através de suas Melodias, assiM coMo a harley-davidsoN, que criou uM soM difereNciado das coNcorreNtes para o arraNque de sua liNha de Motos.

mistério é coMuM Muitas religiões estareM cercadas de Mistérios eM sua história. os Novos laNçaMeNtos e Novidades de alguMas Marcas taMbéM, priNcipalMeNte Nessa era de iNovação e alta coMpetitividade eNtre as eMpresas. isso faz coM que ative e aguce a curiosidade e iMagiNação do coNsuMidor.

uma boa experiência com uma marca gera respostas emocionais Positivas

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tech inovação

Devido às mudanças na economia mundial e ao aumento da concorrên-cia, parece que a última tendência em consultoria estratégica instintiva para as empresas é tornar-se “mais inova-

dor”. No entanto, ser mais inovador não é tão fácil. O mercado mundial está repleto de carcaças corporativas de empresas que aspiravam à inovação. Grandes organiza-ções como a Digital Equipment, Pan American Airlines e Polaroid, líderes inovadores em suas indústrias durante bastante tempo, já não existem, em grande parte, devido à incapacidade de sustentar avanços tecnológicos. Há mais de uma década, a Apple é considerada a empresa mais “inovadora”. iPhones, iPods e iPads modificaram não só o mercado, mas a maneira como vivemos. O iPod deto-nou a produção e distribuição de CDs e sacudiu a rádio com os podcasts. É realmente uma história de sucesso e inovação que levou apenas oito meses, do início ao fim. Claramente, há muito para apreender.

mOTiVA-sE cOm Os ErrOsA Apple não pensava em música portátil no fim do século 20. Na era do mp3 e compartilhamento peer-to-peer, es-tava focada em vídeo e no desenvolvimento do iTV e do iMovie – tanto que seu iMac, na época, não tinha sequer gravador de CD. Na verdade, ignoraram completamen-te o mercado da música. A empresa mais inovadora do mundo estava literalmente cega a uma das maiores ten-dências sociais daquele momento! No entanto, previsões financeiras fizeram com que percebessem a necessidade de mudar sua abordagem ao mercado e à tecnologia.

Dada sua reputação para a inovação e tendências, a incapacidade de prever a importância da música na vida dos usuários de computadores pessoais foi completamente atípica, mas uma perda de US$ 195 milhões no trimestre

insight do sucesso de um gigante tecnológicopor bill fischer*

ensinamentos de inovação da apple

Pelo crivo criativo de steve Jobs passaram as maiores inovações tecnológicas da Apple

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os motivou a repensar a maneira com que se inseriam no mercado. A Apple não só aprendeu com seu erro, mas o usou como “catapul-ta” para a inovação.

busquE hAbiLiDADEsEntão, se você é a Apple, como você se recupera? A maioria dos livros de gestão de equipe recomenda: “con-trate atitude, ensine habilidades”. Este modelo propicia um ambiente de trabalho harmonioso e colabo-rativo. No entanto, no mundo da inovação, aspirações e atitudes não são suficientes. Na situação em que

se encontrava, a Apple precisava de habilidades reais e, assim, quan-do Steve Jobs formou a equipe do iPod, ele agrupou os melhores em hardware, software e design. Estes tinham a missão de mudar o mun-do, acirrando o espírito competitivo e atingindo altíssimos níveis.

busquE hAbiLiDADE. rEPArE nO ALhEiO PArA sE TEr grAn-DEs iDEiAsO que realmente diferencia o iPod dos outros tocadores de mp3 não é o hardware, software ou o design

– embora todos sejam ótimos. Seu verdadeiro destaque é a facilidade com que o cliente pode acessar, bai-xar, armazenar e carregar músicas e podcasts. Essa “inovação” não vem de dentro da Apple, mas de fora. Tony Fadell tentava desenvolver isto por conta própria e a empresa o encontrou e o contratou por oito semanas! Pense em como isso é difí-cil: encontrar alguém com uma boa ideia. Não era para construir uma relação a longo prazo, mas simples-mente para acessar uma boa ideia de outra pessoa.

