0.1 Conhecimentos Básicos Em Administração

8/18/2019 0.1 Conhecimentos Básicos Em Administração

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CONHECIMENTOS BÁSICOS EM ADMINISTRAÇÃO

ÍNDICE

1 Características básicas das organizações, natureza, finalidade, evolução, níveis edepartamentalização. Página - 02

2 Funções do processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.Página - 22

3 Conhecimentos básicos em Administração Financeira: fundamentos e técnicas;

orçamento e controle de custos. Página - 51

4 Conhecimentos básicos em Administração de Materiais e logística. Página - 66

5 Técnicas de arquivo e controle de documentos: classificação, codificação, catalogaçãoe arquivamento de documentos. Página -115

6 Elementos de redação técnica: documentos oficiais, ratamento de correspondências,normas e despachos de correspondências e uso de serviços postais. Página - 188

7 Relações Humanas no Trabalho. Página 224

8 Organização do trabalho: prioridades e rotinas de trabalho. Página - 230


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Características básicas das organizações, natureza, finalidade,evolução, níveis e departamentalização.

Teoria das Organizações

O mundo de hoje é uma sociedade composta de organizações.

Todas as atividades voltadas para a produção de bens(produtos) ou para a prestação de serviços (atividadesespecializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas econtroladas dentro de organizações. Todas as organizações sãoconstituídas de pessoas e de recursos não-humanos (comorecursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursostecnológicos, recursos mercadológicos etc.).

A própria vida das pessoas depende das organizações, e estasdependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem,

aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, são tratadas emorrem dentro de organizações. As organizações sãoextremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhosdiferentes, de características diferentes, de estruturasdiferentes, de objetivos diferentes. Como compreendê-las,então?

Talvez o principal ponto seja entender sua tipologia, visandoestudá-las de forma estruturada. Existem organizaçõeslucrativas (chamadas empresas) e organizações não-lucrativas (como o Exército, a Igreja, os serviços públicos

de natureza gratuita, as entidades filantrópicas etc.). É aTeoria das Organizações (TO) o campo do conhecimento humanoque se ocupa do estudo das organizações em geral, e de seusprincípios que extrairemos a melhor forma de analisá-las.

Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operações, asorganizações quando atingem um certo porte precisam seradministradas, e a sua administração requer todo um aparato depessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que seocupam de incumbências diferentes. Assim, a administração nadamais é do que a condução racional das atividades de umaorganização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa.

A Administração trata do planejamento, da organização(estruturação), da direção e do controle de todas as atividadesdiferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de umaorganização. Assim, a Administração é algo imprescindível para aexistência, sobrevivência e o sucesso das organizações.


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A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo doconhecimento humano que se ocupa do estudo da Administraçãoem geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nasorganizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações nãolucrativas.

A Administração revela-se, nos dias de hoje, como uma dasáreas do conhecimento humano mais impregnado de complexidades ede desafios. O profissional que utiliza a Administração comomeio de vida pode exercer variados papéis em uma organização:desde o nível hierárquico de supervisão elementar, até o nívelde dirigente máximo da organização. Pode trabalhar, também, nasdiversas especializações da Administração: seja a Administraçãoda Produção (dos bens ou dos serviços prestados pelaorganização), ou a Administração Financeira, ou aAdministração de Recursos Humanos, ou a Administração

Mercadológica, ou ainda a Administração Geral.Em cada nível e em cada especialização da Administração,as situações são altamente diversificadas. Não há duasorganizações iguais, assim como não existem duas pessoasidênticas. Cada organização tem seus objetivos, o seu ramo deatividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seusproblemas internos e externos, o seu mercado, a sua situaçãofinanceira, a sua tecnologia, os seus recursos básicos, a suaideologia e política de negócios etc.

Em cada organização, portanto, o administrador solucionaproblemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação,

desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situaçõesetc., exclusivos daquela organização. Um "aplicador" bemsucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Toda vezque uma organização pretende admitir um executivo em seusquadros administrativos, os candidatos são submetidos a umainfinidade de testes e entrevistas que procuram investigar emprofundidade seus conhecimentos, as suas característicasde personalidade, o seu passado profissional, a sua formaçãoescolar, os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou seufracasso em determinadas atividades e em outras coisas mais(talvez até a sua situação conjugal ou sua estabilidadeemocional...). Isso porque o executivo dificilmente podeser transferido de uma organização para outra sem que algumproblema de adaptação deixe de ocorrer.


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Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos deAdministração e apresente um invejável currículoprofissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeitodas funções que exerce em sua especialidade, mas sim pelamaneira com que executa o seu trabalho e os resultados queconsegue obter dos recursos disponíveis.

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que oadministrador possa executar eficazmente o processoadministrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.

. a habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos,métodos, técnicas e equipamentos necessários para arealização de suas tarefas específicas, através de suainstrução, experiência e educação;. a habilidade humana consiste na capacidade e discernimento,para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes emotivações e aplicar uma liderança eficaz;

. a habilidade conceitual consiste na habilidade paracompreender as complexidades da organização global e o

ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização.Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo comos objetivos da organização total e não apenas de acordo com osobjetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinação dessas habilidades varia à medida queum indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições desupervisão a posições de alta direção.

A palavra administração vem do latim ad (direção para,tendência para) e minister (subordinação ou obediência), esignifica aquele que realiza uma função abaixo do comando deoutrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. Noentanto, a palavra administração sofreu uma radicaltransformação no seu significado original. A tarefa atual daAdministração é a de interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em ação organizacional através doplanejamento, organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas em todos os níveis daorganização, a fim de alcançar tais objetivos da maneiramais adequada à situação.


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Hoje em dia, a TGA (Teoria Geral da Administração) estuda aatuação das empresas e demais tipos de organização do ponto devista da interação e interdependência, contém cinco variáveisprincipais, cada qual objeto específico de estudo por parte de

uma ou mais correntes da teoria administrativa.

Estas cinco variáveis básicas são:

tarefa;

estrutura;

pessoas;

tecnologia eambiente.

Estas cinco variáveis constituem os principais componentes noestudo da Administração das empresas. O comportamento dessescomponentes é sistêmico e complexo: cada qual influencia e éinfluenciado pelos outros componentes. Modificações em umprovocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Ocomportamento do conjunto desses componentes é diferente da somados comportamentos de cada componente considerado

isoladamente. A adequação entre essas cinco variáveis constituio principal desafio da administração e do administrador.

À medida que a Administração se defronta com novos desafiose novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo,as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suasabordagens -ou modificá-las completamente para continuarem úteise aplicáveis.

O objeto de estudo da Administração sempre foi a açãoorganizacional inicialmente entendida como um conjunto decargos e tarefas, e além, como um conjunto de órgãos efunções, desdobrando-se posteriormente em uma complexa gamade variáveis até chegar à concepção de sistema. As maisrecentes teorias administrativas têm por objeto o estudo daorganização como um sistema composto de subsistemas queinteragem entre si e com o ambiente externo.

