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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBPrograma de Ps-graduao em Engenharia de Produo

Juan Carlos Coca Navarro

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES (S&OP):um estudo de caso em uma empresa na indstria de

telecomunicaes

Itajub, Dezembro 2006

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telecomunicaes

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo da Universidade Federal de

Itajub como requisito parcial obteno do ttulo de

Mestre em Cincias em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Dr. Renato da Silva Lima.


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telecomunicaes

Dissertao aprovada por banca examinadora em 14 de Dezembro de 2006, conferindo

ao autor o ttulo de Mestre em Cincias em Engenharia de Produo.

Banca examinadora:

Prof. Dr. Fbio Favaretto - PUC-PRProf. Dr. Dagoberto Alves de Almeida - UNIFEIProf. Dr. Renato da Silva Lima (orientador) - UNIFEI


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Aos meus pais, Juan e Alejandra, que meensinaram o caminho da honestidade, do trabalhoe da perseverana.

Em especial minha esposa Lindalva e minhasfilhas Adriana e Beatriz, pela pacincia, pelocarinho, ajuda, apoio, incentivo e amordedicados durante o mestrado.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, a Deus, que disponibilizou os meios necessrios para que este sonhopudesse se tornar realidade.

Ao meu orientador, professor doutor Renato da Silva Lima, pela confiana depositada a mim,pelo tempo dedicado e pelas sugestes sempre pertinentes e que colaboraram para a conclusodesta obra.

Aos professores do programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UNIFEI, demaneira especial a Joo Batista Turrioni, Carlos Eduardo Sanches, Jos Arnaldo, CarlosHenrique e Dagoberto Almeida pelo profissionalismo, pela qualidade de ensino e acima detudo pelo respeito com os alunos.

Aos colegas de mestrado, Rafael, Ernesto, Leon, Antonio e Rogrio com os quais pudedesfrutar bons momentos e compartilhar experincias nas viagens semanais Itajub.

A todos meus amigos, que de uma maneira ou de outra, colaboraram com este estudo. Porvrias vezes tive que recorrer e consult-los acerca de detalhes do processo descrito nestetrabalho.

Em especial, aos funcionrios da empresa objeto do estudo, que pacientemente meconcederam as entrevistas e responderam ao questionrio da pesquisa, espinha dorsal destetrabalho.

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A arte da previso consiste em antecipar o queacontecer e depois explicar por que noaconteceu.

Winston Churchill

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RESUMO

Num mercado de mudanas freqentes, cada vez mais premente a necessidade que as

empresas tm em buscar novas tcnicas de planejamento para alcanar as metas estabelecidasna estratgia corporativa. A cada dia so criados novos processos que disponibilizam umainfinidade de informaes. Muitas vezes estas informaes so analisadas de maneira isoladae acabam induzindo decises unilaterais, afetando outros departamentos e comprometendo oresultado geral da empresa. Um processo que visa minimizar esses distrbios de planejamentona organizao o Planejamento de Vendas e Operaes Sales and Operations Planning(S&OP). O objetivo deste trabalho apresentar, por meio de um estudo de caso, os benefciosalcanados com a implementao desse processo em uma empresa multinacional do ramo detelecomunicaes, localizada no Municpio de So Jos dos Campos, Estado de So Paulo.Foi realizada uma pesquisa bibliogrfica abordando temas como previso de vendas, demandaagregada e S&OP. Como instrumentos para a coleta de dados, foram utilizados quatro

questionrios que resumem a percepo das reas de Vendas, Logstica, Manufatura e dosFornecedores a respeito dos benefcios obtidos para os clientes, processos, produo efornecedores, alm de observaes diretas e dados da empresa. Os resultados demonstraramque houve melhoria na comunicao interna, relacionamento entre reas, desempenho defornecedores, entregas para os clientes, entre outros. Com base nos resultados obtidos napesquisa, percebe-se que a implantao do processo de S&OP trouxe vrios benefcios para aempresa que foi objeto da pesquisa, comprovados por meio dos questionrios respondidos edas melhorias refletidas nos medidores de desempenho internos das diversas reas.

Palavras chave: Planejamento de Vendas e Operaes, Previso de Vendas,Demanda Agregada.

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ABSTRACT

In a market of frequent changes, it is increasingly urgent the necessity the companies have to

search new planning techniques to achieve the corporative strategy established targets. Every

day, new processes are created that provide plenty of information. Many times these

information are analyzed in an isolated, which leads to unilateral decisions, affecting other

departments and compromising the company general result. A process that aims to minimize

these planning issues is the Sales and Operations Planning (S&OP). The objective of this

work is to present, by means of a case study, the benefits reached with the implementation of

this process in a multinational company of telecommunications, located in So Jos dos

Campos, in So Paulo State. A bibliographical research was carried out by approaching

subjects as sales forecast, aggregate demand and S&OP. As instruments for data collecting,

four questionnaires had been used to summarize the perception of Sales, Logistic,

Manufacture and Suppliers departments regarding the benefits gotten for customers, processes, production and suppliers, as well as, direct comments, company internal

information, etc. The results had demonstrated improvements in internal communication,

relationship between areas, suppliers performance, customers deliveries, and so on. On the

research results, it is concluded that the S&OP process implementation brought some benefits

for the company object of the study, proven by the received questionnaires and the internal

performance measurers of the company areas.

Key words: Sales and Operations Planning, Forecast, Aggregated Demand.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Relacionamento prioridade-capacidade 1Figura 2 Sistema de fornecimento-produo-distribuio 3Figura 3 S&OP entradas e sadas 4Figura 4 Previso de Vendas entradas, processo e sadas 9Figura 5 Relao do horizonte com estratgias de planejamento 20Figura 6 Diferentes nveis de previso 22Figura 7 Estrutura de previso hierrquica 22Figura 8 Processo de S&OP e a integrao no negcio 27Figura 9 Estrutura hierrquica da viso estratgica 28Figura 10 Relao entre S&OP e MRP II 33Figura 11 Modelo de planejamento das necessidades destaque volume e variedade 35

Figura 12 Relacionamento do planejamento ttico com o S&OP e o PMP 36Figura 13 Abrangncia do S&OP na cadeia de suprimentos 37Figura 14 Mapa do S&OP Global 40Figura 15 Etapas do processo S&OP 43Figura 16 Ciclo das reunies de S&OP ao longo do ms 45Figura 17 Determinantes do valor agregado entregue ao cliente 49Figura 18 Modelo de entradas transformao sadas 51Figura 19 Organograma da organizao pesquisada 55Figura 20 Fluxo de convergncia de evidencias 57Figura 21 Relao entre fatores estudados e as fontes de dados da pesquisa 63Figura 22 Pesquisa de satisfao de Clientes 76

Figura 23 Pesquisa de satisfao de Clientes sub-itens 76Figura 24 Pesquisa interna de satisfao dos funcionrios 84

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Relao entre a acurcia e o custo da previso de vendas 14Grfico 2 Erros de previso crescem com o horizonte de previso 17Grfico 3 Efeito da agregao de dados compensando a antecedncia nos erros de

previso 17Grfico 4 Analise da Demanda de uma determinada famlia de produtos 47Grfico 5 Pedidos por fornecedor nos ltimos 12 meses (abr. 2006) 62Grfico 6 Categoria pesquisada 68Grfico 7 Pesquisa de fornecedores (viso interna) 69Grfico 8 Fornecedores (viso interna) por fator pesquisados 70Grfico 9 Pesquisa de fornecedores (viso externa) 71Grfico 10 Fornecedores (viso externa), por fatores pesquisados 71

Grfico 11 Pesquisa de clientes 74Grfico 12 Fatores pesquisados para clientes 74Grfico 13 Pesquisa de produo 79Grfico 14 Fatores pesquisados para produo 80Grfico 15 Fatores pesquisados para processos 83

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Alocao de recursos, horizontes de planejamento e fronteiras 20Quadro 2 Conflitos clssicos entre marketing, produo e finanas 29Quadro 3 Caractersticas principais do S&OP e do PMP 35Quadro 4 Composio dos grupos de suporte ao processo S&OP 46Quadro 5 rvore de desdobramento da questo de pesquisa 59Quadro 6 reas pesquisadas e objetos de estudo 65Quadro 7 Perguntas por questionrio e objetos de estudo 65Quadro 8 Entrevistas e nmero de perguntas 66Quadro 9 reas pesquisadas e cargo dos entrevistados 66

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Erro da previso de vendas (%) 15Tabela 2 Necessidade de aperfeioamento das previses (%) 16Tabela 3 Exemplo da tabulao dos dados coletados 67Tabela 4 Acertosforecast accuracy da previso enviada aos fornecedores

(2004-2005) 72Tabela 5 Satisfao de clientes (2004-2005) 77Tabela 6 Tempo de resposta para vendas (2004-2005) 77Tabela 7 Preciso de entregas ao cliente (2004-2005) 78Tabela 8 Tempo de entrega dos produtos (2003-2005) 78Tabela 9 Giro de estoque (2003-2005) 80Tabela 10 Dias de cobertura do estoque (2003-2005) 81

Tabela 11 Medidor da preciso da previso de vendas (2004-2005) 81Tabela 12 Preciso de entregas ao cliente (2004-2005) 82

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SUMRIO

1. INTRODUO 1

1.1 Consideraes iniciais 11.2 Justificativa 51.3 Delimitaes da pesquisa 61.4 Estrutura do trabalho 7

2. REVISO BIBLIOGRFICA 82.1 Consideraes iniciais 82.2 Previso de vendas 8

2.2.1 Conceitos 82.2.2 Mtodos de previso 102.2.3 Acuracidade da previso de vendas 13

2.3 Demanda agregada 182.3.1 Horizonte de planejamento e nvel de planejamento 182.3.2 Estratgias de produo 23

2.4 Planejamento de vendas e operaes 262.4.1 Conceitos 262.4.2 Diferenas entre planejamento de vendas e operaes e plano mestre

de produo 332.4.3 Benefcios e casos de sucesso do planejamento de vendas e operaes 382.4.4 Etapas do processo de planejamento de vendas e operaes 42