árEAs criATiVAs E inOVADOrAsSteve Jobs colocou a equipe em um espaço físico comum que, em-bora não condizente à hierarquia, fez com que os membros tivessem uma comunicação efi-ciente. O ambiente de trabalho tinha “muito pouco espaço pessoal” – não havia cubículos ou salas. Ao impor ambientes abertos, a criatividade e o fluxo livre de ideias foram incentivados.

DEfinir LimiTEs DE LiDErAnçA

Quando se fala de Apple, fala-se de Steve Jobs. Ele é uma figura importantíssima à marca e atitude da empresa. Então, qual seu papel no iPod? Depois de desenvolver uma equipe de primeira, Jobs lhes deu visões claras e ambiciosas. Ele cobrou a criação de um produto que colocaria 1.000 músicas em seus bolsos, com software tão simples que até suas mães pode-riam usá-lo e uma oferta comple-ta de produtos que estariam em pontos de venda dentro de oito meses. A beleza desses objetivos é

dePois de deseNvolver uma equipe de primeira, jobs lhes deu visões claras e ambiciosas

que são simples, claros e precisos, mas abrangentes o suficiente para que a equipe pudesse trabalhar totalmente focada e livre ao mes-mo tempo. Líderes inovadores devem fornecer um briefing claro que organize a equipe e que não restrinja suas capacidades.

Mesmo com a fama de se en-volver nos projetos, Jobs realmen-te não interferiu muito no iPod. Ele foi perspicaz em montar uma equipe altamente qualificada e dei-xar que suas habilidades brilhas-sem. Porém, ao longo do caminho, ele agiu como policial e também cheerleader, impondo uma atitude que deixou os membros da equipe saberem que se a Apple tivesse su-cesso, eles também teriam sucesso pessoal. Ele vigiou os parâmetros do projeto, garantindo a adesão da equipe às suas metas.

Pés nO chãOOutro produto da Apple, o iPho-ne, está redefinindo a telefonia. No entanto, esta inovação foi uma ameaça à Apple quando um pro-blema técnico afetou a qualidade do sinal. A resposta de Jobs mos-trou sua verdadeira liderança: uma mensagem que corresponde à cul-tura da Apple – uma empresa que, repetidas vezes, mudou o mundo para melhor. Sua mensagem foi: “vamos resolver o probleminha do iPhone”, e para seus concorrentes: “pegue-nos se for capaz”.

A Apple continua inovando. O iPad promete revolucionar o setor editorial. Mais uma vez, Jobs viu uma oportunidade de cadeia de valor em um setor que, atual-mente, está vulnerável às grandes mudanças e que usa tecnologias modernas, porém não revolucio-nárias. A empresa desenvolveu uma maneira inovadora de lucrar ao “religar” a experiência do con-sumidor de maneira que possam tecer uma nova cadeia de valores.

*bill fischer é professor de Gestão de Tecnologia do Imd, uma das principais escolas de negócios do mundo, localizada na Suíça. ele dirigiu o programa mastering Innovation Globally 2010, administrado em Hong kong.

produto: ipodpor Que é inovador: reinventou a forma de armazenar músicavendidos: mais de 275 milhõesano: 2001

produto: iphonepor Que é inovador: transformou o celular em uma ferramenta multifuncional com um design atrativo vendidos: mais de 50 milhõesano: 2007

produto: mac book airpor Que é inovador: foi considerado ”o notebook mais fino do mundo“ e o mais leve entre os modelos concorrentes.vendidos: mais de 700 milano: 2008

produto: ipadpor Que é inovador: prancheta digital que mistura as funções de um computador, leitor digital e iphonevendidos: mais de 3 milhõesano: 2010

a revolução ‘jobs’sEus PrODuTOs criArAm sOLuçõEs EficAzEs DE AcEssibiLiDADE TEcnOLógicA PArA O cOnsumiDOr. VEJA ALgumAs ObrAs inOVADOrAs:

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entretenimento leitura, cinema e games

sua tragédia pessoal (ele teve 70% do corpo queimado enquanto servia ao exército em Israel), o autor mostra como o tempo re-almente ameniza o sofrimento, na medida em que pessoas vivem uma nova realidade.