A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de

fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor formapossível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia.


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Em toda a sua longa história até o início do século XX, aAdministração se desenvolveu com uma lentidão impressionante.Somente a partir deste século passou por fases dedesenvolvimento de notável pujança e inovação.


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Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos paísesdesenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações,onde a maior parte das obrigações sociais (como a produção, aprestação de um serviço especializado de educação ou de

atendimento hospitalar ou a preservação do meio ambiente) éconfiada a organizações (como indústrias, universidades eescolas, hospitais, exército, organizações de serviçospúblicos) que são administradas por grupos diretivos própriospara poderem se tornar mais eficazes, no final do século passadoa sociedade era completamente diferente.

Há 100 anos, as organizações eram poucas e pequenas:predominavam as pequenas oficinas, os artesãos independentes, aspequenas escolas, os profissionais autônomos (como os médicos, os

advogados que trabalhavam por conta própria), o lavrador, oarmazém de esquina etc. Claro que já existiam grandescorporações, indústrias, etc., mas mesmo este conceito de"grande" deve ser relativizado, se comparássemos estas empresasdo passado às multinacionais dos dias de hoje.

Apesar de sempre ter existido o trabalho na história dahumanidade, a história das organizações e da sua administração éum capítulo que teve o seu início há muito pouco tempo.

Vale a pena uma breve visão desta história. A influência dos

filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas deadministração na antiguidade é remarcável. Sócrates (470 a.C. -399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu pontode vista sobre a Administração como uma habilidade pessoalseparada do conhecimento técnico e da experiência:

"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, sesouber do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bompresidente, quer tenha a direção de um coro, uma família, umacidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus ehonrar os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homenshábeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privadosdiferem dos públicos somente em magnitude; em outrosaspectos são similares; mas o que mais se deve observar éque nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeresprivados são geridos por uma espécie de homem e os públicospor outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos nãoutilizam homens de natureza diferente daqueles empregados pelosque gerem negócios privados; e os que sabem empregá-los, conduzemtanto os negócios públicos, quanto privados, judiciosamente,enquanto que aqueles que não sabem, errarão na administração deambos".

Platão (429 a.C.-347 a.C.), discípulo de Sócrates, em sua obraA República, expõe o seu ponto de vista sobre a formademocrática de governo e de administração dos negócios públicos.


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Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), discípulo de Platão, no seulivro Política, estuda a organização do Estado e distinguetrês formas de Administração pública, a saber:

Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania);

Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar emoligarquia);

Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Durante os séculos que vão da Antigüidade até o início da IdadeModerna, a Filosofia voltou-se para uma variedade depreocupações que nada tinham a ver com problemas administrativos.

É com Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês,e Renê Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físicofrancês considerado o fundador da Filosofia Moderna, quevamos encontrar alguma preocupação prática na retomada daevolução do pensamento administrativo.

Além desses dois pensadores modernos, a organizaçãoeclesiástica da Igreja Católica influenciou e serviu de modelo

para muitas organizações, que passaram a incorporar umainfinidade de princípios e normas administrativas utilizadas naIgreja. Igualmente, a organização militar trouxe grandeinfluência para a Administração.

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram osprimeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Umera americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolvera chamada Escola da Administração Científica, preocupada emaumentar a eficiência da indústria através, inicialmente, daracionalização do trabalho do operário.

O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamadaTeoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresaatravés da sua organização e da aplicação de princípiosgerais da Administração em bases científicas, Muito emboraambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido depontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é quesuas ideias constituem as bases da chamada AbordagemClássica ou Tradicional da Administração, cujopostulados dominaram aproximadamente as quatro primeirasdécadas deste século no panorama administrativo dascorporações.


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Assim, de um modo geral, a Abordagem Clássica da Administraçãopode ser desdobrada em duas orientações bastante diferentes e,até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam comrelativa coerência:

- De um lado a Escola de Administração Científica,desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos deTaylor. Essa escola era formada principalmente porengenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1931), HenryLawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford(1863-1947) costuma ser incluído entre eles, pela aplicação deseus princípios nos seus negócios.

À preocupação básica era aumentar a produtividade da empresaatravés do aumento da eficiência no nível operacional, istoé, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e nadivisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas docargo e o ocupante constituem a unidade fundamental daorganização. Neste sentido, a abordagem da AdministraçãoCientífica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para osupervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos)para o todo (organização empresarial).

Predominava a atenção para o método de trabalho, para osmovimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo-padrão determinado para sua execução: esse cuidado analítico edetalhista permitia a especialização do operário e oreagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos, etc.,que constituem a chamada "Organização Racional do Trabalho"(ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idéias desenvolvidapor engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeiraengenharia industrial dentro de uma concepção eminentementepragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica daAdministração Científica.

De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas daorganização, desenvolvida na França, com os trabalhospioneiros de Fayol. Essa escola era formada principalmentepor executivos de empresas da época. Dentre eles: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891),Luther Gulick e outros. A esta corrente chamaremos TeoriaClássica.


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A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresaatravés da forma e disposição dos órgãos componentes daorganização (departamentos) e das suas inter-relaçõesestruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na

fisiologia (funcionamento) da organização. Neste sentido,a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é umaabordagem inversa à da Administração Científica: de cimapara baixo (da direção para a execução) e do todo(organização) para as suas partes componentes(departamentos).

Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com oselementos da Administração, com os princípios gerais daAdministração, com a departamentalização. Esse cuidado com a

síntese e com a visão global permitia a melhor maneira desubdividir a empresa sob a centralização de um chefeprincipal. Foi uma corrente eminentemente teórica e"administrativamente orientada"4. A ênfase na estrutura é a suaprincipal característica.

Administração Científica (1903)

A Administração Científica, fundada por Taylor e seusseguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria daAdministração. A preocupação em criar uma Ciência da

Administração começou com a experiência correta e imediata dotrabalho de operários e com a ênfase nas tarefas.

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-seexclusivamente para a racionalização do trabalho dosoperários, estendendo-se no segundo período à definiçãode princípios de Administração aplicáveis a todas assituações da empresa. A organização racional do trabalho sefundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dostempos e movimentos, na fragmentação dás tarefas e naespecialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação dodesperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos deprodução.

A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apeloaos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção,com base no tempo-padrão (eficiência = 100%), e na convicção deque o salário constitui a única fonte de motivação para otrabalhador (homem econômico).


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O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples erepetitivo das linhas de produção e montagem, apadronização e as condições de trabalho que assegurassemeficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar otrabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente,o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo

anterior.

Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros daAdministração Científica passaram a se preocupar com osprincípios de Administração capazes de balizar o comportamentodos gerentes e chefes.

Inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica:o mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoriada máquina, a superespecialização que robotiza o operário, avisão microscópica do homem tomado isoladamente e como umapêndice da maquinaria industrial, a ausência de qualquer

comprovação científica de suas afirmações e princípios, aabordagem", incompleta envolvendo apenas a organizaçãoformal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindoo restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentementeprescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado, entreoutras.

Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que aAdministração Científica foi o primeiro passo na busca de umateoria administrativa. E um passo pioneiro e irreversível.

Resumo

Princípios Básicos

1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptidões, a tarefamais elevada possível2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do queum padrão estabelecido (produção de um trabalhador hábil, nãoexcepcional, da sua classe e no horário normal de trabalho)3) Remuneração por unidades produzidas


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Princípios Explícitos

1) Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (além das máquinas,equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem mais emelhor

3) Controle: Controlar cientificamente a produção, de acordo comas normais estabelecidas4) Execução: Dividir atribuições e responsabilidades(preparo/planejamento/controle x execução)

Princípio Implícitos

1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar comodeverá ser executado

2) Decompor o trabalho em seus movimentos elementares ecronometrá-los, para eliminar os inúteis e aperfeiçoar os úteis3) Selecionar cientificamente os trabalhadores4) Dar aos trabalhadores instruções técnicas de como trabalhar5) Separar precisamente as funções de preparação das de execução6) Treinar os trabalhadores nessas funções específicas7) Estabelecer remunerações ótimas para a produção padrão e alémdo padrão8) Padronizar os utensílios9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e osconsumidores as vantagens do aumento da produção10) Controlar a execução do trabalho, para corrigi-la,aperfeiçoá-la ou premiá-la

11) Classificar as máquinas, equipamentos, processos e materiaisa serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fácil seutrato

Organização Racional Do Trabalho - ORT

1) Análise dos "tempos e movimentos"2) Estudo da fadiga humana3) Divisão do trabalho e especialização (reduzir o trabalho a umaúnica tarefa, ou a tarefas simples)4) Desenho de cargos e tarefas5) Incentivos salariais e prêmios por produção6) "Homo Econômicus" (o operário movido por recompensasfinanceiras)7) Condições ambientais de trabalho8) Padronização de métodos, máquinas e equipamentos9) Supervisão funcional (administração funcional): A divisão dotrabalho aplicada às chefias


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Ford - "Linha de Montagem"

Princípios

1) Fazer as coisas da melhor maneira possível2) Distribuir com clareza as responsabilidades3) Escolher os trabalhadores mais capazes, não importa a quepreço4) Reduzir os juros na apreciação dos lucros5) Progredir sempre, para não retrogradar

Racionalização

1) Produzir mais, com a mesma ou melhor qualidade e com o mesmoou menor custo2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo3) Manter o ambiente de trabalho agradável e higiênico,diminuindo o número e a gravidade dos acidentes, com o mesmo oumenor custo4) Harmonizar ao máximo as chefias com os subordinados5) Conciliar os interesses de todos

Críticas

1) Mecanicismo: A organização como uma "máquina"2) Supeespecialização do operário3) Visão microscópica do homem: Tomando-o individualmente eignorando-o como ser humano e social4) Ausência de experimentos: Que a dessem base científica5) Abordagem incompleta da organização: Omitindo a organizaçãoinformal6) Limitação do campo de aplicação: Restringindo-se à produção7) Abordagem prescritiva e normativa: A organização como eladeveria funcionar (um "receituário"), sem explicações sobre o seufuncionamento8) Visualização da empresa como um sistema fechado: Sem ainfluência do meio ambiente

Teoria Clássica da Administração (1916)

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado,juntamente com Taylor, um dos fundadores da modernaAdministração. Ele se preocupou em definir as funções básicas da

empresa, o conceito de Administração (prever, organizar,comandar, coordenar e controlar) bem como os chamados princípiosgerais de Administração, como procedimentos universais a serem


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aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. ParaFayol, existe uma proporcionalidade da função administrativaque se reparte proporcionalmente por todos os níveis da empresa.


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A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendopor base a Administração como -uma ciência. A ênfase naestrutura faz com que a organização seja entendida como umadisposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o

inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria daorganização restringe-se exclusivamente à organização formal.

Para tratar racionalmente a organização, esta deve secaracterizar por uma divisão do trabalho e correspondenteespecialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisãodo trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) ehorizontalmente (departamentalização). Porém, à medida queocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrercoordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e

consequentemente, a eficiência da organização. Além do mais,existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff(autoridade de staff para prestação de serviços e consultoria).

Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à TeoriaClássica: a abordagem extremamente simplificada da organizaçãoformal, deixando de lado a organização informal, a ausência detrabalhos experimentais capazes de dar base científica às suasafirmações e princípios, o mecanicismo de sua abordagem (quetambém lhe valeu o nome de "teoria da máquina"), a abordagemincompleta da organização e a visualização da organização como

se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticasfeitas à Teoria Clássica não diminuem o fato de que a eladevemos as bases da moderna teoria administrativa.

Departamentalização

A especialização decorrente da divisão do trabalho pode ocorrerem duas direções:

. Vertical - quando há um aumento no número de níveishierárquicos. É uma divisão de trabalho em termos de autoridadee responsabilidade.. Horizontal - quando há um aumento no número de órgãosespecializados, no mesmo nível hierárquico, cada um em suatarefa. É também chamada de departamentalização, sendo umadivisão do trabalho em termos de diferenciação de tarefas. Étípica das grandes organizações e busca a homogeneidade dastarefas, em cada órgão.

Pode ser feita segundo diversos fatores:

. por produtos ou serviços de acordo com o tipo de trabalho;


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Diretoria

Depto. Depto. Depto.

Sabonetes Cosméticos Xampus


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. por clientela de acordo com o tipo de cliente para quem otrabalho é desenvolvido, conforme critérios estabelecidos:idade, classe social, nível profissional;

Diretoria

Depto. Moda Depto. Moda Depto. Moda

Jovem Masculina Feminina

. por projetos utilizada por empresas nas quais asfases de um projeto são longas e especializadas.

Diretoria

Depto. Depto. Depto.

Arquitetura Engenharia Decoração

. por área geográfica de acordo com a local onde o trabalhoé realizado;

Diretoria

Zona. Zona. Zona. Zona.

Norte Leste Oeste Sul

. por funções - agrupa as atividades e tarefas com as funçõesdesenvolvidas dentro da empresa.

Diretoria

Depto. Depto. Depto. Depto.

Financeiro Marketing Produção Pessoal

Dentro da mesma empresa, a departamentalização de diversosórgãos pode seguir critérios diferentes, originando adepartamentalização combinada.

