Trabalho do Executivo: natureza e atividades

VI SEMEAD

ENSAIO

ADM. GERAL

O Trabalho do Administrador: algumas reflexes sobre a organizao e a cincia administrativaKristiane Cra

Mestranda em Engenharia de Produo

Bolsista FapespDepartamento de Engenharia de Produo EESC USP

E-mail: kris@telan.com.br

Edmundo Escrivo Filho

Professor Doutor do Curso de Graduao e Ps-Graduao

Departamento de Engenharia de Produo EESC USP

O TRABALHO DO ADMINISTRADOR:

algumas reflexes sobre a organizao e a cincia administrativa

Resumo

Este artigo tem como objetivo descrever algumas abordagens sobre o trabalho do administrador e refletir sobre os atuais desafios da Administrao e do profissional e pesquisador da rea para construo de uma cincia administrativa brasileira, que considere nossas particularidades culturais e gerenciais. A fim de compreender o trabalho administrativo preciso entender a organizao moderna e sua evoluo, alm de considerar as duas racionalidades existentes em seu mbito, a instrumental, prpria da organizao, e a substantiva, prpria dos indivduos.1. Introduo

MINTZBERG (1986) diz que a Administrao, que tanto se preocupa com processos e mudanas, h mais de meio sculo no enfrenta seriamente a pergunta fundamental: o que fazem os executivos? De acordo com o autor, no possvel ensinar Administrao sem saber o que fazem os administradores.

Segundo MOTTA (1999), o trabalho gerencial atpico, diferente de qualquer outra funo ou profisso, tornando-se difcil descrev-lo. Apesar da dificuldade de compreender o trabalho administrativo, pode-se considerar que o tema uma importante subrea de conhecimento da Administrao, que deve ser mais bem compreendida pelos profissionais e pelos pesquisadores.

Pode-se dizer que administrar coordenar esforos, ou seja, conduzir um grupo de pessoas para um objetivo preestabelecido. No entanto, essa coordenao vista de diferentes maneiras pelas correntes tericas. Assim, preciso considerar que cada abordagem sobre o trabalho administrativo condicionada terica e metodologicamente por diferentes correntes do Pensamento Administrativo.

2. Principais Abordagens

As principais abordagens sobre o trabalho do administrador so a do Processo e a dos Papis. Segundo ESCRIVO FILHO (1995), estas duas totalizam as referncias sobre o assunto, pois outras contribuies, mesmo que importantes, foram incapazes de formar uma abordagem devido ao fato de no terem sido compiladas.

Para os autores da Abordagem do Processo, o trabalho do administrador deve ser compreendido a partir das funes que ele deve desempenhar: previso, organizao, coordenao e controle. ESCRIVO FILHO (1995) diz que as funes do administrador, de acordo com os tericos desta abordagem, so representadas por um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo seqencial na concepo e simultneo na operao, o qual se repete continuamente.

Os autores da Abordagem dos Papis se baseiam em pesquisas empricas. Os principais autores desta corrente so Henry Mintzberg, Rosemary Stewart e John Kotter. Tais autores criticam o carter prescritivo da teoria clssica que indica o que o administrador deve fazer.

MINTZBERG (1986), atravs de observaes estruturadas, diz que o trabalho do administrador apresentado por Fayol constitudo por mitos que no representam a realidade. Este autor analisa o trabalho do administrador a partir dos papis que este realmente desempenha. Assim, prope trs grandes conjuntos de papis: os interpessoais, os informacionais e os decisoriais. Estes conjuntos de papis so desempenhados devido a uma autoridade formal de onde surge o status, que, segundo ele, leva a relaes interpessoais que possibilitam o acesso informao. A informao capacita o executivo a tomar decises e formular estratgias para sua unidade.

Enquanto Fayol e seus discpulos pregam uma teoria prescritiva, Mintzberg, mediante o empirismo, descreve as atividades que o administrador realiza, observando seu comportamento manifesto.