3. METODOLOGIA DE PESQUISA 493.1 Questo principal da pesquisa 493.2 Caracterizao da pesquisa 51

4. ESTUDO DE CASO 544.1 Consideraes iniciais 544.2 Coleta fundamentada de dados 56

4.2.1 Documentao 574.2.2 Registros de arquivos 574.2.3 Observao participante 584.2.4 Entrevista estruturada 58

4.3 Instrumento de coleta de dados 604.4 Avaliao dos resultados 674.4.1 Resultados de Fornecedores 69

4.4.1.1 Entrevistas internas 694.4.1.2 Entrevistas externas 704.4.1.3 Outras fontes de dados 72

4.4.2 Resultados de Clientes 734.4.2.1 Entrevistas 734.4.2.2 Outras fontes de dados 75

4.4.3 Resultados da Produo 794.4.3.1 Entrevistas 79

4.4.3.2 Outras fontes de dados 80

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4.4.4 Resultados de Processos 824.4.4.1 Entrevistas 824.4.4.2 Outras fontes de dados 83

5. CONCLUSO 855.1 Consideraes gerais 855.2 Recomendaes para trabalhos futuros 87

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 89

ANEXOS 93ANEXO A Roteiro de entrevistas (Vendas, Produo, Logstica e Fornecedor) 94ANEXO B Tabelas com as respostas das pesquisas 107ANEXO C Ata da Pr S&OP meeting Brazil 112

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1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

O principal objetivo de uma empresa de conquistar clientes lucrativos. Por isso,

deve possuir caractersticas que encorajem os clientes a escolher seus produtos,

caractersticas essas chamadas por Arnold (1999) como conquistadoras de pedidos ou por

Slack et al.(2002) como critrios ganhadores de pedidos. Esses critrios so os que direta e,

significativamente, contribuem para a realizao de um negcio. Portanto, aumentar o

desempenho em um desses critrios, resulta em um nmero maior de pedidos. Ascaractersticas conquistadoras de pedidos so peculiares a cada mercado e podem se

modificar durante o decorrer do tempo. necessrio, ento, que a empresa conhea bem o

mercado, seus clientes e, acima de tudo, ter recursos disponveis para suportar estas

caractersticas.

Uma vez que a empresa tenha estes recursos disponveis ela necessita constantemente

manter equilibrados os recursos e a demanda ou a capacidade e a prioridade , como se

observa na Figura 1.

Demanda(prioridade)

Recursos(capacidade)

Demanda(prioridade)

Recursos(capacidade)

Figura 1 - Relacionamento prioridade-capacidadeFonte: Adaptado de Arnold (1999)

Este equilbrio sofre alteraes internas disponibilidade de recursos, capacidade

finita etc. e externas governo, mercado, concorrentes, clientes etc. (ARNOLD, 1999).

Na Figura 1 tem-se a situao ideal de equilbrio entre recursos e demanda. Neste

equilbrio, a empresa obtm o mximo de aproveitamento de seus recursos, gerando

conseqentemente menores custos. Se o equilbrio no for mantido e a demanda for maior

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que os recursos disponveis, ter-se- ento uma demanda no atendida - perda de mercado ou

receitas. Se os recursos forem maiores que as demandas, ter-se- ento recursos pessoal,

estoques, mquinas etc. ociosos e que podem ser traduzidos em gastos excessivos ou mal-

aproveitados gerando perdas para a organizao.

A demanda est relacionada aos produtos fabricados, sempre atendendo s

necessidades do cliente quando e em que quantidade. Ento, pode-se dizer que o

mercado que estabelece estas demandas. J a capacidade, que a competncia necessria

para atender estas prioridades, pode ser traduzida em mquinas, colaboradores, recursos

financeiros e da disponibilidade de material dos fornecedores, estabelecida pela estratgia

interna da empresa.

Para que este equilbrio seja duradouro, crucial conhecer antecipadamente quais soos fatores crticos neste processo, em que a demanda figura como um dos principais. Ento,

se for possvel antecipar a demanda com certa preciso, pode-se agir antecipadamente

tambm nos recursos de maneira a manter por mais tempo este equilbrio.

Conhecer o futuro sempre foi o grande sonho da humanidade, conhecer

antecipadamente a demanda futura de uma empresa fundamental mas sua execuo

complexa, principalmente devido as mudanas que ocorrem no mercado. Esta antecipao da

demanda chamada por Waddell e Sohal (1994) como previso de vendas, essencial para umeficiente e efetivo gerenciamento, uma ferramenta crucial para a tomada de deciso

estratgica e ttica.

Porter (1996) afirma que o principal aspecto das indstrias emergentes a grande

incerteza, juntamente com a certeza de que alguma mudana ocorrer. A estratgia no pode

ser formulada sem uma previso explcita ou implcita de como a estrutura da indstria vai

evoluir. Infelizmente, contudo, o nmero de variveis que entram em uma previso , em

geral, muito grande. Em conseqncia, qualquer mtodo para reduzir a complexidade doprocesso de previso altamente aconselhvel.

Uma cadeia de suprimentos formada por vrias redes e para o perfeito

funcionamento desta cadeia essencial que se tenha uma antecipao da informao sobre a

demanda futura. Utilizando o fluxo de fornecimento-produo-distribuio, apresentado na

Figura 2, pode-se observar melhor esse fluxo de informao por toda a cadeia de

suprimentos.

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For

necedor

CL

IENTE

Fabricante Sistema deDistribuio

Fornecimentofsico

Planejamento eControle daProduo

Distribuio fsica

Fluxo dominante de Produtos e Servios

Fluxo dominante de Demanda de Projetos e Informaes

For

necedor

CL

IENTE

Fabricante Sistema deDistribuio

Fornecimentofsico

Planejamento eControle daProduo

Distribuio fsica

Fluxo dominante de Produtos e Servios

Fluxo dominante de Demanda de Projetos e Informaes

Figura 2 - Sistema de fornecimento-produo-distribuioFonte: Adaptado de Arnold (1999)

Pode-se observar na Figura 2 que o fluxo de produtos e servios tem incio nos

fornecedores produtores de matria-prima segue em direo ao cliente, passando pelo

fabricante que agrega valor matria-prima. J o fluxo de informaes comea nos clientes necessidades de futuras compras, pedidos, preferncias etc. e segue em direo ao

fabricante, chegando aos fornecedores. Portanto, quanto mais informaes dos clientes

mercado se antecipar para a cadeia de suprimentos, menores sero os custos para o

atendimento das necessidades destes clientes.

Para Wacker e Lummus (2002), existe uma forte relao entre a previso de vendas e

a deciso de alocao de recursos da companhia. Quando essa adequao de recursos no est

vinculada previso de vendas sempre difcil manter as entregas aos clientes atualizadas. Osucesso estratgico de uma indstria est ligado preciso do plano de vendas e ao seu

relacionamento com a alocao de recursos.

As decises estruturais ou estratgicas devem ser tomadas por pessoas que sejam

capacitadas para visualizarem o negcio holisticamente, ou seja, enxergar a interao entre a

demanda e a oferta, entre os pedidos dos clientes e os inventrios, a fim de tomar decises

slidas e bem informadas (WALLACE, 2001). isso o que prope o processo de

planejamento de vendas e operaes.

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Como um dos instrumentos para desdobramento e implementao do planejamento

estratgico, o processo S&OP (Sales and Operations Planning, ou em Portugus,

Planejamento de Vendas e Operaes) pode agregar valor ao negcio ao promover o debate

antecipando as necessidades e restries da empresa, criando a partir da solues

sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Sua misso a de balancear os

volumes da demanda com a oferta (WALLACE, 2001).

O S&OP, na concepo de Stahl (2000), um processo que liga as necessidades do

mercado fbrica, por intermdio de uma viso consolidada. Na Figura 3 pode-se identificar

as entradas condies de mercado e metas da empresa e as sadas planos de vendas,

produo, financeiro, pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, bem como o plano de

entregas distribuio.

S&OP

Condies de mercadoMetas da Empresa

Plano Financeiro/BudgetPlano de Produo

Plano de Pesquisa eDesenvolvimento

Plano de Distribuio

Plano deVendas

S&OP

Condies de mercadoMetas da Empresa

Plano Financeiro/BudgetPlano de Produo

Plano de Pesquisa eDesenvolvimento

Plano de Distribuio

Plano deVendas

Figura 3 - S&OP entradas e sadasFonte: Adaptado de Stahl (2000)

Um poderoso recurso do S&OP, a anlise da capacidade total da planta, no

somente de cada posto de trabalho como tradicionalmente conhecido, mas sim do ponto de

vista estratgico, servindo como parmetro para a tomada de deciso da variedade de

produtos que sero produzidos. So ainda tomadas decises relacionadas ao aumento ou

diminuio da capacidade instalada em funo do plano aprovado (OLHAGER et al., 2001).

Este trabalho tem como objetivo principal apresentar por intermdio de um estudo de

caso os benefcios alcanados com a introduo do processo de Planejamento de Vendas e

Operaes numa empresa da indstria de telecomunicaes, que utiliza a estratgia de

produo por encomenda Make to Order.

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Ainda como objetivos secundrios, buscou-se:

a) Conhecer a estruturao do S&OP na empresa objetivo de pesquisa, bem como

as entradas e sadasdeste processo;

b) Identificar se o S&OP contribuiu para melhorar os resultados da empresa objeto

de estudo.

1.2 JUSTIFICATIVA

As modernas empresas bem sucedidas so dirigidas por uma orientao para o

mercado e um planejamento estratgico. O plano estratgico de uma empresa apenas o

ponto de partida, seu desdobramento no plano de negcios apresenta a declarao dosprincipais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos prximos dois, dez anos ou

mais. uma declarao do direcionamento amplo da organizao e mostra o tipo de negcio

as linhas de produtos, mercados e assim por diante como pretende atuar no futuro. O plano

de negcios d origem aos planos funcionais que indicam como a empresa espera atingir esses

objetivos.

