01 Marketing em Organizações de Saúde Contedo Teorico abril de 2010

5/8/2018 01 Marketing em Organizações de Saúde Contedo Teorico abril de 2010 - slidepdf.com

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Sumário1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 1.4.1 CONCEITOS, ORIGEM E EVOLUÇÃO DO M ARKETING 1

1.4.2 O AMBIENTE DE M ARKETING E AS OPORTUNIDADES DE MERCADO 1 1.4.3 O PROCESSO ESTRATÉGICO DE MARKETING E AS TENDÊNCIAS MUNDIAIS DO MARKETING 2 1.5 METODOLOGIA 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 C URRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 APRESENTAÇÃO DO MARKETING 4 2.2 AS ORIENTAÇÕES ADMINISTRATIVAS 7 2.3 A ORIGEM E EVOLUÇÃO DO MERCADO BRASILEIRO 8 2.4 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO MARKETING 9 2.5 O AJUSTE ENTRE DEMANDA E OFERTA 9 2.6 OS CONSUMIDORES, SUAS NECESSIDADES E SEUS DESEJOS 9 2.7 DEFININDO O MERCADO 11 2.8 PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE VALOR 12 2.9 A ESTRATÉGIA DE M ARKETING 13 2.10 O AMBIENTE E SEUS IMPACTOS NA GESTÃO DE M ARKETING 14 2.11 O MACROAMBIENTE 15 2.12 AMBIENTE SOCIODEMOGRÁFICO 16 2.13 AMBIENTE SOCIOCULTURAL 17 2.14 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL 19 2.15 AMBIENTE ECONÔMICO 20 2.16 O AMBIENTE TECNOLÓGICO 22 2.17 AMBIENTE DE CONCORRÊNCIA 23 2.18 O MICROAMBIENTE 24 2.19 A SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 25 2.20 BENEFÍCIOS DA SEGMENTAÇÃO 25 2.21 CATEGORIAS DE SEGMENTAÇÃO 26 2.22 O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR 26 2.23 O PLANEJAMENTO DE M ARKETING 27 2.24 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 27 2.25 ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES DE MERCADO 28

2.26 O DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS 28 2.27 O PLANO DE M ARKETING 29 2.28 ADMINISTRAÇÃO DO ESFORÇO DE M ARKETING 30



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2.29 DESENVOLVENDO O M ARKETING M IX 31 2.30 O PRODUTO 32 2.31 PRAÇA (PONTO DE VENDA OU DISTRIBUIÇÃO) 33 2.32 PROMOÇÃO 35 2.33 PREÇO 35 2.34 A PESQUISA DE MERCADO 36 2.35 DIFERENCIAÇÃO E POSICIONAMENTO 37 2.36 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E AS ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO 39 2.37 O SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE M ARKETING (SIM) 39 2.38 APLICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 40 2.39 M ARKETING DIRETO 41 2.40 O D ATABASE M ARKETING – DBM 42 2.41 O M ARKETING DE RELACIONAMENTO 42 2.42 A CONECTIVIDADE 43 2.43 TENDÊNCIAS DO M ARKETING 44 2.44 O M ARKETING DE SERVIÇOS 46 2.45 A RESPONSABILIDADE SOCIAL, RESPONSABILIDADE AMBIENTAL E O M ARKETING 47

2.46 ITENS FUNDAMENTAIS NO M ARKETING DE SERVIÇOS: 49 2.47 A PERCEPÇÃO DO SERVIÇO DO PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR 51 2.48 QUALIDADE 52 2.49 ROTEIRO DE PLANO DE M ARKETING SIMPLIFICADO 52 2.49.1 DECLARAÇÃO DA MISSÃO 54 2.49.2 POSIÇÃO 54 2.49.3 TENDÊNCIAS 55 2.49.4 SERVIÇOS E PRODUTOS 55 2.49.5 CONCORRÊNCIA 55 2.49.6 ATENDIMENTO AO CLIENTE 55 2.49.7 LOCALIZAÇÃO E INSTALAÇÕES 55 2.49.8 RECONHECIMENTO DO MERCADO 55

2.49.9 COMUNICAÇÃO COM O MERCADO 56 2.49.10 OBJETIVOS 57 2.49.11 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS 58 2.49.12 ORÇAMENTO 59 2.49.13 CONTROLE DO ORÇAMENTO 60 2.49.14 BENEFÍCIOS ESPERADOS 60 2.49.15 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 60 2.49.16 CRONOGRAMA DE REVISÕES 60 2.49.17 APÊNDICE 61 2.50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61 2.51 LEMBRETE PARA ADMINISTRADORES 62

3. TEXTOS COMPLEMENTARES 64

3.1 SÓ VENDER OU VENDER COM LUCRO? 64 3.2 NÃO HÁ FUTURO COM GUERRA FRIA TARIFÁRIA 65 3.3 A SEGMENTAÇÃO POSSÍVEL* 66 3.4 BUSCANDO O VALOR DO CLIENTE E A SATISFAÇÃO 73

4. MATERIAL COMPLEMENTAR – SLIDES 74



Marketing de Organizações em Saúde

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1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

As principais variáveis de análise em Marketing. Avaliação do macroambiente.Segmentação de Mercado e Concorrência. Canais de Distribuição. Pesquisa emMarketing. Estabelecimento do Plano de Ação em Marketing.

1.2 Carga Horária Total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

A disciplina visa dotar os alunos de conhecimentos teóricos e práticos que lhes

permitam criticar e propor redirecionamentos administrativos focados em princípios deadministração de marketing, bem como elaborar um plano de marketing simplificado.

1.4 Conteúdo Programático

1.4.1 Conceitos, origem e evolução do Marketing

HistóricoDefinição

Filosofia e ferramentas de marketing

1.4.2 O Ambiente de Marketing e as oportunidades de mercado

Complexidade do Mundo contemporâneoCaracterísticas do Mundo dos NegóciosImpacto nas EmpresasOs ambientes econômico, sócio-cultural, político-legal e tecnológico




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1.4.3 O processo estratégico de marketing e as tendências mundiais do marketing

A pesquisa de mercado, sistema de informaçõesA segmentação e seus benefíciosO processo de entrega de valorEstratégias de marketing

Cenários FuturosO Plano Simplificado de Marketing para Organizações de Saúde

1.5 Metodologia

As aulas consistirão de exposição dialogada, altamente interativa, que, com aapresentação de filmes e a orientação à elaboração de um plano simplificado deMarketing.

1.6 Critérios de Avaliação

Avaliação individual, mediante prova escrita com peso 6 (seis) e trabalho em grupo compeso 4 (quatro).

1.7 Bibliografia Recomendada

PORTER, Michael E., Teisberg, Elizabeth; Repensando a Saúde. Porto Alegre:Bookman, 2007

FARRIS, Paul; Bendle, Neil; Pfeifer, Phillip e Reibstein, David. Métricas de

Marketing. São Paulo: Bookman, 2007

GUPTA, Sumil e LEHMANN, Donald. Gerenciando Clientes como Investimento. SãoPaulo: Bookman, 2007.

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin L.. Administração de Marketing. São Paulo:Prentice Hall, 2007.

BARLETTA, Martha. Marketing para Mulheres. São Paulo: Elsevier Editora, 2006.

KOTLER, Philip. Marketing para o Século XXI . Rio de Janeiro: Futura, 2006.

WESTWOOD, James. O Plano de Marketing. São Paulo: Makron Books, 2005

TROUT, Jack. Estratégia de Marketing. São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2005

BERGAMO, Valentino Filho. ISO 9000 em serviços. São Paulo: Makron Books doBrasil, 1999.




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COBRA, Marcos e ZWARG, Flávio. Marketing de serviços. São Paulo: MakronBooks do Brasil, 2006.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços Rio de Janeiro: Campus,2005.

Curriculum Resumido do Professor

Ricardo Franco Teixeira é Doutorando em Administração (UNR), Mestre emSistemas de Gestão (UFF), Pós-graduado (MBA) em Management (FGV), EngenheiroCivil (UFBa.), Administrador de Empresas (UNIFACS). Ocupou cargos de direção emempresas de construção civil e de infra-estrutura, metalúrgica e comercial exportadora.Foi Vice-cônsul Comercial da Grã-Bretanha e sócio-gerente da Excellence

Management Consultores Ltda.. Professor convidado na FGV das seguintes disciplinas:Administração de Marketing Contemporâneo, Fundamentos de Marketing, Gestão de

Marketing, Planejamento Estratégico de Marketing, Plano de Marketing para Empresasde Saúde, Marketing de Serviços e Endomarketing e Marketing em Logística.Orientador de trabalhos de conclusão de curso na FGV. Palestrante, para platéiascorporativas, sobre temas ligados a Planejamento Estratégico e Marketing. Co-autor dolivro Administração de Marketing no Mundo Contemporâneo (editora FGV, 2004).




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2. Texto para Estudo

2.1 Apresentação do MARKETING

Nos últimos 25 anos, o mundo empresarial foi pródigo em desenvolver teorias quenortearam a administração de empresas. Teoria Z, Produtividade, Reengenharia,

Downsizing, Rightsizing, Just-in-time, etc., foram princípios às vezes adotados comoverdades absolutas por administradores, que tempos depois migraram para um novoconceito. Foram e são conhecidos como “modelo do mês”, embora todos tenhamcontribuído efetivamente para o aprimoramento da gestão empresarial em diferentesmomentos.

O grande paradoxo dessas teorias competitivas empresariais é que, embora eficazesnum determinado momento da vida das empresas, a longo prazo, mostraram-se soluçõespontuais. Todas elas são voltadas para dentro das empresas, para suas estruturas eprodutos, nunca para o mercado. Este o motivo pelo qual têm tido ciclo curto deliderança conceitual.

A única teoria competitiva empresarial voltada para o mercado é o MARKETING.

É através do MARKETING que realizamos a missão e os objetivos estratégicos daempresa.

Segundo Peter Drucker, grande filósofo de administração de negócios, “a primeiratarefa de uma companhia é gerar consumidores”. Ainda segundo Drucker: “ Marketing éo negócio visto pela perspectiva do seu resultado final; ou seja, do ponto de vista docliente. O sucesso nos negócios não é determinado pelo produtor, mas peloconsumidor”.

Dessa forma, o objetivo do MARKETING é conhecer e compreender o consumidor tãobem, que o produto ou serviço oferecido seja o mais próximo possível de suaexpectativa.

Theodore Levitt definiu MARKETING da seguinte forma: “o primeiro negócio dequalquer negócio é continuar no negócio. Para tanto é preciso gerar e manterconsumidores. (...). Enquanto vendas preocupam-se com a necessidade do vendedor emconverter seu produto em dinheiro, MARKETING preocupa-se com a idéia de satisfazeras necessidades do consumidor com o produto/serviço”.




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Philip Kotler, talvez o mais citado autor no que se refere à MARKETING, o define daseguinte forma: “É o processo pelo qual uma organização desenvolve e ajusta sua

oferta às mudanças constantes das necessidades e dos desejos do mercado” .

Evolução

O Marketing também sofreu e sofre mutações.

A primeira era do Marketing foi voltada para a produção. O foco estava no produto,no preço, nos seus atributos, características e qualidade. Nela as empresaspressupunham que:

Consumidores compram produtos e não soluções de necessidades.

O consumidor está primariamente interessado em qualidade e preço.O consumidor conhece os produtos concorrentes do ponto de vista de qualidadee preço.

A segunda era do Marketing foi voltada para as vendas. O foco estava no esforçosubstancial de vendas, no posicionamento da marca e sua fixação na memória dosclientes. As empresas pressupunham que:

Os consumidores têm uma resistência natural à compra de supérfluos.Técnicas de estimulação de vendas podem induzir o consumo de bens e serviços.

A terceira era do Marketing é voltada para o mercado. O foco está em diagnosticar asnecessidades e anseios do consumidor e procurar satisfazê-lo de maneira mais eficienteque a concorrência. Nos anos 80 buscou-se a segmentação de mercado e nos anos 90investiu-se nos nichos de mercado. Pressupõe-se que:

As empresas entendam que trabalham para o mercado.Todas as ações sejam orientadas para atender ao cliente, suas necessidades, seusanseios.Procure-se agregar valor através de bons serviços.Atue-se com rapidez e agilidade, acompanhando as evoluções do mercado.

Na quarta era, o que se pretende é um Marketing da experiência sensorial, onde oobjetivo é, através da experiência do uso, conquistar a lealdade do consumidor, fazendocom que o cliente seja cúmplice do produto, tornando-se um defensor da marca einduzindo outras pessoas a fazerem o mesmo.

Na rede mundial de computadores - a Internet, o Marketing ainda estáexperimentando. Já se verificou que o ambiente tem que ser agradável e cordial,satisfazendo todas as necessidades do visitante. Em média os “navegadores de rede”esperam encontrar o que desejam com três cliques no “mouse”. Assim sendo, os sites

devem procurar ser bonitos, porém limpos e com um bom número de informações defácil acesso. O visitante não quer perder tempo para encontrar o que procura.




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Basicamente, as necessidades dos consumidores podem ser divididas em:

Requisitos explícitos: qualidade, preço, prazo.Expectativas implícitas: bom atendimento, presteza, rapidez, interesse,simpatia.Preferências particulares: tratamento pessoal e flexibilidade de serviços.

Segundo Michael Porter: “A concorrência moderna tornou muito difícil mantervantagens em relação aos seus concorrentes. As empresas passaram a imitar umasas outras, em ritmo acelerado. Restam apenas dois caminhos: diferenciação oupreço baixo”.

Sabemos que há um limite para a compressão dos preços sem prejuízo da saúdefinanceira das empresas. Logo, pedimos licença à Michael Porter para afirmar: só existeo caminho da diferenciação.

A tendência para o futuro é de um mercado muito segmentado e competitivo, commudanças permanentes nos canais de distribuição e ciclo curto de vida de produtos.Assim sendo os clientes deverão, cada vez mais, ser incorporados aos processos deprojeto, desenvolvimento, produção e vendas, para que se tornem parceiros leais.

A tendência, portanto, é encararmos o mercado, não como conjunto, mas comoindivíduos, troca de valores, troca de conhecimentos e exercício de lealdade recíproca.É o Marketing de Relacionamento, na era da Customização (fazer o mais próximopossível dos anseios do cliente). E acima de tudo, voltado para a qualidade: “Fazercerto na primeira vez”.

O pensamento deve ser no longo prazo, desenvolvendo um relacionamentoplanejadamente duradouro. Deve-se também procurar conhecer profundamente onegócio do cliente. “Entenda o mercado e aproveite as oportunidades disfarçadasem problemas”.

A economia de serviços, ou sociedade de serviços, já se tornou, inegavelmente, a nova

fonte de riqueza. Os percentuais de produto interno bruto e o número de empregosgerados não param de crescer. O que já foi considerado o setor oculto, pois servia desuporte para atividades tradicionais, é hoje não só um setor independente e pujante, mastambém um agregador de valor fundamental na diferenciação de produtos, numaeconomia globalizada (vide treinamento de consumidores, administração dasreclamações, entre outros). O setor de serviços responde por aproximadamente 70% daeconomia dos EEUU e perto de 60% da economia dos países europeus.

Cada vez mais se verifica que quando novos elementos são acrescentados aos bens ouaos componentes de serviço, as relações cliente-empresa ampliam-se.




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Christian Grönroos nos oferece a seguinte definição: “O serviço é uma atividade, ouuma série de atividades, de natureza mais ou menos intangível, que é fornecidacomo solução ao(s) problema(s) do cliente”. Acrescente-se que por sua natureza, os

serviços são produzidos e consumidos, simultaneamente, tornando difícil ogerenciamento do controle da qualidade e a prática do marketing no seu sentido maistradicional. O controle de qualidade e o marketing têm que ter lugar, portanto, nomomento e no lugar de produção e do consumo do serviço, simultaneamente. Some-se aisso, o fato do cliente participar do processo de produção (pelo menos até certo ponto) ese terá um quadro de uma atividade com elevado grau de complexidade.

2.2 As Orientações Administrativas

Existem cinco orientações administrativas que podem ser adotadas pelas empresas.Cada uma delas tem momento certo para ser implantada. Não se pode definir esta, ouaquela, como sendo a mais correta, pois o momento vivido pela empresa é quedeterminará a escolha.

Orientação para a produção. São empresas que focam suas atividades noalcance da alta eficiência de produção, redução de custos e distribuição emmassa. Para elas, dois fatores levarão os clientes ao consumo: disponibilidade deseus produtos nos pontos de vendas, e preços baixos. Essas empresas estão maissujeitas aos ataques da concorrência;

Orientação para o produto. Empresas que focam suas atividades nodesenvolvimento e na fabricação de produtos de qualidade, que possam sempreser aperfeiçoados. Segundo essa orientação, os clientes desejam produtos dequalidade, de modo a mensurar seus atributos e desempenho. Essas empresasobjetivam fabricar aquilo que pensam ser a melhor opção para os consumidores,independentemente da constatação de suas necessidades;

Orientação para vendas. Empresas que se concentram no princípio de que seusclientes geralmente não compram os produtos em quantidades suficientes,devendo, assim, investir seus esforços agressivamente em vendas. Acreditam

que os consumidores demonstram certa inércia e resistência, devendo, portanto,ser persuadidos. O objetivo dessas empresas está em vender aquilo quefabricam, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer;

Orientação para marketing. Nesse caso, a orientação é baseada no cliente,seus costumes, suas preferências. A orientação para marketing adota umaperspectiva de fora para dentro, a fim de desenvolver melhor seus produtos,serviços, comunicação e distribuição. O processo inicia-se com a análise domercado, com a identificação das necessidades e demandas para, então,coordenar as atividades primordiais e produzir lucros para satisfazer o cliente;

Orientação para marketing societal. Essas empresas concentram suasatividades na satisfação das necessidades, desejos e interesses sociais e




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ambientais das comunidades onde atuam. Seu foco é preservar e promover obem-estar dos clientes, funcionários e da sociedade como um todo no longoprazo.

Escolha cinco empresas que são consideradas adoradas pelos seus consumidores e vocêdescobrirá que, provavelmente, estão praticando o marketing societal, pelo menos emparte.

2.3 A Origem e Evolução do Mercado Brasileiro

Muitos de nossos profissionais de marketing se perguntam: por que o marketing noBrasil é menos desenvolvido que nos Estados Unidos, Europa e Japão? Haveriabarreiras culturais? Seria a ausência sistemática de concorrência em diversos setores?

Numa tentativa de responder a essa questão, Rocha e Christensen (1999) fazem umparalelo da evolução histórica da sociedade brasileira, comparando-a com as sociedadesamericana e japonesa, nas quais o marketing tem obtido algumas das melhores práticas.

Analisando a sociedade japonesa, esses autores sugerem que os valores religiosostiveram grande importância no processo de desenvolvimento. No período feudal, oJapão apresentava uma sociedade hierarquizada, dividida em classes, onde oscomerciantes formavam a classe menos favorecida. Segundo os valores da época, aatividade comercial era menos valorizada, já que não tinha a mesma importância

produtiva que o artesanato e a agricultura. Os nobres, claro, eram a elite da época.

Nesse tipo de arranjo social, os comerciantes de produtos e serviços só podiam entenderque seus clientes eram pessoas tão ou mais importantes que eles mesmos. Como essacultura não foi fundamentalmente modificada ao longo dos séculos, o marketing nãoencontrou barreiras para ser entendido pelos japoneses. A orientação para o marketing,há tempos, é parte inerente da cultura japonesa.

Nos EUA, o conceito de marketing teria surgido dentro de um contexto culturalinfluenciado pela herança protestante e pelos princípios igualitários que inspiraram aDeclaração de Independência e a Constituição Americana. Essa posição é reforçada pela

tese de Max Weber (1987) – A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo – e temsido largamente utilizada para explicar o enorme desenvolvimento das empresascapitalistas nos países de influência protestante.

Assim, ainda que muitos consultores criticassem o pequeno número de empresasamericanas orientadas para o mercado nos anos 70, as premissas históricas e culturais dasociedade americana facilitaram o desenvolvimento do marketing e a conscientizaçãoquanto às responsabilidades sociais das empresas.