STEWART (1982) props os conceitos de cargo e agenda para explicar o trabalho do administrador. Ela explica que o cargo representado pelas demandas, restries e escolhas. As demandas so as atividades que devem ser realizadas, ao passo que as restries so os fatores que limitam a atuao do administrador. As escolhas, por sua vez, so as atividades que o ocupante pode realizar, considerando as demandas e restries de seu cargo. A agenda o processo pelo qual o administrador decide o que fazer, ou seja, so suas estratgias pessoais para realizar suas escolhas. A autora acrescenta que, mesmo quando as demandas e as restries parecem muito semelhantes, as personalidades diferentes dos administradores fazem com que cada trabalho seja executado de maneira particular.

Segundo KOTTER (1982), a ao do administrador se baseia em trs pontos: estabelecimento de uma agenda, construo de redes de contatos e implementao das agendas. Aps o desenvolvimento amplo de suas redes e agendas, os gerentes gerais eficazes, de acordo com o autor, usam as primeiras para executar as segundas. Para ele preciso reconhecer os tipos de desafios e dilemas enfrentados constantemente nas atribuies do administrador, que precisa decidir o que fazer apesar da incerteza, da grande diversidade e do imenso volume de informaes potencialmente relevantes, e fazer com que grande e diversificado grupo de pessoas faa o que tem que ser feito, apesar do pouco controle direto sobre a maioria delas.

3. Anlise Crtica das Abordagens segundo ESCRIVO FILHO (1995)

preciso ver as duas principais abordagens dentro do contexto em que surgiram. Assim, necessrio entender a que necessidades estas abordagens estavam respondendo e que foras se estavam estruturando no ambiente. Alm deste contexto, preciso entender que disciplinas esto por trs de cada autor e qual a metodologia usada para cada construo terica. Sabe-se que, dependendo da metodologia utilizada, os resultados obtidos so diferentes. Tambm preciso perceber qual objeto cada autor analisa e se ele est enfatizando algum aspecto particular da organizao e deixando de lado outros relevantes.

A Abordagem do Processo se alicera na Administrao Cientfica e foi importante na poca do surgimento do sistema fabril. Neste contexto, de concentrao de grande nmero de trabalhadores num mesmo local de trabalho, surgiu a classe gerencial que tinha como papel o controle do trabalho.

At ento, no havia um padro do que o administrador deveria fazer. Assim, a teoria de Fayol estava mais preparada para responder s necessidades daquela poca. Os 14 princpios do fayolismo embasavam suas quatro tarefas, que objetivavam, por um lado, departamentalizar a administrao e, por outro, manter a unidade.

Assim, num momento em que as empresas estavam crescendo em tamanho e complexidade, surgia a necessidade de separar quem deveria executar de quem iria planejar o trabalho. O contexto da Segunda Grande Guerra exigia eficincia e produo em massa de um produto nico. Sabe-se que hoje, os mecanismos apresentados por Taylor no conseguem lidar com a flexibilidade e sua teoria j no consegue responder de maneira satisfatria sobre o trabalho do administrador.

ESCRIVO FILHO (1995), fundamenta sua crtica Abordagem do Processo em quatro pontos. Primeiro, no positivismo de Comte: o enfoque clssico concebeu a produo de conhecimento cientfico segundo o mtodo das cincias naturais. Este procedimento implicou a aceitao dos fatos gerenciais, essencialmente sociais, como coisas. O segundo ponto o empirismo de Francis Bacon, que pode ser considerado resultante da reduo, neste caso, da metodologia de investigao da realidade social a um processo de classificao, isto , demonstrao de relaes lgicas entre coisas. Em terceiro lugar, de acordo com o pesquisador, os autores do enfoque processual desprezam a teoria alcanando o patamar do empirismo abstrato. Segundo o autor, inconcebvel que a prtica cientfica se abstenha da considerao terica. Sua quarta crtica ao processualismo estar a estruturao dos fenmenos sociais baseado na analogia biolgica de Durkhein.