Kotler (2005) acredita que a chave para a sobrevivncia e o crescimento

organizacional a habilidade da empresa para adaptar suas estratgias em um ambiente

rapidamente mutante, colocando uma carga pesada sobre a administrao para antecipar

corretamente os eventos futuros.

Nota-se que um correto planejamento a chave para o sucesso das empresas, acima de

tudo esse planejamento no pode caminhar de forma isolada em cada departamento, como era

no passado. Ele deve ocorrer de maneira integrada para ajudar na tomada de deciso da alta

administrao.

Algumas pesquisas realizadas por Kelly e Flores (2002) demonstram que os resultados

das empresas so fortemente influenciados pelas relaes interdepartamentais das

organizaes, especialmente entre as funes de manufatura e vendas. Do ponto de vista da

cadeia de suprimentos este o primeiro elo interno de transferncia de informaes de

pedidos ou previso de vendas captada do cliente ou mercado para sua cadeia de

fornecedores.

O processo de S&OP a evoluo natural do plano agregado de produo,

preconizado nos tradicionais modelos dos sistemas Manufacturing Resources Planning/

Enterprise Resources Planning (MRP/ERP), na medida em que incorporam mais participao

e transparncia entre as reas de Marketing, Produo, Logstica e Finanas (KOCH, 2001).

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O tema S&OP ou processo de Planejamento de Vendas e Operaes relativamente

recente no Brasil, como conseqncia, foram encontrados poucos artigos (pesquisa realizada

em Dezembro/2006 no site Emerald, em peridicos, apontou 20 artigos em ingls e nenhum

artigo publicado em Portugus), relatando casos prticos vivenciados por empresas que

tenham implementado esse processo, ento, julga-se que o trabalho venha a dar uma

substancial contribuio a literatura sobre o tema aos pesquisadores.

O termo planejamento de vendas e operaes tem sua origem norte-americana Sales

and Operations Planning (S&OP), para o qual a lngua portuguesa oferece vrias

possibilidades de traduo, podemos encontrar estes conceitos em Arnold (1999) definidos

com o nome de Plano de Operaes e Vendas (POV), outros autores o definem como Plano de

Produo. Corra et al.(2001) adotam a denominao consagrada de S&OP Sales andOperations Planning ou planejamento de vendas e operaes por entender que o valor da

uniformizao da terminologia fundamental na divulgao dos conceitos. Assinalam ainda

que empresas diferentes tm dado nomes diferentes a este nvel de planejamento, como

planejamento agregado de produo, planejamento estratgico de produo, planejamento de

vendas e produo, entre outros.

1.3 DELIMITAO DA PESQUISAPara Bryman (1989), um dos maiores problemas encontrados em pesquisas, a

acusao de que so muito generalistas sobre um determinado assunto. Isso devido falta da

descrio sobre os limites da pesquisa, no esclarecendo ao leitor em que ambiente ela foi

efetuada, e sobre que circunstncias os resultados so validos.

Marconi e Lakatos (2006) esclarecem que para delimitar a pesquisa preciso

estabelecer limites para a investigao. Assim, este estudo foi delimito em relao:

a) Assunto: selecionando um tpico, a fim de impedir que se torne ou muito

extenso ou muito complexo;

b) Extenso: porque nem sempre se pode abranger todo o mbito no qual o fato se

desenrola;

c) Srie de fatores: meios humanos, econmicos e de exigidade de prazo que

podem restringir o seu campo de ao.

A pesquisa foi realizada na empresa previamente escolhida (ver critrios em 4.1

Consideraes Iniciais), retratando somente as condies e verdades apresentadas nessa

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empresa. No pretenso estender as concluses a todas as empresas da regio geogrfica

aonde ela se encontra, nem tampouco a todas as empresas do mesmo setor indstria de

telecomunicaes.

A reviso bibliogrfica teve um enfoque maior na estratgia de fabricao chamada

make-to-order fabricao sob encomenda -, em alguns casos as mesmas concluses no

podem ser aplicadas s demais estratgias de fabricao.

Foram selecionadas pessoas que interagem no dia-a-dia com o processo, sejam como

participantes do processo ou como usurias dos resultados de forma direta ou indireta.

No foram discutidas nem apresentadas as formas como so geradas as informaes

da previso de vendas da empresa, assim como no se teve por objetivo discorrer na reviso

bibliografia sobre os detalhes das vrias formas de clculo de uma previso de vendas, bemcomo os vrios softwares existentes no mercado que suportam este processo. A abordagem

da pesquisa teve como foco o processo em si e no a ferramenta que suporta o processo. No

caso da empresa em questo a ferramenta software utilizada foi desenvolvida pela prpria

organizao, visando atingir objetivos especficos e coorporativos, que so o de padronizar o

processo em todas as unidades no mundo, assim como centralizar toda a informao numa

nica base de dados.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O estudo foi dividido em cinco sees para melhor entendimento do leitor. Aps essa

primeira seo que realizou uma introduo sobre o assunto, expondo os objetivos e a

justificativa, apresenta-se na segunda seo uma reviso da literatura pertinente ao tema

discutido, como previso de vendas, demanda agregada e planejamento de vendas e operaes,

a fim de oferecer embasamento terico para o desdobramento do trabalho. A terceira seo

destinada fundamentao metodolgica da pesquisa. A quarta apresenta o estudo de caso

conduzido na empresa objeto de estudo, de onde se coletaram os dados que foram analisados

e discutidos de acordo com o embasamento terico e a realidade da organizao. A quinta

seo apresenta as concluses finais, seguida das referncias bibliogrficas e dos anexos.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 CONSIDERAES INICIAIS

A chave do novo mundo dos negcios chame-se reduo do ciclo de vida dos

produtos. No como normalmente conhecido o ciclo de vida de um produto introduo,

crescimento, maturidade e declnio nem tampouco est ligado validade dos produtos.

Refere-se ao tempo em que um produto consegue se manter necessrio aos consumidores e

lucrativo para a empresa. Nesse novo contexto, a velocidade de reao de toda a cadeia de

suprimentos vital para a sobrevivncia do negcio (BOWERSOX e CLOSS, 2001).Para poder explicar o processo de Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP),

preciso contextualizar a Previso de Vendas principal componente. Entender a Previso de

Vendas, como ela gerada e quais so os seus componentes essencial para o entendimento

do processo de S&OP.

Enfatiza-se ainda a importncia do grau de acerto da previso acuracidade da

informao que foi antecipada passando pelos conceitos de horizonte de planejamento e

nvel de consolidao agrupamento da previso, at chegar ao tpico central deste estudo

que o S&OP, mediante conceitos, benefcios, casos de sucesso, etapas do processo e

descrio de um modelo implementado na organizao objeto de estudo.

2.2 PREVISO DE VENDAS

2.2.1 Conceitos

Kotler (2005) define previso de vendas da empresa como sendo o nvel esperado de

vendas, baseado no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido. A

demanda organizacional descreve suas vendas estimadas em nveis alternativos de esforos de

marketing. Cabe organizao escolher um dos nveis para que o esforo de marketing

produza um nvel de vendas esperado previso de vendas da empresa.

Na concepo de Ross (2000), previso de vendas uma funo ou processo da

empresa que visa prever vendas futuras com o intuito de antecipar compras ou fabricao deprodutos. Uma necessidade frente s exigncias dos clientes por tempos de entregas lead

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times cada vez menores, uma vez que uma importante ferramenta para tomada de decises

estratgicas. No entanto, o sucesso do planejamento da empresa depende da acuracidade da

previso de vendas forecast accuracy.

Quanto aos objetivos da previso de vendas, a The association for Operations

Management(APICS, 1998) destaca:

a) planejar o futuro reduzindo as incertezas;

b) antecipar e gerenciar mudanas;

c) aumentar e alinhar a comunicao integrando os times de planejamento;

d) antecipar estoques e capacidade de produo gerenciando os lead times;

e) projetar custos da operao para efeito de previso oramentria futura;

f) aumentar a produtividade e a competitividade da empresa por meio da reduode custos e do aumento da satisfao do cliente.

A Figura 4 elucida um fluxo com os principais componentes de uma previso de

vendas, nota-se que as entradas so oriundas de fontes externas clientes, mercado, governo

etc. e de fontes internas histrico, estratgias, polticas de preos etc. No processo estas

entradas sero consideradas e modificadas, servindo de base para um resultado final j

revisado de previso de vendas.

Processo dePreviso de

Vendas

Entradas Sadas

Clientes atuais Novos Clientes Competidores Fatores Econmicos Novos Produtos Poltica de Preos Promoes Histrico de Vendas

Estratgia Gerencial Outros

seja realista seja revisada represente a

demanda total seja sensata e racional

Uma Previso que:


Vendas

Entradas Sadas





Uma Previso que:


Vendas

Entradas Sadas






Vendas

Entradas Sadas





Uma Previso que:

Figura 4 - Previso de vendas entradas, processo e sadasFonte: Adaptado de Stahl (2002)

APICS (2000); Ross (2000) apontam as principais caractersticas de uma previso de

vendas para que ela traga benefcios para a empresa:

a) considerar sempre uma estimativa de erro;

b) mais apurada quanto maiores forem as quantidades envolvidas;

c) mais apurada para horizontes mais prximos.

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Existem determinados tipos de produtos que os clientes no esto dispostos a esperar

que seus pedidos sejam fabricados, caso eles no estejam na prateleira para pronta entrega

eles procuram em outros fornecedores (LINES, 1996). Dessa maneira, para determinados

tipos de indstria imprescindvel que a empresa antecipe as futuras necessidades de seus

clientes tanto na fabricao como na distribuio, para que os materiais estejam disponveis

to logo cheguem os pedidos dos clientes. Sem uma previso de vendas no h como prever

quando e em que quantidades os produtos devem ser estocados e produzidos. Alis, fazer uma

previso uma das mais antigas atividades gerencias de que se tem notcia, antigamente com

base na experincia e atualmente com base em modelos matemticos.