Do mesmo modo, grandes me-lhoras na qualidade de vida (como um prêmio de loteria) também têm seus efeitos benéfico e motivacional decrescentes. Para o bem ou para o mal, tendemos a nos acostumar com as novas condições – mesmo que o prognóstico inicial seja outro. Mas será que estas conclusões, tão diferentes daquilo a que estamos acostumados, realmente fazem sen-tido? Se você acha que não, então precisa conhecer a obra de Dan Ariely – nem que seja para concluir que ele está totalmente errado. Ou que você tem algumas convicções que valem ser revistas...

R echeado de impressões pessoais com emocionantes narrativas e bastidores das pesquisas, “Positiva-mente Irracional” (The Upside of Irrationality) é, em vários aspectos,

uma obra bem mais pessoal que a anterior. Nela o autor vale-se de seus traumas, alegrias, medos e expe-riências como introdução para os temas.

Em sua notória evolução como contador de histó-rias, Ariely faz dessa obra mais uma divertida viagem pelos misteriosos caminhos da nossa mente. O livro traz um poderoso argumento em favor da irraciona-lidade humana, em oposição à tão celebrada raciona-lidade defendida pela Economia Tradicional: a pro-crastinação. Para o autor, o hábito de adiar tarefas ou adotar comportamentos perniciosos não faria sentido se nossa preocupação central fosse sempre maximizar a utilidade de nossos atos.

Caso fôssemos realmente “seres estritamente ra-cionais”, ninguém fumaria, deixaria os exercícios e a correta alimentação de lado, ou trocaria de carro todo ano em vez de poupar para a aposentadoria. Certo, mas como se criam condições experimentais para verificar se certas atitudes são racionais ou não? Como é possível testar nossas crenças ou validar nos-sos conceitos mais arraigados?

Por exemplo: como é possível mensurar o impacto do dinheiro na performance de alguém, se este não tem uma quantia de dinheiro realmen-te significativa? Ou ainda, como testar os limiares de dor de alguém sem que ele te odeie para o resto da vida? E como o pesquisador submete voluntários a esses dile-mas, sem ferir a ética acadêmica e nem sua consciência?

Pois os criativos experimentos de Dan Ariely não só resolvem estes problemas como também desmontam muitas das falácias com as quais convivemos desde o berço. O autor investiga, ainda, a forma pela qual nos adaptamos a novas situações – sejam elas po-sitivas ou negativas. Partindo de

positivameNte irracionalDepois do estrondoso sucesso do best-seller “Previsivelmente irracional”, o escritor americano-israelense Dan Ariely brinda-nos com um novo livro sobre Economia comportamental por rodolfo Araujo*

estantehisTóriAs E iDEiAs quE VALEm A PEnA. VEJA As nOssAs inDicAçõEs DE LEiTurA PArA EsTE mês. APrEciE sEm mODErAçãO

“o legado vivo de peter drucker”de craig pearce, joseph Maciariello e hideki yamawaki.o livro lança uma nova luz à filosofia de negóscios de Drucker, analisando suas ideias mais importantes no contexto do mundo corporativo atual.editora M. books. 328 págs. r$ 59,25.

“bilionários por acaso: a criação do facebook”de ben Mezrich.a história dos dois estudantes desenturmados de Harvard que criaram o site de relacionamento sensação do mundo: o Facebook.editora intrínseca. 232 págs. r$ 21,90

“no encalço das líderes”de steven j. speara obra aborda como as empresas líderes de mercado batem a concorrência e como as empresas competentes podem reagir e vencer.editora bookman. 316 págs. r$ 59,00

“Positivamente irracional”, de Dan Ariely: como testar os limiares de dor de alguém sem que ela te odeie para o resto da vida? eDitora: Campus, 304 págs. r$ 69,90

*rodolfo araujo é a mente criativa por trás do naopossoevitar.com.br

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Arrasta-me para o inferno”, (2009), marca a volta do diretor sam raimi ao terror, gênero que o consagrou

cena do Jogo “starcraft: wings of liberty”: aprendendo administração no espaço

que pesa na decisão de Christine. É o olhar esperançoso e sonhador à mesa vazia do futuro “gerente-assis-tente” que motiva a jovem analista. São seus próprios desejos e interesses individuais que norteiam sua de-cisão: “Eu sinto muito, mas outra extensão não é possível”, comunica à senhora Ganush.