No Brasil, finalmente, o processo de desenvolvimento da sociedade e da economia – emespecial a formação de nossos empresários e consumidores – difere de tudo o que

ocorreu no Japão e nos EUA. Trata-se, como acontece com todos os países, de ummodelo único.




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2.4 Conceitos Fundamentais do Marketing

O marketing é a mais importante função gerencial das empresas modernas. Porém, nãoé uma ciência pura como a matemática. Se dois mais dois são quatro em qualquermomento ou lugar do mundo, as técnicas e os estudos de marketing devem ou, pelomenos, deveriam, levar em conta as peculiaridades do tempo, do espaço e da culturaonde são aplicadas. Arriscando uma metáfora, o marketing é como um software e, parafuncionar bem, tem que ser à priori compatível com seu respectivo sistema operacionale levar em conta as preferências dos usuários.

Assim, tal e qual as práticas econômicas que funcionam de um jeito na Europa, e deoutro no Brasil, as técnicas de marketing deveriam levar em consideração a história, a

cultura, os hábitos, as tradições, as crenças, os vieses, os medos e as necessidades de seupúblico-alvo, também chamado de mercado-alvo.

É com essa visão que devemos pensar os conceitos fundamentais do marketing.

2.5 O Ajuste entre Demanda e Oferta

Nas definições apresentadas, anteriormente, você aprendeu que uma das funções domarketing é a de promover o melhor ajustamento possível entre as necessidades do

produtor e do consumidor. Como exemplo, vamos pensar num hipotético dilema dacerveja. Imaginemos que os produtores de cerveja organizassem o negócio sob a óticado maior lucro possível. Assim, provavelmente, a cerveja passaria a ser oferecidasomente em barris de 50 litros, a preço de uísque, sem qualquer estratégia promocionale com entrega apenas no pátio de expedição da fábrica, o que seria ótimo do ponto devista logístico, financeiro e contábil. Imaginemos, por outro lado, e como resposta, queo consumidor exigisse receber sua cerveja na torneira da pia de casa, na pressão, bemgelada e a preço de água. As posições parecem tão distantes e antagônicas que seriaimpossível conciliar produtor e consumidor. Mas é aí que o marketing irá buscar omelhor ajustamento possível entre esses dois extremos, satisfazendo clientes epromovendo o retorno necessário às empresas.

2.6 Os Consumidores, suas Necessidades e seus Desejos

Cada indivíduo é um universo psicológico exclusivo e, ao mesmo tempo, é influenciadopor outros indivíduos. Devido à multiplicidade de opções nas relações humanas e aofato de termos experiências físicas e sensitivas únicas, percebemos as coisas da vida deforma desigual. Ainda assim, vários autores buscam esquematizar as necessidades edesejos dos seres humanos, segundo certos padrões. Aprofundar o estudo dessesmodelos, na busca por conclusões práticas e operacionais, pode ajudar o profissional de

marketing a ser mais eficaz no atendimento de seu mercado-alvo.




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Um dos modelos mais difundidos é o de Maslow (apud. Boone e Kurtz, 1998), quehierarquiza as necessidades dos seres humanos segundo cinco categorias:

Auto-realização – educação, viagens, posição profissional.Auto-estima – prestígio , status, relacionamentos;Sociológica - pertencer a um grupo, divertir-se em grupo, ter amigos;Segurança – física, mental, financeira;Fisiológicas – comer, beber, dormir.

A figura 1, a seguir, mostra a pirâmide de Maslow.

Figura 1 - Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow

No modelo teórico de Maslow, as necessidades fisiológicas são as mais básicas e,apenas quando minimamente atendidas, passamos a perceber as necessidades desegurança, e assim em diante, subindo na escala até chegar ao topo da pirâmide.Evidentemente, essa esquematização é mais ou menos efetiva em função das culturas.Ou seja, a ordem hierárquica pode estar mais de acordo com um americano do que comum brasileiro. Ou, ainda, poderá estar mais de acordo com um brasileiro de classe médiado que com um da classe baixa. Por outro lado, uma das restrições ao modelo deMaslow é a dificuldade de identificação dos vários estágios simultâneos em que seencontra uma pessoa. Um estudante de curso de MBA, por exemplo, pode estaralmejando um emprego para resolver uma questão de aceitação social e, ao mesmo

tempo, pode almejar a conclusão de seu curso para se auto-realizar.

De auto-realização

De auto-estima

Sociológica

De segurança

Fisiológica




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O importante é percebermos a necessidade de estudar os comportamentos dosconsumidores, criar esquemas para segmentá-los em grupos de comportamento

similares, a fim de formular programas de marketing específicos para cada um.Enfim, é para atender a esses desejos, demandas e necessidades dos seres humanos queos mercados são estudados. Mas o que é exatamente um mercado? Os desejos,demandas e necessidades são iguais para todos os consumidores? No próximo item,iremos responder a essas perguntas.

2.7 Definindo o Mercado

Assim como é complexa a conceituação de marketing também não é simples definir oque é o mercado. Certamente, ele inclui os atores de marketing – fornecedores,fabricantes, atacadistas, varejistas e consumidores – mas não se limita a eles. Hátambém os concorrentes, os produtores de artigos substitutos, o governo. Enfim, noconceito de mercado está incluída uma gama de outros elementos. O importante éperceber que o conceito de mercado está associado ao conceito de troca, quando oanalisamos sob o ponto de vista do marketing.

Por outro lado, precisamos considerar que os mesmos elementos de um mercado podemser radicalmente diferentes, na prática. Consumidores são grupos de pessoas que omarketing passou a enxergar como público-alvo: aqueles com necessidades,

expectativas e demandas similares, que são os grupos que nos interessam estudar paracriar estratégias eficazes de marketing. Veja alguns outros termos amplamentedifundidos:

Mercado de massa: grandes contingentes de consumidores típicos de mercadosnão segmentados com necessidades semelhantes (exemplo: refrigerantes);

Segmento de mercado: grupos de consumidores que apresentam característicasparecidas em relação a certos atributos como sabor, preço, potência, qualidade.Na prática, os grupos que reagem de forma parecida a um dado plano demarketing;

Nicho de mercado: pequenos segmentos geralmente não atendidos pelosconcorrentes e que podem apresentar ganhos adicionais como muitos artigosimportados em uma delicatessen, CD e DVD em edições especiais(remasterizados e com faixas extras), ou planos de saúde com cobertura noexterior;

Consumidor individual: cada um de nós em nossa especificidade psicológica,resultante de um histórico de vida exclusivo. Através de modernas técnicas desegmentação é possível conhecer hábitos e comportamentos individuais.




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Quando o cliente é uma pessoa jurídica, chamamos de consumidor institucional, oqual, apesar de também ter necessidades, expectativas e demandas, tem seu

comportamento, em geral, definido por normas impessoais. Os fabricantes de produtos eserviços também variam muito, podendo ser privados, estatais ou uma ONG(organização não governamental). Com a globalização, os grandes produtores tendem aestar presentes em muitos países, o que implica o conhecimento de culturas e valoresdiferentes. A globalização, de fato, torna os mercados mais acessíveis, nãonecessariamente idênticos.

De fato, com a maior acessibilidade aos mercados, os produtores têm uma perguntaimportante: por que o consumidor irá comprar o seu produto ou serviço, e não o doconcorrente? A resposta passa por um dos maiores desafios do marketing contemporâneo: como criar valor, diferenciando-se, sem incorrer numa explosão de

custos.

2.8 Processos de Desenvolvimento de Valor

No Brasil, historicamente, a questão do valor tem sido pouco compreendida. Passamospraticamente dois séculos vivendo sob a cultura da inflação, que dificultava a percepçãodo valor dos produtos ou serviços, assim como a comparação com a concorrência.

Conforme Nickels e Wood (1999), a pesquisa a respeito das expectativas, desejos e

necessidades dos clientes é um bom ponto de partida para entendermos o que agregavalor sob a ótica de cada público-alvo. Em seguida à pesquisa, devemos quantificar epriorizar os fatores que são importantes para o público-alvo em questão e, ao mesmotempo, para as metas de retorno e risco da empresa.

As empresas de sucesso aprenderam a entender o que significa valor para os seusclientes, pois as preferências dos consumidores são dinâmicas e mudam numavelocidade superior à velocidade das organizações. Principalmente, aprenderam aagregar valor, sem explodir os custos. Conseguiram agilizar o serviço, adequar aembalagem, distribuir de forma mais eficaz, ou qualquer outra forma de agregar valor.O importante é que o preço reflita a percepção de valor embutido no produto ou serviço.

Realmente, um dos maiores problemas para o gestor de marketing é ter seu produto ouserviço percebido pelo mercado como de baixo valor. Ou ele racionaliza seus processos,reduz os custos, ou agrega valor para se diferenciar. Fora dessas opções, o negóciotenderá a se tornar de alto risco.




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2.9 A Estratégia de Marketing

A cobertura da televisão, especialmente dos canais de notícias sobre os conflitosarmados em diferentes partes do mundo, deve tê-lo familiarizado com expressões como:estratégia, tática, planejamento, missão, objetivos e uma série de outros termos. Alémdisso, essas expressões podem estar relacionadas aos ambientes do esporte, do trabalhoe o acadêmico. Originárias do âmbito militar, elas ganharam uma grande gama deaplicações em outras áreas.

Essa popularização, no entanto, não gerou uniformidade no entendimento, pois apesarde usados de forma genérica, suas interpretações não são precisas. Experimenteperguntar aos seus amigos quais os significados e os compare com suas respostas.

A definição do termo estratégia tem uma grande variedade de conceitos na literatura deadministração. A definição, aqui adotada, bem como a de outros termos relacionados,por sua praticidade e facilidade de entendimento, é a sugerida por Rocha e Christensen(1999, p. 248):

Estratégia: é o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro. Ofoco em grupos de clientes mais lucrativos é um exemplo de uma estratégia quevisa aumentar a rentabilidade do negócio;

Tática: é o detalhamento da estratégia em ações específicas a serem tomadas.As ações que possibilitam o atendimento diferenciado desses grupos;personalização do atendimento e criação de canais de comunicação direta comos clientes são formas de operacionalizar a estratégia;

Objetivos: são a descrição da situação futura desejada. O estabelecimento dequantificações para parâmetros ligados às táticas, como grau de satisfação dosclientes e taxa de clientes atendidos através de canais de comunicação diretailustram possíveis objetivos a serem alcançados.

O estabelecimento das estratégias empresariais é um processo que varia de empresa para

empresa, de acordo com particularidades, como: tamanho, mercado em que atua e suaparticipação, faturamento, cultura empresarial, perfil dos líderes, entre outros fatores.

Mintzberg et al. (2000) classificam a estratégia empresarial em dez escolas que variam deum grau maior a um menor, em termos de formalização dos processos de criação eexecução da estratégia, além de partirem, muitas vezes, de premissas divergentes quanto aoseu papel no ambiente gerencial.

Você deve estar se perguntando: se há tantas visões distintas, qual caminho seguir? Essa éuma pergunta que não permite resposta fechada, sob pena de fazermos afirmaçõesprecipitadas. Futuramente, ao se aprofundar nos estudos sobre estratégia, você encontrará

seus próprios caminhos. Por enquanto, a análise terá por base um modelo mais estruturado,no qual a importância do ambiente é evidente em várias etapas do processo de formulaçãoestratégica do marketing.




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A primeira etapa do planejamento estratégico de marketing consiste na análise doambiente geral, incluindo as ameaças, as oportunidades bem como os pontos fortes e

fracos relacionados à empresa.A segunda etapa trata do ambiente de competição e sua atratividade, seus atores, osfatores de vantagem entre os competidores de um mercado, os elementos que fazemparte da análise desse ambiente, além das possíveis formas de competição.

A terceira etapa busca determinar o portfólio de produtos - ofertas da empresa - maisadequado para a empresa, tendo como base as etapas anteriores e técnicas de análise demercados específicos – modelo de Harvard, análise de cenários, modelo de Porter, BCGe GE.A primeira etapa do planejamento tático trata da seleção do mercado-alvo e da busca

dos diferenciais adequados para esse público. Qual o mercado que a empresa pretendetrabalhar? E nesse mercado, quais os consumidores que podem gerar retorno financeiroadequado? Que benefícios eles procuram? Como se destacar em relação à concorrência?Há possibilidade de fornecer esses diferenciais?

A segunda etapa descreve a concepção e execução das ações que visam atingir osobjetivos selecionados na etapa anterior; ou seja, a operacionalização das ações. Aconcretização dessa etapa é materializada através do marketing-mix, também conhecidocomo composto de marketing - os quatro P’s: Produto, Praça, Preço e Promoção.

Finalmente, na primeira etapa da auditoria de marketing busca-se avaliar a correta

execução do planejamento tático e, na segunda fase, o monitoramento e avaliação doplanejamento estratégico.

2.10 O Ambiente e Seus Impactos na Gestão de Marketing

Você pode estar se questionando: como utilizar essa estrutura para elaboração das açõesde marketing? Onde eu me insiro nesse processo? Quais os fatores que devem seranalisados? Quem define as estratégias e as táticas?

Enquanto a estratégia está ligada a decisões abrangentes, de natureza geral, as táticasvisam atingir objetivos específicos e, preferencialmente, quantificáveis. O foco maisabrangente da elaboração das estratégias leva a que o processo de formulação e decisãoesteja associado à alta gerência, enquanto as táticas ficam a um nível gerencial maispróximo do operacional. Essa estrutura, rigidamente hierarquizada no processo dedesenvolvimento das estratégias e táticas, é questionada por algumas escolas citadas porMintzberg (2000), que relata a importância da participação dos diversos níveisgerenciais na sua formulação.




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A não-participação pode levar um gerente de marketing a repetir fórmulas passadas desucesso sem senso crítico, não percebendo que as premissas que marcaram aquelesucesso fazem parte de um passado, não refletindo a realidade que enfrenta.

As ações gerenciais estariam relacionadas a uma estratégia estabelecida num momentoanterior, baseadas em premissas, que não necessariamente se concretizam. Será que ogerente deve manter as mesmas táticas, caso as premissas deixem de ser válidas?

Você se lembra do racionamento de energia no verão de 2001? Até mesmo quem nãoestava sob seu efeito percebeu suas conseqüências. Imagine uma empresa com metas eobjetivos já estabelecidos para um cenário sem racionamento e que tenha como negócioa venda de produtos como aparelhos de ar condicionado e ventiladores. Será que suasações táticas devem permanecer inalteradas? Sua política de preços e promoções deveser mantida? Outros produtos devem ser priorizados?

Logicamente, uma análise mais detalhada poderia ter previsto a possibilidade deracionamento e estabelecido outras metas e objetivos para a ação tática, durante a fasede planejamento estratégico. Porém, isso nem sempre ocorre, e o profissional demarketing deve estar preparado para mudanças no ambiente.

Afinal, o que influencia o marketing? De que maneira? Como estabelecer um padrão deacompanhamento dos fatores que o influenciam?

A partir da definição do âmbito operacional para um programa de marketing, podem-seanalisar os efeitos do ambiente sobre o seu gerenciamento.

2.11 O Macroambiente

Uma mudança de governo, a elevação da taxa de juros, uma guerra, um atentadoterrorista, por exemplo, são fatos que marcam uma nação e criam muitas apreensões eexpectativas.

Esse ambiente de incertezas é o macroambiente, abrangendo os níveis nacional einternacional. Sua influência se estende por todas as empresas, seu escopo transcende oslimites do ambiente de concorrência e os impactos das mudanças nesse ambiente

refletem-se na sociedade como um todo e não apenas no mundo corporativo.

As ações das empresas em conjunto, logicamente, podem causar modificações nomacroambiente a médio ou longo prazos. Essas ações, no entanto, não costumam tercapacidade de, isoladamente, modificá-lo. Daí, o tema ser também conhecido como oambiente de ação indireta, pois, em geral, as ações de uma empresa, isoladamente, nãotêm capacidade de controlar os efeitos de uma mudança nesse ambiente ou de, aomenos, modificá-lo, de forma perceptível.

As forças que agem no macroambiente são categorizadas diferenciadamente. Apesardessa separação, é inadequado imaginar que esses ambientes mantêm total isolamento

entre si. As forças, que agem em um, terão efeitos ao longo do tempo nos outros.




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O grande crescimento econômico do Japão na década de 70 e 80, do século XX, estáligado ao avanço tecnológico que o país experimentava. Tal avanço guarda estreitarelação com a melhoria do nível educacional, que permitiu a formação e capacitação de

pessoas. O investimento em educação e pesquisa foi viabilizado pela alta taxa depoupança interna da população japonesa. A postergação do consumo é fruto de umasociedade que prega a moderação e a prevenção quanto ao futuro. Essa mesmamoderação foi considerada, posteriormente, nos anos 90 do século passado, uma dasprincipais razões da falta de crescimento econômico do Japão, pois com a diminuiçãodas vendas no mercado externo, o poderoso mercado interno do país foi consideradocomo a saída que poderia compensar essas perdas. No entanto, a maior parte dapopulação consumia bem menos do que sua capacidade de compra. Buscando reverteresse quadro realizaram-se campanhas para estimular o consumo, sem grande eficácia.

Muitas vezes as razões que levam ao sucesso, podem ajudar a fomentar o fracasso. Você já se percebeu em situações semelhantes?O macroambiente é formado por vários ambientes, tais como o sociodemográfico, osociocultural, o econômico, o tecnológico, e o político-legal, como veremos, a seguir.

2.12 Ambiente Sociodemográfico

É o ambiente relacionado às características populacionais, incluindo aspectos, como faixaetária, renda, gênero, escolaridade, raça, nacionalidade, tamanho da família, taxas de

natalidade e mortalidade, ocupação, religião, entre outros. Lembra-se do censo? Por queserá que o país precisa conhecer, verificar e quantificar as características de sua população?Podem-se analisar os efeitos do ambiente demográfico em três níveis da prática demarketing. No estratégico e no tático buscam-se elementos que possibilitem a elaboração deuma estratégia e de planos de ação. No nível de auditoria é avaliada a correta aplicação dasestratégias e táticas, bem como reavaliadas as premissas daqueles planejamentos. Do pontode vista estratégico, é interessante analisar aspectos como tendências atuais e futuras,formas de prever ameaças e oportunidades para os negócios. No plano tático busca-se oacesso a essas oportunidades e a melhor maneira de bloquear possíveis ameaças.

A análise do envelhecimento da população brasileira pode ser vista, numa perspectivaestratégica, como uma grande oportunidade para as empresas de previdência privada,através da busca e atendimento dos mercados, que permitam um retorno adequado aosinvestimentos. A tarefa de entender os segmentos que formam esse mercado, e comosensibilizá-los, faz parte do plano tático. Da mesma forma, perceber que a renda média eescolaridade de uma considerável parcela das famílias com ascendência negra cresceram,nas últimas décadas, é uma boa oportunidade de marketing a ser explorada em nívelestratégico. Entender quais as aspirações, necessidades não atendidas e elementos deidentificação desse grupo faz parte do plano tático de marketing.

Segundo pesquisa da Latin Panel (Nucci, 2003, p. 58-59) a classe C – famílias com rendaentre 4 e 10 salários-mínimos – foi a única a ter crescimento em participação no critérioconsumo, desde 1996. Empresas buscando expansão em suas vendas podem elaborar

estratégias direcionadas a esse grupo. Além disso, da renda voltada para o consumo em uma




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família da classe C, a parte que é destinada às crianças é proporcionalmente igual ousuperior ao das classes A e B, possibilitando estratégias direcionadas aquele grupo.

Do ponto de vista da ação gerencial, entender as motivações de compra desses clientes,e suas preferências, permite uma maior probabilidade de sucesso no plano tático. Deacordo com a pesquisa, esse consumidor evita as grandes empresas do setor desupermercados, quando vai às compras, privilegia proximidade geográfica, buscapromoções de preço e não de quantidade, é suscetível à experimentação e não costumadecidir suas compras devido ao impulso. Tais constatações permitem elaborarabordagens muito mais eficientes.