Sobre a Abordagem dos Papis de Mintzberg, ESCRIVO FILHO (1995) observa que a simples descrio das atividades executadas insuficiente para explicar o trabalho do administrador. Segundo o autor, na obra sobre o trabalho administrativo de Mintzberg, o conhecimento manifesto, visvel e possvel de medir representa a realidade, o que discutvel.

O autor afirma ainda que, embora devam ser claramente classificados nesta escola de pensamento, Kotter e Stewart foram mais cuidadosos com o tratamento terico dispensado s pesquisas, manifestando uma atitude de afastamento do empiricismo dominante nos autores dessa corrente. Para o autor, preciso considerar as escolhas disposio do ocupante do cargo, como sugere Stewart e, ainda, como sugere Kotter, a natureza do cargo e do tipo de pessoas envolvidas.

De acordo com ESCRIVO FILHO (1995), as Abordagens do Processo e dos Papis so insuficientes para revelar a natureza do trabalho do administrador. O autor coloca que a deficincia est em parte em seus modelos explanatrios (modelo da execuo, no caso da primeira, e o modelo da deciso, no caso da segunda) e que para superar os limites desses modelos tem sido proposto o uso do modelo sistmico, de maior complexidade, porm, com maior poder explicativo do que os modelos anteriores. Caso as insuficincias explicativas estivessem apenas nos modelos, como se revela a crtica da segunda abordagem primeira, elas poderiam ser superadas pela adoo de um modelo sofisticado como o sistmico da Abordagem do Diagnstico, onde a ao do executivo pautada pelo processo de resoluo de problemas.

No entanto, para ESCRIVO FILHO (1995), apenas parte do problema est ligada aos modelos. Para ele, grande parte do problema em no explicar a natureza do trabalho administrativo encontra-se no quadro terico das abordagens, as quais esto embasadas no funcionalismo como quadro de anlise da dinmica organizacional.

Segundo o autor, o quadro terico funcionalista pode ser caracterizado, na anlise organizacional, como uma produo de conhecimento orientada por uma viso social que privilegia a ordem e a integrao social, onde o fenmeno social concebido como concreto e externo ao pesquisador, possvel de ser identificado e medido. O objetivo , em geral, a busca de leis universais.

KOONTZ & ODONNELL (1978), por exemplo, autores processualistas, acreditam no princpio da universalidade das funes administrativas. Segundo eles, este princpio significa que qualquer coisa que diga respeito s funes de um administrador se aplica a todos os administradores; assim, possvel desenvolver uma teoria de administrao aplicvel a todos os executivos em todas as ocupaes.

Sabemos que o princpio da universalidade das funes administrativas contrrio abordagem contingencial, que diz que no existe uma maneira correta de administrar para todas as empresas e para todos os administradores. Assim, preciso considerar os fatores diferentes existentes a cada uma das organizaes, como ramo de atividade, tamanho, tecnologia, entre outros.

ESCRIVO FILHO (1995) prope um quadro de anlise alternativo: o fundamento compreensivo, que acredita ser de grande valia na produo do conhecimento das organizaes e da natureza do trabalho do executivo. De acordo com ele, foi Weber quem defendeu o uso do mtodo compreensivo para captar o significado das aes sociais, preocupado com sua validade cientfica. De um lado, Weber defendeu a necessidade de estudar os fenmenos sociais sob um ponto de vista subjetivo e, de outro, no poupou esforos para demonstrar que essas aes podiam, e deveriam, ser validadas pela metodologia cientfica.

Para ESCRIVO FILHO (1995), o quadro compreensivo no melhor que o funcionalista e nem o funcionalista melhor que o compreensivo. Cada um revela aspectos parciais e distintos do objeto de pesquisa. Desta maneira, cabe ao pesquisador escolher de acordo com o objetivo do seu estudo. Pode-se considerar, entretanto, que para se compreender a natureza do trabalho administrativo, o quadro funcionalista insuficiente.