Resumo


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Conceitos

1) Aumentar a eficiência da empresa através da forma, disposiçãoe inter-relações dos seus órgãos2) Ênfase na estrutura e no funcionamento da organização3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes(departamentos)

4) Preocupação com a estrutura

Fayol - "Não importa quem o faça, mas o sistema que utiliza"

Princípios

1) Divisão do trabalho: Especialização das tarefas e pessoas, afim de aumentar a produção2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e esperar obediência

(poder do cargo = oficial), com responsabilidade,equilibradamente (inteligência = pessoal)3) Disciplina: Obediência e respeito às normais4) Unidade de comando: Cada subordinado deve receber ordens deapenas um superior5) Unidade de direção: Apenas um superior e um plano paraatividades com o mesmo fim


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6) Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Osinteresses gerais devem estar acima dos particulares7) Remuneração de pessoal: Deve haver retribuição satisfatóriapara empregados e empresa8) Centralização: Concentração da autoridade no topo dahierarquia da empresa

9) Hierarquia ou cadeia escalar: Linha de autoridade de cima parabaixo10) Ordem: Um lugar para cada coisa11) Eqüidade: Amabilidade e justiça, para alcançar lealdade dopessoal12) Estabilidade e duração do pessoal: Pouca rotatividade, paranão prejudicar a produtividade13) Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, de acordo comsua visualização14) Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas

Seis Funções Básicas De Qualquer Empresa

1) Técnica: Objetivo da organização2) Financeira: Obtenção, manutenção, controle e restituição derecursos monetários3) Comercial: Compra, venda, troca e locação de mercadorias,serviços e utilidades4) Assecuratória: Reduzir os riscos (incêndios, acidentes, açõesjudiciais, insalubridade, etc)5) Contábil: Inventário, Balanço, Apuração de Lucros e Perdas,Estatísticas, etc (registros administrativos, documentação, etc)

6) Administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir, Coordenar eControlar

Críticas

1) Abordagem simplificada da organização formal: Sem consideraros aspectos psicológicos e sociais da empresa2) Ausência de experimentos: Que a dessem base científica3) Extremo racionalismo: Na concepção da administração4) "Teoria da máquina" (Tempos Modernos" - Charles Chaplin): Aorganização como uma "máquina"5) Abordagem incompleta da organização: Omitindo a organizaçãoinformal6) Visualização da empresa como um sistema fechado: Sem ainfluência do meio ambiente

Teoria das Relações Humanas (1932)

As origens da Teoria das Relações Humanas remontam algumas

décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço dademocracia, do pragmatismo e da iniciativa individual.Efetivamente, porém, esta teoria surgiu com a Experiência de


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Hawthorne. Sem o pretender, a Experiência de Hawthorne marca,ao longo de sua duração de cinco anos, o início de uma novateoria calcada em valores humanísticos da Administração,deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para atarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas.


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Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência deHawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecidodicionário da Administração: a integração social e ocomportamento social dos empregados, as necessidades psicológicase sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sançõesnão-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada

organização formal, o despertar para as relações humanasdentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais enão-racionais do comportamento das pessoas e a importância doconteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que o realizam eexecutam.

Dentro dessa abordagem humanística, um quadro maior se deparaaos olhos dos pesquisadores: a própria civilizaçãoindustrializada que leva as empresas a uma preocupaçãoconfinada apenas à sua sobrevivência financeira e à necessidade

de maior eficiência para o alcance de lucros garantidos.

Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para acooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí oconflito industrial (objetivos das organizações versus objetivosindividuais dos seus participantes) merecer um tratamentoprofilático e preventivo.

Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas

funções básicas da organização industrial: a função econômica(produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrioexterno) e a função social (distribuir satisfação aosparticipantes para garantir o equilíbrio interno).

Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (Teoria deCampo e o levantamento das necessidades humanas básicas),chegou-se à noção do ciclo motivacional e suas resoluções emtermos de satisfação, frustração ou compensação, isto é, ànoção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral ea atitude das pessoas e grupos.

Além do mais, experiências pioneiras sobre liderança e seusresultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram aexcelência da liderança democrática. Outros estudosposteriores passaram a envolver outras variáveis além dascaracterísticas pessoais do líder e concluíram que o padrão deliderança deve ser escolhido em função de outras variáveis(forças no administrador, nos subordinados e na situação). Tambémos estudos sobre as comunicações indicaram a importância dacomunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu

desempenho.


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A organização informal passou a ser profundamente pesquisada,tanto nas suas características como nas suas origens.Praticamente, os autores humanistas deixaram organizaçãoformal de lado para se concentrarem unicamente na organização

informal.

Como toda corrente de oposição ferrenha, esta teoriaapresentou profundas distorções e limitações: uma visãoinadequada dos problemas de relações industriais, limitaçãono campo experimental e parcialidade nas conclusões levougradativamente essa teoria a um certo descrédito. A concepçãoingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nosgrupos informais colaboraram rapidamente para que estateoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e

certamente demagógico não deixou de ser descoberto eidentificado pelos operários e seus sindicatos. Recebendotantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisoupassar por uma completa reelaboração a partir da TeoriaComportamental.

Resumo

Mayo

Conceitos

1) A empresa como um grupo de pessoas2) Preocupação com as pessoas3) O homem é um ser social4) Estudo da organização informal5) Importância do conteúdo do cargo para o empregado (psicologia)6) Necessidade de conciliação entre a função econômica e a funçãosocial da empresa7) Recompensas não-materiais

Princípios

1) Delegação plena de autoridade2) Autonomia do empregado3) Confiança e abertura4) Ênfase nas relações humanas5) Confiança na pessoas6) Dinâmica grupal e interpessoal

Teoria Neoclássica da Administração (1954)

A Teoria Neoclássica (ou Escola Operacional, ou do Processo


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Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizarem osconceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneirae condensando-os com outros conceitos igualmente válidos erelevantes oferecidos por outras teorias administrativas.


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A Teoria Neoclássica pode ser identificada através de algumascaracterísticas marcantes: a ênfase na prática daAdministração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dospostulados clássicos, a ênfase nos princípios clássicos daAdministração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo,pelo ecletismo aberto e receptivo. O ponto fundamental da

Teoria Neoclássica é o de ser a Administração uma técnicasocial básica. Isto leva à necessidade de o administradorconhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seutrabalho, também os aspectos relacionados com a direção depessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exageradodas organizações. Uma das respostas que procurou dar foi arespeito do dilema centralização versus descentralização. Boaparte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores

que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagense desvantagens que a centralização proporciona. Adescentralização permite que as decisões sejam tomadaspelas unidades situadas nos níveis mais baixos daorganização, proporcionando um considerável aumento deeficiência.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

As principais vantagens que a descentralização podeproporcionar são as seguintes:

a) os chefes ficam mais próximos do ponto onde se devemtomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nasdecisões causadas pelas consultas à matriz ou aos superioresdistantes. As pessoas que vivem os problemas são as maisindicadas para resolvê-los no local, economizando tempo edinheiro;b) permite aumentar a eficiência aproveitando melhor o tempo eaptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade,por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe;c) permite melhorar a qualidade das decisões à medida que seuvolume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais doexcesso de trabalho decisório;d) a quantia e os gastos com "papelada" do pessoal dosescritórios centrais podem ser consideravelmente reduzidos;e) os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maiorautonomia para tomar decisões;f) permite a formação & executivos locais ou regionais maismotivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais.


