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Planejamento e elaborao de projetos para

gruposcomunitrios

Edison Jos CorraRoseni Rosngela de Sena

SRIE NESCON DE INFORMES TCNICOS - N 4

Belo Horizonte Nescon UFMG

2009

Planejamento e elaborao de projetos para

gruposcomunitrios

Edison Jos CorraRoseni Rosngela de Sena

SRIE NESCON DE INFORMES TCNICOS - N 4

Universidade Federal de Minas Gerais

Reitor: Ronaldo Tadu Pena

Vice-Reitora: Heloisa Maria Murgel Starling

Corra, Edison Jos

Planejamento e elaborao de projetos para grupos comunitrios / Edison

Jos Corra, Roseni Rosngela de Sena. - 2 ed. - Belo Horizonte: NESCON N-

cleo de Educao em Sade Coletiva, 2009.

44p. (Srie Nescon de Informes Tcnicos, n. 4)

ISBN 978-85-60914-03-6

1. Planejamento. 2. Tcnicas de Planejamento. I. Edison Jos Corra. II.

Roseni Rosngela de Sena. III. NESCON - Ncleo de Educao em Sade Coletiva.

IV. Ttulo.

2009, Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de Medicina / UFMG (Nescon)

A reproduo total ou parcial do contedo desta publicao permitida desde que seja citada a fonte e a finalidade no seja comercial.

Os crditos devero ser atribudos aos respectivos autores.

Pr-Reitoria de Ps-Graduao

Pr-Reitora: Elizabeth Ribeiro da Silva

Pr-Reitoria de Extenso

Pr-Reitora: ngela Imaculada Loureiro de Freitas Dalben

Pr-Reitora Adjunta: Paula Cambraia de Mendona Vianna

Centro de Apoio Educao a Distncia (CAED)

Coordenadora: Maria do Carmo Vila

Coordenadoria da UAB na UFMG

Coordenadora: Ione Maria Ferreira de Oliveira

Escola de Enfermagem

Diretora: Marlia Alves

Vice-Diretora: Andra Gazzinelli Corra de Oliveira

Faculdade de Educao

Diretora: Antnia Vitria Soares Aranha

Vice-Diretor: Orlando Gomes de Aguiar Jnior

Faculdade de Medicina

Diretor: Francisco Jos Penna

Vice-Diretor: Tarcizo Afonso Nunes

Faculdade de Odontologia

Diretor: Evandro Neves Abdo

Vice-Diretora: Andra Maria Duarte Vargas

Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de

Medicina / UFMG (Nescon)

Coordenador em exerccio: Edison Jos Corra

Projeto Grfico

Marco Severo, Rachel Barreto e Romero Ronconi

Diagramao

Ana Lucia Chagas

Sumrio

Seo 1 ............................................................................................... 9Parte 1 - Como nasce um projeto .................................................................. 10Parte 2 - Planejamento ............................................................................... 12

Os modos de atacar o problema ............................................................. 14Os mtodos de planejar ....................................................................... 14

Planejamento por tentativa ................................................................ 15Planejamento por imitao ................................................................15

O planejamento cientfico ..................................................................... 161 | Identificao dos problemas ou objetivos ...........................................162 | Anlise preliminar (diagnstico) ...................................................... 173 | Solues sugeridas .....................................................................174 | Prova de alternativas ................................................................... 185 | Seleo da alternativa adequada ......................................................186 | Prova da soluo escolhida ............................................................197 | Aplicao e vigilncia contnua ........................................................19

Dez guias para o planejamento de projetos .................................................19Parte 3 - Controle e avaliao ...................................................................... 20

Seo 2 - Elaborao do projeto ..................................................... 21Parte 1 - Bases e critrios para elaborao de um projeto .................................. 22Parte 2 - Passos que antecedem a elaborao de um projeto .............................. 23

Anlise da realidade ............................................................................ 24Definio do problema......................................................................... 24

Parte 3 - Aspecto global do projeto: fim, objetivos e atividades .......................... 25Parte 4 - Resumo dos elementos essenciais para a formulao de um projeto .......... 28Parte 5- Elementos de medio, verificao e controle ...................................... 30

Pressupostos .................................................................................... 30Indicadores ...................................................................................... 31

Bons indicadores devem.................................................................... 32Indicadores razoveis e relevantes........................................................32Indicadores independentes ............................................................... 32Indicadores objetivamente verificveis ..................................................32Indicadores de metas ..................................................................... 33

Parte 6 - Elaborao do projeto segundo o marco lgico ................................... 33Parte 7 - Sistemas de controle e avaliao...................................................... 34

Controle e administrao do projeto.......................................................... 34

Seo 3 - Avaliao do projeto ........................................................ 35Parte 1 - Planejamento da avaliao ............................................................. 37Parte 2 - Tipos de avaliao ........................................................................ 37Parte 3 - Modelo de avaliao...................................................................... 39Parte 4 - Anlise dos resultados ...................................................................42Parte 5 - Concluses ................................................................................. 43Eplogo .................................................................................................. 44

Traduo e adaptao

Edison Jos Corra, Professor Adjunto, Ncleo de Educao em Sade Coletiva da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais www.nescon.medicina.ufmg.br

Roseni Rosngela de Sena, Professora Adjunta, Departamento de Enfermagem Materno - Infan-til e Sade Pblica da Escola de Enfermagem da UFMG www.enfermagem.ufmg.br

Acessvel em http://www.nescon.medicina.ufmg.br

Apresentao

Planejamento e Elaborao de Projetos para Grupos Comunitrios, em segunda edio revista, estruturado em trs sees: Elementos Bsicos de Planejamento, Elaborao do Projeto e Avaliao do Projeto.

Estas sees tm como propsito auxiliar o treinamento de grupos comunitrios para a elabo-rao e implementao de projetos. Resultam da traduo, sntese e adaptao de textos publicados pelo CINDE Centro Internacional de Educacin y Desarrollo Humano Bogot, Colmbia. Os tex-tos utilizados foram: Creciendo Unidos no 2 La planeacin apropiada empieza con la gente, Ele-

mentos bsicos de los procesos de planificacin y programacin e Elaboracin del proyecto. Segundo autorizao editorial do CINDE, os textos podem ser reproduzidos para distribuio gratuita.

Uma primeira edio foi publicada com o apoio do Ncleo de Atividades Extramurais da Sade/UFMG (NATES) e do Programa de Desen-volvimento da Enfermagem PRODEN Escola de Enfermagem/UFMG, em 1991.

Esta segunda edio publicada com o apoio do Ncleo de Educao em Sade Coletiva Nescon da Faculdade de Medicina da Universi-dade Federal de Minas Gerais.

Caminhante, so teus rastoso caminho, e nada mais; caminhante, no h caminho,faz-se caminho ao andar.Ao andar faz-se o caminho,e ao olhar-se para trsv-se a senda que jamaisse h-de voltar a pisar.Caminhante, no h caminho,somente sulcos no mar.

Caminante, son tus huellasel camino y nada ms; Caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Al andar se hace el camino, y al volver la vista atrs se ve la senda que nunca se ha de volver a pisar. Caminante no hay camino sino estelas en la mar.

MACHADO, Antonio. Poesas completas. 14 ed. Madri - Espasa-Calpe 1973. p. 158 Proverbios y cantares.

Seo 1Elementos bsicos de planejamento

Caminhante, no h caminhosO caminho se faz ao caminhar

10Planejamento e elaborao de

projetos para grupos comunitrios

Srie Nescon de Informes Tcnicos n. 4

O ponto de partida de todo plano ou programa de mudana pres-supe que a realidade atual seja inaceitvel. Essa insatisfao com o exis-tente impe para as pessoas o compromisso de transformar o presente e

convert-lo em um futuro melhor para todos.