Outro grupo que teve grande crescimento foi o de pessoas que vivem sozinhas e casais

sem filhos. Do ponto de vista estratégico, a análise desse fato permite a percepção deuma grande oportunidade para uma série de indústrias, como as de alimentosindustrializados e construção civil. Tamanhos de embalagens de alimentos prontoscongelados e flats com serviços e divisão de cômodos pouco convencionais, do pontode vista de uma família tradicional, são conseqüências da análise do ambiente sob umaperspectiva operacional. Além desses, que outros produtos ou serviços vocêdesenvolveria?

A importância das características demográficas é inegável. Entretanto, como explicar adiferença de comportamento de grupos demográficos semelhantes? Quantas empresasmultinacionais lançaram produtos em outros países, baseados em estudos de semelhança

demográfica e tiveram insucesso? Portanto, lembre-se: cada mercado é único.

2.13 Ambiente Sociocultural

Esse ambiente inclui aspectos ligados à cultura dentro do ambiente social;manifestações, como costumes, crenças, valores, estilo de vida e tradições transmitidasatravés de gerações fazem parte do ambiente cultural. Dentro de uma sociedade háculturas dominantes, fato que não impossibilita a existência de culturas de menorabrangência social. A existência de diversas subculturas permite visualizar uma

sociedade mais heterogênea e sujeita a apelos diferenciados, pois suas percepçõesquanto a diversos aspectos podem ser distintas.

Na sociedade brasileira, a manifestação mais relevante da cultura, que expressa nossaunidade nacional, talvez seja o futebol. Durante a copa do mundo, a rotina do país émodificada e pessoas sem a menor ligação com o esporte manifestam emoção patrióticaexacerbada ao sabor dos resultados esportivos. Você também age dessa forma? Casotenha respondido, afirmativamente, não se preocupe, pois está simplesmentemanifestando a cultura dominante.

Por outro lado, há diversos esportes que se concentram em regiões específicas, muitas

vezes ligados ao tipo de colonização, como o hóquei sobre patins, a bocha e o beisebol,representando manifestações de subculturas específicas. Em outras regiões, você seria




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considerado exótico, caso praticasse um desses esportes, pois representaria uma minoriaque tem hábitos diferentes da cultura dominante.

O carnaval é uma outra manifestação da cultura brasileira. A maneira de festejá-lo,entretanto, assume diferentes formas em diversas regiões do país. Essas diferençastrazem no seu rastro evidentes traços de subculturas, que formam a cultura nacional,como o carnaval de rua de Olinda, os trios elétricos de Salvador, ou o carnaval dasescolas de samba do Rio de Janeiro. Você, provavelmente, deve preferir a forma decomemoração de sua região, tendo em vista que ela deve expressar hábitos e valoressemelhantes aos seus. Quais os efeitos práticos para o marketing dessas constatações?Uma forma de verificar essas diferenças é observar as promoções de um tradicionalpatrocinador dessas duas manifestações da cultura brasileira: a indústria cervejeira. Nascampanhas ligadas à Copa do Mundo de futebol, o objetivo das comunicações epromoções é enfatizar a unidade cultural com uma mesma mensagem nacional. Já nas

campanhas ligadas ao carnaval há uma preocupação em valorizar peculiaridadesregionais e reforçar aspectos locais da comemoração, buscando estreitar os vínculoscom cada grupo específico.

Diversos outros aspectos podem ser destacados através da análise do ambiente cultural.Um deles é a percepção de que a vaidade masculina, no campo da estética, vemganhando aceitação na sociedade. Tal fato permite vislumbrar uma boa oportunidade deexpansão de mercado para a indústria de cosméticos, concentrada no público feminino.

Cabe aos responsáveis pela concepção das táticas entenderem como sensibilizar emotivar um público com valores diferentes do público feminino e, ainda sob influência

de uma cultura considerada machista, como a brasileira. Outro aspecto que deve serconsiderado na análise do ambiente cultural, especialmente em grupos com maior níveleducacional, é a preocupação com o meio ambiente. Atualmente, há um processo deconscientização que atinge um largo espectro de influenciadores, como escolas, meiosde comunicação e organizações não governamentais, visando conscientizar a populaçãosobre a necessidade de preservação do meio ambiente. Esse trabalho já surte efeito,bastando analisar o crescimento de serviços e produtos que incorporam a idéia depreocupação ou integração com o meio ambiente. A popularidade dos esportes radicais,integrados ao contato com a natureza, em especial nos grupos de faixa etária mais

jovem, bem como o crescimento do mercado de essências e sabonetes naturais e asviagens de turismo ecológico, são manifestações dessa tendência.

Do ponto de vista estratégico, é cada vez mais urgente que as empresas percebam que aassociação de suas imagens a uma preocupação com o meio ambiente traz resultadospositivos e preventivos. Empresas que têm, potencialmente, problemas com acidentesambientais conseguem reduzir o impacto desse tipo de acontecimento, devido as suasações e posturas. Por outro lado, algumas empresas investem em projetos depreservação do meio ambiente e integração com a sociedade, obtendo um retorno deimagem que vai além da simples atuação em seu mercado de vendas. O Boticário é umadas empresas que se enquadra nessa situação, não restringindo seu apelo apenas ao setorde cosméticos, mas emprestando sua imagem a um produto do setor automobilístico.

Você lembra de outros casos em que houve associação positiva para a imagem dasempresas?




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O fator cultural é fundamental para entender a percepção e o comportamento de umasociedade. Ele não está isolado de outros fatores e sofre suas influências. Na China, a

preocupação com a superpopulação levou o governo a aplicar sanções legais para oscasais que tem mais de um filho. É o ambiente político-legal influenciando outrosambientes. Saiba um pouco mais sobre ele.

2.14 Ambiente Político-Legal

Você sempre dirigiu com cinto de segurança? E como passageiro você o usa? A lei queregulamenta a utilização do cinto de segurança é bem antiga, mas só com a educação epunição dos usuários é que o seu uso tornou-se corriqueiro. As leis, muitas vezes, nãosão suficientes se não estiverem acompanhadas de vontade política que as suportem.

No que diz respeito às empresas, nenhuma delas está livre das conseqüências desseambiente. Até para a sua existência, há necessidade de respeitar aspectos ligados a ele.O seu âmbito envolve questões ligadas à legislação, decisões judiciais e açõesgovernamentais nas esferas federal, estadual e municipal, e até mesmo internacional.A Embraer, no embate com a concorrência, sofre as conseqüências das gestões de paísesque visam resguardar os interesses de suas empresas, junto à Organização Mundial doComércio (OMC). A análise do ambiente permite verificar que o negócio da Embraertranscende a pura e simples compra e venda de aviões, representando interesses nãosomente de empresas, mas de governos nacionais. Sob essa ótica, é fundamental ter

apoio governamental em suas ações para tornar-se competitiva, num mercado tãodisputado.

A análise do processo de criação de barreiras ao comércio, a partir da legislaçãoeuropéia e norte-americana em relação à indústria de tabaco, permite entender asestratégias de várias indústrias desse ramo: diversificação buscando novos negócios,como no setor de alimentos, e busca de novos mercados, especialmente paísessubdesenvolvidos, onde a legislação é menos restritiva.

O Código de Defesa do Consumidor, no Brasil, é um dos responsáveis pela mudança decomportamento de várias empresas no que tange às suas atribuições. A implantação de

serviços voltados para o relacionamento com o consumidor é resultante da percepçãodessas novas atribuições.

A privatização de setores, como energia e telefonia, no Brasil, mostram a influência doambiente político-legal na condução dos negócios. Mercados monopolizados porempresas estatais passaram a ser geridos por empresas privadas e, em boa parte, comparticipação de capital internacional. Além disso, foram criadas agências reguladoraspara definir critérios de atuação para as empresas do setor, respectivamente a AgênciaNacional de Energia Elétrica (ANEEL) e a Agência Nacional de Telecomunicações(ANATEL).




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As empresas que previram e acreditaram no processo de privatização desses setores,montaram suas parcerias nacionais e internacionais, buscaram fontes financiadoras e

prepararam seus estudos de viabilidade para participar dos leilões de privatização commuito mais cuidado do que as que perceberam essa oportunidade mais tarde.

Outro aspecto a ser considerado é a questão do respeito às patentes e à propriedadeintelectual. Diversos países sofrem pressões, principalmente dos Estados Unidos, paracriarem barreiras legais e punirem ações de pirataria. Em princípio, um mercado quenão respeita esses direitos seria menos atraente. No entanto, abrir mão dosconsumidores chineses e, em menor escala, os brasileiros, não pareceu ser uma boaopção para várias empresas, que preferiram entrar nesses mercados e ocupar espaçofrente aos produtos pirata, buscando em suas gestões operacionais, formas decooperação com governos, legisladores e judiciário, a fim de dificultar a ação desse tipo

de concorrência.

Será que você imaginava que a campanha contra os CD piratas e as reportagens sobreapreensões e destruição desses produtos, tão divulgadas na imprensa, eram fruto de umaação isolada das forças policiais?

A preocupação com o meio ambiente também se reflete nas disposições políticas elegais. Perceber a tendência da legislação e a disposição dos governos para viabilizá-la,pode garantir grandes vantagens para as empresas que estiverem preparadas para essasmudanças. Os recentes e freqüentes desastres ecológicos ocorridos no Brasil têm levadoa uma mudança de comportamento dos governos quanto à fiscalização e punição das

empresas poluidoras.

2.15 Ambiente Econômico

Considere o momento em que o Plano Real estava em seu auge. Quando a inflaçãomantinha-se estável e baixa, mesmo com o aquecimento da economia, como você sesentia frente à possibilidade de se endividar para comprar algo de valor elevado?Confiante? Compare com o final do governo do presidente Fernando Henrique Cardoso,em 2002, quando os sinalizadores da economia apontavam para uma queda. Seu ânimo

era o mesmo? Certamente, o ambiente econômico gerou diferenças em sua percepção.Como avaliá-las?

Esse ambiente refere-se aos fatores econômicos que influenciam a percepção e o poderde compra dos consumidores, além dos esforços de marketing das organizações.

A experiência brasileira é modelo para vários administradores no que se refere àinstabilidade econômica. Lembra do primeiro capítulo? Situações, como mudança demoeda, inflação alta, juros elevados, correção monetária, desvalorização cambial echoques econômicos fizeram parte do cotidiano brasileiro nas últimas décadas. Essafamiliaridade impôs o desenvolvimento de uma capacidade de adaptação maior por

parte de consumidores e empresas, no que tange às condições de incerteza econômica.




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Um dos fatores econômicos que influenciam a percepção e as escolhas dosconsumidores é o ciclo econômico. Este reflete o nível de atividade de uma economia,

podendo ser dividido em prosperidade, recessão, depressão e recuperação.No estágio de prosperidade, os consumidores tendem a gastar mais, serem menossensíveis a preço, comprarem mais por impulso. As empresas, por sua vez, tendem asofisticar e aumentar sua linha de produtos, seus preços, esforços promocionais e pontosde distribuição, além de agregar serviços.

No estágio de recessão, os consumidores tendem a buscar um comportamento decompra mais racional, buscando maior valor nas suas compras, comparando e trocandoprodutos, optando por produtos mais simples e baratos. As empresas, por sua vez,tendem a reduzir custos, baixar preços, diminuir a linha de produtos, restringir e

melhorar seus serviços, além de buscar apelos racionais à compra.

No estágio de depressão, as compras são reduzidas drasticamente. O consumo se voltapara o básico e o preço é fator determinante. Entretanto, generalizações dessa naturezapodem ser perigosas, pois foi justamente no período da Grande Depressão de 1929 quea indústria do entretenimento americana teve um grande impulso. Analisar, apenas, osfatores econômicos, de forma isolada, pode levar a grandes equívocos.No estágio de recuperação, o reaquecimento do consumo se dá de uma forma mais lentaque o aumento do poder de compra dos consumidores. A experiência de um períododesfavorável torna o consumidor mais consciente e precavido. Somente com acontinuidade do processo de recuperação passa a haver uma aceleração na retomada do

consumo. Um exemplo típico desse fato foi o período pós-racionamento de energiaelétrica no Brasil. Após a suspensão do racionamento, os níveis de consumo dapopulação se mantiveram bem abaixo dos históricos. Gradualmente, esse consumocresceu, porém a uma taxa aquém das expectativas das distribuidoras de energia.

Outro fator que influencia o comportamento dos consumidores é a inflação. Seu efeitose manifesta principalmente na perda do poder de consumo, especialmente das camadasda população que não são capazes de se proteger dos seus efeitos. O Plano Realdemonstra claramente esse fato, com a rápida expansão do consumo em classes maisbaixas, devido à estabilização do poder de compra da moeda. Outra característica dosperíodos inflacionários é a perda gradual da sensibilidade aos preços; a noção de caro ebarato torna-se cada vez mais difusa.

A taxa de desemprego também é outro fator que modifica o comportamento dosconsumidores. Mesmo quem está empregado costuma tornar-se mais contido em relaçãoas suas compras, quando percebe um ambiente com altas taxas de desemprego. Choqueseconômicos, como o do petróleo de 1973, grandes desvalorizações cambiais e confiscosde ativos financeiros são situações que afetam tanto o poder de compra, quanto ocomportamento dos consumidores, incentivando a poupança e reduzindo o consumo, noprimeiro caso; diminuindo as viagens ao exterior e o consumo de importados, nosegundo caso; e incentivando a busca de ativos reais, como forma de garantia, no

terceiro caso.




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A análise do ambiente econômico permite estabelecer estratégias que possibilitam uma

vantagem competitiva significativa em relação à concorrência. Empresas que percebemindícios de recuperação da economia, antecipadamente, podem preparar-seadequadamente para a retomada da produção, no campo tático. A análise dos gruposmais sensíveis à retomada do consumo, assim como a definição dos apelos maisefetivos para que isso se realize, permitem tornar a tarefa de recuperação das empresasmuito menos árdua.

A tecnologia, muitas vezes, pode ajudar no processo de recuperação econômica de umasociedade. O progresso dos países que investem em tecnologia de ponta é muito maissustentável do que o de países que se diferenciam por mão-de-obra barata. Em queoutras dimensões do marketing, a tecnologia poderia influenciar?

2.16 O Ambiente Tecnológico

Os mercados, do ponto de vista do marketing, sofrem grande influência da tecnologia ede seus avanços. A adoção de uma nova tecnologia permite, muitas vezes, a criação deprodutos revolucionários ou o acesso de um grande segmento de consumidores nessemercado. Os efeitos da tecnologia em seu dia-a-dia são, cada vez, mais presentes eevidentes.A indústria farmacêutica desenvolveu diversos produtos que controlam a pressão

sanguínea, níveis de colesterol e ansiedade, com um mínimo de efeitos colaterais, secomparados aos remédios de 10 anos atrás. O preço dos computadores, relativamente àsua capacidade de processamento, sofreu uma queda muito acentuada nos últimos anos,devido às novas tecnologias da indústria de informática. Esse fato viabilizou apopularização dos computadores pessoais em todo o mundo.

O mercado de filmes fotográficos e revelação de filmes têm uma ameaça ao seunegócio. Com o desenvolvimento da fotografia digital, seu mercado tende a diminuirparalelamente à aceitação e adoção dessa nova tecnologia. Analisar o ambientetecnológico é fundamental para o sucesso e longevidade das empresas. Porém, não bastaapenas perceber tendências tecnológicas que irão modificar um mercado. O processo de

assimilação dessas tecnologias pelos consumidores deve ser levado em consideração.

O impacto da Internet sobre as formas de atuação das empresas em diversos mercados épraticamente um processo irreversível. A velocidade esperada pelas empresas einvestidores do mercado.com para que a adoção e assimilação dessa tecnologia se desse,no entanto, superestimou a capacidade de absorção pelos diversos mercados. Ofenômeno da queda dos índices Nasdaq, em 2001, qualificado como o estouro da bolhaespeculativa das empresas da chamada nova economia, ilustra a diferença de percepçãoentre os mercados consumidores e os investidores, tendo em vista que estes apostavamem negócios que jamais haviam realizado lucros e aqueles não consumiam os produtose serviços viabilizados através da Internet, no nível projetado.




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Outro aspecto importante a ser considerado, no plano tático, é a interação dos usuárioscom a tecnologia. Não basta disponibilizar a melhor delas para que uma empresa tenha

sucesso. Muitas vezes é necessário fornecer benefícios específicos que satisfaçam osconsumidores. O Classe A da Mercedes Benz era um automóvel que trazia uma série deinovações tecnológicas, como controles de tração e estabilidade, freios ABS e diversosoutros dispositivos de segurança. Entretanto, à época do seu lançamento, na percepçãode muitos consumidores, ele era o carro popular da Mercedes que acabou ficando caro esem a imagem de exclusividade dos modelos da linha. Associar as tendênciastecnológicas ao atendimento das necessidades dos clientes é um fator primordial para osucesso das empresas. A sedução pela novidade da tecnologia é de curta duração, oumesmo inexistente, quando não é acompanhada de benefícios perceptíveis pelosconsumidores. Tente lembrar outros casos em que ela foi superestimada pelas empresas,ou mal percebida pelos consumidores.

2.17 Ambiente de Concorrência

A disputa pelos clientes, as ações e reações das empresas, a percepção dosconsumidores frente às ofertas existentes são alguns dos constituintes do ambiente deconcorrência. As empresas que oferecem produtos a um determinado mercado-alvoconstituem um ambiente competitivo. Essa definição permite dividir a concorrência emtrês níveis:

Produtos similares. Empresas que comercializam produtos que disputamdiretamente entre si, devido as suas similaridades, fazem parte desse grupo.Algumas empresas consideram que seus concorrentes sejam aqueles quefornecem os mesmos tipos de produto, como a Rainha, a Nike e a Adidas,disputando os clientes que compram calçados esportivos. A Arisco, quandoentrou no mercado de amido de milho, desenvolveu uma embalagem similar ade seu concorrente – Maizena – para facilitar a percepção dos potenciaisconsumidores, tendo em vista que a marca do concorrente era associada àcategoria de produto e não à de marca; isso é, para muitos Maizena descrevia aprópria categoria de produto. Os supermercados e drogarias, em geral, disputamos clientes com ofertas semelhantes.

Produtos substitutos. As empresas que analisam não apenas os concorrentesdiretos, mas também os que fornecem produtos substitutos, ampliam apercepção de concorrência. É o caso dos Correios que tiveram uma queda demovimento devido ao surgimento do fax. Posteriormente, sofreram um choqueainda maior com a popularização dos e-mails e decidiram investir no segmentode entregas rápidas, como forma de compensar suas perdas. O advento doscomputadores pessoais, Internet, scanners e softwares de edição de textotiveram um impacto evidente no mercado de fotocopiadoras, forçando umareestruturação das empresas do setor. Dois aspectos estão intimamente ligados àpercepção de produtos substitutos: necessidades dos clientes e tecnologia.




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Por tipo de cliente. Numa perspectiva ampliada, todas as empresas que vendempara um determinado grupo de clientes são concorrentes entre si, pois disputam

um poder de compra e uma capacidade de atenção, por parte dos clientes,limitados. Consumidores de poder aquisitivo mais baixo, muitas vezes têm queoptar entre a compra de um pacote de arroz, ou sabão para lavar a roupa. A Amillançou uma campanha em que compara a importância de adquirir seu plano desaúde, frente a uma assinatura de tv a cabo, às despesas com telefonia celular,numa evidente resposta à perda de poder de compra da classe média.

No plano estratégico, a correta análise dos três níveis de concorrência, frente àstendências consideradas, permite o estabelecimento de estratégias específicas. No planotático, a análise da ação dos concorrentes, associada à percepção dos clientes frente aessas ações, permite o estabelecimento de ações táticas mais adequadas.

Depois de analisarmos os diversos ambientes que compõem o macroambiente, está nahora de verificar o ambiente mais próximo à empresa, onde suas ações têm repercussãodireta e a ação gerencial se faz mais presente.

2.18 O Microambiente

As empresas, no desempenho das suas funções, sofrem as influências de outrosambientes e influenciam alguns participantes desse cenário, com maior ou menor

intensidade. O microambiente é considerado o ambiente de ação direta das empresas,onde o efeito de suas intervenções é mais facilmente percebido, podendo ser divididoem externo e interno.