Ainda segundo Lines (1996), existem dois tipos de decises logsticas mais comuns: a

primeira a de mdio prazo, relacionada com localizao e tamanho dos estoques ecapacidades dos fornecedores; a segunda, de curto prazo, est relacionada com o que vai ser

produzido, distribudo ou estocado. A previso, de acordo com The Association for

Operations Management APICS (2000), uma estimativa de demanda futura. A previso

pode ser determinada por modelos matemticos utilizando dados histricos, critrios

subjetivos via estimativas informais ou experincias de pessoas que so especialistas no

assunto, ou ainda, uma combinao das duas tcnicas supramencionadas.

2.2.2 Mtodos de previso

Todas as previses so desenvolvidas em uma das trs bases de informaes

(KOTLER, 2005):

a) O que as pessoas dizem: envolve levantar as opinies dos compradores ou das

pessoas mais prximas deles, como vendedores ou especialistas externos;

b) O que as pessoas fazem: desenvolver uma previso sobre o que as pessoas fazemenvolve outros mtodos. Por exemplo, um teste de mercado para o produto e

mensurar a resposta do comprador;

c) O que as pessoas fizeram: envolve anlise dos registros sobre o comportamento

de compras passadas histricos ou usar anlise de sries temporais ou anlise

estatstica da demanda.

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Pellegrini (2000) divide os mtodos para a elaborao de previso de vendas em:

a) Quantitativos: utilizam dados histricos para prever a demanda futura.

Normalmente utilizados modelos matemticos a partir de dados disponveis. Este

mtodo depende de trs condies bsicas:

disponibilidade de informaes histricas;

possibilidade de transformar as informaes histricas em dados numricos;

suposio da repetio de padres observados em dados passados no tempo

futuro.

b) Qualitativos: baseados em opinies de especialistas que pesquisam o mercado etambm seguem seu prprio sentimento. So os mais utilizados e os que

apresentam o mais baixo grau de preciso tambm.

Esta diviso de mtodos de previso tambm defendida por estudiosos como

Waddel e Sohal (1994), APICS (2000) e Arnold (1999):

a) Qualitativos: baseados em intuio, julgamentos ou em opinies de

especialistas. Por natureza so subjetivos. Geralmente intuitivos, dependem da

experincia e habilidades pessoal, so muito utilizados quando no se dispe de

tempo ou informaes que permitam o uso de mtodos formais. Usado para o

lanamento de novos produtos, em que no se tem os dados histricos.

Consultas a especialistas de mercado ou peritos experts - no assunto que do

suas opinies sobre o que mais provavelmente acontecer. Outras alternativas

consistem em pesquisas de mercado, analogia histrica simulao com o uso

de informaes de produtos semelhantes -, teste de mercado com o prprio

produto etc.

b) Quantitativos: baseados em modelos ou projees feitas por computador. Quase

sempre com bases matemticas. Assumem dados histricos como ponto de

partida: anlise de tendncias, ndice sazonal, mdias mveis, suavizao

exponencial, suavizao exponencial dupla, box jenkins, mtodos grficos e

modelo de ciclo de vida do produto, entre outros.

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Waddell e Sohal (1994), APCIS (1998) e Arnold (1999) dizem que as previses de

vendas so baseadas em dois fatores:

a) Intrnsecos (internos): baseados em dados histricos ou deciso da prpria

empresa. Fatores internos da empresa que influenciam as vendas de um produto,

portanto devem ser considerados na hora da execuo de uma previso de

vendas: planejamento de mudana de preos, mudanas na equipe de vendas,

marketing e promoes de vendas, propaganda e gerenciamento do ciclo de vida

do produto.

b) Extrnsecos (externos): baseados em indicadores externos empresa,

relacionados demanda do mercado. Fatores externos da organizao, nos quais

no se pode atuar diretamente: novos clientes, polticas governamentais, planosde grandes clientes, legislao, fatores econmicos, regras ambientais e

tendncia mundial.

Diante da variedade de tcnicas disponveis para a execuo da previso de vendas,

Waddell e Sohal (1994) ressaltam que a pessoa encarregada de efetuar a previso de vendas,

normalmente um tcnico do departamento, que escolhe a opo em que ele foi treinado ou a

que ele tem maior familiaridade. A escolha da tcnica de previso to importante que

deveria ser feita pela mesma pessoa que responsvel pela execuo do plano estratgico daempresa. Ou seja, a pessoa que vai definir o futuro estratgico da empresa, deveria conhecer e

decidir qual metodologia de previso do futuro a empresa deveria adotar, pois a influncia das

informaes fornecidas pela previso de vendas muito grande nos destinos da organizao.

Vrias so as dificuldades encontradas pelas empresas para escolher o melhor mtodo

de previso. Lopes (2002) ao realizar um estudo de caso em uma concessionria de veculos

elucida um deles. Seu objetivo era determinar um modelo quantitativo de previso de vendas

de autopeas, um caso tpico de produo para estoque make-to-stock, (ver item 2.3.2Estratgias de produo) no qual produtos permanecem nos estoques aguardando a

ocorrncia de uma venda. De todos os modelos quantitativos analisados por Lopes (2002), o

que melhor se adequou a este tipo de comportamento foi o modelo exponencial baseado em

mdias mveis.

Para chegar a essa concluso, Lopes (2002) necessitou efetuar vrias simulaes com

as informaes histricas armazenadas, testando modelo por modelo e validando os

resultados at encontrar o mais adequado. Aps a implementao do modelo foi constatado

uma melhor adequao do nvel de estoque uma vez que o excesso de estoque ocasionava

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uma perda financeira para a empresa enquanto que uma falta de estoque ocasionava a perda

de uma venda, pois o cliente na maioria das vezes no fica esperando a reposio do estoque.

As tcnicas de previso qualitativas para Ross (2000) so as mais apropriadas para

produtos com alta tecnologia, produtos com mudana tecnolgica constante e introduo de

novos produtos, ou seja, produo sob encomenda make-to-order e projetos sob

encomenda engenieer-to-order. (ver item 2.3.2 Estratgias de produo).

Na opinio de Ton (2002), o responsvel pela previso deve combinar as duas

tcnicas quantitativas e qualitativas, pois os modelos matemticos por si s no garantem

uma boa acuracidade da previso de vendas. Assim, de nada adianta utilizar modelos

matemticos se no pode-se interpretar os resultados e ter a experincia necessria para

critic-los e at, se necessrio, efetuar ajustes nos seus valores em management corrections.A tomada de deciso no planejamento da demanda vista por Julianelli (2006) com o

propsito de simplificar o processo que utiliza regras heursticas, isto , regras tomadas de

forma inconsciente pelos tomadores de deciso para agilizar o processo de interpretao de

informaes em situaes em que anlises detalhadas no so possveis de serem realizadas.

Apesar de sua importncia, as regras heursticas podem causar erros sistemticos, previsveis

e de difcil eliminao. Desta forma, as restries de custo e tempo que induzem a adoo de

regras simplificadoras no processo de julgamento e na tomada de deciso interpretao dasinformaes de mercado apresentam grandes desafios para a melhoria do processo de

planejamento da demanda.

Julianelli (2006) ressalta os maiores desafios no processo de planejamento da

demanda:

a) julgamento e tomada de deciso na interpretao das informaes de mercado;

b) integrao entre as reas funcionais;

c) integrao entre as empresas da cadeia de suprimento.

2.2.3 Acuracidade da previso de vendas

A acuracidade da previso de vendas (Forecast accuracy) a medida que compara o

que foi previsto versus o que foi realmente realizado, ou seja, o percentual de acerto em

relao a previso inicial, (APICS, 2000). Conforme Ross (2000), a taxa de acerto entre o

real e o previsto, quanto maior for essa taxa maior ser a acuracidade desta previso.

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Um fator inerente previso de vendas o erro que ela contm. Esse erro da previso

deve ser medido e acompanhado, pois para Lines (1996), o acompanhamento desse erro

vital para projetar o futuro. Sabendo o erro histrico, pode-se melhorar a qualidade da

previso de vendas levando-se em considerao esse erro que nela est embutido.

Consoante Pellegrini (2000), muitas organizaes buscam o mximo de acurcia na

previso de vendas, mas o custo da previso est diretamente ligado acurcia requerida.

Uma vez que o aumento da acuracidade diminuiu as perdas resultantes dos processos

decisrios, pode-se encontrar um ponto timo entre a relao do custo da previso de vendas e

as perdas causadas pela incerteza. Essa relao pode ser observada no Grfico 1.

custo

timo Acurcia naPreviso de vendas

Perdas causadaspela incerteza

Custo da previsode vendas

Custo total

custo

timo Acurcia naPreviso de vendas

Perdas causadaspela incerteza

Custo da previsode vendas

Custo total

Grfico 1 - Relao entre a acurcia e o custo da previso de vendasFonte: Adaptado de Pellegrini (2000), p.146

A partir da anlise do Grfico 1, pode-se dizer que aps um determinado ponto

(timo) do grfico, o aumento dos recursos investidos em busca de uma acuracidade maior aumento de custos total - no implica numa reduo significativa das perdas causados pela

incerteza de que essa previso se concretize. Desta forma, procura-se trabalhar dentro de uma

faixa que possibilite a melhor previso a um menor custo total, cabendo a cada empresa

estabelecer esse limite.

Wacker e Lummus (2002) publicaram a Tabela 1 em que possvel comparar o

percentual de erro da previso entre diferentes nveis de agrupamento de produtos. Um estudo

realizado em indstrias de dois municpios chamados por A e B.

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Tabela 1 - Erro da previso de vendas (%)

NVEL DE AGRUPAMENTO < 3 meses < 2 anos > 2 anos

A B A B A BFamlias de produtos 10% 10% 15% 10% 20% 15%

Linha de produtos 11% 12% 16% 12% 20% 19%

Cdigo de produtos 16% 16% 21% 12% 20% 20%

Fonte: Wacker e Lummus (2002), p.1021

Na Tabela 1 observa-se que quanto maior o nvel de agrupamento maior o acerto da

previso de vendas em todos os horizontes curto prazo < 3 meses, mdio prazo < 2 anos e

longo prazo > 2 anos -, ou seja, a acuracidade da previso maior quanto maior for o

agrupamento das informaes, o erro menor para famlias de produtos do que para linha de

produtos, que menor do que a previso feita por cdigos de produtos.