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A descentralização, contudo, tem suas limitações epode trazer certas desvantagens, a saber:

a) falta de uniformidade nas decisões;

b) insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, osmaiores especialistas estão concentrados nos escritórioscentrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que jánão se necessita da assessoria da matriz;c) falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo deatividades.

A Teoria Neoclássica enfatiza, também, asfunções do administrador:

. o planejamento,

. a organização,

. a direção e

. o controle.

No seu conjunto, essas funções administrativas formam oprocesso administrativo. Dentro do processo administrativo, aorganização formal apresenta cinco características básicas:

a) a divisão do trabalho (maneira pela qual um processocomplexo pode ser decomposto em uma série de pequenastarefas),b) a especialização,c) a hierarquia (dividida em nível decisorial, intermediário eoperacional),d) a distribuição da autoridade e da responsabilidade e oracionalismo da organização formal.

Como decorrência da abordagem neoclássica, e a fim deresponder às exigências internas e externas, a organizaçãopode desenvolver uma especialização vertical (proporcionandomaior número de níveis hierárquicos) e uma especializaçãohorizontal (proporcionando maior número de órgãosespecializados, ou seja, a departamentalização).

O que todas as empresas têm em comum?

O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, umhospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola

comunitária?

Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo


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organizações humanas.

Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muitofortes entre todas estas organizações:

Todas elas têm objetivos a serem alcançados;

Para alcançar tais objetivos, realizam certo conjunto deatividades;

Para executar estas atividades, necessitam mobilizar umadeterminada quantidade de recursos (humanos, materiais,tecnológicos, financeiros, etc).


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Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhiaaérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escolacomunitária dependem de uma espécie de arranjo destas trêsvariáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.

Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; asatividades a serem realizadas devem estar coerentes com osobjetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes eprecisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades.

Essas três variáveis devem ser combinadas de uma formainteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemospensar agora na Administração como sendo algo que ocorre nointerior das organizações, e representa um processo de tomar

decisões sobre objetivos, atividades e recursos.

Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartiçãopública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamentede organizações. Uma organização é um agrupamento humano em tornode um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar asatividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administradoré a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre amelhor forma de combinar as três variáveis citadas.

Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:

Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nósvamos buscar? Por quê buscar determinadas metas e não outras? Emque prazo vamos alcançar estes objetivos?

Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar taisatividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer taisatividades? Será preciso mudar as atividades?

Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Comovamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Comovamos motivar os membros da organização?

Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre asquestões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada dedecisão?

Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.

Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobreAdministração nos apresenta:


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A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivospropostos pela organização e transformá-los em açãoorganizacional por meio do planejamento, organização, direção econtrole de todos os esforços realizados em todas as áreas e emtodos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivosda maneira mais adequada à situação (Idalberto Chiavenato).


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Podemos ainda entender a palavra Administração dentro dequatro acepções distintas:

Como uma forma de Ação;

Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;

Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;

Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimentohumano.

Vejamos cada uma destas acepções:

1) Administração como Ação

Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmentena tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos,atividades e recursos, através do planejamento, da organização,da direção e do controle.

Atenção:

Estes são considerados os quatro processos mais importantesda Administração:

Planejamento processo de definir previamente os objetivos,as atividades e os recursos; correspondem a decisões a seremtomadas sobre quais são os objetivos a serem perseguidos, emque prazo, quais são os resultados esperados, que recursosserão necessários, qual será o caminho a ser trilhado, etc...

Organização processo de dividir o trabalho a ser realizado,bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando;trata-se da distribuição dos recursos de acordo com umdeterminado critério; o processo de organização dá origem a umadeterminada estrutura organizacional, que nas empresas geralmenteé representada graficamente através de um organograma.

Direção processo de garantir a execução das atividades queforam planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fatoexecutadas dentro das especificações e dos prazos previstos; comomanter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar asrelações humanas e o clima organizacional.

Controle processo de assegurar o cumprimento dos objetivos,e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. Sãotambém decisões sobre como medir o desempenho da organização, das


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pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade demudanças na execução das atividades e como implementar taismudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídiospara o Administrador reiniciar novo ciclo deplanejamento.


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PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

O Processo administrativo é aceito hoje como as funções básicasdo administrador, que é constituído de quatro funções essenciaisbásicas: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

A sequência das funções do administrador forma o cicloadministrativo, a saber:

Na medida em que se repete o ciclo administrativo, ocorre umacontínua correção e ajustamento por meio de retroação. Assim, odesenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correçõesque deverão ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim pordiante.

Na realidade, as funções do administrador que formam o processoadministrativo são mais que uma sequência cíclica, pois elasestão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica.

Dica: O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.

Dica: Fique de Olho: Quando consideradas em um todo integrado, asfunções administrativas formam o processo administrativo. Quando

consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, aorganização e o controle constituem funções administrativas.

1 PLANEJAMENTO

O planejamento figura como a primeira função por ser aquela queserve para as demais funções. A final de contas, hoje em dianenhuma organização trabalha na base do improviso.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e oque deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas afazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os desafios deamanhã.

O Processo de planejamento:

São seis os passos do processo de planejamento:

1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?


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3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pelafrente?

4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Comoiremos percorrê-lo?


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O Estabelecimento dos objetivos é muito importante. Objetivos sãoresultados futuros que se pretende atingir. São pretensõesfuturas que, uma vez alcançadas deixam de ser objetivos para setornarem realidade. Há também o desdobramento dos objetivos. Apartir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suaspolíticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e

normas.

Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, àmedida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

Tipos de Planejamento:

Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrangetoda a organização.

Suas características são:

É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequênciasestendidos a vários anos pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos osrecursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir osobjetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (no nível institucional)

e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estãosubordinados.

Planejamento tático:

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade daorganização.


É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercícioanual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos epreocupa-se em atingir os objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada departamento daempresa.

Planejamento Operacional:

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica.



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É projetado para o curto prazo, para o imediatismo.

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se como alcance de metas específicas.

É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.


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Tipos de Planos:

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O Plano é oproduto do planejamento e constitui o evento intermediário entre

os processos de elaboração e de implementação do planejamento.

Existem quatro tipos de planos: os relacionados a métodos,denominados procedimentos; os relacionados a dinheiro,denominados orçamentos, os relacionados com o tempo, denominadosprogramas ou programações, e, por fim, os relacionados comcomportamento, denominados normas ou regulamentos.

2 ORGANIZAÇÃO

Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda funçãoadministrativa, que depende do planejamento, da direção e docontrole para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em:

a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcancedos objetivos planejados (especialização).b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica(departamentalização).

c) Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargose tarefas).