A chave do sucesso empresarial é o ajuste entre o microambiente, interno e externo, e omacroambiente. As ações no microambiente permitem operacionalizar os diferenciaiscompetitivos de uma empresa; a adaptabilidade ao macroambiente possibilita asobrevivência e até mesmo a acentuação dos diferenciais positivos da empresa emrelação aos concorrentes. Levitt (1990) enfatizou esses aspectos em Miopia no

Marketing; porém deriva, daí, boa parte das críticas ao seu texto. Kotler e Singh (1981,p.39) criaram o termo hipermetropia de marketing para descrever a capacidade de ver, a

distância, acompanhada da dificuldade de ver de perto. Eles consideram que Levittsubestima as forças do microambiente, quando propõe a mudança de orientação dasempresas em função das necessidades dos clientes de forma tão simples. Aspectosrelacionados à estrutura e à cultura da empresa, concorrência e estrutura da indústria,normalmente, não têm flexibilidade que permita mudanças repentinas. Além disso,essas características formam o diferencial competitivo da empresa, e abandoná-las não éuma tarefa simples nem necessariamente correta.




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2.19 A Segmentação de Mercado

O mercado é composto por grupos de consumidores. Como vamos, então, entender asnecessidades de grupos específicos? Uma das alternativas está em segmentar o mercadoem partes, com características semelhantes, como, por exemplo, freqüentadores deacademia de ginástica entre 25 e 35 anos, que gostam de ler assuntos ligados ao fitness.

A partir desse exemplo, você provavelmente já pensou que existem diversasmodalidades de segmentação, que podem ser criadas com o objetivo de identificar e,posteriormente, atender às necessidades de grupos de consumidores.

Pense a respeito de outros segmentos que poderiam ser estudados por marketing. Os

torcedores de seu time poderiam reunir algumas características similares que pudessemser estudadas pelos departamentos de marketing? Os seus colegas de curso tambémpoderiam? Que oportunidades poderiam ser desenvolvidas para esses segmentos?

Muitas empresas adotam a segmentação de mercado com a finalidade de atingir gruposselecionados de consumidores. A Varig, por exemplo, criou a categoria de cliente ouro,prata e diamante, de acordo com a freqüência nos seus vôos. O Unibanco lançou oconceito de “Cliente Uniclass”, voltado para clientes especiais. O Itaú criou o“Personalitée” para consumidores de alto poder aquisitivo.

2.20 Benefícios da Segmentação

Existem diferentes formas de segmentação. Cada consumidor, embora seja único, podeapresentar, em um certo momento, características similares a outros, permitindo que asempresas estabeleçam ações de marketing precisas, apesar de abrangentes. Asegmentação pode responder a questões fundamentais para o gerente de marketing,como, por exemplo, compreender o comportamento passado para melhor prever o seucomportamento futuro. Um outro benefício da segmentação é desenvolver produtos eserviços mais customizados para os grupos escolhidos.A segmentação permite que a empresa identifique lacunas no mercado, crie planos demarketing específicos para cada segmento, promova a adequação de produtos e serviçosao mercado em questão. Uma estratégia de segmentação eficaz assegura vantagenscompetitivas em relação à concorrência.

Tomemos o exemplo da Natura, que desenvolveu um produto chamado Cronus paraclientes que desejam retardar ou diminuir o aparecimento de sinais do tempo, como astão temidas rugas faciais. Que fatores podem tê-la influenciado no desenho das suasestratégias de comunicação? Se você pensou “a faixa etária dos clientes”, saiba queacertou um dos fatores e ainda por cima exemplificou uma das categorias desegmentação mais conhecidas: a demográfica. A seguir, veja outras formas de

segmentação que podem ser aplicadas a diferentes tipos de empresas.




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2.21 Categorias de Segmentação

Existem muitas maneiras para você segmentar o mercado consumidor. Para Schiffman(2000), existem oito categorias principais de características do mercado que oferecembases para a segmentação:

Fatores geográficos;Fatores demográficos;Características psicológicas;Variáveis socioculturais (exemplo: classe social);Características de uso (exemplo: taxa de utilização, status de conscientização e

lealdade à marca);Fatores de situação de uso (sob outras circunstâncias, o consumidor pode mudarsua escolha);Benefícios desejados;Formas híbridas de segmentação; ou seja, a combinação de dois ou mais fatoresvistos anteriormente (exemplo: fatores geodemográficos).

Depois de conhecer um pouco mais sobre as oportunidades de mercado, os tipos decompradores e vendedores mais freqüentes e como segmentar grupos de consumidores,você estará em condições de formular estratégias de marketing mais focadas e eficazes.

2.22 O Processo de Entrega de Valor

O processo de marketing visa fornecer valor ao mercado com a condição de gerar lucropara a empresa. Ambos, empresa e cliente, se beneficiam com o processo. Além daentrega de valor, o processo é composto pelo planejamento nos níveis corporativo, dedivisão e de negócios da companhia. Segundo Kotler (2000), existe a visão tradicional ea visão do processo de criação e entrega de valor. Na visão tradicional, a empresafabrica e, em seguida, simplesmente vende o produto. Nesse caso, a organização sabe oque fazer e acredita que o mercado comprará um número suficiente de produtos para

trazer lucro. Essa visão é própria em economias com escassez de bens, e comconsumidores que se preocupam, em menor grau, com qualidade, recursos ou estilo.Portanto, não funcionará em economias competitivas. Diferenciadamente, a visão decriação e entrega de valor não compreende apenas a fabricação e a entrega de um bem.A empresa engaja-se em outras etapas, como seleção, entrega e comunicação de valorpara os seus clientes. Kotler (2000) enfatiza as etapas do processo, como a seguir:

Seleção do valor. Fase do marketing estratégico, que ocorre antes da existênciado produto, na qual há a segmentação dos clientes, seleção do mercado-alvo edesenvolvimento do posicionamento do valor da oferta;Entrega de valor. Primeira fase do marketing tático, na qual se especifica o

produto, os serviços e a distribuição. Nessa etapa ocorre o estabelecimento dopreço-alvo, da fabricação e da distribuição do produto;




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Comunicação do valor. Segunda fase do marketing tático, cujo objetivo éinformar ao mercado sobre o produto, através da utilização da força de vendas,

da promoção de vendas, do marketing direto e da propaganda, por exemplo.

O processo de criação e entrega de valor inicia-se antes de o produto existir, é extenso eengloba desde a segmentação do mercado-alvo até a comunicação para o cliente final.

Como o mercado a cada dia torna-se mais competitivo, uma das funções maisestratégicas do profissional de marketing contemporâneo passa a ser a de elaborar oplanejamento de marketing. Você não acha que o planejamento pode trazer vantagenscomo, por exemplo, eliminar desperdícios de verbas ou aproveitar melhor osinvestimentos em propaganda?

2.23 O Planejamento de Marketing

O planejamento constitui a função inicial da administração dos esforços de marketing eengloba diversas responsabilidades para o gerente, como analisar oportunidades demarketing, selecionar mercados-alvo, detalhar estratégias, implementá-las e controlar asua execução. É preciso que haja objetivos claros, mecanismos para alcançá-los epremissas corretas, a fim de aumentarem as chances de retorno sobre investimento.

2.24 Planejamento EstratégicoÉ um conjunto de tomada de decisões que traçam a direção que a empresa deve seguir,por meio da definição de metas e objetivos. É o início de tudo para, então, se elaborar oplanejamento de marketing.

O planejamento estratégico se torna eficiente, quando implementado com sucessotambém nos níveis mais baixos da hierarquia da empresa, onde se dá a ação operacional.Entre esse nível e o institucional, podem-se evidenciar diversas distinções de linguageme de comportamento. Logo, o planejamento estratégico deve ser capaz de se desdobrar

em planejamentos táticos ao nível intermediário, a fim de moldar e traduzir asestratégias e ações provenientes da direção da empresa, em planos de fácilentendimento.

Segundo Kotler (2000), a análise das oportunidades de mercado, desenvolvimento deestratégias mercadológicas, planejamento de programas e administração do esforço demarketing são as principais atribuições do planejamento de marketing. No próximo itemveja como ocorre a análise das oportunidades de mercado e, a seguir, como sãoformuladas as estratégias.




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2.25 Análise das Oportunidades de Mercado

Tal qual um velejador precisa aproveitar os ventos para chegar ao seu destino, umsurfista pode aproveitar a maior onda para vencer um campeonato. Essa analogia deveser feita com as “ondas” de oportunidades que acontecem a todo momento no mercado.Embora sejam incontroláveis – um velejador não pode controlar o vento - o profissionalde marketing dispõe de condições para monitorar as oportunidades mercadológicas demodo a empreender ações mais eficazes.

Primeiro a empresa deve saber quais são as suas oportunidades potenciais. Em seguida,avaliá-las através de informações e de um sistema confiável de pesquisa de marketing,capaz de conhecer as necessidades dos consumidores, seu comportamento, o tamanho

do mercado e o ambiente de marketing. Essa coleta de informações ambientais inclui aavaliação do potencial de mercado e a previsão da futura demanda. Após verificar asoportunidades de mercado, a empresa está apta a escolher o público-alvo.

2.26 O Desenvolvimento das Estratégias

Uma empresa pode, por exemplo, traçar a expectativa de aumentar suas vendas anuaisem 20% e elevar a satisfação de seus clientes em cinco pontos percentuais no primeirosemestre. Esses são exemplos de objetivos claros, os quais foram desenhados levando-

se em consideração os indicadores esperados ao longo de um determinado tempo.

No entanto, traçar objetivos parece fácil para todos nós. O difícil é como alcançá-los.De que forma, então, chegar lá? Essa pergunta não é tão simples de ser respondida, porisso será necessário que você preste bem atenção nos itens que se seguem.

Para se chegar lá, por exemplo, é preciso uma série de decisões de marketing, entre asquais, a formulação de estratégias. Essa, quando bem planejada, levando emconsideração viabilidade, custos de execução, estrutura e pessoas, pode conduzir aorganização a atingir os seus objetivos.

No desenvolvimento da estratégia para lançamento de produto, por exemplo, énecessária uma série de cuidados. Assim que decidir pelo posicionamento de seusprodutos, a empresa deve começar o desenvolvimento através de diferentes ferramentase controles de decisão e, em seguida, realizar o teste; finalmente, lançar o novo produto.

O ciclo de vida de produtos e serviços divide-se em introdução, crescimento,maturidade e declínio. A estratégia do produto, após seu lançamento, poderá sofrerajustes periódicos. Além disso, a escolha da estratégia dependerá da posição que aempresa ocupa no mercado e das mudanças nas oportunidades e desafios globais.

Tradicionalmente, as estratégias se iniciam na alta cúpula da organização. Isso não querdizer que elas possam ser lançadas, isoladamente ou, simplesmente ordenadas de cimapara baixo, pois comprometeria a sua execução e o grau de participação dos




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colaboradores. É necessário, portanto, que as estratégias permeiem toda a empresa.Dessa forma, parece inteligente estruturar um plano de marketing que contemple o

desdobramento de suas ações em todos os níveis da empresa e que controle a suaexecução. Conheça, a seguir, um pouco mais sobre o plano de marketing.

2.27 O Plano de Marketing

Os gerentes de marketing precisam tomar decisões quanto às despesas, composto demarketing (marketing-mix) e alocação de verbas de marketing para que se possamtransformar as estratégias em programas viáveis. Primeiramente, a empresa deve decidiro gasto necessário para atingir os objetivos de mercado, estabelecendo, muitas vezes, oorçamento de marketing como porcentagem da meta de vendas. A empresa deve dividiro orçamento total de marketing entre as várias ferramentas do mix de marketing.

Cada vez mais o marketing é cobrado do ponto-de-vista de resultados econômicos efinanceiros. Toda e qualquer estratégia de marketing, hoje e no futuro, deve deixarmuito claros quais os ganhos para a empresa e para a sociedade. Você já imaginou se omarketing fosse feito sem um planejamento coerente de gastos, retorno e estrutura?Provavelmente, seria comprometedor para o alcance dos resultados da organização.

Os ganhos projetados a partir das ações mercadológicas podem ser de ordem financeirae imediata; de ordem econômica e, portanto, realizáveis a longo prazo; ou, ainda, de

ordem social, cuja apuração requer maior sofisticação. Usar o Balanço Social dasempresas como estratégia de marketing é uma tática recente, mas de granderepercussão. Os autores mais destacados já defendiam esse posicionamento desde adécada de 1980.

Nenhum plano, entretanto, será aprovado, sem deixar claro por que a empresa deveinvestir recursos de diversas naturezas numa determinada direção. E, aqui, é bommudarmos a expectativa da direção da empresa: às vezes, durante a elaboração do planode marketing chega-se à conclusão de que a estratégia não dará o resultado esperado.Neste caso, deve-se deixar claro, para a diretoria, que outra estratégia deve ser estudada.Ou seja, há casos em que, durante a elaboração do plano de marketing, decide-se abortar

a ação proposta. A importância do documento está, exatamente, em projetar resultadosfactíveis. O estudo que antecipa a sua elaboração é completo e minucioso.

Você já conheceu um plano de marketing? O que não poderia ser esquecido na suaelaboração?

Em primeiro lugar, não se pode esquecer de definir a missão da empresa. É nela que sebusca a orientação básica para o que vem depois. Além disso, é necessário realizar umaanálise ambiental que demonstre o correto entendimento do mercado e da empresa neleinserida, por parte dos autores do plano. Deve-se também deixar clara a abrangência daanálise ambiental, que pode ser para uma marca (caso existam várias), uma categoria de

produtos, produtos novos, segmentos de mercado, mercado geográfico e clientes.




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Importantíssimo, leitor, é se estabelecerem objetivos e metas de marketing. E o lucroestá aí incluído, com grande importância. Além dele, é necessário definir, como

objetivos, o incremento da participação de mercado, a maior satisfação de necessidadese desejos de clientes, entre outros. E aqui queremos chamar a sua atenção para um fatoimportante: é um erro comum incluírem-se investimentos estratégicos da empresa; e,portanto, de retorno a longo prazo, no plano de marketing, quando, na realidade, devemser contemplados no planejamento estratégico. Não se deixe enganar! O marketing nãopode se responsabilizar por dar retorno a investimentos que dizem respeito a toda aempresa.

O plano inclui, também e necessariamente, uma proposta de estratégia a ser seguida,com seus desdobramentos, sendo esta o âmago, a parte principal do plano. E, por fim,mecanismos de controle, tanto de investimentos, quanto de execução e de retorno

devam ser definidos. Esses mecanismos, normalmente cronogramas, podem e devemser revistos e adaptados à realidade periodicamente. Assim como um cronograma derevisões também deve ser incluído.

E aqui, leitor, uma outra mudança de expectativa: não existe plano de marketing perfeito. Não se pode elaborá-lo e guardá-lo para utilização no futuro. Sua aplicaçãodeve ser imediata, visto que as mudanças na conjuntura transformam o mercado e ocomportamento do consumidor, o que, conseqüentemente, exige mudanças ouadaptações nos objetivos e metas, e na estratégia.

2.28 Administração do Esforço de Marketing

A etapa final do processo é a organização dos recursos de marketing, seguida pelaimplementação e pelo controle do plano. O responsável pelo departamento de marketing deve realizar duas tarefas: coordenar o trabalho de todas as pessoas do setor e trabalharem conjunto com os diretores dos outros departamentos. Á medida que os planos demarketing são implementados, surpresas e decepções podem aparecer; portanto, o

feedback e controle tornam-se necessários. Há três tipos de controle de marketing,segundo Kotler (2000): o controle por planos anuais, que monitora o alcance das metasde vendas e lucros; o controle de lucratividade, que avalia a lucratividade real de

produtos, grupos de clientes e canais de negócios; o controle estratégico, que verificaperiodicamente se a estratégia de marketing da empresa é adequada às condições demercado.

Portanto, não se esqueça: administrar o esforço de marketing exige que você trabalheem equipe com diversas áreas, obtenha o máximo de feedback possível de seu mercadoe adeqüe as ações com agilidade frente aos novos desafios.Você conseguiria imaginar por que tantas empresas brasileiras como, por exemplo, oBoticário e o Banco Bradesco obtêm grande retorno com as suas estratégias e ações demarketing?

Uma das respostas está na elaboração de um mix de marketing adequado ao mercado,como mostraremos, a seguir.




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2.29 Desenvolvendo o Marketing Mix

O marketing-mix, ou composto de marketing, é um termo muito conhecido dentro dasempresas brasileiras e vem sendo estudado há décadas por praticamente todas as escolas deadministração e marketing do mundo. O termo tem sido utilizado para descrever o mix deingredientes que os profissionais de marketing se valem para atingir os objetivos de retorno.

Você já percebeu que a denominação clássica de marketing mix tem resistido ao tempo?Isso fica visível, porque as suas variações sempre recaem no conceito tradicional: Produto,Preço, Praça (Distribuição) e Promoção. Outra questão é o mercado-alvo que deve serconhecido pelo gerente de marketing, que busca saber quais são as características e aspreferências dos consumidores para, através dessas informações, poder desenvolver um

composto que tenha maior valor percebido e que satisfaça as necessidades dos clientes.

Podemos observar que o composto de marketing possui diversas competências, decisões eatividades possíveis para o gestor da área, conforme o Quadro 1, a seguir:

Variáveis do marketing mix

Decisões e atividades possíveis

Produto Desenvolvimento e teste de mercado de novos produtos;modificação de produtos existentes; eliminação de produtos quenão satisfazem às necessidades dos consumidores; formulação denomes de marcas e de políticas de marcas; criação de garantia deproduto e estabelecimento de procedimentos de garantia total;

planejamento de embalagens, incluindo materiais, tamanhos,formatos, cores e designs.

Distribuição(praça)

Análise de vários tipos de canais de distribuição; desenho de canaisde distribuição apropriados; estabelecimento de centros dedistribuição; formulação e implementação de procedimentos para omanuseio eficiente de produtos; estabelecimento de controles deestoque; análise de métodos de transporte; minimização do custototal de distribuição; análise de possíveis localizações para fábricas,atacados ou lojas de varejo.

Promoção Estabelecimento de objetivos de promoção; determinação dosprincipais tipos de promoção a serem usados; seleção eprogramação de mídias de propaganda; criação de mensagens depropaganda; mensuração da eficácia das campanhas depropaganda; recrutamento e treinamento de vendedores;formulação de programas de remuneração de vendedores; definiçãode territórios de vendas; planejamento e implementação de esforçosde promoção de vendas; preparação e disseminação de textos depublicidade; integração de todas as comunicações promocionais.

Preço Análise dos preços dos concorrentes; formulação de políticas depreço; determinação do(s) método(s) a ser (em) usado(s) para adeterminação de preços; definição de descontos para vários tipos decompradores; estabelecimento de condições de vendas.

Quadro 1 - O marketing mix

Fonte: Ferrell et. at. (2000, p.95)




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A curto prazo, uma empresa pode perfeitamente alterar fatores como preço, força devendas e orçamento com publicidade. Porém, o desenvolvimento de novos produtos e a

modificação dos canais de distribuição só podem ser alterados em um prazo maisextenso.

2.30 O Produto

O produto é o elemento principal da estratégia de marketing e representa muito mais doque um bem físico, pois além de corresponder às necessidades e aos desejos dosconsumidores, oferece benefícios e valores como conforto, prestígio, segurança, entreoutros. Nos dias atuais, os serviços estão ocupando a mesma importância que osprodutos; por isso, encaixam-se dentro do marketing mix.

Entretanto, sabemos que não bastam benefícios para satisfazer o consumidor. É precisoque o profissional de marketing crie o foco no desenvolvimento de produtos, cujo valorseja formado pela capacidade de conceder benefícios ao comprador, através de sistemas,processos e serviços complementares.

Outro ponto é o lançamento de novos produtos, que é uma das decisões maisimportantes para o marketing, o que, entretanto, depende do ponto de vista da empresa edos consumidores. Ferrel et al. (2000) cita seis estratégias de marketing relacionadas anovos produtos, a partir de graus decrescentes de modificação de produto: inovação,

novas linhas e extensões de linhas de produto, melhorias ou mudanças nos produtos,reposicionamento e redução de custos.