Wacker e Lummus (2002) mencionam dois paradoxos encontrados nesses nmeros :

a) Decises estratgicas da empresa so tomadas baseadas no mais alto nvel de

consolidao da informao (famlias de produtos) e sempre no longo prazo ( > 2

anos), isso nos leva ao maior erro de previso de vendas: decises estratgicas

so tomadas com base nas informaes de menor acuracidade (20%);b) Informaes da previso de vendas usadas para a compra de componentes feita

no nvel de cdigos de produto e de curto prazo (< 3 meses): informao de

menor acuracidade (16%).

Uma pesquisa entre 234 empresas canadenses, observada na Tabela 2, publicada por

Bowersox e Closs (2001), mostrou as principais iniciativas de aperfeioamento e o percentual

de empresas que as adotaram. Esses resultados revelaram muitos problemas relativos

administrao e aos sistemas de suporte, e poucos problemas de tcnicas de previso. Almdisso, os resultados indicaram iniciativas nas reas de desenvolvimento de sistemas de

previses, documentao e controle. A falta de aperfeioamento nessas reas limita a

capacidade das empresas de melhorar a preciso das previses.

Um grande problema apontado ainda por Bowersox e Closs (2001) nas tcnicas de

previses a identificao e o rastreamento de erros de previso, pois para se conseguir

consistncia a longo prazo, necessrio que sejam definidos os nveis de consolidao de

erros, e que estes sejam rastreados e avaliados regularmente. Conseguem-se aperfeioamentos

quando os profissionais so motivados a identificar problemas e oportunidades de melhoria,

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estabelecendo pontos de realimentao ou de retorno de resultados apropriados no processo,

para seu aperfeioamento.

Tabela 2 - Necessidade de aperfeioamento das previses (%)

REA PASSVEL DE APERFEIOAMENTO EMPRESAS (%)

Sistemas de anlise de erros da previso 36%

Sistemas de reviso de previses 34%

Sofisticao de tcnicas de previso 32%

Documentao de procedimentos de previso e premissas 30%

Controle gerencial na elaborao das previses 25%

Recursos de processamento de dados 24%

Treinamento gerencial nas previses 22%

Avaliao do desempenho gerencial 21%Pessoal especializado 16%

Fonte: Bowersox e Closs (2001), p.214

De modo geral, entende-se que no basta ter uma previso de vendas, ela necessita

ser de boa qualidade, ou seja, o seu grau de acerto confiabilidade -, tem que ser grande,

pois o contrrio poder trazer aumentos de custos para a empresa. Por outro lado, uma boa

acuracidade da previso proporciona um melhor aproveitamento do estoque, melhordistribuio dos produtos ao longo de toda a cadeia de distribuio e finalmente minimizar o

risco de cobertura da demanda do mercado (NIKOLOPOULOS e ASSIMAKOPOULOS,

2003).

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da

demanda baixa acurcia da previso de vendas -, so o custo de manter estoques excedentes

e o custo da falta de produtos (JULIANELLI, 2006). O custo do excesso de estoque est

relacionado com o custo do capital investido no ativo e com as perdas por obsolescncia eperecibilidade. J o custo da falta de produtos est diretamente relacionado com a perda de

nvel de servio e, consequentemente, perda da margem unitria dos produtos no-vendidos,

custos operacionais da gesto de ordens em espera e o custo intangvel da insatisfao e/ou

perda do cliente. Em alguns casos de fabricao por encomenda ou por projetos poder-se-

ainda ter multas por atraso na entrega.

Na seqncia observa-se no Grfico 2 que as incertezas vo aumentando ao longo do

tempo, e como conseqncia os erros de previso de vendas crescem em relao ao horizonte

em que so determinadas.

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As incertezas das previsesaumentam com o horizonte

tempo

previso

As incertezas das previsesaumentam com o horizonte

tempo

previso

Grfico 2 - Erros de previso crescem com o horizonte de previsoFonte: Adaptado de Corra et al. (2001), p. 42

O Grfico 3 demonstra que esses erros podem ser reduzidos utilizando-se dados

agregados. Assim, compreende-se que quanto mais distante da atualidade, maior a

probabilidade de erro das previses, e que mesmo as tcnicas mais sofisticadas somente iro

reduzir esses erros, sem conseguirelimin-los totalmente.

Faixa de incerteza comagregao crescenteno tempo

tempo

previso

detalhado agregado

Faixa de incerteza comdados detalhados

Faixa de incerteza comagregao crescenteno tempo

tempo

previso

detalhado agregadodetalhado agregado

Faixa de incerteza comdados detalhados

Grfico 3 - Efeito da agregao de dados compensando a antecedncia nos erros de previsoFonte: Adaptado de Corra et al. (2001), p. 45

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Cada organizao tem um horizonte de planejamento prprio, por exemplo, para

iniciar um novo negcio no setor de alimentos, um horizonte de 6 a 8 meses de previso o

suficiente, para a tomada de deciso; num outro extremo, uma empresa de energia eltrica

necessita de 10 a 15 anos de previso para tomar a deciso de construir uma nova usina de

energia nuclear. As decises de longo prazo dizem respeito a mudanas na planta ou novos

servios; as de muito longo prazo, relativas conquista de novos mercados, quase sempre

esto ligadas a novas tecnologias (WACKER e LUMMUS, 2002).

H cinco nveis principais no sistema de planejamento de produo (ARNOLD, 1999):

a) plano estratgico de negcios;

b) plano de vendas e operaes;

c) plano mestre de produo;d) planejamento das necessidades de material ou Material Requirements Planning

(MRP);

e) controle da atividade de compras e de produo.

Cada nvel varia no propsito, no perodo de tempo e no nvel de detalhamento.

medida que se caminha no planejamento estratgico para o controle da atividade produtiva, os

objetivos modificam-se de direcionamentos gerais para o planejamento detalhado e

especfico, o perodo de tempo diminui de anos para dias e o nvel de detalhes cresce de

categorias gerais para componentes individuais e estaes de trabalho.

Como cada nvel possui um perodo de tempo diferente, destinado a objetivos

diferentes, cada um deles difere em relao s caractersticas:

a) Horizonte de planejamento: perodo de tempo decorrido desde o momento at

um ponto no futuro em que o plano criado;

b) Nvel de detalhamento: detalhes sobre os produtos requeridos pelo plano;

c) Ciclo de planejamento: freqncia da reviso do plano.Em cada nvel, trs questes devem ser respondidas:

a) Quais so as prioridades a quantidade do que vai ser produzido e quando?

b) Qual a capacidade disponvel que recursos a empresa possui?

c) Como as diferenas entre prioridade e capacidade podem ser resolvidas?

Pode-se dizer que existe uma relao entre deciso de alocao de recursos, o tempo

em que ela deve ocorrer e a fronteira que determina aonde ocorrero os maiores impactos

fruto dessa deciso.

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No Quadro 1 pode-se observar que as decises envolvendo materiais, normalmente

so imediatas, atingindo principalmente o planejamento de produtos. As decises relativas a

pessoas, so de curto prazo e interferem na demanda. J as decises de mdio prazo, dizem

respeito a equipamentos e afetam o planejamento de toda a fabrica. Por fim, as de longo

prazo, dizem respeito s instalaes e interferem na capacidade geral da fbrica.

ALOCAO DE RECURSOS HORIZONTE DE PLANEJAMENTO FRONTEIRA NO TEMPO

Material Imediato Produto

Pessoal Curto prazo Demanda

Equipamentos Mdio prazo Planejamento

Instalaes Longo prazo Capacidade

Quadro 1 - Alocao de recursos, horizontes de planejamento e fronteirasFonte: Adaptado de Wacker e Lummus (2002)

O Quadro 1 mostra como importante que cada organizao tenha sua prpria diviso

do tempo curto, mdio e longo prazo -, de acordo com o ciclo de produo dos seus

produtos, e que as decises sejam planejadas e tomadas no tempo certo.

A Figura 5 mostra a relao entre o horizonte de planejamento, as conseqncias das

mudanas e o limite entre variedade e volume.

VariedadeMix de produtos

Hoje

livrecongelado

Volumeagregado

custo altocustomuito alto

compra de

material

capacidade

perodo

mudanas

restries

estratgiasA B C

90% tempo 10% tempo

VariedadeMix de produtos

Hoje

livrecongelado

Volumeagregado

custo altocustomuito alto

compra de

material

capacidade

perodo

mudanas

restries

estratgiasA B C

90% tempo 10% tempo

Figura 5 - Relao do horizonte com estratgias de planejamentoFonte: Adaptado de Lines (1996)

Existe um perodo congelado (A), no qual as mudanas tm um custo muito elevado, a

aquisio de materiais a maior restrio, se gasta 90% do tempo administrando as ordens de

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produo, pois as mudanas ocorrem devido variedade e ao mix de produo. No perodo

(B), ainda congelado, as mudanas tm um custo elevado, a capacidade de produo a

restrio. No perodo (C), so tratadas as estratgias, considerando-se o perodo livre para

mudanas, e 10% do tempo gasto nestas atividades de anlise dos volumes agregados de

produo.

Segundo Lines (1996), o horizonte de planejamento da previso muito importante

para definir o grau de detalhe requerido, assim para um perodo prximo importante saber

em detalhes os produtos e as datas que sero entregues, j para perodos mais distantes, o grau

de detalhes no necessita ser de produtos, mas sim de famlias de produtos, e as quantidades

podem ser expressas em semanas ou at meses.

Lines (1996) exemplifica nove nveis de previso possveis:a) total da empresa;

b) por unidade de negocio;

c) por famlia de produtos;

d) por subfamlia de produtos;

e) modelos ou marcas;

f) tamanhos de embalagem;

g) tipo de produtos estocados num lugar comum;h) produtos similares por cliente;

i) produtos por cliente e por regio.