4. Administrao e Organizao

Devido s constantes mudanas contextuais somos sempre levados a pensar uma nova organizao. A fim de compreender o que faz o administrador devemos, portanto, entender a organizao e sua evoluo.

Podemos usar a definio de organizao de Escrivo Filho: sistema de atividades precisamente planejadas para a consecuo de objetivo estabelecido. Este esquema organizacional, segundo ele, no funciona sozinho; ele depende de pessoas, embora no dependa de uma em particular.

A organizao um todo formado de um conjunto de partes que se inter-relacionam, alm de ser interdependente ao ambiente em que se inserem. Devido ao fato de a organizao ser um todo, no devem ser aceitveis explicaes parciais que representem partes de uma teoria administrativa. A organizao precisa ser vista como um todo, composto de partes que se relacionam e no de partes que explicam todo o fenmeno organizacional. Assim, a Administrao, enquanto profisso e cincia, deve lidar com a organizao como um todo.

MOTTA (1999) se empenha em reunir todas as variveis organizacionais: reconhece a organizao formal dos autores clssicos, a organizao informal da corrente das relaes humanas, a organizao constituda de subsistemas e ambiente, como vista pela abordagem sistmica e o relacionamento e a congruncia das partes da abordagem contingencial.

NADLER & TUSHMAN (1994) observaram que h muitas maneiras diferentes de pensar a organizao e que a maioria dos administradores pensa as organizaes segundo a estrutura formal, representada pelo organograma clssico que, na viso deles, um modelo com relaes estveis e formais entre as tarefas e unidades de trabalho. Esta viso, segundo os autores, muito limitada, pois exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Assim, para eles, tal modelo s pode abranger uma frao do que realmente acontece nas organizaes. Portanto, sugerem que as organizaes podem ser mais bem compreendidas se forem consideradas como sistemas sociais abertos e dinmicos.

Outro fator que dificulta a compreenso da organizao o positivismo arraigado na nossa cultura administrativa, que nos faz enxergar a organizao no como uma construo social, mas como uma coisa dada, concreta. Por conta disso, temos, como modelo mental, um quadro construdo, um retrato da organizao e da administrao e no um mapa que represente uma orientao. Os modelos administrativos so uma verdade para ns, e no um referencial. Assim, quando comparamos a realidade com os modelos, ns criticamos a realidade.

Precisamos refletir de maneira mais plural quando estudamos a organizao e considerar que o papel do administrador fazer diagnsticos e escolhas dentro de um elenco de tcnicas disponveis na teoria administrativa, tcnicas estas embasadas em princpios que considerem as especificidades culturais e gerenciais brasileiras.

5. Racionalidade Instrumental X Racionalidade Substantiva

De acordo com RAMOS (1983), a racionalidade se apresenta como atributo da razo, sendo que seu significado completo foi sufocado pela emergncia do paradigma cientfico e pela lgica do mercado, as quais passaram a nortear todas as aes relacionadas vida humana. Podemos dizer que, at hoje, vemos a racionalidade instrumental nas necessidades de eficincia, de qualidade e de competitividade que representam critrios de dispensa de pessoas nas organizaes. Ns, indivduos da organizao, muitas vezes deixamos de ser seres substantivos para agir de acordo com a razo instrumental necessria nestas organizaes.

Segundo ESCRIVO FILHO, as pessoas trazem idiossicracias contrrias racionalidade da organizao. Assim, para submeter a disposio singular do ser humano de pensar seus valores e interesses individuais ao propsito da organizao, esta precisa submeter as pessoas a um objetivo comum. No entanto, o autor observa que, embora comum, o objetivo no coletivo e democraticamente estabelecido; ele imposto de maneira legtima, pela direo da empresa.