Inovação. Podem resultar em novas categorias de produtos;Novas linhas de produto. Permitem a entrada da empresa em novos mercados;Extensões de linhas de produto. Completam com novos estilos e modelos umalinha já existente;Melhorias ou mudanças nos produtos existentes. Podem resultar em aumentoda percepção da qualidade e desempenho do produto modificado;Reposicionamento. Modificação de produtos existentes (real ou através depromoção), objetivando atingir novos mercados;

Redução de custos. Modificação para produtos que apresentam preços menorese desempenho semelhante.

Você deve estar se perguntando como, então, anunciar os produtos de uma empresa.Devemos revelar todos seus detalhes para os clientes?

Uma forma interessante de responder a esse questionamento é pensarmos que osprodutos, em verdade, podem representar para seus usuários muito mais do que simplesfunções. Por exemplo, um abridor de vinhos pode representar não só um sistemamecânico de alavanca para extrair uma rolha, como também o acesso ao prazer de se

saborear uma boa bebida. Um automóvel pode significar, para uma certa categoria deconsumidores, não apenas um moderno sistema de transporte, como também a sensaçãode liberdade ao se dirigir por estradas paradisíacas.




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Podemos dizer, então, que, ao comunicarmos um produto ou serviço para umdeterminado público, deveremos estar, em primeiro lugar, conhecendo um pouco suas

percepções para decidirmos qual o apelo a ser usado no comercial de TV, por exemplo.Poderemos comunicar características do produto ou seus benefícios para o nossopúblico-alvo.

Veja alguns exemplos, no Quadro 2, a seguir:

Característica Benefício correspondenteCarro econômico Possibilidade de fazer mais viagens e conhecer outros

lugaresTênis com amortecedor Aumenta a velocidade do atleta e diminui o impactoRefrigerante de dois litros Economia e praticidade de transporte

Luminária muito potente Torna a leitura mais agradável e rápidaCurso de marketing cominstrutor

Aumenta a quantidade de informações assimiladas peloaluno

Pousada com lareira Torna o ambiente mais romântico para um casalComputador de mão Facilita o transporte de informações e agiliza reuniões

de trabalhoProdutos orgânicos e naturais Vida mais saudável, melhor qualidade de vidaQuadro 2 - Características de produtos e serviços versus seus benefícios

Em geral, os benefícios são melhor assimilados; logo, são usados com mais freqüêncianos meios de comunicação. No entanto, algumas categorias de compradores, comoanalistas de sistemas de grande porte, compram servidores (hardware), por suascaracterísticas, tais como: capacidade de disco rígido, espaço que ocupa na sala,quantidade de memória, número de portas de entrada, entre outras.Um raciocínio esperado para o gerente de marketing é que não se deve acreditar que oproduto resolva todos os aspectos de marketing. E se os carros fabricados por umamontadora não chegarem às concessionárias? E se os serviços de um hotel não forem – no ato de seu consumo – disponibilizados para os hóspedes?

Você concorda que um bom produto sem uma estratégia de distribuição tende a

fracassar? Quanto custaria para a AMBEV, por exemplo, estocar indefinidamente seusprodutos, sem uma distribuição adequada? Certamente lhe custaria muito. Podemosdizer até que haveria perdas expressivas de fatia de mercado.

2.31 Praça (ponto de venda ou distribuição)

Para muitas empresas, a distribuição é a atividade de marketing de maior custo e umadas mais importantes, já que é capaz de definir um atendimento eficaz e de tornar acompra do cliente mais conveniente ou não, fator importante dentro do mercado

competitivo. A distribuição pode referir-se a apenas um ou aos dois aspectosdiscriminados:




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Canais de marketing. Conjunto de processos que movimentam produtos,recursos e informações entre produtores e consumidores;

Distribuição física. Movimentação de produtos, de forma eficiente em termosde custo, nas quantidades e tempos adequados, até o local desejado. Ou seja,demonstra, ou entrega produtos ou serviços tangíveis, ao comprador ou usuário.Existem canais de distribuição física e de serviços.

Muito tem se falado sobre os inúmeros canais de marketing; porém, as empresasutilizam basicamente três para atingir seus mercados-alvo: de comunicação, de vendas ede relacionamento. Eles são discriminados a seguir:

Canais de comunicação – utilizados para transmissão e recepção de

mensagens: jornais, revistas, rádio, TV, telefone e Internet. A tendência é oincremento significativo de canais de mão-dupla; isto é, canais nos quais ocliente possa interagir com as empresas. A Internet pode ser considerada umcanal de comunicação, porém sua característica bidirecional nos faz pensar quepode ser também um canal de relacionamento, o que é uma evolução do conceitode canal de comunicação;

Canais de vendas – para a realização de transações com compradorespotenciais. São canais de venda não apenas dos distribuidores e revendedores,mas também das instituições financeiras, bancárias e das companhias de seguroque facilitam as transações;

Canais de relacionamento – os canais de relacionamento, como Internet e callcenter , superam as limitações tradicionais dos outros canais, seja porque são viasde mão-dupla, seja porque, muitas vezes, mediante poucos comandos do cliente,podem juntar as atribuições dos outros canais em um só. Para a compra de umsoftware pela Internet, por exemplo, é possível que o comprador, numa únicaoperação, seja comunicado quanto à oferta, faça o registro do pedido e recebaquase instantaneamente o produto adquirido. O relacionamento é mais estreito efreqüente do que a simples informação.

Sabemos que a implementação de uma estratégia de distribuição é fundamental para osucesso da empresa; no entanto, é algo complexo e caro, já que é difícil alterá-la depoisde escolhidos os canais e estabelecidos os contratos, investimentos e compromissos.

Ferrel et al. (2000) citam três estratégias básicas de distribuição relacionadas aomercado e à exclusividade entre fornecedores e compradores: exclusiva, seletiva eintensiva.

Distribuição exclusiva. Um estabelecimento vende o produto em uma regiãodefinida. Utilizada por empresas que querem ter exclusividade no produto;Distribuição seletiva. Vários estabelecimentos podem vender o produto em

uma região definida. Atinge aqueles clientes que desejam fazer uma pesquisa depreços, antes de comprar o produto;




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Distribuição intensiva. Venda do produto no maior número deestabelecimentos possíveis em uma determinada região. Dessa forma, o produto

obtém maior exposição e oportunidade de venda.

2.32 Promoção

A promoção em massa pode ser realizada através da propaganda, da promoção devendas e das relações públicas. Entretanto, utilizamos as vendas pessoais para seatingirem os compradores específicos; do contrário, seria muito custoso para asempresas.

Kotler e Armstrong (1997) citam algumas decisões que a empresa deve tomar emrelação à propaganda: objetivos, que determinam se a propaganda deve informar,persuadir ou relembrar os compradores; orçamento, baseado na disponibilidade derecursos da empresa; mensagem, que implica o planejamento e a execução da estratégiada mensagem de forma eficiente; mídia, que envolve a definição do impacto, do tipo demídia e do período de exposição; e avaliação dos resultados, que se refere aos efeitosda propaganda sobre a comunicação e as vendas antes, durante e depois da campanha.

Você pode perceber que a promoção voltada para o consumidor final tem como objetivoaumentar as vendas no curto prazo ou ajudar a construir uma participação de mercadono longo prazo. E para alcançar esses objetivos, a empresa possui algumas alternativas:

induzir os consumidores a experimentarem um produto novo, afastá-lo dos produtos daconcorrência, aumentar a compra de um produto existente, ou manter e recompensar osclientes leais. As principais ferramentas da promoção de vendas são: amostras, cupons,abatimentos, pacotes promocionais, prêmios, brindes, recompensas por preferência,demonstrações no ponto-de-venda, concursos, sorteios e jogos.

As relações públicas (RP) são realizadas através da obtenção de publicidade favorável eda criação de uma imagem positiva da empresa e envolvem as seguintes etapas:estabelecimento dos objetivos de RP, escolha das mensagens e veículos, implementaçãodo plano de RP e avaliação dos resultados.

2.33 Preço

Segundo Ferrell et al. (2000), o preço é o elemento mais flexível do composto demarketing, já que pode ser ajustado conforme as variações do mercado. Entretanto, amudança de preço pode ser arriscada, pois, como sabemos, ele está relacionado àsnossas percepções segundo a qualidade, o prestígio e a imagem do produto.

É interessante observarmos se o gerente de marketing estabeleceu o preço ideal paraatingir o equilíbrio entre as necessidades dos consumidores, as soluções alternativas e as

necessidades de a empresa cobrir seus custos diretos e indiretos, obtendo um lucroaceitável.




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Kotler e Armstrong (1997) acreditam que a empresa deve considerar alguns fatores

internos e externos para estabelecer o preço. Os fatores internos incluem os objetivos demarketing da empresa, a estratégia de mix de marketing, os custos e a organização paraestabelecimento de preços, enquanto os externos incluem a natureza do mercado e dademanda, os preços e ofertas dos concorrentes; e outros fatores como economia,necessidades dos revendedores e ações governamentais.

2.34 A Pesquisa de Mercado

Normalmente tendemos a acreditar que conhecemos o mercado. Temos essa sensaçãobaseando-nos em experiências pessoais, comunicação boca-a-boca e nossas própriasnecessidades pessoais. Mas até onde fazemos parte do público-alvo que a empresa quertrabalhar? Qual a nossa representatividade no universo de consumidores?

A verdade é que, normalmente, nem mesmo fazemos parte do público-alvo. E a nossarepresentatividade é pequena diante de qualquer universo a ser trabalhado.

A maior dificuldade está em aceitar que a pesquisa de mercado é o melhor instrumentode que dispomos para conhecer e entender quem é nosso público-alvo, como pensa ecomo quer consumir. E o público-alvo, como você sabe, é aquela parcela do mercadoque a empresa decidiu atender. Essa decisão é soberana; portanto, deve ser bem

embasada.

A pesquisa precisa ser elaborada e conduzida por profissionais treinados, com vistas aminimizar as possíveis distorções nas respostas, dada a subjetividade dos pesquisadoresna preparação e análise de resultados. A elaboração das perguntas e a sua ordem deapresentação também têm importância. Se o resultado da pesquisa corroborar o que já seesperava, ótimo! Vamos em frente. Caso o resultado aponte em outra direção, não hádemérito algum. Fica, apenas, comprovada sua necessidade.

Com a pesquisa, o que buscamos é conhecer melhor o mercado. A partir datransformação dos dados obtidos, pelos pesquisadores, em informações, vamos definir:

qual o mercado e qual o público-alvo. Ficaremos sabendo o que realmente importa napercepção do público-alvo, como nosso produto ou serviço é visto no mercado e comque nível de satisfação é sentido por parte dos atuais consumidores. Avaliaremos,também, como melhor atuar com o composto de marketing, no sentido de sensibilizar opúblico que desejamos atingir. Por fim, poderemos também saber quem são nossosconcorrentes e como o mercado percebe o nosso esforço de comunicação. Esses são ositens mais genéricos. Muitos outros, mais específicos, podem ser apurados por umapesquisa bem elaborada.

O resultado da pesquisa nos permite adequar o rumo da estratégia à sintonia com omercado.




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O valor a ser investido nesse processo de conhecimento de mercado não

necessariamente terá que ser alto. Se estivermos tratando de uma empresa pequena,buscaremos fontes de dados e, conseqüentemente, de informações, que tenham baixo ounenhum custo, tipo de publicações periódicas e sites (na Internet) especializados. Parauma estratégia dispendiosa, vale investir na obtenção customizada de informações. Ofato é que o investimento em pesquisa, desde que adequado ao tamanho doempreendimento, será sempre bom investimento e valerá à pena ser feito.

2.35 Diferenciação e Posicionamento

Um gerente de marketing deve conhecer o mercado-alvo e desenvolver o composto demarketing que irá satisfazer às necessidades dos consumidores. Em seguida, devediferenciar o produto dos concorrentes e posicioná-lo de forma que aparente ter ascaracterísticas desejadas pela maioria dos consumidores. Essas diversidades, que devemser notadas pelo consumidor, podem ser qualidades reais (características ou estilo doproduto) ou psicológicas (imagem do produto).

“O posicionamento começa com um produto, uma mercadoria, um serviço, umaempresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa. Mas o posicionamento não éo que você faz com o produto. O posicionamento é o que você faz com o clientepotencial. Ou seja, você posiciona o produto na mente do cliente potenc ial”.

Kotler (2000)

É interessante observarmos que a formulação do mix de marketing pode sercomprometida, se não houver uma identificação e seleção das vantagens competitivas euma declaração clara da posição escolhida para o mercado. Posicionar-se é estratégico eHooley et al. (2001, p. 39) reforçam o posicionamento competitivo:

“É uma declaração dos mercados-alvo, isto é, em que a empresa irá competir. Oposicionamento é desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratégiacentral sejam atingidas. No caso de uma empresa cujo objetivo é aumentar aparticipação de mercado e cuja abordagem ampla seja a de ganhar clientes do

concorrente, o posicionamento competitivo será uma declaração exata de como eonde isto será realizado no mercado”.

O posicionamento competitivo trata de como os clientes percebem as ofertasalternativas no mercado. É possível posicionarmos produtos, serviços e marcas e é desuma importância a concentração nos benefícios esperados pelo cliente para haver esseposicionamento.




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Dessa forma, posições podem ser criadas como, por exemplo, se pode verificar no

Quadro 3, a seguir:O produto Suas posições

Aquecedor Calor/economia/rapidez

Telefone celular Comunicação/entretenimento

Jornais Sensacionalista/atualidade

Livro Auto-ajuda/ficção

Quadro 3 - Produtos e possíveis posicionamentos

Uma empresa deve buscar posicionar-se de maneira estratégica para que o seu público-alvo a perceba por um determinado ângulo. Kotler (2000) cita algumas estratégias deposicionamento. Veja a seguir.

Posicionamento por atributo do produto: produto com tamanho diferenciadoe velocidade superior;

Posicionamento por benefício: liderança em benefício;

Posicionamento por aplicação: o melhor para um certo uso;

Posicionamento por usuário: o melhor produto para uma categoria depessoas;

Posicionamento por concorrente: melhor do que a concorrência;

Posicionamento por categoria de produtos: produto como líder numacategoria;

Posicionamento por qualidade: a melhor qualidade da categoria;

Posicionamento por preço: o melhor valor para o dinheiro gasto.

Você tem lido e ouvido falar muito no valor da marca. Quanto disso é verdade? Comoidentificar marcas fortes?

Em primeiro lugar, é verdade que, nos últimos anos, as marcas passaram a ter grandevalor comercial. O que faz com que marcas tenham valor de mercado é o seuposicionamento. O posicionamento, por sua vez, leva o cliente a relacionar o produto eo serviço a algum tipo de benefício específico, como qualidade, desempenho,

confiabilidade, durabilidade, segurança, velocidade, melhor custo-benefício, menorpreço, maior prestígio, estilo, facilidade de uso e conveniência.




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Uma companhia aérea, por exemplo, pode lançar um cartão para fidelidade, esperandofacilitar a vida dos seus clientes. No entanto, esses podem perceber o cartão como um

entrave na hora de fazer reservas para seus destinos preferidos, ou mesmo podem perceber que o cartão serve para tirar apenas uma “casquinha” de vantagem e não paratorná-lo fiel.

2.36 A Tecnologia da Informação e as Estratégias deRelacionamento

A conjuntura contemporânea tem exigido que, para sobreviverem e crescerem, asempresas estejam em constante atualização. Para que isso ocorra, há necessidade que o

fluxo de informações dentro das organizações seja intenso e disseminado entre todos oscolaboradores interessados.

2.37 O Sistema de Informação de Marketing (SIM)

Esse sistema apresenta três tipos de informação. O primeiro contém as informaçõesadquiridas no dia-a-dia, podendo ser os dados contábeis e sobre o mercado, resultantesda análise de pesquisa de mercado e das atividades contábeis. O segundo tipo refere-se àinteligência, relevante para as futuras estratégias dos negócios. Entretanto, a inteligência

é difícil de ser desenvolvida, já que, geralmente, envolve assuntos e fontes deinformação que mudam constantemente. E, finalmente, o terceiro tipo trata deinformações obtidas através de estudos e pesquisas de natureza não recorrente. É bomressaltarmos que a utilidade potencial de uma pesquisa de marketing pode aumentar, seas informações forem facilmente acessíveis, ao invés de serem arquivadas.

O Quadro 4, a seguir, sintetiza modelos de bancos de dados e apresenta suascaracterísticas.

Modelos de Bancos deDados

Características

Bancos de dadosoperacionais

1. Suprem essencialmente informações para açõesoperacionais.2. As informações são estanques em setores daempresa.

Bancos de dadoscorporativos

1. As informações suprem ações gerenciais.2. As informações podem ser distribuídas aos váriossetores para ações gerenciais e operacionais.3. Os sistemas são mais amigáveis.




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Bancos de dados paramarketing

1. As informações são dirigidas para atender aosclientes em mercados diversos.2. São bancos de dados integrados com outros sistemas

para atender às necessidades de informações aosclientes e mercados.Bancos de dados parainteligência demarketing

1. Os bancos de dados têm alta integração com osvários tipos de arquivos dos vários setores dasorganizações: Produção, Vendas, Finanças, Pesquisa,Promoções.2. As informações são atualizadas, confiáveis, íntegras,não redundantes, com qualidade.3. Incorporam funções de apoio à decisão:interpretativa, diagnosticadora, monitoradora,preditiva.

Quadro 4 - Os tipos de bancos de dados conforme a aplicaçãoFonte: Gonçalves et al. (2002)

2.38 Aplicação dos Sistemas de Informações

Segundo Yourdon (1989), existem diferentes tipos de sistemas. Por exemplo, quasetudo aquilo com que temos contato no nosso dia-a-dia é um sistema ou um componentedele. Podemos citar os sistemas sociais e os biológicos, como exemplos dos diversosexistentes. Eles podem ser organizados em categorias, para facilitar a sua classificação.

Yourdon (1989) os divide em duas grandes categorias: naturais e feitos pelo homem.Elas são discriminadas a seguir:

Sistemas naturais. São aqueles encontrados na natureza; e, portanto, não foramdesenvolvidos pelo homem. Abrangem sistemas físicos (solares e geológicos) eorganismos vivos. Algumas propriedades e características dos sistemas vivospodem ser utilizadas para auxiliar e melhor compreender a categoria dossistemas feitos pelo homem, como é caso do uso da estrutura das colméias deabelhas na arquitetura, do estudo das asas de uma águia para aplicação naaviação de caça, entre outros;

Sistemas feitos pelo homem: são aqueles que são construídos, organizados emantidos por seres humanos. Por exemplo: os sistemas sociais de transporte, decomunicações, de manufatura, financeiro, e o próprio sistema de marketing.

Vemos, então, que os sistemas servem ao homem e à sociedade. E nós temos buscadoaperfeiçoá-los, de forma a que atendam melhor ao uso idealizado. Com o sistema demarketing não é diferente. Sua evolução tem sido constante, ao longo da história, eexponencial nas últimas décadas. Vamos nos aprofundar um pouco nesse assunto? Quetal conhecermos o Marketing Direto, que hoje é citado como causa e conseqüência damudança, dependendo do ponto de vista.




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2.39 Marketing Direto

O marketing direto procura atingir mercados específicos, a partir de ações direcionadasa públicos previamente qualificados no DBM. Uma grande vantagem do marketing

direto é que a sua técnica permite a comercialização a distância, pois presume quecomprador e vendedor podem iniciar e intensificar o relacionamento comercial ao longodo tempo.

Segundo a Direct Marketing Association (DMA - 2003), a existência de catálogos é datadade 1498, logo após a invenção da imprensa por Gutemberg. O primeiro catálogo oferecia 15livros de autores gregos. Mais tarde, as vendas por correio atingiram grande crescimentoatravés de Richard Warren Sears e Alvah Curtis Roebuck que, ao explorarem o mercado

do Velho Oeste norte americano, atingiram a marca de um milhão de exemplares de seucatálogo.

Rapp e Collins (1991) nos mostram, no Quadro 5, a seguir, por que as empresas estãomudando para uma nova forma de se fazer marketing.