Na Figura 6, Wallace (1999) representa os vrios nveis de agrupamentos de

informaes normalmente usados para a elaborao de uma previso de vendas. Este modelo

de estrutura de agrupamento de informaes tambm pode ser seguido por outras reas da

organizao.Fliedner (2001) esclarece que a previso de uma empresa obtido por meio do

processo de previso hierrquico, detalhado na Figura 7, em que possvel visualizar a

formao top-down dos nveis hierrquicos que compe uma previso. Esta tcnica fornece

informaes para os vrios nveis gerenciais de tomada de deciso. Uma informao gerencial

relativa a valores monetrios e de longo prazo pode ser facilmente obtida com informaes

consolidadas de previso por famlias de produtos, por outro lado para a compra de

componentes destinados a fabricao de produtos, necessrio conhecer em detalhes a

previso de cada item de fabricao.

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-Totalda Empresa

- Unidade de Negocio- Famlia de Produtos

- Grupos ou sub-famlias de produtos- Marcas / Modelos de Produtos

- Tamanho de embalagem- Unidade de estocagem

- Unidade de estoque por Cliente- Unidade de estoque por Cliente e por localizao

-Totalda Empresa

- Unidade de Negocio- Famlia de Produtos

- Grupos ou sub-famlias de produtos- Marcas / Modelos de Produtos

- Tamanho de embalagem- Unidade de estocagem

- Unidade de estoque por Cliente- Unidade de estoque por Cliente e por localizao

Figura 6 - Diferentes nveis de previso

Fonte: Adaptado de Wallace (1999)

Na Figura 7, Fliedner (2001) representa em forma de pirmide a necessidade de

agrupar as informaes. Toda vez que se escala a pirmide em direo ao topo, consolida-se

um nvel acima informao. No topo esto as decises gerenciais ou estratgicas, enquanto

que na base esto os postos de trabalho e o planejamento detalhado de cada tarefa ou de

produto a ser fabricado.

DA 1

D1,1 2,1 3,1

D D

ddddddd d1,1 2,1 1,1 3,12,12,1 1,13,1

Demanda Agregada (DA)

Demanda Semi-Agregada (D)(familias)

Demanda ao nvel de itens (d)

DA 1

D1,1 2,1 3,1

D D

ddddddd d1,1 2,1 1,1 3,12,12,1 1,13,1

DA 1

D1,1 2,1 3,1

D D

ddddddd d1,1 2,1 1,1 3,12,12,1 1,13,1

Demanda Agregada (DA)

Demanda Semi-Agregada (D)(familias)

Demanda ao nvel de itens (d)

Figura 7 - Estrutura de previso hierrquicaFonte: Adaptado de Fliedner (2001)

Shafer e Meredith (1998) identificam a necessidade de uma viso estratgica agregada

para a tomada de deciso relativa a capacidades. Por exemplo, o Hospital Henry Ford que

aps uma deciso de reduo do quadro de pessoal, por falta de viso em longo prazo, foi

obrigado a contratar pessoas aps ter consolidado todas as demisses. Se essa empresa tivesse

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um processo de anlise da demanda a mdio e longo prazo, tal atitude errnea no teria sido

tomada, evitando assim custos extras.

Nas indstrias, acontece a mesma coisa, sem uma viso antecipada da demanda,

decises a curto prazo podem estar sendo tomadas de maneira errada, se contrapondo as

decises futuras por falta de planejamento e visibilidade.

Shafer e Meredith (1998) ressaltam a necessidade de um planejamento agregado para

atender a demanda a um menor custo, citando que no somente deve-se agregar a demanda,

mas tambm agregar os recursos disponveis pessoas, mquinas, material etc. de maneira a

tornar a anlise demanda versus recursos mais simples possvel. Algumas vezes no

possvel agregar diferentes unidades de medida, nestes casos uma sada criar uma nova

unidade de medida equivalente. Desta forma, pode-se dizer que a produo est preparadapara fabricar por ms X unidades equivalentes de produtos de uma determinada famlia. O

mesmo princpio pode ser aplicado ao agrupamento da demanda

2.3.2 Estratgias de produo

Tanto a previso de vendas quanto o plano de vendas e operaes, depende das

estratgias da empresa, no s as ligadas ao plano de marketing, mas principalmente as

ligadas produo. Para cada estratgia de produo, tem-se uma estratgia equivalente para

o fornecimento de produtos. Nesse sentido, a previso de vendas assim como os recursos -

mquinas, estoques etc. devem estar adequados e alinhados a estas estratgias.

Consoante Olhager et al. (2001), um eficiente gerenciamento das capacidades a longo

prazo vital para a sobrevivncia de qualquer indstria, estando diretamente relacionada com

a competitividade em custos, entregas, velocidade, dependncia e flexibilidade. Outras

importantes decises estratgicas para a empresa so segundo Wanke e Zinn (2004):

1-fabricao para estoque ou fabricao por encomenda, 2-produo que empurra para os

estoques ou inventario que puxa a produo e 3-inventrios centralizados ou inventrios

descentralizados. A capacidade outra deciso fundamental para a correta definio de qual

estratgia de produo adotar.

Olhager et al. (2001) descrevem trs importantes variveis relacionados capacidade

para definir a estratgia de produo:

a) tipo de capacidade requerida;

b) total de capacidade que necessita ser acrescentada ou diminuda ao longo de umperodo;

c) tempo mnimo requerido para a mudana de capacidade.

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Estas variveis implicam na definio correta da estratgia de produo que pode ser

(OLHAGER et al., 2001):

a) Make-to-stock: fabricao para estoques;

b) Make-to-order: fabricao por encomenda;

c) Assembler-to-order: montagem por encomenda;

d) Engineer-to-order: projeto sob encomenda.

A definio de qual estratgia usar deveria estar sob a responsabilidade do processo de

S&OP e no somente a cargo das reas de manufatura. Essa viso tambm compartilhada

por Slack et al. (2002), quando afirmam que a estratgia da produo uma parte da

estratgia geral da empresa, podendo ser vista em quatro perspectivas:

a) Reflexo de cima para baixo top-down: do que o grupo ou negocio todo deseja

fazer;

b) Atividade de baixo para cima botton-up: em que as melhorias da produo

cumulativamente constroem a estratgia;

c) Envolve em traduzir os requisitos do mercado: em decises da produo;

d) Envolve explorar as capacidades dos recursos da produo: em mercados eleitos.

APCIS (1998); Arnold (1999) definem quatro estratgias de fornecimento de

produtos que podem tambm se transformar em estratgias de produo:

a) Fabricao para Estoques Make-to-Stock: empresa produz os bens e os vende

com base em um estoque de produtos acabados. O tempo - lead time de

entrega se resume ao envio do produto para o cliente. O cliente possui pequeno

envolvimento direto no projeto do produto.;b) Fabricao sob Encomenda (Make-to-Order): empresa no inicia o processo de

fabricao do produto at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto

final normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir tambm

componentes feitos sob medida. O lead time de entrega compreende o tempo de

fabricao, montagem do produto e do envio do produto ao cliente.

c) Montagem sob Encomenda (Assemble-to-Order): produto feito com

componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordocom a encomenda do cliente. O lead time de entrega definido pelo tempo de

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montagem e envio do produto. O envolvimento do cliente no projeto do produto

limitado seleo do conjunto de componentes necessrios;

d) Projeto sob Encomenda (Engineer-to-Order): especificaes do cliente

requerem um projeto de engenharia nico ou uma personalizao/customizao

significativa. Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto. O

estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a produo

necessite dele. O lead time de entrega longo porque inclui no apenas o lead

time de compra, mas tambm o de projeto.

Para Yeh (2000), a escolha de uma dessas estratgias deve sempre levar em

considerao o atendimento do cliente, em outras palavras, o atendimento das necessidades

do cliente pode direcionar a escolha da estratgia de fornecimento de produtos da empresa.

Uma outra abordagem para o processo da estratgias de produo foi formulada por

Terry Hill apudSlack et. al. (2002), sendo conhecida por Metodologia Hill. Desenvolvida

em 5 passos, visa principalmente manter alinhados os diferentes nveis de estratgia dentro

da empresa. O passo 1 envolve compreender os objetivos corporativos de longo prazo da

organizao de modo que a estratgia da produo possa ser vista em termos de sua

contribuio para esses objetivos corporativos. O passo 2 envolve entender como a estratgia

de marketing foi desenvolvida para alcanar os objetivos corporativos. Essa estratgia

identifica os mercados que sero atingidos, e que a estratgia de produo precisa satisfazer,

assim como identifica as caractersticas do produto, como variedade, composto (mix) e

volume, que a operao ser solicitada a oferecer. O passo 3 traduz a estratgia de marketing

nos fatores competitivos por ele chamados de: ganhadores de pedidos e qualificadores. O

passo 4 uma anlise de volume/variedade ou escolha do processo. O passo 5 trata dos

aspectos de infra-estrutura tais como: estrutura organizacional, apoio funcional, sistema de

planejamento e controle da produo etc.

Os benefcios do S&OP so diferentes de acordo com o tipo de estratgia de produo

adotada pela empresa.

Aps esta introduo dos conceitos de previso de vendas, a prxima seo trata

especificamente do S&OP.

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2.4 PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES

2.4.1 CONCEITOS

Na viso da The Association for Operations ManagementAPICS (1998), S&OP um

processo que prov gerncia a habilidade de dirigir estrategicamente seus negcios para

alcanar vantagem competitiva em uma base contnua integrando planos de marketing para

produtos novos e existentes com a administrao da cadeia de suprimentos. O processo rene

todos os planos do negcio vendas, marketing, desenvolvimento, fabricao, compras e

financeiro em um nico plano integrado. Executado pelo menos uma vez por ms e revisado

pelos gerentes no nvel agregado famlias de produtos. uma declarao definitiva dos

planos da companhia para o curto e mdio prazo, cobrindo um horizonte suficiente para

planejar os recursos e apoiar o processo de planejamento empresarial anual. Executado

adequadamente o processo de S&OP une o plano estratgico do negcio com os planos

funcionais.