Como nasce um projetoTodos ns vivemos uma realidade. Ao avaliarmos essa realidade,

cada um de ns a interpreta segundo sua maneira de ver o mundo, seus valores, suas ideias.

Podemos concordar ou no com o que vemos. Se no concor-damos, porque acreditamos que essa realidade poderia ser diferente, deveria ser mudada para melhor e para atender a necessidades e de-mandas das pessoas. Se acharmos que ns temos alguma responsabili-dade com as mudanas necessrias, se nos empenharmos para que elas aconteam, ento temos um compromisso com as mudanas, com a construo de uma realidade nova.

Ao assumir esse compromisso, temos que refletir sobre os por-qus dessa realidade, buscar ideias sobre o que deveramos fazer, o que seria mais importante para transformar a realidade atual em uma nova e melhor. Podemos pensar sozinhos ou podemos procurar outras pesso-as que tenham tambm compromisso com as mudanas. Entre todas as possibilidades que possam surgir devemos escolher uma ideia (ou mais de uma) que seja a mais importante, a que contribua de forma mais direta para construir a realidade nova. Essa ideia ser ento a marca fundamen-tal de um plano, programa ou projeto. Podemos denomin-la de ideia fora.

Parte 1




Realidade ou situao atual

As pessoas tem necessidades que no esto sendoatendidas na situao atual?

Por quem?Por que?

Compromisso:Religioso

EconmicoAutopromoo

PrestigioPoltico

Ideolgico

Problema a ser resolvidoProblemas a serem resolvidos

Quando?Depois de certo tempo

Em curto prazo(1 a 2 anos)

Em mdio prazo(2 a 3 anos)

Em longo prazo(3 - 5 - 10 anos)

Foram obtidosresultados?

H uma novarealidade?

Como?

Se existem necessidades, se a realidade deve ser mudada, ento h...

O que?(Objetivo)

Onde?

Com que?




Instrumento Caracteristicas Durao

Plano

Tem carter mais global. Fixa os objetivos finais.

Identifica os meios que se empregaro e os programas.

Longo prazo(3-5-10 anos)

Programa

mais especfico que o Plano.

Fixa objetivos e metas concretos.Identifica projetos que o compem.

Mdio prazo(2-3 anos)

Projeto

a unidade mais concreta.

Fixa os objetivos mais definidos.Detalha as aes e tarefas.

Curto prazo(1-2 anos ou menos)

Exemplo de relaes entre plano, programa e projeto:

Plano de Melhoramento Social e Econmico de Beira-Rio

Programa de Sade Projeto de Centros de Sade

Projeto de Fossa

Projeto de gua Potvel

Programa de Moradias Projeto de Construes Populares

Projeto de Fbrica de Tijolos e Telhas

Programa de Educao Projeto de Treinamento de Professores

Projeto de Recuperao de Escolas

Projeto de Biblioteca

Planejamento

Primeiramente, necessrio pensar como se organizar a se-quncia de atividades e aes futuras, de modo que nos articulemos de forma lgica e ordenada para diminuir o risco de fracasso. Esse processo mental se conhece com o nome de planejamento.

A partir dos produtos ou resultados que se desejam obter, existem relaes entre os instrumentos para construir a nova realidade, produzindo as mudanas desejadas, suas caractersticas e a durao para obt-la:

Parte 2




Importncia do planejamento

O planejamento de qualquer atividade essencial para se alcan-ar um objetivo. o que indica o que se deve fazer, com quem, quando, como, onde, com que que recursos so necessrios e se os resulta-dos so os que esperamos avaliao. Sem o planejamento corremos o risco de dar tiros s cegas, sem chegar a atingir os nossos objetivos.

O fator humano

Todas as pessoas compromissadas com a ideia ou objetivo do projeto devem participar do planejamento, sabendo-se que a motivao de participao e o compromisso de cada um tm motivos, e diferentes.

As necessidades devero ser sentidas e expressadas o mximo poss-vel.

Os conflitos de interesses devero ser explicitados (conhecidos por to-dos).

Assim como as necessidades no so estticas, tambm o interesse e o compromisso das pessoas mudam com o tempo e durante o processo de mudana.

O projeto deve ser iniciado dirigindo-se para os problemas prioritrios e ter em conta a capacidade de organizao das pessoas.

Fazer as tarefas para os que se empenham menos pode ter resultado ime-diato, mas pode dificultar a participao compromissada das pessoas.

Todas as atividades das pessoas no projeto devem ser planejadas da mes-ma maneira que o projeto (o que fazer, quando, como, onde e com que).

As aes administrativas devem ser bem divididas, estimulando pessoas menos experientes a participar e aprender.

A flexibilidade no projeto essencial; significa estar aberto a mudanas quando no se puder realizar as aes planejadas, no s por falta de recur-sos, mas tambm por falta de tempo ou limitaes das pessoas. Tambm se deve estar atento s novas necessidades que no foram previstas ou s que surgem a partir das mudanas que vo acontecendo.

Avaliar a evoluo das pessoas no projeto de forma permanente essen-cial. Deve-se, para tanto, estimular a autoavaliao, no no sentido de crtica, mas de introduzir correes.

A participao se faz no fazer, no pensar e no decidir. Diante da dificuldade, lembre-se: no decidir decidir.




As atitudes dos administradores

Diante da impossibilidade de todos decidirem e ordenarem ao mesmo tempo, necessrio escolher um ou mais responsveis pela co-ordenao do projeto (representao e ordenao), permanecendo as de-cises na responsabilidade de todos: decises parciais - grupos parciais; decises gerais - todo o grupo.

Existem administradores que tm a habilidade de administrar por intuio ou bom senso. Outros, que esto no extremo oposto, no do um passo se no preveem os mnimos riscos ou contingncias.

O bom administrador segue um caminho intermedirio: aprecia a necessidade de preparao prvia, porm no deixa de reconhecer a ine-vitabilidade do inesperado. Portanto, planeja de modo racional e realista, porm no teme a incerteza, j que reconhece que nem sempre se pode trabalhar em situaes controladas. Se lhe falta experincia, o melhor que pode fazer assessorar-se de colaboradores ou utilizar melhor o senso comum.

Os modos de atacar o problema

Um dos modos trabalhar no dia-a-dia, dando respostas dirias a problemas dirios. Por exemplo, se uma pessoa sai do projeto, faz-se uma reunio de urgncia e decide-se uma soluo.

Outro modo prever os problemas e determinar os que pode-ro ser evitados ou, pelo menos, o que se far quando acontecerem. O modo acertado antecipar-se aos problemas. Se forem previstos, fazer preparativos para resolv-los. No processo de planejamento, isso significa estabelecer alternativas.

A magnitude e tipo do projeto

Em um projeto pequeno, o planejamento pode ser mais simples, mas medida que se trabalha com projetos maiores, o planejamento pode necessitar de estudos e assessorias tcnicas, mtodos de controle, etc. O importante preparar-se e planejar realisticamente.

Os mtodos de planejar

Os mtodos de planejar so variados, porm os mais comuns po-deriam ser os seguintes:

Planejamento por tentativa Planejamento por imitao

Planejamento cientfico




Planejamento por tentativa

o que se baseia somente na experincia pessoal, em estimati-vas aproximadas e intuies. Nesse mtodo a pessoa que tem que plane-jar busca na sua memria experincias passadas cujas condies foram iguais. Como as experincias passadas nem sempre correspondem s presentes, o projeto ser uma tentativa e o resultado ser acertar ou falhar. A essncia desse mtodo vamos fazer e ver o que d. Se os resultados no forem satisfatrios, ser feita nova tentativa.