“Ora, mas é assim que as coisas funcionam”, você pode estar dizendo aí do outro lado. Eu sei exatamente como as coisas funcionam. Aliás, a gente costuma sempre repetir esse argumento quando temos que tomar decisões como a de Christine. É um mecanismo de auto-proteção que nos ajuda a conviver com nossas escolhas e com as decisões que, invariavelmen-te, temos que tomar. Mas Christine tinha o poder naquela hora...

Pascal disse certa vez que “nem ao homem mais imparcial do mundo é permitido que se torne juiz em seu próprio caso”. Será que era o caso específico da senhora Ganush que Christine julgou naquele momento ou o seu próprio? Pense nisso.

game vira discipliNa universitáriaAgora, quando sua mãe mandar largar o videogame e pegar os li-vros, você pode dizer que já está estudando. É que “Starcraft: win-gs of liberty”, jogo de estratégia e ficção científica militar desen-volvido para computadores, está sendo utilizado como disciplina em várias universidades norte-a-mericanas de Administração e Economia. A ideia é trabalhar, através do game, habilidades úteis para o gerenciamento de negócios. Então, boa aula!

música no trabalho: atrapalha ou a juda?Muito provavelmente você já ou-viu falar em pesquisas que dizem que a música tem efeitos positivos no trabalho. Mas, recentemente, um levantamento feito por pesqui-sadores da Universidade de Wales (Reino Unido), relatou justamente o contrário. No estudo, os voluntá-rios, ao ouvir algum tipo de música durante a atividade profissional, tiveram desempenho inferior com-parado com o trabalho em um am-biente silencioso. Segundo os pes-quisadores, as variações acústicas dificultam a concentração durante o expediente e só são proveitosas para preparar a mente antes do tra-balho. Agora é torcer para seu chefe não ver essa pesquisa...

C hristine está pres-tes a ser promo-vida. Seu único concorrente é Stu, um novato que

pode ter a preferência do chefe por saber “tomar decisões difíceis”. Certo dia recebe a visita da senhora Ganush, que precisa renovar a hipoteca da casa para não ser despejada. Christine, então, consulta o chefe para saber se pode prorrogar a hipoteca da senhora ou não. “Já demos a ela duas exten-sões. É uma decisão difícil. É você quem sabe”, responde o chefe.

As palavrinhas mágicas “decisão di-fícil” ecoam na mente da protagonista, que vislumbra aí a oportunidade de mostrar serviço e sacramentar sua pro-moção. Começa o dilema moral de Christine: ela tem o poder de prorro-gar mais uma vez a hipoteca da velha e humilde senhora ou, por outro lado, negar-lhe o benefício e conquistar, as-sim, a posição almejada.

É nesse ponto que nós, especta-dores, acabamos nos identificando profundamente com a personagem. Esse dilema tão comum, tão rotinei-ro, tão humano, acontece todos os dias em nossas organizações. Não é a defesa dos interesses do banco, nem o “vestir a camisa da empresa”

arrasta-me para o inferno! Atenção! se você não gosta do gênero “trash”, por favor, não assista a esse filme. mas não deixe de levar em consideração a profunda reflexão sobre a vida corporativa que essa história pode suscitar por Leandro Vieira*

*leandro vieira é cinéfilo de carteirinha e busca tirar lições de Administração dos filmes que assiste

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contas, causar mais prejuízos que be-nefícios a sua mensagem.

Enfim, lembre-se: as pessoas irão julgar sua comunicação ba-seadas, em parte, nas suas ações não verbais. Por isso, é importante saber o que os sinais são e como incorporá-los em sua comunica-ção diária. Procure observar-se no espelho ou peça a alguém para ajudá-lo. A prática torna-se perfei-ta quando você aprende a contro-lar suas expressões faciais durante uma conversa. Assim, você se sen-tirá mais seguro e confiante.