Wallace (1999) conceitua Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP) como um

processo estratgico que ajuda a manter a demanda e os recursos balanceados, focado em

grandes volumes consolidados famlias e grupos de produtos -, deixando para mais tarde osdetalhes com a variedade e volume plano de produo.

O S&OP ocorre em ciclos mensais e resulta na anlise de valores monetrios e de

unidades para grupo de produtos. Um processo multifuncional envolvendo reas como: alta

gerencia, vendas e marketing, finanas, produo, logstica, planejamento de materiais e

desenvolvimento de produtos.

Este processo permite o alinhamento entre os planos estratgico e operacional

referente ao dia-a-dia, tambm chamado de planos mestre de produo, produo e compras.Usado de maneira adequada, permite que os gerentes da empresa tenham uma viso holstica

do negcio e d a eles uma janela para ver o futuro.

De acordo com Corra et al. (2001), estes so os objetivos do processo de S&OP, que

tm como pr-requisitos o entendimento do processo e o comprometimento dos participantes:

a) suportar o planejamento estratgico do negocio;

b) garantir que os planos sejam aplicveis;

c) gerenciar as mudanas de forma eficaz;

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d) gerenciar os estoques de produtos acabados e/ou a carteira de pedidos de forma a

garantir o bom desempenho de entregas (nvel de servio ao cliente);

e) avaliar o desempenho;

f) desenvolver o trabalho em equipe.

A The Association for Operations ManagementAPICS (2000) apresenta um fluxo da

integrao do plano anual estratgico de negcios, com o processo mensal de S&OP, como os

planos de marketing e produo interagem entre si, at gerar os planos semanais/dirios

detalhados de vendas e produo (Figura 8).

Plano estratgico de negcios Anual

Sales and Operations Planning

Plano de Marketing Plano de Produo

Mensal

Plano de Vendasdetalhado

Plano Mestre deProduo

Semanalou Dirio

Plano estratgico de negcios Anual

Sales and Operations Planning

Plano de Marketing Plano de Produo

Mensal

Plano de Vendasdetalhado

Plano Mestre deProduo

Semanalou Dirio

Figura 8 - Processo de S&OP e integrao no negcioFonte: APICS (2000)

Na opinio de Wallace (1999), S&OP um processo de reviso contnua do plano

estratgico de negcios e dos planos de coordenao das vrias reas. um processo

dinmico em que os planos da empresa so revisados uma vez por ms. O processo inicia-se

nas reas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas,

avaliam potenciais de mercado e prevem a demanda futura. O plano de marketing atualizado

ento apresentado produo, engenharia e s finanas, que ajustam seus planos para

apoiar o planejamento de marketing revisado. Se essas reas concluem que no podem

adaptar-se ao novo plano de marketing, ento este deve ser ajustado.

O processo de S&OP cria um nivelamento entre os planos de vendas e o de produo,

estando relacionado s atividades de: marketing, taxas de sada de produtos - output rate -,

quantidade de empregados, subcontratao de servios, nvel de estoques desejado, carteira

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de pedidos Backlog a atender, com o intuito de manter a demanda e a produo em

equilbrio.

Cardoso (2005) enfatiza a existncia de uma seqncia de conflitos internos dentro

dos departamentos pois estes tem objetivos especficos que nem sempre apontam na mesma

direo. Os resultados das empresas so influenciados fortemente pela relao interna entre

as funes de manufatura e vendas. Sendo este, o primeiro elo interno para a transferncia da

informao das necessidades para os fornecedores. Porm, quase sempre a manufatura tem

seu foco na melhoria do processo produtivo e sua gesto. A rea de vendas por sua vez est

dirigida ao cliente, anlise do mercado e s tcnicas de vendas com o objetivo de aumentar

os negcios da empresa. A interao entre estas funes normalmente relegada a um

segundo plano.Ainda segundo Cardoso (2005), existem trs nveis de interfaces que ocorrem no

planejamento da empresa e que esto interligados. A Figura 9 elucida o incio do

planejamento estratgico que se desdobra at ao planejamento funcional.

EstratgiaFuncional

EstratgiaCorporativa

Estratgiado negcio

Estratgia deManufatura

Estratgia deVendas

Estratgia deoutras funes

coerentes


Estratgiado negcio


Estratgia deVendas


coerentes

EstratgiaFuncional


Estratgiado negcio


Estratgia deVendas


coerentes


Estratgiado negcio


Estratgia deVendas


coerentes

Figura 9 - Estrutura hierrquica da viso estratgicaFonte: Adaptado de Cardoso (2005)

Estas estratgias funcionais devem ser coerentes entre si e devem contribuir para

atender a estratgia corporativa.

Corra et al. (2001), exemplificam alguns decises funcionais conflitantes entre os

departamentos:

a) promoo de vendas de produtos que ainda no foram liberados pela

engenharia;b) quando liberados, os produtos requerem componentes cujos lead times no

foram considerados nos prazos de entregas oferecidos ao mercado;

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c) deciso do setor de manufatura de formar estoques de componentes sem

cobertura do capital de giro, que foi utilizado, pelo setor de finanas, para

investimento em ativos;

d) esforo de vendas baseado em um mix de produtos desbalanceado em relao a

capacidade, gerando ociosidade, sobrecarga e atraso nas entregas por parte da

manufatura;

e) descontos de preos e financiamento a clientes para um aumento no

faturamento, decidido pelo setor de marketing, com o comprometimento da

margem bruta total ou sem cobertura de capital de giro;

f) novo produto sendo desenvolvido pela engenharia que dever utilizar recursos

em processo de desativao pela manufatura;g) deciso de manufatura em investir em mquinas mais produtivas com lotes

maiores enquanto a rea de vendas desenvolve o lanamento de uma variedade

cada vez maior de produtos, o que exigiria mquinas mais flexveis;

h) desenvolvimento de novos mercados por marketing e vendas que exigiriam

necessidade extra de produo, que esbarra em restries de fornecimento de

componentes, no consideradas a tempo.

Fundamentado em Arnould (1999); APICS (2000); Corra et al. (2001), uma outrahiptese de freqentes conflitos entre as diferentes vises estratgicas de produo,

marketing e finanas, apresentada no Quadro 2.

MARKETING PRODUO FINANAS

ObjetivosAumentar Vendas

Receitas AltasDisponibilidade

de produtos

Custos de produobaixos

Grandes LotesAlto nvel de prod.

Aumentar lucro efluxo de caixa,

reduzindoinvestimento

Implicaes

Satisfao do cliente

Eficincia da produo

Investimentos em estoque

Quadro 2 - Conflitos clssicos entre marketing, produo e finanasFonte: Arnould (1999); APICS (2000); Corra et al. (2001)

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Os objetivos individuais para os trs setores so diferentes, para marketing o principal

objetivo o de aumentar vendas, focalizando no aumento da satisfao do cliente, que s

conseguido com investimentos em estoques, para atender o cliente na hora ou ento com a

produo flexvel mudana de mix a todo o momento -, o que no eficiente do ponto de

vista da produo. Para a produo, o principal objetivo a produtividade grandes lotes do

mesmo produto gerando baixos custos de produo, e, conseqentemente, um baixo nvel

de satisfao do cliente, pois este ter que esperar pela entrega do seu produto ou levar outro

produto que est no estoque. Alm do que, forma-se um grande estoque de produtos

acabados quando no de matria-prima e componentes. E, finalmente, para o Departamento

de Finanas, o objetivo maior o de aumentar o lucro e o fluxo de caixa reduzindo os

investimentos; para se obter esses objetivos, deve-se vender mais conseguindo um alto ndicede satisfao do cliente que voltar a comprar mais e mais -, com uma alta produtividade e

com baixos custos operacionais da produo e com baixos estoques capital empregado.

Nessa perspectiva, entende-se que preciso estabelecer mecanismos para garantir a

coerncia entre as decises das diferentes reas funcionais. Isso vai requerer um difcil

processo de negociao entre as reas.

Num estudo realizado por Brito e Brito (2004), apresentada a evoluo histrica das

estratgias funcionais de Marketing e a de Operaes, que ao longo do tempo desenvolverammaior ou menor importncia dentro do ambiente do negcio. As estratgias empresariais de

Marketing e de Operaes passaram por vrias fases e correntes de pensamento durante as

ltimas dcadas. Tanto Marketing quanto Operaes tiveram a relevncia de sua contribuio

conduo do negcio, questionada e defendida a partir do ponto de vista isolado

desenvolvido dentro de cada uma das reas funcionais. Durante muito tempo houve uma

disputa para saber qual funo tinha maior contribuio para a composio da estratgia

competitiva da empresa.Brito e Brito (2004) enfatizam que a empresa um conjunto de recursos e a vantagem

competitiva, normalmente, advm destes recursos com caractersticas e circunstncias

especficas. Tanto as funes de Marketing quanto Operaes pode ter sua contribuio na

criao, desenvolvimento, manuteno e explorao destes recursos de forma integrada e

coordenada. Ficando evidente a necessidade de uma viso multidisciplinar e integradora, a

fim de evitar os silos de conhecimento funcionais.

necessrio criar uma estrutura de recursos crticos que serviro de base para a

tomada de deciso durante o processo S&OP. Estas informaes so basicamente a respeito

dos recursos: pessoas, componentes, equipamentos, facilidades da planta, finanas,

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investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Nesse sentido Hoole (2005), acrescenta que

para a reduo do custo total da cadeia de suprimentos o S&OP contribui de uma maneira

excepcional na medida em que pode reduzir o numero de pessoas, combinando funes tais

como: previso de vendas, planejamento de produo, programa mestre de produo e

programao de fornecedores.