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional e a maneira pela qual as atividades daorganização são divididas, organizadas e coordenadas. Funcionacomo a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta earticula suas partes integrantes.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação daestrutura organizacional, que pode ser definida como o conjunto detarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações desubordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entreórgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

Estrutura vertical

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trêsfatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude do


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controle e o grau de centralização ou descentralização doprocesso de tomada de decisões da organização. Esses três fatoressão estreitamente relacionados entre si.

Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, suaamplitude de controle fica mais estreita, a estruturaadministrativa mais elevada e o grau de

centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um níveladministrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, suaestrutura administrativa mais achatada e o grau decentralização/descentralização é também é afetado.


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Amplitude Administrativa

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o númerode empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quantoum administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quantomaior a amplitude de controle, maior é o número de subordinados para

cada administrador, e vice-versa.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativomaior, porque existem mais administradores para cuidar de umnúmero menor de pessoas.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização

determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.

Estrutura alta

Produz uma estrutura geral estreita e muitos níveis hierárquicos,apresentando um formato verticalizado.

Uma estrutura achatada

Tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis

hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Centralização/DescentralizaçãoO grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto aautoridade para tomar decisão está centrada no topo ou dispersana base da organização.

A centralização significa:

A autoridade que decide está localizada no topo da organização.

A descentralização significa:

A Autoridade para decidir está dispersa nos níveis operacionaismais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas

empresas.

As principais vantagens da centralização são um melhor método de


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controle e redução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade noprocesso decisório, a estimulação de independência e criatividadenas pessoas e as novas tecnologias, que tem permitido uma maiordescentralização da autoridade, uma vez que a TI )tecnologia de

Informação) permite que a autoridade seja delegada aos níveisinferiores, enquanto a alta administração recebe informação emtempo real.


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Dica: Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-seo controle dos resultados.

Desenho Departamental

O Desenho departamental refere-se à especialização horizontal daorganização e o seu desdobramento em unidades organizacionais querecebem o nome de departamentos ou divisões.

Departamentalização significa o agrupamento de atividades emunidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em umaorganização total.

3 DIREÇÃO

Esta terceira função administrativa está relacionada com amaneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através daatividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem aorganização.

Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e darinstruções e orientações sobre como executá-los e garantir o

alcance dos objetivos.

A Direção envolve a focalização nos membros organizacionais, comoas pessoas e abordagem de assuntos como liderança, motivação,comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento deboas relações entre as pessoas e a criação de um excelenteambiente de trabalho.

Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direção porliderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

A direção é uma função administrativa que se distribui por todosos níveis hierárquicos. No nível institucional, denomina-sedireção, no nível intermediário denomina-se gerência, e no níveloperacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Os sistemas administrativos

Sistemas de punições e recompensas: o administrador pode adotar

um esquema de punições que obtenha a obediência através daimposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase naspunições e nos medos) ou pode adotar um esquema de recompensas


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materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivaçãopositiva e o comprometimento das pessoas.


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Likert, após estudos, chegou a conclusão que existem quatrosistemas administrativos:

a) Sistema 1: autoritário-coercitivo: O sistema mais fechado,

duro e arbitrário de administrar a organização. Para incentivaras pessoas a trabalharem, utiliza punições e castigos amotivação negativa de modo a impor intimidação e medo ereforçar a obediência cega.

b) Sistema 2: autocrático-benevolente: É também um sistemaautoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o

anterior. O sistema utiliza punições e castigos, mas já sepreocupa com recompensas, que são estritamente materiais esalariais, frias e calculistas.

c) Sistema 3: Consultivo: É mais aberto do que os anteriores.Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem decontribuição das pessoas. Utiliza mais recompensas, que sãopredominantemente materiais e ocasionalmente sociais, e poucas

punições.

d) Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrático detodos. Incentiva total descentralização e delegação das decisõesaos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas umcontrole dos resultados por parte da cúpula. O sistema utilizaamplamente as recompensas salariais como parte do seu esquema deremuneração variável ao alcance de metas e resultados, bem comorecompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras, e,quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ougrupos de trabalho.

Dica: As organizações bem-sucedidas estão migrando rapidamente

para o sistema 4 e adotando posturas altamente participativas edemocráticas com relação às pessoas que nela trabalham.


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O sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar eimpulsionar as habilidades, atitudes, valores e necessidades das pessoasem direção aos objetivos organizacionais.

A direção e as pessoas

As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são aspessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outraspalavras, em um mundo onde a informação é rapidamentedisponibilizada e compartilhada pelas organizações sobressaemaqueles que são rapidamente capazes de transforma-las emoportunidades em termos de produtos e serviços antes que outrasorganizações o façam.

Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo emtermos de capacitação quanto a habilidade e conhecimentos e,

sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.


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Teoria Z: Ouchi deu o nome de teoria Z pata descrever o estilode administração adotada pelos japoneses, cujos princípios são:

Filosofia de emprego a longo prazo.

Poucas promoções verticais e movimentos em cargas laterais.

Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.

Participação e consenso na tomada de decisões.

Envolvimento dos funcionários.

4 CONTROLE

Como as organizações não operam no improviso e no acaso, elasprecisam ser devidamente controladas. Controlar significagarantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivosestabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.

O controle verifica se a execução está de acordo com o quefoi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenadosforem os planos, mais fácil será o controle.

O controle é um processo pelo qual são fornecidas as informaçõese retroação para manter as funções dentro de suas respectivastrilhas.

Dica: Quando falamos em controle, queremos dizer que o nívelinstitucional efetua o controle estratégico, o nívelintermediário faz os controles táticos e o nível operacional, oscontroles operacionais.

Fases do Controle

O Controle é um processo cíclico composto de quatro fases, asaber:

1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Ospadrões representam o desempenho desejado. Os critériosrepresentam as normas que guiam as decisões.

2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual: É a observação dodesempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos


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conhecer algo a respeito dele.

3) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrõesestabelecidos: É importante determinar os limites dentro dos

quais as variações, erros ou desvios podem ser aceitas comonormais ou desejáveis.

4) Ações Corretivas: É a tomada de ação corretiva para corrigirpossíveis desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo queé feito seja feito exatamente como aquilo que se pretendia fazer.


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Tipos de Controle

Cada organização requer um sistema básico de controles paraaplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar

o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional.

Dica: O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimora-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente odesempenho de toda organização.

Controles estratégicos: São denominados controlesorganizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que

controla o desempenho e o resultado da organização como um todo,tendo por base as informações externas e as internas.

Existem vários tipos de controles estratégicos, tais como:Balanço e relatórios financeiros e análise do retorno sobre oinvestimento (RSI).

Controles Táticos: São feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais, sejam departamentos,divisões ou equipes. Geralmente são orientados para o médioprazo, isto é, para o exercício anual.

Os tipos de controles táticos mais importantes são: Controleorçamentário e a Contabilidade de custos (envolvendo custos fixose variáveis)

Controles Operacionais: São feitos no nível operacional eprojetados ao curto prazo. Nas organizações bem-sucedidas, oautocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidosao controle externo ou disciplina imposta pela força.