Vantagens: o mtodo tem a seu favor a simplicidade e rapidez para fazer os planos, sem custos de estudos e de investigao.

Desvantagens: pode ser muito mais caro no caso de fracasso e ter-se que tentar novamente; esse mtodo utilizado muito frequente-mente, porque s vezes as instituies no tm capacidade econmica de realizar estudos ou porque os administradores pensam que um sinal de fraqueza admitir que no tm na ponta da lngua as respostas necessrias ou porque no tm capacidade ou experincia para planejar mais racional-mente.

Planejamento por imitao

Se as nossas experincias so, frequentemente, inadequadas, por que no ver o que os outros esto fazendo e aprender com a experi-ncia deles?

Vantagens: planos de outros podem ser adaptados a problemas prprios, com um mnimo de esforo e mximo de rapidez; tambm se podem prever e evitar dificuldades que ocorreram no projeto original.

Desvantagens: ao formular-se a pergunta: as experincias dos outros se encaixam nas condies em que trabalhamos? Se a resposta negativa, esse tipo de planejamento resulta pouco til e custoso. Existe forte tendncia a tomar emprestado determinado planejamento, particu-larmente quando temos urgncia em estabelecer nossos prprios planos. De qualquer maneira, haver mais danos se adotarmos um plano que no encaixa bem do que gastar um pouco mais de tempo at encontrar algum que resulte melhor.

A prova definitiva sobre a utilidade de se utilizarem planos de ou-tros depender da semelhana das situaes, tendo em conta as diferen-as sutis e, talvez, escondidas, que podem causar dificuldade. Entretanto, se prestarmos ateno a essas advertncias, o Planejamento por imita-o tem muitas coisas que o podem fazer recomendvel.

Poderia ser tambm chamado planejamento lgico ou planeja-mento racional. um sistema de recolher e interpretar fatos de modo




que os planos tenham base slida. cientfico no sentido de que, para a soluo de um problema, buscam-se dados e informao. H dois pontos fracos que so, por si ss, obstculos muito reais para melhor uso do pla-nejamento cientfico: a impossibilidade ou dificuldade de se conseguir, s vezes, a informao de que se necessita; e, por outra parte, necessrio muito tempo para reunir e analisar os dados. Esse mtodo pode repre-sentar um problema em caso de necessitar-se de planejamento urgente. Entretanto, um mtodo que tem base lgica para seu sucesso.

O planejamento cientfico

Poderia ser tambm chamado Planejamento Lgico ou Planeja-mento Racional. um sistema de recolher e interpretar fatos de modo que os planos tenham base solida. cientfico no sentido de que, para a soluo de um problema, se buscam dados e informao. H dois pon-tos fracos que so, por si s, obstculos muito reais para maior uso do planejamento cientifico: a impossibilidade ou dificuldade de se conseguir, s vezes, a informao que se necessita e, por outra parte, e necessrio muito tempo para reunir e analisar os dados. Esse mtodo pode represen-tar um problema em caso de necessitar-se de um planejamento urgente. Entretanto, e um mtodo que tem base lgica para seu sucesso.

Passos para o planejamento cientfico:

1. Identificao dos problemas ou objetivos.2. Anlise preliminar. Estudo da situao (Diagnstico).3. Solues sugeridas.4. Prova de alternativas.5. Seleo da alternativa escolhida.6. Prova da soluo escolhida.7. Aplicao e vigilncia contnua.

1 | Identificao dos problemas ou objetivos

o primeiro passo e consiste em determinar exatamente o que se espera do projeto. Qual o verdadeiro problema? Qual o objetivo a alcanar? Conhecer o problema e defini-lo a metade da soluo. s vezes se considera problema o que realmente so sintomas, resultados ou consequncias dos fatores que causam o problema.




2 | Anlise preliminar (diagnstico)

Diagnstico significa conhecer ou determinar um problema a par-tir dos fatos. O mdico determina qual a doena (problema) com base em sinais e sintomas (fatos), buscando conhecer a histria desses fatos, quais so os mais importantes e os que tm relao mais direta com o pro-blema. Por vezes precisa de outras informaes (exames de laboratrio, radiografia) para determinar bem a doena (problema).

Assim, tambm no planejamento deve-se estar seguro de que o verdadeiro problema parte de fatos e deve-se saber como seguir avante se tais fatos parecem vlidos. Essa anlise deve incluir, no geral, um qua-dro da histria do problema, as condies que o rodeiam e as opinies das pessoas afetadas pelo mesmo.

Quando um problema ou objetivo foi determinado antes dessa anlise ou estudo da situao, muito possvel que o que se supunha que fosse o problema no seja confirmado pelos fatos que a anlise ps a descoberto. E muito possvel que a anlise mostre certo nmero de problemas em vez de um s. Quando isso sucede, deve-se decidir qual o problema que se vai atacar primeiro.

3 | Solues sugeridas

Com base na anlise preliminar, deve-se determinar quais seriam as solues possveis.

No caso do bairro Chapada, a anlise da situao mostra que o pro-blema maior ocorrncia de doenas e morte de crianas. Estabeleceu-se que os fatos ou problemas que causam essa situao a contaminao das guas pelas fossas deterioradas. Alm disso, no existe um servio de coleta de lixo, o que aumenta o problema das precrias condies sanitrias. Na anlise preliminar tambm se determinou elevado nmero de mes solteiras e mes que trabalham e tm que deixar seus filhos aos cuidados de uma criana maior ou vizinhos. Nessa etapa de solues sugeridas, os interes-sados pensavam em dois tipos de respostas possveis:

Projeto de Sade: melhoramento ou construo de fossas, recolhi-mento do lixo e filtros de gua nas casas.

Projeto de Creche: para as crianas de mes que trabalham fora de casa.

Exemplo

Ns poderamos dizer com certeza que os principais problemas do bairro Chapada so as verminoses e a mortalidade de crianas. Esses fatos so, em realidade, resultados de certas causas que constituem os verdadeiros problemas a serem solucionados. Um fator que poderia causar isso poderia ser, por exemplo, que a gua est contaminada com vermes e micrbios provenientes de descargas de fezes de fossas deterioradas.




4 | Prova de alternativas

Aps ter sido determinado quais so as solues possveis, o pas-so seguinte consiste em comprov-las. Antes de tudo, devem-se com-provar os fatos e saber:

Se conseguirmos realizar o projeto (solues possveis), estare-mos resolvendo o problema maior e mudando a realidade?

Ser verdade que a gua contaminada a causa das doenas e morte das crianas? No existe outro motivo, por exemplo, a desnutrio das crianas?

Ser que atacando a questo das fossas, lixo e filtros, estaremos resolvendo a questo das doenas e da mortalidade das crianas? E em que a instalao das creches contribuir para isso?

Todo fato ou problema deve ser fundamentado em dados con-cretos, confiveis e que possam ser medidos e no apenas baseados em opinies. Todo projeto deve ter registro dos fatos e dados relativos s atividades propostas.

Para a obteno de dados, pode-se recorrer a registros de levan-tamentos anteriores, registros oficiais no cartrio, prefeitura, centro de sade, hospital, listas de empregados, etc. Existem outros instrumentos que servem para a obteno de dados no processo de prova de alternati-va, como as entrevistas, fonte de informao muito importante. A anlise e uso de estatsticas outro instrumento valioso.

5 | Seleo da alternativa adequada

Nesse passo escolhe-se a alternativa que demonstre ser a melhor entre as determinadas inicialmente ou reformulada. Os fatos nem sempre so to claros como seria de se desejar, porm, se so reunidos, classifi-cados e valorizados, h mais possibilidade de xito do projeto do que se basear apenas em opinies ou conjunturas.