Para RAMOS (1983), a distino entre racionalidade funcional e racionalidade substancial constitui passo preliminar na pesquisa de uma definio clara de ao administrativa. De acordo com ele, autores preocupados com o assunto preconizam o ajustamento positivo do indivduo ao trabalho, de modo a combinar sua produtividade como trabalhador, com sua independncia como ser humano: a racionalidade funcional com a racionalidade substancial de seu comportamento, a tica da responsabilidade com a tica do valor absoluto ou da convico.

Segundo ele, a anlise da ao administrativa, luz da dualidade tica da responsabilidade tica da convico, toca diretamente em aspectos relevantes do trabalho que, ordinariamente, ficam subentendidos, na maioria dos estudos e pesquisas que focalizam as relaes entre o indivduo e a organizao. Para RAMOS (1983), a tica da responsabilidade corresponde ao racional referida a fins. Seu critrio fundamental a racionalidade funcional ou pragmtica. A tica do valor absoluto ou da convico est implcita em toda ao referida a valores.

RAMOS (1983) afirma que um mnimo de consenso social necessrio para que a tenso entre as duas ticas se mantenha num grau que permita s organizaes operarem segundo as expectativas normais de produtividade e eficcia. o que Escrivo Filho chama de contrato justo entre indivduo e organizao.

A promessa de que a cincia vir um dia, mediante tcnicas de relaes humanas e organizativas, assegurar o equilbrio perfeito entre o homem e a organizao irrealizvel e utpica. No , por conseguinte, promessa cientfica. O problema de tal equilbrio sempre se apresenta cincia de modo renovado, em cada poca, e, a partir de cada avano da conscincia social, sem dvida, a cincia poder sempre contribuir para resolv-lo, dentro de limites. Mas em cada circunstncia, existem limites ao concurso da cincia para a resoluo de tal problema. Atingidos estes limites, a tica da responsabilidade passa a ter significativo papel no ajustamento do indivduo organizao. Por isso, esta tica deve ser contemplada como categoria da teoria administrativa (RAMOS, 1983; p. 43)

RAMOS (apud BERTOLIN & DIAS, 2002) antev uma sociedade em que o ser humano seja capaz de realizar suas multidimenses e considera a necessidade da racionalidade substantiva, uma vez que no se pode mais visualizar uma organizao em que o homem no seja considerado em sua substantividade

Podemos concluir, como sugere Weber, que as organizaes devem lidar com as duas racionalidades, a instrumental, prpria da organizao, e a substantiva, prpria dos indivduos, mediante um contrato justo, ou um consenso social. Talvez assim, consigamos evoluir para uma quebra do confronto entre capital e trabalho e ter uma sociedade capitalista mais justa.

6. O desafio da Cincia Administrativa

De acordo com SERVA (1990), qualquer delineamento dos espaos de ao do administrador neste pas no poder prescindir do aspecto fundamental da pluralidade, sob pena de enveredar pela superficialidade do extremo reducionismo e de ignorar que a pluralidade uma caracterstica marcante no Brasil (p.14).

Segundo o autor, o suporte tcnico fornecido atualmente pelas escolas brasileiras no compatvel com a pluralidade e especificidades do seu campo de atuao. Isso ocorre porque nossa teoria administrativa baseada na organizao norte-americana, e no representa nossas prticas. Assim, podemos dizer que, no Brasil, a teoria administrativa no entrou como ideologia, como um pensamento ou reflexo das nossas prticas. Portanto, preciso compreender o fenmeno organizacional brasileiro, ou seja, teorizar nossas prticas.

Devido ao fato de a administrao ser definida como realizar as coisas, so enfatizados mecanismos e processos que visam assegurar uma ao positiva. Assim, nossa administrao se baseia no em princpios tericos, mas em mecanismos, em como fazer, em tcnicas. Pode-se considerar que os clssicos foram os nicos que distinguiram tcnicas e mecanismos da filosofia, dos princpios que estavam por detrs de suas proposies.