Outros pontos importantes nos controles operacionais, além dadisciplina, são o controle eficaz do estoque, o planejamento derequisitos de materiais e o controle de qualidade.

Administração por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração porresultados constitui um modelo administrativo bastantedifundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e

democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente:em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro, no qualcaracteriza, pela primeira vez, a Administração por Objetivos,


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sendo considerado o criador da APO.

A APO é uma técnica de direção de esforços através doplanejamento e controle administrativo fundamentado no princípiode que, para atingir resultados, a organização precisa antes de

definir - em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.Inicialmente se estabelecem os objetivos ais da empresa,formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e osobjetivos de cada ge ente ou departamento são feitos na basedos objetivos anuais da empresa.


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A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior esubordinado de uma organização identificam objetivos comuns,definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos deresultados esperados e usam esses objetivos como guias para

a operação dos negócios.

Características principais da APO:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e oseu superior;2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ouposição;

3. Interligação dos objetivos departamentais;4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, comênfase na mensuração e no controle;5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;6. Participação atuante da chefia;7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidosde acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcancedos resultados-chave da empresa. Eis alguns critérios:

a) procurar as atividades que têm maior impacto sobre os

resultados;b) o objetivo deve ser específico quanto aos dadosconcretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperadosdevem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros;c) focalizar objetivos no trabalho e não no homem;d) detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;e) usar linguagem compreensível para os gerentes;f) manter-se dentro dos princípios de Administração. Concentrar-senos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividadessecundárias;g) o objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, masnão deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar oquanto, mas não o como;h) o objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo umesforço especial, mas não a ponto de ser impossível;i) o objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo oexercício fiscal da empresa;j) o objetivo deve ter alguma ligação remota com o plano delucros da empresa, que é geralmente o objetivo último.

É bastante sensata a intenção da APO em esclarecer as funçõesde um cargo e medir o desempenho em relação às próprias metas dofuncionário, fazer com que ambos, superior e subordinado,examinem as mesmas questões ao avaliar o desempenho do último e

tentar para que haja acordo mútuo quanto às obrigações dosubordinado.


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Segundo Levinson, o processo "ideal" da APO deve desenvolver-seem cinco etapas:

1. "discussão do funcionário com seu superior a respeito dadescrição de funções feita pelo próprio subordinado";2. fixação de alvos de desempenho a curto prazo;

3. entrevistas com o superior para discussão do progressoalcançado até certo momento;4. estabelecimento de pontos de verificação para aferir oprogresso;5. discussão entre o superior e o subordinado, ao fim dedeterminado prazo, para avaliar resultados dos esforçosdesenvolvidos pelo subordinado.

O ideal é que esse processo seja acompanhado de contatos maisfrequentes, até mesmo diários, e esteja separado da análisesalarial.

Teoria da Burocracia (1940)

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro daAdministração ao redor dos anos 40, em função principalmentedos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica comoda Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e

contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagemglobal, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;b) Tornou-se necessário um modelo de organização racionalcapaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como ocomportamento dos membros dela participantes, e aplicável nãosomente a fábrica, mas a todas as formas de organização humana eprincipalmente às empresas;

O crescente tamanho e complexidade das empresas passarama exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Algunshistoriadores verificaram que a "indústria em grande escaladepende de sua organização, da Administração e do grandenúmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homense mulheres devem ser colocados em diferentes setores deprodução e em diferentes níveis hierárquicos: osengenheiros e administradores no alto da pirâmide e osoperários na base. Devem executar tarefas específicas, devemser dirigidos e controlados"11. Tanto a Teoria Clássica como aTeoria das Relações Humanas se mostraram insuficientes pararesponder à nova situação que se tornava mais complexa;

O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir dadescoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.


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Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e secomportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve serexplicada exatamente, muito minuciosamente e, em hipótesealguma, permitindo que suas emoções interfiram no seudesempenho.


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A burocracia é uma forma de organização humana e que se baseia naracionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos(fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiênciapossível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia -como forma de organização humana remontam à época daAntiguidade.

Contudo, a burocracia tal como ela existe hoje, como a base domoderno sistema de produção - teve sua origem nas mudançasreligiosas verificadas após o Renascimento.

Aliás, Weber salienta que o sistema moderno de produção,eminentemente racional e capitalista, não se originou dasmudanças tecnológicas, nem das relações de propriedade, como

afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normasmorais, às quais denominou "ética protestante" o trabalhoduro e árduo como dádiva de Deus, a poupança e o ascetismoque proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, aoinvés do seu dispêndio e consumo em símbolos materiais eimprodutivos de vaidade e prestígio. Verificou que ocapitalismo, a burocracia (como forma de organização) e aciência moderna constituem três formas de racionalidade quesurgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridasinicialmente nos países protestantes - como a Inglaterra e aHolanda - e não em países católicos. Weber não considerou aburocracia como um sistema social, mas principalmente como umtipo de poder.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizadageralmente como uma empresa ou organização onde a "papelada"se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas oueficientes. O termo também é empregado com o sentido de apegodos funcionários aos regulamentos e rotinas, causandoineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome deburocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistemaem si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamenteo contrário.

A burocracia é a organização eficiente por excelência. E paraconseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalharantecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverãoser feitas.


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Segundo Weber, a burocracia tem as seguintescaracterísticas principais:

1) Caráter legal das normas e regulamentos;2) Caráter formal das comunicações;3) Caráter racional e divisão do trabalho;

4) Impessoalidade nas relações;5) Hierarquia de autoridade; -6) Rotinas e procedimentos estandardizados;7) Competência técnica e meritocracia;8) Especialização da administração que é separada da propriedade;9) Profissionalização dos participantes;10) Completa previsibilidade do funcionamento.

Vejamos, separadamente, cada uma dessas características da

burocracia.

Caráter legal das normas e regulamentos

A burocracia é uma organização ligada por normas eregulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outrostermos, é uma organização baseada em uma espécie de legislaçãoprópria que define antecipadamente como a organizaçãoburocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos sãoescritos. Também são exaustivos porque procuram cobrir todasas áreas da organização, prever todas as ocorrências

possíveis e enquadrá-las dentro de um esquema previamentedefinido capaz de regular tudo o que ocorra dentro daorganização. As normas e regulamentos são racionais porquesão coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, aburocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. Asnormas e regulamentos são legais porque conferem às pessoasinvestidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinadose também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Asnormas e regulamentos são escritos para assegurar umainterpretação sistemática e unívoca. Desta maneira,economizam esforços e possibilitam a padronização dentro daorganização.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas.As regras, decisões e ações administrativas são formuladas eregistradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia:todas as ações e procedimentos são feitos por escrito paraproporcionar comprovação e documentação adequadas. Além disso,a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada.