Quadro 5 - "A grande virada” para o marketing diretoFonte: Rapp e Collins (1991)

“A grande virada” foi um acontecimento que contribuiu para a revisão da formatradicional de se fazer marketing, causando maior aproximação entre as empresas e seusconsumidores. Como viabilizar o marketing direto com o aumento expressivo dastransações e relações entre clientes e empresas? Se você respondeu através dainformação ou da tecnologia, saiba que acertou. Veja agora os benefícios trazidos pelodatabase marketing, nesse campo.

Os meios mudando de Para

1. Prospects e clientes Desconhecidos Prospects e clientes identificados

2. Voltados para a criatividade Voltados para a resposta

3. “Rolo Compressor” no Mercado Preencher cada nicho

4. Contando as impressões de propaganda Contando cada cliente ganho

5. Monólogo publicitário Diálogo com o consumidor

6. Bombardear o mercado Construir relacionamentos

7. Consumidores passivos Participantes envolvidos

8. Marketing de massa Marketing direto de massa

9. Proposta única de venda Proposta de valor extra

10. Distribuição por canal único Distribuição por multi-canais




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2.40 O Database Marketing – DBM

Você deve saber que a utilização do banco de dados para fins mercadológicos é muitomais do que um agrupamento de dados, e deve, também, conhecer algumas funções doDBM, como as listadas a seguir: com o DBM é possível gerar-se informações quecontenham alistadas a seguir: com o DBM é possível gerar-se informações quecontenham as características e as transações dos consumidores e que são utilizadas pelaempresa para manter os clientes e desenvolver o perfil dos clientes potenciais, de formasemelhante aos atuais. Com o DBM também é possível conhecer-se o passado, opresente e projetar o futuro de certos grupos de consumidores.

Gonçalves et al. (2002, p.112) definem o DBM como um sistema de informações.

“O Database Marketing é um sistema de informações, baseado em tecnologia dainformação (principalmente em software) que se apóia em bases de dados, comcapacidade para apoiar as decisões operacionais e estratégicas de umaorganização. É um sistema integrado de recursos informacionais, projetadoadministrado pela Inteligência de Marketing, com a finalidade de apoiar asdecisões mercadológicas da empresa.”

É interessante conhecer algumas vantagens do DBM como, por exemplo: estruturar umapromoção de mala direta e possibilitar promoções específicas para os clientes potenciaise para aqueles que já se relacionam com a empresa. Além disso, o banco de dadosoferece os meios para pesquisas, cria o perfil dos consumidores, fornece meios para aimplementação de programas lucrativos, e ainda ajuda no planejamento e previsão demarketing.

Dessa forma, o DBM é uma poderosa alavanca para o conhecimento da clientelapotencial e, portanto, essencial para que possamos construir um relacionamentoplanejadamente duradouro com o público-alvo.

2.41 O Marketing de Relacionamento

Embora haja muitas definições de marketing de relacionamento, existe um determinadoconsenso entre seus autores a respeito. Segundo Dunn e Thomas (1995) o marketing derelacionamento é o esforço da empresa para desenvolver benefícios mútuos de longoprazo, demandando uma abordagem de parceria como forma de resolver problemascomplexos. Marketing de relacionamento é um processo que inclui muitas partes ouatores onde seus objetivos precisam ser alcançados (Grönroos, 1994).




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2.42 A Conectividade

O marketing possui ferramentas que possibilitam orquestrar a capacidade de resposta deuma empresa aos seus clientes. Essas ferramentas podem satisfazer o cliente, sustentaras operações da empresa com capacidade de adaptação, ou em tempo real, e seracessíveis a toda a empresa. Mckenna (1998) acredita que a vantagem competitiva dasempresas deve atender a algumas exigências do tempo real, tais como:

Analisar constantemente o feedback do cliente. Em muitos casos, o feedback

deverá ser proveniente do íntimo relacionamento do cliente com as operaçõesda empresa;

Agir de acordo com o feedback do cliente, o que requer uma colaboraçãodinâmica entre todos os departamentos e funções gerenciais da empresa, assimcomo entre os seus fornecedores e clientes;

Monitorar cuidadosamente a qualidade e a velocidade de resposta daempresa ao feedback do cliente.

Há alguma dúvida de que o foco deve estar no cliente? É claro que o nosso interessemaior está em acompanhar a evolução do comportamento daqueles a quem jáatendemos, ou queremos atender, com produtos e serviços. O mercado tem exigido que,

cada vez mais, saibamos gerenciar o relacionamento com clientes.A gestão do relacionamento com o cliente vem deixando de ser empírica para se tornaro centro das atenções das empresas. Lançado nos anos 90, o CRM se originou daindústria de software e, rapidamente, foi acolhido por executivos de marketing de todomundo como uma solução de negócios. O CRM deixou de ser apenas tecnologia epassou a ser uma forma de orientação empresarial baseada no cliente.

O CRM vem mobilizando milhares de empresas em todo mundo, como forma deampliar o foco em estratégias empresariais para a longevidade da relação com clientes,comunicação personalizada bidirecional, múltiplos pontos de contato e novas formas de

segmentação de mercado. A integração das soluções de Customer Relationship Management (CRM) com as informações gerais da empresa permite que a companhiaconsiga alvos efetivos, interações, vendas e ainda mantenha clientes leais.

Mesmo as empresas tendo diversos pontos de contato com os clientes, raramente asinformações coletadas desses contatos são incorporadas a um sistema de dados, quereúna dados históricos e modelos analíticos inteligentes. Conseqüentemente, asempresas não conseguem apontar com exatidão quais são os clientes lucrativos, osprováveis devedores de um empréstimo, ou os que se identificam com determinadosprodutos, ofertas promocionais ou campanhas de marketing. É interessante notarmosque o mais importante para as empresas é conseguir identificar os possíveis clientes, ou

os atuais, que possuem potencial para se tornarem lucrativos.




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Na nova economia baseada na Internet, empresas bem-sucedidas sabem como captar opoder das avançadas informações tecnológicas para personalizar cada interação

eletrônica com o cliente. As soluções de CRM, integradas à essência dos sistemas deinformação das empresas, podem aumentar a retenção do cliente, dando ênfase aoatendimento antes, durante e depois da venda inicial. Além disso, empresas que utilizamestratégias efetivas de CRM estão mais preparadas para responder a questões vitais dosnegócios como clientes e produtos lucrativos, valor vitalício, eficiência dos programasde marketing, rapidez com que a empresa responde aos seus clientes.

Já sabemos que o CRM abrange mais que apenas a tecnologia necessária paraautomatizar funções de negócios como vendas, marketing e atendimento ao cliente.Portanto, para ser utilizada como uma estratégia efetiva e competitiva, as soluções deCRM devem estar integradas aos sistemas de informação da empresa e aos processos do

negócio. Através da integração de CRM com a essência dos sistemas de informação daempresa, as corporações podem personalizar a interação com o cliente, resultando emmaior oportunidade para venda e aumento da retenção do cliente.

2.43 Tendências do Marketing

Você deve estar se perguntando onde e como aplicar a teoria no dia-a-dia empresarial.Essa inquietação não é só sua. A grande maioria das pessoas que iniciam o estudo domarketing passa pelo mesmo processo. É comum encontrarmos alunos em sala de aula,

muitos oriundos de departamentos de Marketing, que também são assaltados pelamesma inquietação. E mais: por ser uma matéria amplamente discutida em livros erevistas, normalmente muitos tendem a acreditar que já conhecem conceitos e sabemcomo aplicá-los.

Geralmente isso não é verdade. E mais: as ações a serem implementadas no futuro vãoexigir conhecimento profundo dos fundamentos e atualização constante quanto às melhorespráticas. Veja porquê.

Tanto nossos pais, quanto nossos avós, achavam e diziam que o mundo mudavarapidamente. As mudanças ocorriam de 20 em 20 anos, depois de 10 em 10 anos e os

espaços de tempo foram ficando cada vez menores.Que dizer da velocidade das mudanças, hoje? Isso afeta diretamente o marketing? Como?O melhor exemplo é a Internet. Até meados da década de 1990 ela era inexistente noBrasil. Por volta de 1995, os acessos à world wide web tornaram-se possíveis, ocasionandouma drástica mudança na prática do marketing. De que maneira? Acompanhe a seguir.Anteriormente, apresentamos e discutimos os 4 Ps do marketing.

Com o advento da Internet, o ponto de venda e a promoção passam a ocorrer em um mesmocanal para produtos disponibilizados na rede. Isso nos leva a um novo e interessantecenário: em alguns casos, como o das músicas, dos programas de tecnologia da informação,das publicações, entre outros, um mesmo canal promove o produto, entrega e viabiliza opagamento. E tudo isso sem o entrave, antes existente, das distâncias entre o consumidor eo ponto de venda, dificuldades com os idiomas diferentes, e tantos outros.




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Quem poderia imaginar mudanças nessa velocidade e com essa grandeza?Provavelmente muito poucos e, talvez, não recebessem a atenção devida. O mundo

passou, efetivamente, a estar disponível através do seu computador, reduzindo,significativamente, as necessidades de deslocamento.

E o que ocorre com a segmentação? Ela evolui. Os grupos atendidos podem estargeograficamente dispersos. O que equivale a uma nova revolução em termos de estudode mercado, planejamento de custos, precificação e customização. Com o advento daInternet grandes empresas passaram a disputar pequenos mercados, que antes nãoapresentavam atratividade. Por outro lado, essas mesmas grandes empresas passaram asofrer concorrência de pequenos players, que antes ficavam restritos a sua áreageográfica de atuação.

O hábito de compra também muda com a Internet. Se, no passado, ter umestabelecimento comercial bem localizado, e bem sortido, poderia ser considerado umindicativo de sucesso, a Internet passou a permitir que as pessoas, comodamente, façamsuas compras a partir de suas próprias casas, escritórios, ou até mesmo de um cyber

café. Ou seja, é possível que, gradativamente, a presença física do comprador torne-secada vez menos necessária.

À medida que isso ocorra, alguns aspectos relativos às ações de marketing crescerão emimportância. Tornar-se conhecido é um deles. Ser facilmente encontrável pormecanismos de busca na Internet é outro.

Ter uma marca forte tornou-se um diferencial competitivo de valor inestimável. Amaioria das pessoas, ao navegar, está em busca de novas informações, novasexperiências. Mesmo assim, privilegia os endereços eletrônicos que lhes falamdiretamente, aqueles sobre os quais já têm algum tipo de informação, que lhes permiteacreditar que aprofundar-se pode ser interessante.

Pense na seguinte situação: você é um leitor interessado em novos lançamentos. Tinha ohábito de visitar livrarias em shopping centers, regularmente. Um dia inscreveu-se nosite de uma livraria qualquer. Desde então, tem recebido listas customizadas com osúltimos lançamentos dos seus gêneros de literatura preferidos. Na hora de escolher o site

no qual se cadastrar, você realmente escolheu o de uma livraria qualquer, ou o daquelacuja marca lhe era mais confiável?

As pessoas costumam desenvolver laços de união fortes com as marcas, tornando-se nãosó parceiros, mas verdadeiros torcedores. Acreditam nela, acima de tudo. Osestrategistas de marketing têm que aproveitar esse relacionamento “quasedesinteressado” para fidelizar consumidores, através da oferta adequada ao atendimentode suas expectativas.

É bom ter em mente que as marcas diferenciam produtos e serviços, criando vantagenscompetitivas. São ainda mais eficazes entre produtos muito parecidos, ou quando o

nível de informação sobre eles é baixo, não permitindo uma escolha elaborada. Sua




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importância torna-se proporcionalmente ainda maior, quanto maior for a importânciadada pelo consumidor à compra. Marcas comunicam promessas que devem resultar em

satisfação do cliente. E é essa busca que leva o consumidor a comprar um determinadotênis, cuja marca transmite conforto e adequação ao esporte, ou um relógio que é umaverdadeira jóia. O importante, portanto, é trabalhar para que a marca diferencie a ofertada empresa.

Ao mesmo tempo em que grandes marcas vêm sendo valorizadas, gradativamente noBrasil, as marcas de segunda linha estão alcançando vendas significativas em função daconjuntura econômica. Você já parou para pensar que algumas delas podem ser líderesde mercado em segmentos de baixo poder aquisitivo e por isso estariam incomodandograndes fabricantes? Você concorda que o preço é decisivo nesse mercado?

Nos dias atuais, um dos maiores diferenciais competitivos, sem dúvida alguma, é oengajamento e participação das pessoas no processo de marketing. Você já imaginou oquanto faz diferença desenvolver colaboradores conectados e bem informados com asestratégias empresariais? Conheça, agora, um pouco mais sobre o marketing interno.

2.44 O Marketing de Serviços

É absolutamente aceitável, e até previsível, que haja questionamento da sua parte sobreas semelhanças e as diferenças nas estratégias adotadas para produtos e para serviços.

Basicamente, os conceitos do marketing se aplicam a ambos os casos. O marketing deserviços traz outras variáveis além daquelas do marketing de produtos, por diversasrazões. Comecemos por uma definição clássica de Grönroos (1995), segundo o qual, oserviço é uma atividade, ou uma série de atividades, de natureza mais ou menosintangível, que é fornecida como solução aos problemas dos clientes.

Analise conosco: se o serviço tem natureza intangível, não pode ser estocado, nem tersua conformidade verificada antes da entrega, Grönroos (1995) pergunta: comopodemos garantir a qualidade, se os serviços são produzidos e consumidossimultaneamente? Ele conclui que, pelo fato de o cliente participar do processo deprodução e entrega - pelo menos até certo ponto - e pela imposição funcional de que o

controle de qualidade e o marketing ocorram no lugar de produção e consumo doserviço, simultaneamente, chega-se a um quadro de uma atividade com elevado grau decomplexidade.

Percebeu as diferenças? Por esse motivo, embora o setor venha experimentandovertiginoso crescimento em nível mundial, o marketing de serviços ainda está sedesenvolvendo, com um longo caminho a seguir. E seguirá com sucesso! Basta quemantenha o foco no cliente e suas necessidades, procurando adequar a oferta de maneiracustomizada. A evolução nesse particular, no Brasil, nos últimos anos, tem sidoencorajadora. Basicamente, o que se busca atingir no atendimento ao cliente? Bomatendimento, presteza, interesse, rapidez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade.

Tudo isso, evidentemente, associado a um produto, ou um serviço, que atenda às




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necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses itens, com maior oumenor prevalência de cada um, levará à fidelização do cliente.

Os produtos e serviços estão cada vez mais parecidos. As empresas adotam práticas debenchmarking em ritmo acelerado, chegando ao ponto de ser difícil para o consumidorcomum perceber diferenças entre ofertas de fornecedores diversos. O cliente está, cadavez mais, decidindo-se por opções nas quais serviços gerem valor agregado, criandoassim nítida vantagem sobre os concorrentes. É nessa linha que a customização temexperimentado vertiginoso aumento de importância por parte de empresas e deconsumidores. Com a crescente automatização dos processos será freqüente encontrarinstituições empreendendo projetos para reduzirem custos via tecnologia, e assimcustomizando, de maneira automatizada, porém personalizada, parte dos serviços nummercado de atendimento de massa. Presume-se que a customização, envolvendo contato

pessoal, crescerá em exclusividade, sendo reservada a clientes especiais, segmentadospelo seu poder de gerar lucratividade para a empresa, ou em alguns casos, retornoinstitucional.

Aliás, o retorno institucional tem sido, cada vez mais, focado pelas empresas nas suasestratégias de marketing, quer por decisão própria, quer por pressão da rotina dasinstituições. E crescerão em importância nos próximos anos. Nas melhoresorganizações, atua-se para atingir o estágio de empresa-cidadã, com méritos sociais eambientais reconhecidos.

2.45 A Responsabilidade Social, ResponsabilidadeAmbiental e o Marketing

O mercado está em constante evolução. E foi esse movimento que levou as empresas,em busca de maior competitividade comercial, a focarem também na sua atuação sociale ambiental, além da auto-sustentabilidade dos seus projetos, dentro das suas áreasgeográficas de atuação. Essa mudança de foco, é bom que se diga, foi fruto da pressãoda sociedade que, cada vez mais, espera e premia - com preferência - empresassocialmente responsáveis. Ressalte-se que, no Brasil, ainda estamos dando os primeirospassos no sentido de nos engajarmos nessa corrente mundial.

A discussão é interessante. Alguns autores questionam o fato que para investir no social eno ambiental, sem prejuízo para o acionista, as empresas precisariam elevar suarentabilidade, o que, conseqüentemente, acabaria por gerar maior custo para o consumidor.Essa prática poderia caber em uma estratégia de marketing?

Não só é possível, como é desejável incluirmos ações de responsabilidade social eambiental nas estratégias de marketing das empresas.

Vamos analisar o ambiente interno. As ações de responsabilidade social, através doinvestimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, bem como deações de medicina preventiva e da remuneração adequada pelo serviço prestado, motivamequipes. Além disso, elevavam sua produtividade e a lealdade para com o empregador,




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gerando como conseqüência maior lucratividade, melhoria do perfil profissional, menorrotatividade de mão-de-obra e menor absenteísmo. Vale a pena, portanto, incluir ações deresponsabilidade social na estratégia de marketing interno das empresas.

Analisemos, agora, o ambiente externo. Como já vimos, busca-se cada vez mais adiferenciação como fator determinante na escolha da empresa, ou do produto, por partedos consumidores potenciais. As empresas trabalham para ocupar um lugar privilegiadona mente do seu público-alvo, apresentando-se como líderes em seu segmento.Seguramente vale à pena, como estratégia de marketing, ser lembrada como umaempresa ambiental e socialmente responsável, que a comunidade faz questão deprestigiar.

Para que seus investimentos em responsabilidade social e ambiental fiquem claros paraa sociedade, as empresas têm utilizado, como instrumento, a publicação de balanços

sociais. Esses documentos, apresentados ao público, anualmente, reúnem informaçõessobre a inserção de recursos, por parte da empresa, em programas de desenvolvimentohumano e social na comunidade. Podem também destacar o número de empregosgerados, volume de impostos e taxas recolhidos.

As empresas prestam contas à sociedade e chamam a atenção para sua importância nocontexto. Funcionam, pois, como instrumentos de marketing na medida em queprocuram demonstrar o atendimento às necessidades daqueles com quem direta ouindiretamente se relacionam. Isso permite que consumidores e comunidade avaliem, doponto de vista estratégico, seu interesse na continuidade da empresa. É claro que o quese pretende com a publicação de balanços sociais é valer-se de um instrumento de

comunicação para melhorar a imagem da empresa, e, dessa forma, reforçar a marca,aumentando não só a participação no mercado, como também a fidelidade dosconsumidores.

Algumas empresas optam por engajar-se em campanhas sociais, associando sua imagemaqueles eventos. Essas ações pontuais, normalmente, recebem apoio da mídia, gratidãoe simpatia dos governos, admiração dos públicos externo e interno. Crescem acredibilidade e a confiança na empresa com os consumidores.

Portanto, a importância da responsabilidade social e ambiental tende a crescer nospróximos anos e, com elas, a ênfase dada pelas empresas ao marketing social. Esse tipode marketing pode alavancar empresas estabelecidas. Mas, poderá ser eficaz se aplicadocomo alavancador de negócios, por novos empreendedores, e novos empreendimentos.