ARTIGO CUIDADO COM O QUE NÃO DIZ

A menos que seja espião para um país estrangeiro, você, provavel-mente, nunca estudou, formal-mente, maneiras de conhecer e ter controle sobre sua comuni-

cação não verbal. Entretanto, talvez você se in-teresse pelo assunto quando descobrir o quanto o domínio sobre a linguagem corporal pode ser importante para “lermos” o que os outros dizem e sabermos o que dizemos inconscientemente.

Durante pesquisas na área, pessoas que tiveram suas comunicações gravadas fica-ram impressionadas quando perceberam que dizem “sim” com suas palavras, mas, ao mesmo tempo, balançam a cabeça in-conscientemente dizendo “não”. Para os pesquisadores, enquanto uma mensagem é transmitida conscientemente, há sempre outras mais sutis que podem acentuar, en-fatizar ou discordar da declaração feita.

Ao falar em público, ou mesmo em uma conversa informal, seu caráter será julgado, em grande parte, por suas expressões faciais. Conside-re uma simples piscada de olho, por exemplo. Quando alguém pisca para você, ela pode evocar conforto, sen-timentos fraternos, lascívia ou repulsa, dependendo da expressão facial e da declaração que acompanha o gesto. Inclusive, é importante ressaltar que as expressões dos olhos desempenham um papel fundamental na forma como nossas mensagens são recebidas pelos outros.

Como se costuma dizer, os olhos são as janelas da alma. Nenhuma outra parte de nossa expressão facial é mais im-portante para transmitir sinceridade e credibilidade. Fazer contato com os olhos é um dos elementos mais impor-tantes para que uma conversa seja de fato sincera. Só que é preciso lembrar: manter contato com o olhar de forma constante pode parecer forçado ou indesejável e, no fim das

DICA RÁPIDA

“ É COMUM QUE, AO FALAR EM PÚBLICO, ALGUMAS PESSOAS

FIQUEM TRAVADAS, SEM EXPRESSÃO. ESSA IMAGEM DE ESTÁTUA PODE DAR A IMPRESSÃO ERRADA DE QUE VOCÊ NÃO SE IMPORTA MUITO COM O ASSUNTO OU, PIOR AINDA, COM A PLATÉIA. UMA DICA É TENTAR DESCONGELAR SEU ROSTO QUANDO ESTÁ FALANDO. BALANCE SUA CABEÇA, LEVANTE SUA SOBRANCELHA, FAÇA ALGUMA COISA PARA TER CERTEZA DE QUE SEU ROSTO NÃO ESTÁ SOLIDIFICADO E SEM EXPRESSÃO

*Tonya Reiman Consultora e instrutora corporativa. A norte-americana é colaboradora semanal do Fox News Channel e

escreve para The News York Times, The Wall Street Journal e Time. Seu livro “A Arte da Persuasão” (Ed. Lua de Papel, 304 págs., R$ 36,90 em livrariasaraiva.com.br) foi lançado recentemente no Brasil.

FOI SEM QUERER QUERENDO: QUANDO OS GESTOS DENUNCIAM NOSSO INCONSCIENTESempre que uma mensagem é transmitida conscientemente por alguém, há ao mesmo tempo outras mais sutis que podem acentuar, enfatizar ou mesmo discordar da declaração feita por Tonya Reiman*

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LEMBRE-SE: AS PESSOAS IRÃO JULGAR SUA COMUNICAÇÃO BASEADAS, EM PARTE, NAS SUAS AÇÕES NÃO VERBAIS

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No HSBC, a gente sabe que conhecer o mundo é essencialpara criar novas oportunidades para o seu negócio.Saiba mais em hsbc.com.br/empresas ou fale com o seu gerente.

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Um bar em Curitiba.Um bistrô em São Paulo.Uma rede de restaurantes no Brasil.

#00 Administrador do futuro

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