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Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por umasistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalhoatende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aosobjetivos a serem atingidos: a eficiência da organização.

Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisãosistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendoas atribuições de cada participante, os meios deobrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participantepassa a ter o seu cargo específico, as suas funçõesespecíficas e a sua específica esfera de competência ede responsabilidade.

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ouseja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoasenvolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. Aadministração da burocracia é realizada sem considerar aspessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções.O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo queocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado aosuperior é impessoal. Ele obedece ao superior, não emconsideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. Aburocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo dotempo: as pessoas vêm e se vão, os cargos e funçõespermanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competênciae de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade

A burocracia é uma organização que estabelece os cargossegundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferiordeve estar sob controle e supervisão de um posto superior.Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidadeda hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversosescalões de autoridade.

Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica daorganização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduaçãode autoridade correspondente às diversas categorias departicipantes, funcionários, classes etc. Todos os cargosestão dispostos em graduações hierárquicas que encerramdeterminados privilégios e obrigações, estreitamentedefinidos por meio de regras limitadas e específicas.


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Rotinas e procedimentos estandardizados

A burocracia é uma organização que fixa as regras e normastécnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de umcargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que aburocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas

regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividadesdevem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentosfixados pelas regras e normas técnicas.

Toda a estrutura no trabalho e o desempenho no cargo sãoassegurados por um conjunto de regras e normas que ajustamcompletamente o funcionário às exigências do cargo e àsexigências da organização: a máxima produtividade.

Competência técnica e meritocracia

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoasé baseada no mérito e na competência técnica e não empreferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoçãodos funcionários são baseadas em critérios, válidos paratoda a organização, de avaliação e de classificação e não emcritérios particulares e arbitrários. Esses critériosuniversais são racionais e levam em conta a competência, omérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo oufunção considerados. Daí a necessidade de exames, concursos,testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Especialização da Administração

A burocracia é uma organização que se baseia na separaçãoentre a propriedade e a administração. Os membros do corpoadministrativo devem estar completamente separados dapropriedade dos meios de produção. Em outros termos, osadministradores da burocracia não são os seus donos ouproprietários. O dirigente não é necessariamente o dono donegócio ou um grande acionista da organização, mas umprofissional especializado na sua administração.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pelaprofissionalização dos seus participantes.

Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintesrazões:


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a) É um especialista: cada funcionário é especializado nasatividades do seu cargo. Sua especialização varia conforme onível em que está situado. Enquanto os que ocupam posiçõesno topo da organização (vértice da pirâmide organizacional)são generalistas, à medida que se desce nos escalõeshierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão se tornandogradativamente mais especialistas;


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b) É assalariado: os funcionários da burocracia participam daorganização e, para tanto, recebem salários correspondentes aocargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escalahierárquica, maior o salário, e obviamente o poder;

c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupantede cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro daorganização, tomando todo o seu tempo de permanência nela;

d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é umprofissional selecionado e escolhido por sua competência ecapacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou

demitido da organização pelo seu superior hierárquico;

e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionárioocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanêncianesse cargo é indefinido e indeterminado;

f) Segue carreira dentro da organização: na medida em que um

funcionário demonstre mérito, capacidade e competência, ele podevir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outrostermos, o funcionário na burocracia também é recompensado poruma sistemática promoção, através de uma carreira dentro daorganização;

g) Não possui a propriedade dos meios de produção eadministração: o administrador administra a organização em nomedos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar,precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pelaorganização. O administrador administra a organização, mas nãoé o proprietário dos meios de produção. O funcionárioutiliza as máquinas e equipamentos mas, não é-o dono delas;

h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: ofuncionário passa a defender os interesses do seu cargo e dasua organização, em detrimento dos demais interessesenvolvidos.

Completa previsibilidade do funcionamento


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Teoria Estruturalista da Administração (1947)

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, comoum desdobramento das análises dos autores voltados para a

Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostaspela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas. Os autoresestruturalistas procuram inter-relacionar as organizações comseu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, asociedade de organizações, caracterizada pela interdependênciaentre as organizações. Daí um novo conceito de organização e umnovo conceito do homem: o homem organizacional, quedesempenha papéis concomitantes em diversas organizaçõesdiferentes.

A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista éfeita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto aorganização formal como a informal devem ser compreendidas, bemcomo as recompensas e sanções materiais e sociais devem serconsideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentestipos de organizações devem ser levados em conta (empresasindustriais, comerciais, de serviços, organizações de serviços,exército, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitaisetc.), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidospela análise organizacional, bem como as relações externas daorganização com outras organizações (análise Interorganizacional).

A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla eglobalizante, é extremamente facilitada com a utilização detipologias organizacionais, assunto em que osestruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugeremtipologias simples e unidimensionais. Não existem duasorganizações iguais. As organizações são diferentes entre sie apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentamcertas características que permitem classificá-las em certosgrupos ou tipos. Essas classificações permitem uma análisecomparativa das organizações do ponto de vista de umadeterminada característica comum ou de uma variável relevante.

Com a tipologia a individualidade é sacrificada para alcançarum razoável número de agrupamentos genéricos que facilitam acomparação.


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3. organizações de serviços: onde um grupo de clientes é obeneficiário principal. Exemplos: hospitais, universidades,escolas, organizações religiosas e agências sociais;

4. organizações de Estado: onde o beneficiário é o público emgeral. Exemplo: a organização militar, correios, instituiçõesjurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico etc.

Para melhor avaliar a realização das organizações, os objetivos


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organizacionais representam as intenções das organizações e o seualcance mostra até que ponto as organizações são eficazes. Umobjetivo organizacional é uma situação desejada que aorganização tenta atingir. É uma imagem que a organizaçãopretende para o seu futuro. Porém, se o objetivo é atingido, eledeixa de ser a imagem orientadora da organização e é assimilado

à organização como algo real e atual. Quando um objetivo setorna realidade, deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido,um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não umestado que se possui.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientesdentro do conceito de que as organizações são sistemas abertosem constante interação com seu meio ambiente. Até então, ateoria administrativa havia se confinado aos estudos dosaspectos internos da organização dentro de uma concepção de

sistema fechado. Os diversos estratos do ambiente sãotraçados; o ambiente geral e o ambiente operacional,constituídos das partes relevantes do ambiente geral, sãodevidamente definidos. Todavia, as organizações não funcionamdentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemasorganizacionais que provocam tensões e antagonismosenvolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluçãoconduz a organização à inovação e à mudança.

Resumo

Max Weber (1909)

Conceitos

1) Enfatiza a estrutura formal2) A empresa é um sistema fechado

Princípios

1) Normas e regulamentos escritos2) Comunicações formais, documentadas por escrito3) Racionalização da divisão do trabalho, de acordo com oobjetivo da empresa4) Impessoalidade das relações: "As pessoas mudam, mas os cargo

0.1 Conhecimentos Básicos Em Administração

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