SERVA (1990) afirma, ainda, que o suporte terico fornecido pelas escolas destina-se quase que exclusivamente ao sistema oligopolizado de produo, que, segundo ele, corresponde a menos de 10% do total de unidades empresariais. Assim, a teoria das organizaes e os modelos de gesto so baseados em paradigmas, ideologias gerenciais e estruturas e necessidades deste sistema, que geram profundo gap entre teoria e prtica quando observados os demais espaos do campo de atuao do administrador.

Tambm precisamos entender a gesto organizacional fundamentada nas teorias administrativas, considerando os aspectos da pluralidade e interdisciplinaridade a fim de entender o fenmeno como um todo. preciso considerar o relacionamento e a congruncia entre os temas administrativos, mesmo que os estudemos separadamente, de acordo com nossas especialidades. Na prtica, a administrao no permite uma viso especializada, de apenas um aspecto da organizao.

Assim, o grande desafio da cincia administrativa formular novos paradigmas e criar uma cincia que substitua nossos modelos individuais, considerando as especificidades culturais brasileiras e os outros sistemas de produo, tais como a pequena empresa e a empresa pblica.

7. Desafio do Administrador

Como administradores ou estudantes da teoria administrativa, no podemos cair na armadilha de escolher um tema organizacional que nos agrade e achar que administrao se resuma apenas neste tema. Devemos ter em mente que o administrador aquele que resolve problemas, que faz um diagnstico organizacional. Assim, se na organizao simpatizarmos apenas com um tema e desconsideramos os outros, podemos estar desprezando aspectos relevantes. Ento, o primeiro grande desafio do administrador de hoje , apesar da necessidade de especializao, fazer um esforo de sntese e compreenso do fenmeno organizacional atravs da viso da empresa como um todo, constituda de partes que se relacionam e de variveis que influenciam umas nas outras.

O segundo grande desafio do administrador lidar com a tenso entre indivduo e organizao e com questes de liberdade, felicidade e tica. Para isso, necessrio compreender as racionalidades prprias de cada um e entender que estas diferentes razes impreterivelmente precisam conviver na organizao.

8. Consideraes Finais

Precisamos caminhar em direo a uma Cincia Administrativa que valide nossas aes dentro da organizao. Assim, precisamos compreender o trabalho administrativo. O administrador aquele que resolve problemas com aes resultantes de um diagnstico a ser feito depois de consideradas as variveis organizacionais relevantes.

Portanto, a Administrao, enquanto disciplina de formao de administradores e pesquisadores, deve, primeiro, compreender a natureza do trabalho do administrador, a fim de construir uma cincia que auxilie na formao de pessoas que realmente compreendam o fenmeno organizacional brasileiro.

9. Referncias Bibliogrficas

BERTOLIN, R.V. & DIAS, C.A. (2002) Repensando as relaes entre racionalidade e aprendizagem nas organizaes: identificando limites e necessidades de novas concepes. IV Congresso COPPEAD. Rio de Janeiro.

ESCRIVO FILHO, E. (1995) A natureza do trabalho do executivo. (Tese de Doutorado). Florianpolis: Eng. Produo. UFSC.

RAMOS, A.G. (1983) O conceito de ao administrativa. In: Administrao e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: FGV.

NADLER, D.A. & TUSHMAN, M. L. (1994) Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus.

KOONTZ, H & O`DONNEL, C. (1978) As funes do administrador. In: Princpios de Administrao. So Paulo: Pioneira, p. 47-59.

KOTTER, J. P. (1982) What effective general managers really do. Harvard Business Review, v.60, n.6, p.156-167, nov-dez.

MINTZBERG, H. (1986) Trabalho do executivo: o folclore e o fato. So Paulo: Nova Cultural. Coleo Harvard de Administrao, n.3, p. 5-57.

MOTTA, P.R. (1999) Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record.

SERVA, M. (1990) Contribuies para uma teoria organizacional brasileira. Revista de Administrao Pblica, v.24, p.10-21, fev-abr.

STEWART, R. (1982) A model for understanding managerial jobs and behavior. Academy of Management Review, v.7, n.1, p.7-13.

PAGE 2