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2.46 Itens Fundamentais no Marketing de Serviços:

No relativo ao Marketing de Serviços, G.A. Garvin sugere a seguinte lista de itensfundamentais:

1. Confiabilidade envolve coerência no desempenho e constância:A empresa desempenha o serviço de forma correta na primeira vezPrecisão no faturamentoManutenção correta dos registrosExecução do serviço no tempo previsto

2. Rapidez de resposta diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados parafornecerem o serviço:

Serviço prestado em tempo adequadoTransações por correio expedidas imediatamenteChamada telefônica rápida de volta ao clientePrestação imediata de serviço

3. Competência significa possuir as habilidades e o conhecimento necessários:Conhecimento e habilidades dos empregados de contato com clientesConhecimento e habilidades do pessoal de suporte operacionalCapacidade de pesquisa da organização

4. Acesso envolve facilidade de abordagem e de contato:O serviço é facilmente acessível por telefoneO tempo de espera para receber o serviço não é extensoHoras convenientes de operaçãoLocal conveniente de execução dos serviços

5. Cortesia envolve boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável dopessoal:

Consideração pela propriedade do consumidorAparência limpa e arrumada do pessoal de contato com o público

6. Comunicação significa manter os clientes informados, em linguagem que possamcompreender, bem como ouvir os clientes:

Explicar o serviço em siExplicar quanto custará o serviçoExplicar as relações entre custo e serviçoAssegurar aos consumidores que o problema vai receber atenção

7. Credibilidade envolve confiança, crédito, honestidade e envolvimento com osinteresses do cliente:

Nome da empresa




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Reputação da empresaCaracterísticas pessoais do pessoal de contato com clientesO grau de venda sob pressão envolvido nas interações

8. Segurança é estar livre de perigos, riscos ou dúvidas:Segurança físicaSegurança financeiraConfidencialidade

9. Compreender/Conhecer o Cliente envolve fazer um esforço para compreender asnecessidades do cliente:

Conhecer as exigências específicas do clienteFornecer uma atenção individualizadaReconhecer o cliente assíduo

10. Tangíveis incluem evidência física do serviço:Instalações físicasAparência do pessoalFerramentas e equipamentos utilizados para fornecer o serviçoRepresentações físicas do serviço (cartões, etc.)Outros clientes na instalação dos serviços

Fonte: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L.L. (1985): “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing (American Marketing Association, outono); p. 47




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2.47 A percepção do Serviço do ponto de vista do

Consumidor

Comunicações Necessidades Pessoais ExperiênciasBoca-a-Boca Pessoais

Serviço Esperado

GAP 5

Serviço Percebido

PROFISSIONAL Entrega do Serviço GAP 4 Comunicações

DE (incluindo contatos Externas aos MARKETING anteriores e posteriores) Consumidores

GAP 3

Tradução das Percepçõesem Especificações para

GAP 1 Qualidade do Serviço

GAP 2

Percepções da Gerênciasobre as Expectativas doConsumidor

Figura 2 – Percepção do ServiçoFonte: Reproduzida de Zeithaml, V.A., Berry, L.L. & Parassuraman, A. (1988):Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of

Marketing. American Marketing Association, abril,. P. 36.




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2.48 Qualidade

Qualidade é aquilo que os clientes percebem.Qualidade não pode ser separada do processo de produção e entrega.Qualidade é produzida, localmente, nas interações comprador-vendedor.Todo mundo contribui para a qualidade percebida pelo cliente.Qualidade tem que ser monitorada através de toda a organização e pelaorganização.O MARKETING externo deve ser integrado na gestão da qualidade.

Marketing e qualidade são indissociáveis.

2.49 Roteiro de Plano de Marketing Simplificado

O Plano de Marketing é um documento elaborado pelas empresas, preferencialmentecom o envolvimento de todas as áreas de negócio, que visa propor a combinaçãoestratégica e harmoniosa de uma ampla gama de ações, que possibilitem alcançar osmelhores resultados possíveis do ponto de vista de ocupação do espaço (no mercadoescolhido) e de rentabilidade.

O Plano de Marketing é preparado com base em proposições para um ano e para trêsanos, com datas de revisão propostas para períodos intermediários. Os prazos, demaneira geral, variam de acordo com a ótica do planejador, para coincidir com o ciclode vida dos produtos/serviços, com os hábitos de compra do mercado, com asazonalidade da demanda ou com outros fatores relevantes.

O Marketing, embora seja considerado por alguns autores uma ferramenta gerencial, édefendido, por nós, como a filosofia empresarial, que deve nortear as ações dasempresas modernas, direcionando seus recursos no sentido de alcançar metas lucrativasespecíficas, através de ações criativas e inovadoras, que satisfaçam necessidades deconsumidores escolhidos como público-alvo, após pesquisas que visam segmentar omercado e, se cabível, determinar nichos específicos.

Com o Plano de Marketing, o que se procura é definir que ações serão desenvolvidas nosentido de conseguir que mais necessidades sejam satisfeitas, mais freqüentemente,através da maior utilização de serviços por um número maior de clientes/consumidores.

As decisões e atividades de marketing devem ser baseadas na melhoria contínua dovalor adicionado aos serviços/produtos, acompanhando, e até se antecipando à evoluçãodo mercado, de forma a, eficientemente, levar o público-alvo a se identificar mais comsua oferta que com a da concorrência.




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Para tanto, faz-se necessário conhecer bem o mercado:

O que o cliente querQuando ele o querOnde ele o querComo ele quer comprá-loQuanto ele está disposto a pagar

Existem três elementos básicos que são essenciais para se ter sucesso em qualquertrabalho de marketing:

Um produto/serviço orientado para as necessidades e desejos do consumidor;Uma estrutura que seja eficiente para colocar o produto/serviço em contato como consumidor;Um plano de marketing que indique estratégias de implantação e decorreção/ajuste de ação, que visem conseguir os resultados almejados.

Os três elementos são importantes. O melhor produto/serviço tem pouca chance desucesso, partindo de uma organização fraca ou de um planejamento inadequado. Poroutro lado, o planejamento mais criativo não é capaz de compensar a existência de umproduto ruim.

O Plano de Marketing tem a função de harmonizar ações administrativas da empresa

tanto interna, quanto externamente. A partir da sua elaboração, facilita-se a organizaçãodo raciocínio, apontam-se os pontos fortes e fracos, analisa-se a situação daconcorrência, coloca-se em perspectiva o futuro, apontam-se oportunidades, buscam-sesoluções eficientes, fixam-se prioridades, estabelecem-se prazos, identificam-seresponsabilidades e mantém-se o objetivo na lucratividade.

O Plano de Marketing indica o caminho que a empresa deve seguir, estabelece objetivosespecíficos a serem atingidos, fornece elementos para aferição de progresso, preparaações corretivas a tempo, e busca, incessantemente, a lucratividade. Por isso, a consultaconstante ao plano traçado e as implementações de rumo que se fizerem necessárias sãotão importantes no processo. O gerenciamento das variações dependerá das qualidades

das informações colhidas.

Assim sendo, a elaboração do Plano de Marketing deve envolver pessoas de todos osníveis hierárquicos engajados no esforço de atendimento a necessidades de clientes. Secada área da empresa contribuir, o resultado será um planejamento completo, cominteração, conteúdo, detalhes, foco no mercado e operacionalidade total.

Esse envolvimento de várias áreas e vários níveis hierárquicos leva a:

O planejamento é levado a sério, e feito a tempo;

Todos contribuem com o formato do planejamento, com uma revisão eficaz,com a compreensão e avaliação do rumo que a atividade está tomando;




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Os planos que cobrem áreas estreitas de responsabilidade se mesclam, ecomplementam bem aqueles de áreas maiores;

Os planejadores iniciantes, ou de nível inferior, são treinados num processoeficiente, preparando-se para promoções e missões de nível mais alto;

O planejamento consistente se transforma num processo-padrão de operação,mesmo para programas de curta duração, de ofertas de novos produtos/serviços,penetração de alvos especiais no mercado e marketing de nicho;

O processo de planejamento se torna melhor a cada plano, ano após ano.

Existem oito perguntas básicas a serem feitas quando se quer elaborar um Plano de

Marketing.

Onde estamos?Onde queremos chegar?Como chegaremos lá?Quem vai dirigir?Quanto tempo vai levar?Quanto vai custar?Como vamos custeá-lo?Quanto poderemos ganhar com o processo?

O Plano de Marketing pode ser para:

uma linha completa de produtos;produtos específicos voltados para um mercado especial (marketing de nicho);mercado-chave único;território geográfico específico;qualquer centro de lucros ou área de responsabilidade;toda a empresa.

2.49.1 Declaração da Missão

O primeiro item do Plano é a Declaração de Missão da Empresa para que todos atenham em mente. A seguir, sucintamente, identifica-se a abrangência do Plano.

2.49.2 Posição

O Plano deve conter um relato da situação atual da empresa, com ênfase em:

VendasMercado Geral

Atingido Alvo




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2.49.3 Tendências

Identifique e avalie tendências do Mercado, levando em consideração o ambiente,concorrentes, governo, legislação, características demográficas do mercado,serviços/produtos concorrentes, possíveis novos entrantes, novas aplicações, inovações,mudanças de distribuição, economia, produtividade, lucratividade e atratividade do setore outros fatores relevantes. Demonstre conhecimento e preparo para o enfrentamento desituações futuras. Faça uma análise de cenários.

2.49.4 Serviços e Produtos

O Plano de Marketing deve conter uma avaliação realista dos pontos positivos enegativos relativos aos serviços ofertados, do ponto de vista de qualidade, segurança ,

preço, valor percebido, satisfação do cliente, características e vantagens exclusivas quesirvam de diferenciais competitivos, além de valores agregados que distingam sua ofertada dos concorrentes.

2.49.5 Concorrência

Faça uma avaliação/relato realista, objetiva e individual dos concorrentes, indicando osegmento em que atuam, sua posição de mercado e a tendência aparente das ações demarketing que têm adotado. Relacione pontos fortes e fracos de cada concorrente,analisando o serviço em si, o mercado, recursos humanos, recursos tecnológicos,capacidade financeira, de produção, distribuição e atitudes do mercado com relação aeles. Inclua informações sobre vendas, participação no mercado, índice de crescimentoe preços. Cite também as vantagens e características de valor agregado apresentadaspelos concorrentes, que diferenciam os serviços dos seus.

2.49.6 Atendimento ao Cliente

Relacione o maior número de informações possível no que se refere a fatos relativos aonível de satisfação gerado pelo seu atendimento ao cliente. Avalie se sua oferta deserviços coincide com a demanda. Analise a rapidez na prestação dos serviços.Compare-a com a dos concorrentes. Fale sobre as características de titulação, preparo,

treinamento e reconhecimento (pelo mercado) dos seus recursos humanos. Citediferenciais da sua empresa. Contraponha-os com os da concorrência. Fale sobre asinfluências positivas e negativas sobre o faturamento.

2.49.7 Localização e Instalações

Avalie como a localização influi nos negócios da empresa. Compare-a com a dosconcorrentes. Reflita sobre suas instalações e a dos concorrentes.

2.49.8 Reconhecimento do Mercado

Analise as atitudes favoráveis e desfavoráveis dos clientes com relação a sua empresa eseus serviços. Posicione as atitudes como: positivas, negativas, indiferentes. Fale sobre




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a percepção de valor dos clientes e da satisfação de necessidades. Avalie o grau deretenção da clientela e explique o porquê.

2.49.9 Comunicação com o Mercado

Relacione as ações de comunicação com o público-alvo e com o mercado potencial.Avalie a eficácia da estratégia. Critique, sugira. Analise sua comunicação pós-venda.Fale sobre a administração de correspondências, ligações telefônicas e mensagenseletrônicas recebidas e expedidas.

Os itens anteriores fornecem uma lista completa de oportunidades e ameaças . O estudodas ameaças deverá conduzir à determinação de mais oportunidades, a partir detendências do mercado, fraquezas da concorrência e, evidentemente, dos seus pontos

fortes (pontos de excelência). Dê especial atenção a:

Pessoal inadequadoFalta de talentos especiaisNormas governamentais desfavoráveisPolíticas da empresaIncompetência no atendimento ao consumidorQualidade do serviçoLimitações do serviçoDomínio da concorrência

Fatores de preçoConcorrência multinacionalDificuldade em atingir os formadores de opiniãoPouco conhecimento do mercadoInsatisfação dos clientesFalta de clareza na definição dos diferenciais do serviço, para satisfação denecessidades do cliente

Uma oportunidade é uma situação a ser explorada, ou condição que você tem e podetransformar em aumento de vendas, ampliação do lucro ou em vantagem sobre aconcorrência, através de ações de marketing. No nosso caso, o foco vai estar em açõesambientais.

A análise e formulação de cenários, certamente identificará oportunidades que valham àpena. Faça uma lista delas. Normalmente a busca é por oportunidades ligadas a:

Pontos fortes específicos de sua empresa;Vantagens dos produtos/serviços (que levam à satisfação maior das necessidadesdo cliente);Mudanças de estilos de vida;Tecnologias emergentes;

Vantagens de recursos;Cobertura de mercado;




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Tendências econômicas ou políticas;

Mudanças normativas;Mudanças nas necessidades dos consumidores;Vantagens geográficas;Descoberta de novos empregos dos produtos/serviços;Poder econômico;Melhoria das instalações de serviços/produtos;Considerações de preços/custos.

Os objetivos do plano de marketing são uma conseqüência natural das listas de pontosfortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. O plano pode abranger apenas umobjetivo ou vários. É muito raro que haja mais do que cinco ou seis em um só plano eeles devem ser sempre específicos, precisos no tempo e mensuráveis.

Um objetivo deve identificar um resultado final real que será obtido pelo Plano, dentrode um período específico. Os objetivos representam a solução desejada para umproblema ou a exploração de uma oportunidade. São o cerne do plano de marketing, jáque relatam, em detalhes, os alvos principais escolhidos pelo planejador para gerar lucroou contribuir para o progresso de uma certa tarefa de marketing em curso.

2.49.10 Objetivos

Formule, em termos específicos (os serviços, quantidade/valor, tempo e área geográfica)os resultados finais que deverão ser atingidos, se o Plano for posto em práticacorretamente. Os objetivos não são metas de vendas e lucro. São resultados desejadosque levam a vendas e lucros. Os objetivos são soluções para problemas ouaproveitamento de oportunidades. Os objetivos mais comuns são:

Tornar seu serviço disponível para, ou ao alcance de, um número maior declientes;

Oferecer maior satisfação às necessidades dos clientes;Explorar um ponto fraco do principal concorrente;

Migrar compradores de um certo serviço, para outro de valor agregado maisalto;

Obter aceitação em um mercado novo ou para um novo serviço;

Vencer a relutância do cliente, que provavelmente foi causada por problemasanteriores na qualidade do produto e que já foram resolvidos/contornados;

Preencher um vazio no mercado, que foi causado por uma nova tecnologia,

mudanças de atitudes de clientes, novas normas governamentais ou ambienteeconômico em mutação;




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Prover vantagens de valor adicional ao cliente que diferenciem, claramente, seu

produto/serviço da concorrência. Podem ser. tangíveis e/ou intangíveis;Penetrar num mercado ou numa área onde um concorrente estabeleceu fortevinculação, aproveitando o aumento de capacidade de produção para oferecer umserviço melhor, por um preço mais atraente;

Aumentar o valor total de vendas por cliente ou distribuidor;

Abrir novos mercados ou aumentar vendas aos que já comparam;

Aumentar a média per capta de vendas.

2.49.11 Estratégias e Táticas

Relate as estratégias e as ações específicas de Marketing que deverão ser adotadas paraatingir os objetivos, sempre propondo ações para cada um dos elementos do composto demarketing (marketing-mix): produto, preço, ponto de venda (praça) e promoção.

atribuição de responsabilidades;prioridades;recursos.

Em outras palavras: quem faz o quê, quando, em que seqüência, empregando quaisinstrumentos de marketing.

Qualquer programa de ação tem como propósito alcançar objetivos. As estratégias precisamestar ligadas a objetivos específicos, se você deseja ter um plano viável. Objetivos sem umprograma de ação não levam a nada. Programas sem objetivos específicos acabam sendoatividades confusas e dispersas que fazem perder tempo, esforço e dinheiro, resultando embaixa eficiência e em custos.

O exame das ações propostas para cada um dos elementos levará à escolha da estratégiaprincipal. Analise e avalie os possíveis conflitos, a partir de:

Incompatibilidade interna;Incompatibilidade externa;Disponibilidade de recursos (financeiros, humanos e tecnologia);Tempo / prazos;Fatores de risco.

As estratégias devem possuir parâmetros de tempos; As estratégias devem controlar o desempenho; As estratégias devem alocar recursos; As estratégias devem ser comunicadas aqueles que estão encarregados de

levá-las a cabo; As estratégias devem considerar a melhor época da atividade em pauta;




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As estratégias podem exigir motivação para assegurar o acompanhamentodo começo ao fim.

O Plano de Marketing demanda ação imediata; senão terá sido apenas uma afirmação deintenção e, provavelmente, perderá seu sentido de urgência. O tempo decorrido, semação, poderá causar o fracasso do Plano de Marketing no curso previsto.

Os programas e estratégias devem ser compatíveis com os pontos fortes da empresa,seus recursos, limitações e hipóteses sobre o futuro, para que sejam programas de açãoviáveis.

2.49.12 Orçamento

O custo projetado de um programa de marketing é essencial para que ele seja seriamente

considerado e aprovado pela Diretoria. Os custos devem ser identificados com base em cadauma das funções do marketing. O Plano deve incluir uma justificativa da necessidade decada uma das funções e se referir às necessidades de ajuste/transformação do serviço, bemcomo do lucro bruto a ser gerado pelas vendas que serão agregadas como conseqüência. Oplanejamento não deve ser substituído pelo orçamento, senão o objetivo principal passará aser a economia de recursos, em vez da geração de lucro.

Delimite as responsabilidades do Plano de Marketing a partir de:

Custos para obtenção de pedidos;Custos para atendimento a pedidos.

Atribua valores orçados às atividades e estratégias de marketing com os dados que sejammais seguros: relatórios históricos, contábeis, agência de propaganda, departamentos depessoal e de compras.

À medida que você foi alocando recursos para todos os tipos de atividades de marketing queprecisam se tornar conhecidas, você começará a enfrentar muitas decisões que requeremuma escolha entre alternativas.

Será que essa quantia é suficiente para alcançar esse objetivo, através dessasestratégias?

Se for preciso mais dinheiro, de qual atividade posso realocá-lo?

O potencial de contribuição de lucro desse produto é coerente com a exigência doorçamento?

O potencial de lucro justifica o pedido de fundos adicionais para a diretoria?

Será que estratégias alternativas obteriam o mesmo resultado final com um customenor?

Meu orçamento cobre adequadamente todos os elementos necessários do compostode marketing?




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Os custos estão sendo alocados, realisticamente, com relação à análise do ciclo devida do serviço?

2.49.13 Controle do Orçamento

Controlar a execução do orçamento de Marketing é fundamental. O orçamento é omecanismo de controle através do qual a empresa mantém o rumo que leva à obtençãodos objetivos de marketing.

Se os gastos ficarem acima do previsto (e fora de sincronia com relação às vendas e aolucro), pergunte-se:

Por quê?

As hipóteses se modificaram?Escolhemos as estratégias corretas?As estratégias alternativas seriam melhores?Conseguiremos um equilíbrio?Devemos pensar em cortes no orçamento? Em caso afirmativo, onde?Há algum motivo imprevisto provocando essa variação?O que eu poderia fazer (se há algo que se possa fazer) com relação a essamudança no momento presente?

Se os gastos estiverem aquém do orçamento, pergunte-se:

Por quê?A estratégia está sendo levada a cabo como foi planejada?Estamos alcançando nossas metas sem os gastos planejados?As mudanças estão, por acaso, indicando oportunidades novas, ou mais amplas,que não notei ou não levei em consideração, anteriormente?

2.49.14 Benefícios Esperados

A previsão de vendas e lucros é imprescindível para a aprovação do plano.

Liste, por linha de serviço, as projeções completas de vendas, custos e lucros.Explique os benefícios esperados.

2.49.15 Cronograma de Implantação de Estratégias

Faça um cronograma das etapas de implantação da estratégia escolhida.

2.49.16 Cronograma de Revisões

Faça um cronograma com datas importantes de avaliação de objetivos atingidos e de

possíveis revisões da estratégia.




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2.49.17 Apêndice

Junte documentação comprobatória dos levantamentos feitos.

2.50 Referências Bibliográficas

AAKER, D.; DAY, G.; KUMAR, V.. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 2001.

COLLINS, Tom; RAPP, Stan. 5ª geração do marketing - MaxiMarketing II. São

Paulo: Mcgraw-Hill, 1991.

FERRELL, O.; HARTLINE, M.; LUCAS, G.; LUCK, D.. Estratégia de marketing.

São Paulo: Atlas, 2000.

GONÇALVES, Carlos Alberto; JAMIL, George Leal; TAVARES, Wolmer Ricardo.

Marketing de relacionamento – DataBase marketing. Uma estratégia para

adaptação em mercados competitivos. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2002.