Problema principal: doena e morte das crianas - quantas crian-as existem, como e onde vivem, de que adoecem, de que morrem, quan-tos bitos, etc. Se as alternativas ou solues apresentadas forem conside-radas as melhores, tambm se deveria cuidar de obter dados de problemas intermedirios.

Problemas intermedirios: fossa, lixo, filtros, creche. Quantas casas existem, quantas possuem fossas, quantas esto deterioradas, onde o lixo colocado, quantas famlias tm filtro, quantas crianas precisam de creche, durante quanto tempo, etc.

Exemplo:




Dez guias para o planejamento de projetos

Definir bem o objetivo geral o que queremos, qual o problema maior. Determinar os objetivos especficos quais so os problemas intermedi-rios ou especficos que queremos resolver, o quanto queremos, em que ordem. Determinar os obstculos e facilidades que h no caminho o que pode acontecer no caminho, pensar em meios de eliminar os problemas. Determinar a metodologia o como, a maneira do projeto ser realizado; pensar em todos os meios e escolher os melhores. Determinar de que se necessitar em termos de recursos humanos equipe de trabalho: para que, de quantas e quais pessoas necessitamos, de onde viro. Determinar responsabilidades quem tem que fazer que coisa e como ser feito. Determinar de que se necessitar em instalaes e recursos materiais recursos prprios e externos, dinheiro, inclusive. Estabelecer um cronograma (calendrio) quando se far cada coisa, quanto termina. Estabelecer medidas para determinar avanos e resultados avaliao e controle: que tipo de controle se far. Determinar que ao administrativa ser necessria para a aprovao e execuo do projeto quem aprova, qual o processo de tomada de deciso.

6 | Prova da soluo escolhida

Esse passo pode ser apenas uma reviso ou avaliao mental ou pode ser uma prova prtica, em pequena escala, da soluo escolhida. Ou seja, colocar prova a soluo escolhida.

No primeiro caso, deve-se perguntar quais so as condies favo-rveis e as contrrias que podem acontecer ao realizar-se o projeto, quais so as possveis de serem contornadas ou superadas, tais como: e se chover muito? E se o prefeito tirar o apoio? E se o grupo de pessoas tiver muitas divergncias? Quem vai manter as creches depois de prontas? Quem vai cuidar das crianas na creche? etc.). Essas provas permitem antecipar a possibilidade de sucesso e o risco de fracasso. E, principal-mente, que pequenas modificaes se devem fazer no projeto para me-lhorar seu resultado final.

7 | Aplicao e vigilncia contnua

Toda soluo cientfica deve incluir dados sobre como o projeto ser executado e como ser avaliado.

Muitas vezes sucede que o projeto est bem pensado, exceto seus detalhes de funcionamento, as responsabilidades de cada um. O controle con-tnuo do projeto e as avaliaes vo mostrando como se vo desenvolvendo os detalhes, ao mesmo tempo em que comprovam a eficcia do mesmo.




Controle e avaliaoO controle difere da avaliao. O controle se ocupa do registro

de todas as atividades e da utilizao dos recursos. A avaliao submete a exame todas as aes corretivas para o futuro e, assim, permite fazer previso; determina o que sucedeu e por qu.

Os processos de controle e avaliao comeam com a discus-so das ideias iniciais por meio do registro de reunies, lista de presena, anotao de documentos distribudos, sntese de opinies, primeiras im-presses do grupo, pontos falhos, correes, etc.

Os elementos de controle incluem aspectos tais como:

Elaborao de atas e informes (quem, como, quando); determinao do limite de tempo para tarefas; determinao exata de responsabilidades.

De modo geral, na avaliao deve-se responder s perguntas:

O projeto...

fundamentalmente estvel ( consistente dentro dos limites estabelecidos)? razoavelmente flexvel (permite variaes e excees)? factvel (pode se realizar)? Ajusta-se ao tempo estipulado (toma em conta o fator tempo durante toda a situao)? Leva em considerao os recursos humanos, materiais e financei-ros existentes (considera os recursos que h e os solicitados)? Assegura a coordenao e a cooperao entre as diversas pes-soas e unidades executoras ( claro e compreensvel para as pes-soas e instituies envolvidas)? oportuno (se faz com a devida antecipao, o momento adequado)?

Por fim...

O projeto, como documento de registro de ideias, intenes e recursos, um instrumento de trabalho para nos acompanhar na exe-cuo e avaliao.

O processo de planejamento deve ajudar-nos a entender clara-mente o que queremos realizar.

A prova final do projeto sua efetividade, o alcanar os objetivos propostos (o seu produto e o seu resultado).

Parte 3

Seo 2Elaborao do projeto

Quem no pensa antes de agir... depois se arrepende!




No existem regras, passos ou critrios rgidos que garantam o xito para planejar bem. Entretanto, h elementos que podem ser de mui-ta utilidade quando se planifica, programa e depois se desenvolve um pro-jeto especfico. Esses elementos foram conhecidos na unidade 1, quando se falou do processo de planejamento. Agora, esses elementos sero uti-lizados novamente em relao elaborao e execuo de projetos.

Com base na anlise geral da realidade, em geral denominada diagnstico, identificam-se os problemas prioritrios e de especial interes-se para a comunidade e logo se definem as oportunidades mais factveis (que se podem realizar). A definio de prioridades importante. Por qu? Porque nem tudo possvel para uma s organizao ou grupo realizar. H que se analisar e selecionar qual ou quais problemas so possveis ou realistas e dar resposta no prazo e com os recursos disponveis.

Assim, um projeto a resposta concreta a um problema. Alm disso, deve ser a resposta mais factvel (que se pode realizar) a um proble-ma claramente identificado.

O momento-chave do projeto o momento de atuar, quando se executa e se desenvolve o planejamento. Durante sua execuo, desco-brem-se situaes imprevistas e se aprende. Com base na experincia real, modifica-se o planejamento e se introduzem as modificaes neces-srias.

Ao desenvolver e ao terminar o projeto, preciso revisar o cami-nho percorrido e avaliar criticamente os resultados. Essa reflexo crtica conduz avaliao do projeto, apontando as aes corretivas necessrias e a formulao de novos projetos.

Introduo

Parte 1Bases e critrios paraelaborao de um projeto

As pessoas participam de projetos ao estabelecer um compro-misso com os resultados. Esse compromisso marcado por uma base de pensamento filosfica e ideolgica , uma motivao, uma atitude e um comportamento frente realidade social: define o porqu e o como trabalhamos, o que poderamos chamar de base filosfica.

As formas de organizao de pessoas na sociedade so variadas: associaes, sindicatos, grupos, organizaes no-governamentais (ONG), etc., que tambm tm uma base filosfica institucional que define sua li-nha de ao. Podemos saber se um grupo suficientemente organizado




e unido quando podemos identificar sua base de pensamento, e no as ideias s da liderana.

Um grupo que se prope a atuar para solucionar problemas e mo-dificar a realidade uma organizao de desenvolvimento social. Uma or-ganizao executa um projeto levando tambm em considerao critrios prprios da instituio.

Cada projeto de uma organizao de desenvolvimento deve: Apoiar as bases filosficas e ideolgicas da organizao; promover a autossuficincia do grupo para o qual est dirigido; promover a participao das pessoas para a qual est dirigido o projeto; aumentar a capacidade tcnica, poltica e social das pessoas par-ticipantes do projeto.