Gips (2002) acredita que durante muitos anos decises gerenciais importantes eram

tomadas de forma isolada pelos departamentos de vendas e de produo das empresas. Essas

decises espalhavam-se por intermdio de toda cadeia de suprimentos, de maneira no

coordenada e causavam inmeros distrbios ao bom desempenho das entregas. Com a

introduo do processo S&OP, todos os departamentos de vendas devem disponibilizar suas

previses ao mesmo tempo, de maneira coordenada e unificada, a fim de garantir um melhorgerenciamento da informao, que ser distribuda a toda a cadeia de suprimentos. Desta

maneira, possvel que o Departamento de Manufatura responda rapidamente e de forma

padronizada as consultas da rea de vendas de maneira a garantir e validar as promessas de

entregas efetuadas aos clientes. Com isso, pode-se tambm ter uma viso consolidada para

efeito de distribuio de recursos.

O sucesso do processo S&OP conquistado pelo envolvimento da alta gerncia, pois

decises importantes so tomadas baseadas nos resultados apresentados aps o trmino desteprocesso (GRAY, 2000). Um dos principais objetivos o de manter uma nica figura de

previso para os fornecedores, um nico nmero de demanda e uma equipe multifuncional

que patrocina o equilbrio entre demanda e recursos, identifica e antecipa riscos e gerencia os

conflitos existentes.

Conforme Arozo (2006), nas reunies prvias de S&OP, entre as diversas reas, o

principal ponto a discusso entre a distncia que separa os planejamento da demanda e da

produo, bem como os impactos financeiros destes. Para estas reunies os participantesdevem sugerir alternativas discutidas anteriormente para equacionar esses problemas. As

questes sem consenso so ento encaminhadas alta gerncia da empresa para a deciso

final. O que se espera dessas reunies que no tenham somente um papel informativo dos

planos de produo e vendas, mas sim que sejam um frum de discusso e de tomada de

decises, com a participao e o comprometimento de todas as reas.

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Arozo (2006) define um modelo de evoluo para o processo de S&OP composto por

quatro estgios:

a) Marginal: empresas que possuem algum tipo de processo de planejamento, que

tende a ser no formalizado e espordico, frequentemente apresentando uma

natureza catica;

b) Rudimentar: empresas que possuem processos formais de planejamento, mas no

totalmente participativos ou integrados, possuindo apenas elementos bsicos e

rudimentares do processo de S&OP;

c) Clssico: empresas que possuem processos formais de planejamento e que

seguem a maioria das diretrizes do processo de S&OP;

d) Ideal: dificilmente totalmente atingido por uma empresa, englobando todos osfatores crticos de sucesso em seu mais alto nvel. Este estgio deve ser usado

como modelo para o direcionamento de melhorias do processo utilizado.

O mesmo autor apresenta os resultados de uma pesquisa realizada pela equipe do

Centro de estudos em logstica da Universidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/Coppead) em

cinco empresas que possuem o processo de S&OP operando, consideradas casos de sucesso

no Brasil. O objetivo o de apontar os fatores crticos de sucesso que posicionam as

organizaes no estgio trs processo clssico.Como resultado, os seguintes fatores crticos de sucesso foram os mais apontados:

a) comprometimento da empresa.

b) definio de responsabilidades.

c) grau de agregao da previso de vendas.

d) fluxo de informaes.

Estes fatores foram considerados pontos de partida para a implantao do processo de

S&OP, cujas ausncias podero gerar o fracasso da objetividade do processo. Todos estes

fatores so de fcil implementao e de baixo nvel de investimento. Tambm so destacados

os fatores de menor pontuao, indicando que embora importante, possvel uma

implementao de sucesso no processo mesmo com a implementao parcial, so eles:

ferramentas de apoio, acompanhamento financeiro e documentao do processo. Avaliando o

fator ferramentas de apoio, Arozo (2006) diz que apesar de existirem no mercado alguns

poucos pacotes desenvolvidos para S&OP, sua utilizao no essencial para a obteno de

resultados.

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2.4.2 Diferenas entre planejamento de vendas e operaes e plano mestrede produo

No incio do uso do Manufacturing Resource Planning (MRP II), o mdulo de

planejamento mestre da produo (PMP) era frequentemente, e ainda atualmente,

confundido com o processo S&OP, muitos pensam tratar-se do mesmo processo (OLHAGER

et al., 2001).

Na Figura 10, Gray (2000) mostra a ligao do S&OP com o Plano Mestre de

Produo e com os outros componentes do Planejamento de Produo. A figura ainda

demonstra que o Plano Mestre de Produo PMP faz parte do planejamento de ajuste fino

da produo dentro do sistema de MRP II. J o S&OP que est ligado ao PMP permanece

fora do sistema de MRP II

Plano estratgico de negcios

S&OP

Gerenciamento da Demanda Planejamento da capacidade critica

Plano Mestre de Produo

MRP Material Requirements Planning

Execuo do plano de produo e compras

MRP II

System

Plano estratgico de negcios

S&OP

Gerenciamento da Demanda Planejamento da capacidade critica


MRP Material Requirements Planning

Execuo do plano de produo e compras

MRP II

System

Figura 10 - Relao entre S&OP e MRP IIFonte: Adaptado de APICS (2000)

Nota-se que o plano estratgico de negcios relaciona-se com o processo de S&OP,

este por sua vez gerador de informaes que seguem para o PMP, considerando as

capacidades crticas e a demanda futura. A partir do PMP, pode-se considerar que o sistema

de MRP II assume o planejamento detalhado da fbrica.

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Quando se fala de Planejamento de Vendas e Operaes mais importante o volume

do que a variedade, j quando se fala em Plano Mestre de Produo, a variedade mais

importante. Basicamente, o volume est mais relacionado ao planejamento a longo prazo

enquanto que variedade, ao que se ir produzir a curto prazo.

Wallace (1999) aponta algumas diferenas entre volume e variedade:

a) Volume = figura macro:

Quanto produzir? A que velocidade? Famlias de produtos?

b) Variedade = detalhes:

Quais produtos produzir? Qual a seqncia de produo? Produo para estoque ou para as ordens de clientes?

No cotidiano das organizaes gasta-se mais tempo e d-se mais importncia a

variedade do que ao volume, sendo este discutido basicamente uma vez ao ano. Em funo de

a variedade estar ligada ao que est sendo produzido ou vai ser produzido no curto prazo, toda

e qualquer mudana acarreta em altos custos para a produo. Estas mudanas acabem por

ocupar a maior parte do tempo dos administradores da empresa, que relegam a um segundo

plano a questo do volume. Ento, por falta de agenda, questes estratgicas volumes - sotratadas em intervalos de tempo maiores, normalmente de seis em seis meses ou at de ano em

ano.

A maior contribuio do S&OP a credibilidade que ele fornece ao PMP entrada

para o processamento do sistema MRP II -, uma vez que durante o processo de S&OP so

aprovados planos de produo factveis e realistas (GRAY, 2000).

O processo de Planejamento de Vendas e Operaes vem resgatar a importncia da

reviso mensal dos volumes que sero fabricados. Na Figura 11, pode-se observar melhor esta

diviso entre volume e variedade, alm de sua ligao com a capacidade e a previso (APICS,

2000).

Conclui-se segundo Nathan e Venkataraman (1998), que to importante como discutir

a variedade (PMP) tambm necessrio discutir frequentemente o volume (S&OP), pois no

mdio e longo prazo ele acaba fixando a variedade e tornando o plano de produo mais

estvel. Os recursos so representados e limitados pelas suas capacidades e tem influncia na

deciso de volumes e de variedades que sero produzidas. Estes recursos so requisitados no

plano de produo volumes agrupados por famlia -, para uma primeira verificao das

restries capacidades. Lembre-se que o plano de produo parte do S&OP. Num segundo

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momento, estes recursos individualizados produto a produto -, so verificados no plano

mestre de produo ao nvel de mquina ou centro de trabalho.

Plano Estratgico

Plano Operacional

Plano de Vendas e Operaes

Plano de Vendas Plano de produo

Volume

Variedade


Planos detalhados de Produo eCompras: MRP, Fornecedores, etc

DemandaRecursos

Cap

acidades

Previses

Plano Estratgico

Plano Operacional



Volume



Volume

Variedade


Variedade


Planos detalhados de Produo eCompras: MRP, Fornecedores, etc

DemandaRecursos

Cap

acidades

Previses

Figura 11 - Modelo de planejamento das necessidades - destaque volume e variedadeFonte: Adaptado de APICS (2000)

Distingue-se o S&OP do plano mestre de produo pelo nvel de detalhe em que as

demandas esto agrupadas. Enquanto o S&OP lida com a demanda agrupada em famlias de

produtos, o plano mestre de produo lida com itens individuais de demanda.

No Quadro 3, pode-se comparar as principais caractersticas apontadas por Stahl

(2002), entre S&OP e plano mestre de produo (PMP).

S&OP PMP

Estratgico Ttico

Volume Variedade

Agregado Detalhado

Meses/Trimestres Dias/semanas

Ritmo de produo Seqncia de produo

Perspectivas de mercado Perspectivas dos clientes

Foco no negcio Foco na produo

Centralizado Descentralizado

Responsabilidade dos Altos Executivos Responsabilidade da Mdia Gerncia

Quadro 3 - Caractersticas principais do S&OP e do PMPFonte: Adaptado de Stahl (2002)

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Figura 13 - Abrangncia do S&OP na cadeia de suprimentosFonte: Adaptado de Siqueira (2005)

Enquanto o PMP estabelece para os fornecedores uma viso de curtssimo prazo de

uma a quatro semanas -, o S&OP capaz de fornecer uma viso de at um ano para frente em

relao aos produtos que sero adquiridos. Essa informao essencial para a preparao da

cadeia de suprimentos e um dos fatores para a ocorrncia do efeito chicote, onde os

fornecedores esto totalmente desalinhados com os fatos do mercado do consumidor final. Por

exemplo, se o mercado consumidor futuro esta em baixa poucas encomendas futuras

muitas vezes os fornecedores esto fazendo estoques pois esto com a informao errada -

de que o mercado futuro vai ser bom comprador, ou vice e versa.

O efeito chicote a falta de visibilidade da demanda real ao longo de uma cadeia desuprimento. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possvel sua

demanda, mantendo nveis de estoque que ass

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