GRÖNROSS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços - a competição por

serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HOOLEY, G.; Piercy, N.; SAUNDERS, J.. Estratégia de marketing e posicionamento

competitivo. São Paulo: Prentice-Hall, 2001.

KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2004.

KOTLER, P.. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:

Prentice-Hall, 2000.

KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Introdução ao marketing. Rio de Janeiro: LTC,

2000.

LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1988.




62

________________. Marketing myopia. In: Harvard Business Review.

September/October, 1975.

MCKENNA, Regis. Competindo em tempo real: estratégias vencedoras para a era

do cliente nunca satisfeito. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de estratégia: um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

NASH, Ed.. Database marketing: uma ferramenta atual e decisiva do marketing.

São Paulo: Makron Books, 2004.

NICKELS, William G.; WOOD, Marian B.. Marketing: relacionamentos, qualidade,

valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

PORTER,M.E.. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

SCHIFFMAN, Leon; KANUK, Leslie. Comportamento do consumidor. Rio de

Janeiro: LTC, 1997.

2.51 Lembrete para Administradores

1. Defina seu negócio.2. Saiba o que é preciso para vencer em seu negócio.

3. Saiba o que o levaria a fracassar. 4. Trace políticas de curto prazo – sobrevivência. Lembre-se, o que quebra empresa éfalta de caixa. Mantenha e amplie a receita.

5. Trace políticas de longo prazo – crescimento e perpetuação.6. Certifique-se que as políticas estão sincronizadas com as estratégias. 7. Defina objetivos realistas.8. Liste os pontos fortes, as oportunidades, as ameaças e os pontos fracos do seu

negócio.9. Foque nos seus pontos de excelência, nos segmentos-alvo e nos nichos de

mercado.10. Conheça a concorrência e seus produtos.

11. Saia do escritório e faça os outros saírem. As oportunidades estão fora da empresa.12. Seja ágil.




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13. Foque na abertura de novos clientes, mas amplie seu relacionamento comercialcom os antigos.

14. Divulgue seus pontos fortes. Compare-os com a concorrência.

15. Saiba como seu cliente usa seu serviço.16. Inove sempre em serviços. Não pare, pelo menos siga a corrente.

17. Todo serviço tem ciclo de vida. Conheça-o.18. Esteja na vanguarda da tecnologia.19. Diferencie.20. Faça benchmarking.

21. Em média, 30% dos clientes respondem por 70% da receita. Foque nas operaçõesmais rentáveis.

22. Avalie regularmente sua posição de mercado.23. Treine sua equipe.

24. Pratique o EMPOWERMENT. 25.Dê ao cliente sempre mais do que ele espera.

Lembre-se sempre:

“Não existe modelo ideal a ser seguido; portanto, desenvolva seu

próprio modelo de sucesso”.




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3. Textos Complementares

3.1 Só vender ou vender com lucro?




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3.2 Não há futuro com guerra fria tarifária




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3.3 A Segmentação Possível*

(John Forsyth, Sunil Gupta, Sudeep Haldar, Anil Kaul e Keith Kettle)

Num mercado mundial tão competitivo como o atual, a segmentaçãodemográfica não consegue atender aos clientes cada vez mais exigentes. Hojeé necessário segmentar clientes em função do valor. As possibilidades sãoamplas. Os enfoques mais simples e conhecidos? O chamado targeting; querdizer, a determinação da rentabilidade potencial do segmento antes de atacá-lo e a auto-seleção, uma estratégia que inverte os papéis, pois, em lugar detentar buscar clientes, a empresa mostra, ao segmento escolhido, como teracesso fácil a sua oferta. As ferramentas mais eficientes? Segundo os autoresdeste artigo, ligados à firma de consultoria McKinsey, os modelos depontuação e a segmentação de duplo objetivo, que, favorecidos pelos avanços

das técnicas de pesquisa de mercado e de modelagem, criaram apossibilidade de utilizar esquemas antes inviáveis. A meta, em últimainstância, é a máxima precisão possível na hora de mirar certeiramente ocliente.

Você se lembra do tempo em que o marketing era uma coisa simples? Seu departamentotrabalhava com uma região geográfica perfeitamente controlável. Você definia seusgrupos de consumidores-alvo; digamos, por idade e renda. Se sua empresa estivesse nomercado business-to-business , você dividia as empresas por tamanho.

Entretanto, a proliferação desenfreada de marcas e canais, nos mercados em rápido

processo de globalização, perturba até os profissionais de marketing mais sofisticados.

Como uma equipe de vendas define sua estratégia nesse tipo de ambiente? Cada clientetem atitudes, necessidades e preferências próprias e as antigas diferenciações não nosajudam muito. O que buscar hoje em dia? Os hábitos de compra atuais de seus clientes,os benefícios que procuram ou a segmentação demográfica (ou seu equivalente nomundo dos negócios, a segmentação “empresográfica”)?

A estratégia do Modelo T da Ford – a cor que você quiser, desde que seja preto – funcionou até que os clientes tivessem uma alternativa. As empresas de serviçospúblicos, entre outras, que passam por um rápido processo de desregulamentação, estão

absolutamente conscientes dessa realidade. No passado, a necessidade das empresas deserviços públicos de promover atividades de marketing era mínima. Em conseqüência,elas mal conheciam seus clientes e não tinham a mínima idéia de que produtos eserviços poderiam manter sua fidelidade a partir do momento em que o leque deescolhas se abriu.

De modo geral, as empresas resolvem esse problema elaborando esquemas desegmentação que dividem os mercados em grupos de clientes, existentes ou potenciais,que partilham atributos baseados em aspectos demográficos (renda, ou idade) ou valoresou necessidades. Vamos examinar alguns exemplos óbvios. Os fabricantes de câmeras

de vídeo capitalizam o fato de que as famílias que esperam seu primeiro filho sãoclientes potenciais. As empresas telefônicas esforçam-se para vender o recurso“chamada em espera” para famílias com filhos adolescentes.




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Infelizmente, são raros os casos em que os profissionais de marketing têm facilidadepara estabelecer diferenças significativas entre grupos de consumidores e identificá-los

corretamente – um fenômeno que chamamos de “segmentação realizável”. Cada vezmais, a despeito de décadas de pesquisa e vários refinamentos do modelo básico, oprocesso de segmentação cria dificuldades reais para os profissionais de marketing. Nãohá dúvida de que metodologias como análises conjuntas, ou de classe latente, permitemque se utilizem valores, necessidades e atitudes para criar grupos que englobempraticamente todos os clientes. Mas continua sendo uma tarefa difícil identificar aspessoas de carne e osso que compõem esses segmentos.

A dificuldade básica é que os segmentos baseados em valor geralmente não se encaixamnitidamente nos segmentos demográficos. Assim, muitas empresas começam essetrabalho com a simples tarefa de identificar diferenças com base na demografia ou nos

diferentes atributos das diferentes empresas. Empresas que atuam em mercados de bensde consumo, por exemplo, normalmente dividem seus clientes em baby boomers,geração X e, assim por diante. Da mesma forma, empresas que vendem para outrasempresas segmentam seus clientes com base em características como tamanho, volumede compras e setores de atuação. Infelizmente, embora agências de propaganda eequipes de vendas considerem essa abordagem fácil de compreender e implementar, elanão é mais eficaz do que os esquemas de segmentação baseados em valor: nem todos osbaby boomers têm as mesmas preferências, e empresas com o mesmo porte podem tervalores e necessidades diferentes.

A segmentação com base na demografia ou nas características do cliente, portanto, não

é muito “realizável”. Esses métodos não ajudam a empresa a se apresentar ao clientecom a oferta correta. A seguir, descrevemos quatro maneiras de resolver o dilema dasegmentação. O mapeamento e a auto-seleção, as mais simples, contornam o problema.Os modelos de pontuação e a segmentação de duplo objetivo enfrentam o problema defrente.

MapeamentoÀs vezes, uma estratégia de segmentação funciona, mesmo quando não é possívelidentificar totalmente os clientes de cada segmento. No início dos anos 90, a guerra depreços nas bombas de gasolina ameaçava a rentabilidade das empresas petrolíferas. Parareverter o quadro, a Mobil Oil fez um estudo, consultando 2 mil clientes, que revelouque apenas 20% dos consumidores eram sensíveis a preço. Esses gastavam em médiaUS$ 700 por ano, enquanto clientes de outros segmentos chegavam a gastar até US$ 1,2mil.

Embora não tenha conseguido diferenciar clientes, sensíveis a preço, dosdespreocupados com ele, a Mobil Oil descobriu que 80% de seus clientes eram grandesconsumidores que não se preocupavam com o preço. Em conseqüência, a Mobil Oil aumentou o preço do galão de gasolina em dois centavos e conseguiu um lucro extraanual de US$ 118 milhões – uma importante conquista.

Em geral, o mapeamento dos clientes-alvo é a primeira tarefa de qualquer tipo deestratégia de segmentação. Antes de nos preocuparmos em como identificar e atingir os




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clientes individuais de dado segmento, vale a pena tentar determinar se as características

coletivas de um segmento de mercado são capazes de sugerir estratégias rentáveis.Auto-seleçãoO conceito básico da auto-seleção é inverter os papéis da empresa e de seus clientes. Emvez de tentar identificar, digamos, pessoas sensíveis a preço, a empresa define ossegmentos que deseja atingir e proporciona aos consumidores neles incluídos meiospara que sejam elas as escolhidas.

Um laboratório de exames de

gravidez dividiu suas clientes em

dois segmentos: as esperançosas e as temerosas

É comum as empresas tentarem fazer com que os clientes as escolham aumentando avariedade de produtos, como, por exemplo, oferecendo tamanhos diferentes deembalagens. Os cupons de desconto, que permitem aos consumidores escolher com baseem sua sensibilidade a preço, são outro mecanismo clássico. Ainda que todas as pessoascom acesso aos cupons tenham a opção de descontá-los, somente quem procura omelhor preço, e se dispõe a recortá-los e guardá-los, tende a utilizá-los. Emconseqüência, os supermercados obtêm margens menores de lucro – na parcela devendas induzidas pelos cupons – e margens máximas nas vendas aos consumidoresdispostos a pagar o preço normal.

Embalagens diferentes do mesmo produto também podem funcionar. A Quidel, empresacom sede em San Diego, Califórnia, EUA, é especialista no desenvolvimento de testesde diagnóstico rápido, como o de gravidez. Até há pouco tempo, a Quidel quase nãoempreendia atividades de marketing direto, fazendo propaganda diretamente para osmédicos. No período 1993-94, seus testes de gravidez e ovulação tinham quase 80% departicipação no mercado de médicos, mas apenas 18% no mercado de usuárias finais.

A Quidel conduziu um estudo de segmentação de mercado e suas descobertas levaram-na a considerar dois tipos de mulheres como clientes-alvo: as que desejavam engravidar(as “esperançosas”) e as que temiam estar grávidas (as “temerosas”). Não era deestranhar, portanto, que as características demográficas e correlatas não estivessemajudando a empresa a diferenciar os dois segmentos. Daí sua decisão de criar dois tiposde embalagem. O quadro 5, adiante, mostra as diferenças entre os dois segmentos.Segmentação segundo a finalidade do ProdutoBaixa Identificação do valorAltaItens

As esperançosas As temerosas

Nome da marca Conceive RapidVue

Preço US$ 9,99 US$ 6,99

Embalagem Caixa cor-de-rosa, bebêsorridente

Fundo cor-de-malva, sem bebê

Porção na prateleira Perto dos kits de teste degravidez

Perto dos preservativos




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Quadro 5

As empresas podem promover a auto-seleção com vários mecanismos. Os mais

populares são cupons de desconto, estruturas de preço baseadas em períodos do dia oudias da semana (preço das ligações telefônicas e dos bilhetes aéreos, por exemplo) ediferentes versões dos produtos. Esses mecanismos são mais adequados quando a basede clientes é grande, mas o retorno unitário gerado é muito baixo para tornar viável ouso de métodos de segmentação ou personalização em massa.

Modelos de pontuaçãoUma empresa de telecomunicações disposta a segmentar seu mercado fez uma pesquisacom gerentes do setor para identificar os grupos que compunham naturalmente seumercado. Identificou vários grupos definidos por necessidades de mercado, como ossegmentos orientados por preço, os por conveniência e os por qualidade. Como de

costume, as necessidades desses gerentes não podiam ser previstas com base no tipo deempresa em que trabalhavam. Quando foram usados os critérios da equipe de vendas naclassificação dos clientes em segmentos, os resultados até que melhoraram, mas não osuficiente para influir significativamente.

Para possibilitar o aperfeiçoamento do seu esquema de segmentação, a empresadesenvolveu um modelo de pontuação (scoring model). Essa ferramenta se baseia nométodo estatístico chamado análise de função diferencial (DFA, na sigla em inglês) epermite aos profissionais de marketing utilizar as respostas dos clientes a algumasperguntas-chave, para classificá-los nos segmentos adequados. Utiliza um cálculo-padrão, definido a partir de informações como faturamento e número de funcionários

das empresas e respostas às perguntas que o pessoal de vendas fez aos clientespotenciais por telefone, antes de visitá-los pessoalmente (veja quadro 6).

Modelo de Pontuação

O vendedor de uma empresa deseja vender a “máquina A” para a empresa X, que tem 200 funcionários,seis departamentos e nenhuma máquina A. O vendedor telefona para a empresa para fazer perguntas queo ajudem a criar um modelo de pontuaçãoPergunta Respostas

possíveisNota para aresposta

Nota para aempresa X

1. Quantos departamentostem sua empresa?

< 910-49>50

123

1

2. Vocês possuem a máquina A? simnão

10 0

3. Quantos funcionários vocês têm? < 910-49>50

123 3

Com a análise de função discriminatória, a empresa identifica a pontuação do cliente, onde P1 é pergunta1, P2 pergunta 2, P3 pergunta 3:Nota = 1,59 + 0,046 (P1) – 0,166 (P2) + 0,08 (P3) = 0,24.O fato de a pontuação ser inferior a 1,5 indica que a empresa x está no segmento que procura aconveniência

Quadro 6




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A empresa de telecomunicações analisou as respostas de metade dos entrevistados napesquisa já feita para estabelecer, com a máxima precisão possível, a relaçãomatemática entre as respostas e os respectivos segmentos. As respostas da outra metadedos participantes foram usadas para testar a exatidão da capacidade de previsão domodelo.

Quando a segmentação intuitiva da equipe de vendas foi comparada ao resultado domodelo, a descoberta mais significativa foi a de que os vendedores se haviamprecipitado ao incluir certos clientes no segmento orientado para preço, e estariam,portanto, desperdiçando valor.

A mesma abordagem ajudou uma empresa norte-americana a vender máquinas deescritório para firmas japonesas. Como competia com um concorrente já estabelecido noJapão, o market share da empresa, ali, era muito mais baixo do que o desfrutado nosEUA. As pesquisas indicavam que o mercado japonês dividia-se em três segmentos,cujas preferências eram, respectivamente, produto do concorrente, conveniência epreço. Como as aparentes diferenças entre as empresas consumidoras potenciais nãofossem significativas, era quase impossível dizer a qual segmento cada uma pertencia.

A empresa criou um primeiro modelo de pontuação para identificar os clientes queoptariam por produtos do concorrente. Um segundo modelo classificou os clientesrestantes nos segmentos “conveniência” ou “preço”. Depois de identificar as empresas

japonesas que não preferiam os produtos do concorrente nos segmentos “conveniência”ou “preço”, a equipe de vendas definiu a quais deveria oferecer a versão completa doproduto e a quais destinar apenas a versão básica. Resultado: mesmo sem aumento devendedores, as vendas saltaram 40%.

Segmentação de duplo objetivo

Os modelos de duplo objetivo trabalham com as duas

segmentações: baseada em valor e demográfica

Os recentes avanços nas técnicas de pesquisa de mercado e modelagem começaram a possibilitar a conversão de esquemas de segmentação “não factíveis” em segmentaçõesrealizáveis (actionable). Fazem isso por meio de um modelo de segmentação que é asoma ponderada da segmentação baseada no valor e daquela baseada na demografia: asegmentação de duplo objetivo. Basicamente, os modelos de segmentação desse tipofazem uma troca: perdem precisão na estruturação dos segmentos de clientes e ganhamalcance; ou seja, têm maior capacidade de identificar os clientes que pertencem a cadaum dos segmentos.

Para entender melhor o que é isso, examinemos um exemplo. A partir da constatação deque muitas empresas do fragmentado mercado europeu estavam ansiosas para terceirizar




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sua área de informática (para reduzir custos ou para se concentrar em suas atividadesessenciais), uma firma de tecnologia interessou-se em lhes oferecer seus programasgerenciadores de sistemas de rede. Antes de iniciar seus esforços de venda, a empresa

pediu que os diretores de tecnologia das empresas-alvo identificassem os fatores que ospredispunham a terceirizar tal área. Suas respostas permitiram que as empresas fossemagrupadas em seis segmentos diferentes (a divisão em seis segmentos representa oequilíbrio ótimo entre precisão e alcance na divisão dos clientes).

Quatro dos seis segmentos apareceram como promissores nesse primeiro momento: osque almejavam melhor desempenho, os que valorizavam a capacidade de administraruma rede inteira, os que se concentravam em determinadas operações e os quebuscavam mais tecnologia. No entanto, a firma de tecnologia continuava sem saber emqual desses quatro devia concentrar seus esforços.

Foi aí que entrou o modelo de segmentação de duplo objetivo. Por utilizar umalgoritmo, ele consertou o desvio que acontece em qualquer sistema de classificação: ofato de os segmentos incluírem tanto clientes claramente representativos como outrosmais periféricos. No processo de segmentação de duplo objetivo, o computador efetuamudanças ínfimas no esquema de segmentação para reclassificar os clientes,transferindo os da periferia de um segmento, para outro segmento, em que sejamrepresentativos. Esse processo gerou uma correlação bem mais alta entre os clientes deum segmento e a probabilidade de terceirização. No final, a empresa reclassificou nadamenos do que 34% dos participantes.

O resultado sugeriu claramente que a empresa devia centrar esforços em dois dos quatrosegmentos: o dos clientes que almejavam o desempenho e o dos que buscavam maistecnologia. Isso é o que se chama de “resultado realizável”. Conseqüência: a equipe devendas, consciente de que apenas os clientes desses dois segmentos deveriam seragressivamente trabalhados, foi treinada para fazer a todos os novos clientes algumasperguntas e, assim, classificá-los imediatamente no segmento apropriado. É de imaginaro salto de produtividade.

No campo de batalhaEntender corretamente a arte da guerra é uma grande parte da batalha, mas apenas umaparte. Queremos dizer, com essa metáfora, que muitos bons esquemas de segmentaçãochegam a ser adotados pelas empresas, mas acabam no esquecimento, porque as pessoasrealmente responsáveis pelas decisões corporativas não foram envolvidas no processonem compreenderam como ele foi conduzido.

É fundamental discutir o impacto que o exercício de segmentação feito em qualquerempresa deve exercer sobre a maneira como seus funcionários-chave fazem negócios. Épreciso envolver essas pessoas fundamentais na pesquisa, e transformá-las em partesdiretamente interessadas. Uma forma de fazer isso é levando-as a refletir sobre ospossíveis segmentos de clientes existentes em determinado mercado e sobre o que épreciso fazer para atraí-los.




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Também é importante conversar com quem toma decisões nas empresas, que compõemseus segmentos de clientes almejados, depois do exercício de segmentação e antes decomeçar a venda, propriamente dita. Essas pessoas dirão, a seu modo, o que desejam e o

que você deve fazer para satisfazê-las. Suas opiniões também o ajudarão a verificar seseu esquema de segmentação é realista (mas não espere que seja infalível).

Finalmente, esteja preparado para pensar além do modelo atual. De modo geral, osexercícios de segmentação revelam várias maneiras novas de servir aos clientes – novoscanais, novas maneiras de fazer negócios, novas formas de treinar e apoiar a equipe devendas. Você verá que suas metas se ampliarão na mesma proporção que sua base declientes.

Quadro 7




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3.4 Buscando o valor do cliente e a satisfação

(Philip Kotler)




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4. Material Complementar – Slides

01 Marketing em Organizações de Saúde Contedo Teorico abril de 2010

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