E, pensando na formulao do projeto, cada planejamento deve... Definir claramente o problema que o projeto pretende solucio-nar; definir o problema em termos de grandeza (magnitude), causas e consequncias para as pessoas; fixar objetivos que:

a) estejam relacionados com o problema;b) especifiquem resultados esperados;c) possam ser medidos;d) sejam passos-chave para o objetivo final do projeto;

identificar os recursos materiais e humanos disponveis, poss-veis de serem obtidos localmente, e os que devem ser obtidos de fora; possuir mecanismos de medio regular do progresso do projeto (controle); possuir planejamento formal da avaliao durante e no final do projeto; estabelecer um modo de rever regularmente e pr em dia o pla-nejamento original.

Os passos que antecedem a elaborao de um projeto de um projeto so a anlise da realidade e a definio do problema.

Parte 2Passos que antecedem a elabora-o de um projeto




Anlise da realidade

Cada projeto nasce com a ideia de que a realidade no aceitvel e deve ser modificada e que existem problemas e solues possveis. A princpio, conveniente no julgar as solues apresentadas imediata-mente, mas sugerir que sejam lembradas o maior nmero possvel delas, sem se preocupar com as vantagens e desvantagens de cada uma.

Essa chuva de ideias leva o grupo a examinar as possveis con-sequncias de cada soluo proposta, a magnitude, os recursos requeri-dos, o custo e o tempo aproximado para sua realizao. Finalmente, luz dessa anlise, seleciona-se a soluo ou as solues preferidas.

Para identificar o problema e a soluo que se prope, e antes de se decidir a ir para frente, deve-se responder a uma srie de perguntas que se denominam prova de alternativas e que nos ajudaro a no dupli-car esforos, a no atacar os sintomas em lugar das causas do problema, a no criar expectativas que no podem ser satisfeitas.

Definio do problema

necessrio que os membros do grupo, de forma participativa (Participar dividir o poder) definam o problema, ou problemas, que se quer solucionar, de forma clara, concisa, compreensvel e por escrito, de maneira que haja segurana de que todos esto falando da mesma si-tuao. Essa definio que, de maneira geral, d nome ao projeto.

A definio do problema estabelece a situao que se quer mu-dar; deve ser clara, concisa e compreensvel para que todos a entendam

bem e possam quantificar o problema.

Prova de Alternativas

Que sinais h que mostrem que o problema existe? Qual a magnitude (grandeza) do problema? necessria uma soluo imediata? Quais so as possveis causas do problema? possvel solucionar o problema tratando os sintomas ou deveremos bus-car as causas? Que foras esto atuando atualmente para resolver o problema? Que xito vem tendo? Que fatores esto mantendo ou agravando o problema? O problema pode ser atacado na sua totalidade ou deve fazer-se por par-tes? O problema resolve-se por si s? Quais so as consequncias do problema? Se realizarmos a soluo proposta, resolveremos o problema e melhorare-mos a realidade? Existem mais fatores desfavorveis ou favorveis para o xito do projeto, fora do controle do grupo (condies polticas, clima, etc.)?




A definio responde s perguntas:

O que? De que magnitude? Quem est afetado? Quantos esto afetados? Onde?

Projeto de aumento da produo de arroz dos pequenos produtores de Va-zante.Projeto de universalizao da educao primria para crianas do municpio de Piranguinha (projeto de educao fundamental para todas as crianas do Piranguinha).

Exemplo

Parte 3Aspecto global do projeto: fim, objetivos e atividades

Logo aps definir o problema, os membros do grupo podero ela-borar o projeto em funo do FIM, do OBJETIVO e das ATIVIDADES a serem desenvolvidas.

Cada um deles tem um resultado esperado:

Fim o nvel mais elevado para o qual o projeto contribui.

Se o nosso projeto tem xito, para que fim estar contribuindo com o transcurso do tempo?

Objetivo geral (objetivo final ou propsito)Reflete o resultado ou mudana que queremos alcanar. Relaciona-se diretamente com a soluo de um problema ou parte dela.

Que mudana importante ou funda-mental teremos feito se resolvemos um problema especfico?

Objetivos intermedirios(objetivos especficos ou produtos)So os resultados concretos obtidos mediante a realizao de atividades e constituem etapas ou pr-condies para conseguir-se o objeto geral. Esto sendo dirigidos para as causas dos problemas.

Que passos simples, mas amplos deve seguir a organizao em seu funcionamento para conseguir seu propsito e seus fins? Que vamos fazer para atingir os objetivos interme-dirios desejados?

AtividadesSo as aes que se devem realizar para alcanar cada um dos objetivos intermedirios. Requerem recursos (humanos e materiais) e tempo.

O que faremos para atingir os objeti-vos intermedirios desejados?




Desenvolvimento socioeconmico dePiranguinha

Fim Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha

Objetivo Geral(ou Propsito)

Aumentar o intercmbio comercial entre Pirangui-nha e Patos

ObjetivosIntermedirios(ou Produtos)

Estabelecer transporte regular entre Piranguinha e Patos

Ampliar e melhorar as reas de cultivo de arroz e feijo

Organizar uma cooperativa de produo

Atividades Melhorar a estrada Piranguinha Patos

Fazer gestes para instalar linha de nibus

Adquirir um caminho

Preparar novas terras para cultivo de feijo e arroz

Gestionar financiamentos para a produo

Proporcionar assistncia tcnica

Realizar um Seminrio sobre cooperativismo com agricultores

Formar um Comit Provisrio da Cooperativa e treinar seus membros

Exemplo de projeto:




rvore de objetivos

Outra forma de representar os passos ou nveis de um projeto:

Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha

OBJETIVOGERAL

Aumentar o intercambio comercialentre Piranguinha e Patos

OBJETIVOSINTERMEDIRIOS

Estabelecertransporte regularPiranguinha/Patos

Ampliar e melhorarreas de cultivo de

arroz e de feijo

Organizar umacooperativa de

produo

Melhorara estrada

Implantarlinhas denibus

AdquirirCaminho

Prepararterras

GerenciarFinanciamento

Proporcionarassistncia

tcnica

RealizarSeminrio

Formarcomit

ATIVIDADES

FIM




ProblemaAlto nvel de desnutrio infantil e escolar no distrito de flores.

ConsequnciasMais possibilidade de as crianas terem infeces; alto ndice de mortali-dade infantil e juvenil; baixo rendimento escolar.

Objetivo geral de um projetoAumentar o consumo alimentar da populao infantil e escolar do distrito de flores em 25%, em cinco anos.

Benefcios esperadosMais resistncia a infeces; diminuio da taxa de mortalidade; melhor

rendimento escolar.

Cada atividade se divide em vrias aes e pode ser planejada como se fosse um projeto. Uma pessoa ou um grupo de pessoas pode ficar encarregado do planejamento dessa atividade, apresentar e discutir esse planejamento e depois execut-lo. O importante sempre manter a linha de relao com os objetivos e devem:

Ser determinados os benefcios que se pretende conseguir de-pois de haver alcanado com xito os objetivos. Os benefcios se relacio-nam com as consequncias identificadas na anlise original do problema e tambm se refletem nos indicadores do objetivo geral do projeto;

demonstrar como foram modificadas, favoravelmente, as condi-es por causa do projeto;

descrever os benefcios para as pessoas que participam do pro-jeto e para a comunidade em geral;

determinar o grau de autossuficincia adquirida pelos participan-tes do projeto.

Analisar os problemas, com suas causas e consequncias; defi-nir um problema, estabelecendo a situao que se deve mudar.

Determinar o fim, o objetivo mais elevado para o qual o projeto contribui.

Determinar o objetivo geral ou propsito que se espera atingir. Formular os objetivos intermedirios ou produtos, que so os

Exemplo

Parte 4Resumo dos elementos essenciais para a formulao de um projeto




Estrutura geral de um projeto

Fim: melhorar as condies de vida das mulheres de Piranguinha.

Objetivo geral: aumentar a renda das mulheres de Piranguinha.

Objetivos intermedirios: Instalar fabriqueta de farinha de mandioca e polvilho; instalar fabriqueta de artesanato e roupas; instalar creche.

Exemplo

resultados concretos obtidos mediante a administrao de atividades e que constituem pr-condies ou passos para o sucesso do objetivo geral ou propsito.

Definir as atividades, aes que se devem realizar para alcanar cada um dos objetivos intermedirios e definir os recursos necessrios (prprios, locais, externos).

Determinar os benefcios esperados ou a situao ao final do projeto depois de ter alcanado com xito os objetivos.

Para verificarmos se estamos no caminho correto, necessrio saber onde queremos chegar.

O sucesso do projeto se alcana quando se atinge o objetivo geral ou propsito. Os objetivos intermedirios (ou produtos) e as atividades (ou insumos) podem ser modificados se a avaliao mostra necessidade de alteraes para que o objetivo geral seja alcanado com mais facilida-de. Os objetivos intermedirios podem ser conseguidos sem, entretanto, conseguir-se o objetivo geral.

Ao final do projeto, custa de muito sacrifcio, dinheiro e tempo, pode-se ter conseguido os trs objetivos intermedirios sem, entretanto, ter-se conseguido o aumento de renda das mulheres o objetivo ou pro-psito. O projeto no teve xito.




H alguns elementos importantes que devem ser analisados para que o resultado final seja favorvel: as relaes de causa e efeito e os pressupostos.

Relao de causa e efeito

Na formulao do projeto, podemos estabelecer um processo l-gico, de causa e efeito, que nos ajuda a prever se o resultado ser bom e se as nossas propostas so adequadas.

Pressupostos

As atividades do projeto so selecionadas entre aquelas com mais probabilidade de contribuir para a realizao dos objetivos intermedirios, os quais, por sua vez, conduziro ao alcance do objetivo geral ou propsi-to.

Entretanto, para obter os resultados esperados, no suficiente realizar as atividades de acordo com o planejamento. A experincia de-monstra que h outros fatores a serem levados em conta. Existe uma srie de condies necessrias para o sucesso do projeto que esto fora do nosso controle. A essas condies chamamos pressupostos.

Os pressupostos so condies que devem existir para que o pro-jeto tenha sucesso, so fatores de xito. Porm, no esto sob o controle direto das pessoas do projeto. Os pressupostos devem anotar-se a cada nvel do projeto e influenciam o xito do nvel superior seguinte.

Assinalar corretamente os pressupostos de um projeto e medir seu grau de validade de grande ajuda para as pessoas do projeto e para avaliao.

Se as atividades planejadas so cumpridas,ento realizamos os objetivos intermedirios.

Atividade

Se os objetivos intermedirios so realizados, ento atingimos o objetivo geral.

ObjetivosIntermedirios

Se conseguimos atingir o objetivo geral proposto, ento contribumos para o fim.

Objetivo geral

Fim

Parte 5Elementos de medio,verificao e controle




No exemplo, um dos pressupostos foi chuva suficiente. Se a possibilidade de contar com a chuva significativa, a deciso adequada iniciar o projeto. Se a probabilidade baixa, a deciso adequada buscar outra soluo ou um projeto alternativo.

Indicadores

Dizer melhorar as condies de vida pode ter diversas interpre-taes: aumentar a renda familiar? Instalar servios pblicos? Construir casas populares?

Para evitar confuses sobre os objetivos, necessrio expressar indicadores que de maneira objetivamente verificvel podem dizer se os objetivos foram atingidos com xito, total ou parcial.

O processo de definir indicadores obriga a clarificar os objetivos. Pela importncia que tem o OBJETIVO GERAL do projeto, os indicadores desse objetivo tm importncia especial: indicam a condio ou situao que desejamos ter ao finalizar o projeto.

Nvel Pressupostos

Fim

Aumentar a renda de pequenos produ-tores de piranguinha.

Objetivo geral (ou propsito)

Aumentar a produo de arroz por hectare.

Os preos se mantm estveis; h demanda do mercado; h chuva sufi-ciente.

Objetivos intermedirios(ou produtos)

Aplicar fertilizantes.Capacitar agricultores.Conseguir financiamentos.

O fertilizante se usa onde necessrio e em quantidades adequadas.Os agricultores participam.O banco ou agncia financiadora financia.

Atividades

Estabelecer um sistema de distribui-o de fertilizantes.Organizar cursos de capacitao.Desenvolver mecanismos de crdito.

Existem os meios de transporte ne-cessrios.Os agricultores esto dispostos a usar fertilizante e receber treinamento.H instituies dispostas a apoiar com crdito.

Exemplo

Objetivo: construir creches para populao de baixa renda.

Indicador: cinco creches, nas localidades A, B, C, D, E, com capacidade para 80 crianas cada uma, at julho de 1992.




Exemplo

Objetivo: construo de casas populares.

Indicador: 50 casas slidas, telhas de cermica, piso cimentado, com 40 m, instalaes de gua, luz e estojo ligado rede pblica (bons indicado-res).

Indicadores

Objetivo geral: aumentar o intercm-bio comercial entre Curralinho e Ponte Velha.

Aumento de produo de arroz de Curralinho de 10 para 100 sacos.

Objetivo intermedirio: ampliar e melhorar as reas de cultivo de arroz.

Venda no mercado de Ponte Velha de 80 sacos de arroz por ano.

Atividade: obter crditos bancrios. Crditos at R$ 100.000,00 disponibili-zados pelos dois bancos regionais.

Nesse exemplo, os indicadores de objetivos no esto corretos.

Bons indicadores devem...

Ser razoveis e relevantes; Ser independentes; Ser objetivamente verificveis (medidos); Conter metas.

Indicadores razoveis e relevantes

Medem: o que se quer e se pode atingir; o que importante e o que consequncia do projeto e no de outros fatores.

Indicadores independentes

No se pode medir sucesso no objetivo geral aplicando indicado-res que correspondem a objetivos intermedirios ou a atividades.

Por exemplo:

Indicadores objetivamente verificveis

Um bom indicador deve depender de evidncia e no de opinio.




Ao final de um ano, ter um rebanho de vacas em bom estado. (indicador dificilmente verificvel: o que rebanho? 10, 50, 100 vacas? - o que bom estado?)

Ao final de um ano, ter 400 vacas Zebus, entre 500 e 800 kg.(indicador objetivo, que se pode medir).

Indicadores de metas

Os indicadores devem conter metas e, assim, definir quantidade, qualidade e tempo. Por exemplo:

Objetivo: implementar curso de atualizao em tcnicas agrcolas.Pode ser estabelecido um indicador, de acordo com os seguintes passos:

1 passo: para quem filhos de pequenos proprietrios que traba-lham com os pais; 2 passo: quantidade 200 pessoas;3 passo: qualidade introduo de tecnologias apropriadas ao de-senvolvimento sustentvel;4 passo: tempo - no ano de 2009.Seguindo esses passos, poderia ser definido o seguinte indica-

dor:200 filhos de pequenos proprietrios, que trabalham com os pais,

formados em 2009 em curso de atualizao em tecnologias apropriadas ao desenvolvimento sustentvel.

Exemplo

Parte 6Elaborao do projeto segundo o marco lgico

O processo que temos seguido de planejamento e elaborao de um projeto reflete uma tcnica que incorpora os elementos mais essen-ciais.

H um sistema que ordena esses elementos em uma estrutura grfica que pode ser til. uma tcnica que se pode aplicar e a experin-cia demonstra que facilita o processo de elaborar um projeto.

O sistema se denomina marco lgico (ou arcabouo lgico) e consiste em 16 quadros que permitem seguir uma sequncia lgica:

Vertical, que estabelece relaes de causa e efeito (se fizer-mos..., ento teremos...) entre fim, objetivo geral, objetivos intermedi-rios e atividades.

Horizontal, que estabelece relaes em cada nvel do projeto com indicadores, meios de verificao e pressupostos.




Nveis Indicadores Meio de Verificao

Pressupostos

Fim

Objetivo geral Ou propsito

ObjetivosIntermedirios ou produtos

AtividadesOu insumos

Para verificar se o caminho est correto, antes de tudo neces-srio saber onde queramos chegar e at onde chegamos no momento da avaliao. Por isso, todo processo cientfico de planejamento inclui como um dos seus pontos fundamentais a avaliao.

A avaliao no pode se fundamentar em juzos subjetivos ou em apreciaes pessoais. No suficiente dizer que os objetivos foram alcan-ados. Tem que se demonstrar com dados reais o porqu dessa afirma-o.

A avaliao utiliza mtodos e tcnicas que permitem determinar se o que foi planejado foi alcanado, em que quantidade, que outras coi-sas se obtiveram e por qu. Por essa razo, ao se fazer o projeto, deve-se tambm definir como ser feita a avaliao.

Uma das funes da avaliao contribuir para se atingirem os objetivos. A falta de clareza sobre o que dificulta ou impossibilita a avalia-o, ou seja, analisar se foi obtido o que se desejava ou, se no, quais os problemas e como corrigi-los.

Controle e administrao do projeto

O projeto deve ser examinado periodicamente em relao ao fim, ao objetivo geral, aos objetivos intermedirios e s atividades, como um meio de determinar o progresso e fazer os ajustes necessrios.

importante desenvolver um plano de controle de cumprimento das aes do projeto, para assegurar que os recursos esto sendo utiliza-dos de maneira eficaz e que o planejado tambm est sendo realizado no limite dos tempos fixados.

A questo da avaliao do projeto ser mais detalhada na seo 3. Esse ser seu prximo passo de leitura e reflexo.

Esse quadro teria a seguinte configurao:

Parte 7Sistemas de controle e avaliao

Seo 3Avaliao do projeto

Se voc acredita que primeiro se planeja, depois se executa e, finalmente, se avalia..., voc est errado.

A avaliao, como processo de pensamento, entra em cada fase do projeto ou de uma atividade que se realize, sendo

fundamental para tomar deciso e melhorar o projeto.




Introduo

A avaliao no vigilncia ou fiscalizao. Ela se realiza com fins prticos. Serve para determinar os aspectos do projeto que se realiza segundo o planejado e aponta os aspectos que necessitam ser modifica-dos. Serve, ainda, para determinar as dificuldades e propor alternativas, para corrigir os erros no momento oportuno e remodelar o projeto, quando necessrio.

Avaliar submeter a exame o passado para predizer econtrolar o futuro.

Vale a pena relembrar aqui a relao entre sistema de controle e administrao e sistema de avaliao.

Controle e administrao se referem a aspectos operacionais: sequncia e calendrio de atividades, utilizao dos recursos financeiros, determinao e cumprimento das tarefas, etc.

Avaliao se refere a todos os aspectos do projeto considerando a organizao interna da instituio, identificao e definio de proble-mas, o fim do projeto, ou seja, para que e para quem o estamos realizan-do, os objetivos e as atividades, bem como a relao entre os recursos e os resultados.

Tanto o controle quanto a avaliao devem ser formalizados e do-cumentados e ambos devem resultar em aes confirmatrias ou correti-vas. Podemos dizer que para avali-la necessrio registrar, sistematizar e fazer sntese de forma permanente e envolvendo todos os atores que participam do projeto.

O controle e administrao registram o que acontece, quando, quem fez, etc.

A avaliao mede a qualidade do trabalho, a qualidade da preparao e organizao, o grau de eficincia e de efetividade das aes.




para melhorar a realizao das atividades? Interessa conhecer o resultado da primeira etapa para programar uma segunda fase? Que grau de detalhamento necessrio na avaliao?

Com base no uso que se pretende fazer dos resultados da avalia-o, elaboram-se perguntas-chave a que se deve responder. Assim esta-remos em condio de analisar os dados, aumentar nossa informao e tirar concluses.

Essas perguntas devem ser respondidas em tempo suficiente para tomada de decises.

Parte 1Planejamento da avaliao

A avaliao, como toda atividade, consome recursos. Portanto, no podemos pretender fazer avaliaes complicadas ou muito caras. Os benefcios da avaliao devem superar nitidamente os custos.

Para planejar a avaliao, necessrio conhecer o uso que se far de seus resultados.

Exemplo

Em um projeto para se ampliar o nmero de membros de uma associao co-munitria, foram elaborados e distribudos 500 panfletos em que se descre-vem os objetivos, a estrutura e o funcionamento da Associao. Planeja-se um segundo panfleto em que sero explicadas as vantagens de ser scio e os procedimentos para inscrio.

Avaliao:Os primeiros 500 panfletos chegaram s pessoas que estariam interessadas em associar-se?Os panfletos foram lidos? O vocabulrio empregado foi compreendido?Que modificaes devem ser feitas no segundo panfleto?

Parte 2Tipos de avaliao

Em relao ao momento em que se realiza: Permanente Peridica Final




Em relao a quem faz a avaliao: Interna Externa

Avaliao permanente: acompanha o desenvolvimento do proje-to, fornecendo informaes e propondo alternativas, no momento em que isso necessrio.

Avaliao peridica: realizada depois de certo tempo, a interva-los regulares ou ao se conclurem determinadas fases do projeto.

Avaliao final: realizada ao terminar o projeto ou depois de um tempo mais longo (um ano, por exemplo). a que mais se utiliza; entretan-to, a menos til para a coordenao do projeto, pois somente esclarece por que aconteceram certos fatos, porm no permite corrigir a tempo. A avaliao final til para aperfeioar outros projetos que possam ter por base os resultados de nossa experincia. A avaliao final (ou anual) a mais utilizada pelas agncias financiadoras.

Avaliao interna: realizada pelo pessoal do projeto, pela gente da casa.

Avaliao externa: encomendada de pessoas de fora.

Os avaliadores

Os de casa

Melhores conhecedores do meioambiente e das atividadesespecificas.

A experincia obtida na avaliaovolta para o projeto direta eindiretamente (retroalimentao).

Custo mais baixo; maior extenso

Possuem conhecimento prviosde quais os problemas

Os de fora

Provavelmente imparciais

Mais experincia de avaliao

Conhecimento tcnico maisrecente e mais amplo

Livre da ao do trabalhosobrecarregado

No sofrem presso pelosresultados da avaliao.

Esforo comum poderia ser melhor

Os avaliadores

Os de casa

Melhores conhecedores do meioambiente e das atividadesespecificas.

A experincia obtida na avaliaovolta para o projeto direta eindiretamente (retroalimentao).

Custo mais baixo; maior extenso

Possuem conhecimento prviosde quais os problemas

Os de fora

Provavelmente imparciais

Mais experincia de avaliao

Conhecimento tcnico maisrecente e mais amplo

Livre da ao do trabalhosobrecarregado

No sofrem presso pelosresultados da avaliao.

Esforo comum poderia ser melhor




Parte 3Modelo de avaliao

Modelo de avaliao

O modelo de avaliao seguinte compreende uma srie de pas-sos bsicos que nos permitem comprovar se realizamos ou no o que foi planejado, no momento adequado e com as pessoas que participam dos processos.

1 passo: reviso dos objetivos2 passo: reviso dos indicadores3 passo: reviso das atividades4 passo: reviso dos resultados

No primeiro passo, faz-se a reviso se ainda no foi feita e definem-se claramente os objetivos do projeto (so confirmados ou alte-rados).

Os objetivos devem ser revistos avaliando-se se esto sendo rea-lizadas as relaes de causa e efeito

Vamos rever os objetivos de um projeto:

O objetivo mais elevado para o qual contribui o projeto o fim.

O objetivo geral ou propsito representa o que realmente queremos e esperamos realizar.

Os objetivos intermedirios (objetivos especficos ou produtos) so os resultados concretos obtidos mediante a administrao de atividades (insu-mos), as quais constituem as etapas bsicas para o sucesso final.

Reviso das relaes de causa e efeito:

O primeiro passo da avaliaao verificar se os objetivos interme-dirios esto sendo cumpridos corretamente, ento o objetivo geral deve estar sendo atingido. Se o objetivo geral est sendo atingido, ento ele deve estar contribuindo para a realizao do fim.

Essa sequncia deve ser toda cumprida. A avaliao pode ser feita de baixo para cima e de cima para baixo. Podemos analisar, no exemplo prtico de um projeto, j visto na Seo 2, as relaes entre fim, objetivo geral, objetivos especficos ou intermedirios e atividades.




O segundo passo da avaliao a reviso dos indicadores que devem ter sido determinados na fase de elaborao do projeto. Cada ob-jetivo leva necessidade de definir a MEDIDA quantitativa e qualitativa de quanto se cumpriu para o objetivo avaliado. Os indicadores medem METAS verificveis que especificam nossos critrios de sucesso para o projeto ou para uma fase do mesmo. Os avaliadores revisam os indicado-res iniciais e acrescentam outros que sejam necessrios para a avaliao.

Projeto:Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha

Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha

OBJETIVOGERAL

Aumentar o intercambio comercialentre Piranguinha e Patos

OBJETIVOSINTERMEDIRIOS

Estabelecertransporte regularPiranguinha/Patos

Ampliar e melhorarreas de cultivo de

arroz e de feijo

Organizar umacooperativa de

produo

Melhorara estrada

Implantarlinhas denibus

AdquirirCaminho

Prepararterras

GerenciarFinanciamento

Proporcionarassistncia

tcnica

RealizarSeminrio

Formarcomit

ATIVIDADES

FIM




Atividade

No projeto Desenvolvimento socioeconmico de Piranguinha, estabelecer indicadores para cada objetivo intermedirio.

Objetivo intermedirio Indicador

O terceiro passo da avaliao consiste na reviso das atividades. Atividades so o conjunto de tarefas realizadas pela coordenao, pelos participantes do projeto e pelos que se beneficiam das aes. As ativida-des respondem pergunta: que vamos fazer para atingir o objetivo deseja-do? Uma atividade ser realizada por meio de vrias tarefas. Esse conjunto de atividades a base da construo do projeto.

Todo projeto tem uma sria de condies que influenciam a reali-zao das atividades, na maneira com que foram planejadas anteriormen-te. So os pressupostos, condies importantes para que o projeto tenha xito. No esto sob controle direto e mudam de tempos em tempos, s vezes subitamente. No processo de avaliao temos que analisar como os pressupostos influram ou esto influenciando o projeto.

O quarto passo da avaliao se refere reviso dos resultados obtidos por meio das atividades realizadas.

H resultados desejados e resultados imprevistos ou no pla-nejados.

Os desejados so resultados positivos que podem ser atribudos ao projeto. Os imprevistos podem ser positivos, que ajudam o projeto,




mas condicionados a fatores externos supersafra devido a chuvas, por exemplo. Entre os resultados imprevistos esto os no-desejados, que im-pediro a obteno de sucesso do projeto como, por exemplo, no-adeso dos participantes a uma determinada atividade.

Para a atividade ampliar as reas de produo de arroz, um resultado de-sejado poderia ser a colheita produzida ou a incorporao de novas reas de cultivo. Um resultado indesejado poderia ser a sada de produtores da associao com quem trabalha o projeto.

As provas ou informaes que podemos apresentar para susten-tar e dar testemunho dos resultados do projeto se denominam dados. Os dados devem ser diferenciados em:

Dados dos resultados desejados; dados dos resultados imprevistos e que ajudaram no projeto; dados dos resultados imprevistos e que impediram a obteno

de melhores resultados.O avaliador deve levar em conta que nem todos os dados so

iguais. Eles podem ser fornecidos por: Pessoa ou pessoas beneficiadas ou participantes do projeto; coordenador ou responsvel, por meio de opinio ou informe; evidncia de tarefa cumprida ou trabalho realizado.

Os dados podem ser obtidos por meio de:Observao refere-se a dados evidentes, como nmero de pes-

soas que participam de uma atividade, nmero de produtos vendidos, n-mero de quilos produzidos, etc.

Entrevista refere-se a dados mais subjetivos, como grau de me-lhoria na habilidade ou capacidade de executar um trabalho, grau de satis-fao das pessoas, etc. A entrevista deve ser feita com PESSOAS-CHAVE que conheam a comunidade e que atuem como porta-voz do que pensa a populao.

Para avaliar...Comparamos...

O planejado com o realizado.

Exemplo:

Parte 4Anlise dos resultados




Esta anlise se realiza de forma ordenada, comparando os indi-cadores (com suas respectivas metas estabelecidas antes de haver se iniciado as atividades) com os resultados obtidos.

Se forem observados muitos resultados imprevistos, isso poderia ser devido a dois grupos de fatores limitantes:

Falta de viso dos avaliadores, ao deixar de considerar uma srie de indicadores durante o planejamento da avaliao.

falta de controle ou orientao na fase de execuo das ativida-des prioritrias, levando obteno de um conjunto de resultados (positi-vos e negativos) que no correspondem aos objetivos do projeto.

Terminada essa fase, podemos entrar na fase final do processo de avaliao, representada pelas concluses.

A concluso determina, de forma definitiva, se houve CUMPRI-MENTO total, parcial ou nulo de cada OBJETIVO, segundo se declarou antes de comear o projeto ou atividade. Tambm determina as CAUSAS do xito ou fracasso.

Nessa etapa perguntamos:

Em que medida se cumpriram os objetivos previamente plane-jados? Que outros objetivos se cumpriram, ainda que no tivessem sido previamente planejados? Por que no se cumpriram determinados objetivos? Por que aconteceram os resultados imprevistos?Na concluso da avaliao, so propostas recomendaes ou

aes para solucionar os problemas encontrados e/ou dinamizar os fatores positivos. Essas recomendaes so utilizadas para planejar as modifica-es no projeto e novos rumos na execuo, como subsdios para novas avaliaes ou para elaborao de um novo projeto.

Parte 5Concluses




Eplogo

Ao trmino da leitura desta publicao Planejamento e Elabora-o de Projetos para Grupos Comunitrios, em que pudemos ver trs conjuntos de informaes Elementos Bsicos de Planejamento, Elabora-o do Projeto e Avaliao do Projeto, esperamos que ela tenha contribu-do para uma discusso coletiva sobre cada uma das questes abordadas.

Ela poder servir de referncia como um instrumento guardado para os momentos em que dela precisarmos. Os conceitos podero ser, tambm, retomados e aprofundados com a consulta a outras publicaes ou orientaes especializadas.

Colocamo-nos disposio para crticas e comentrios.

Edison Jos Corra - [email protected] Rosngela de Sena - [email protected]

Apoio

Realizao

ISBN9788560914036

0274

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