031 - Gestao de Projeto Para Implantacao de Estacoes de Radio Base (Erb) Para Telefonia Celular
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE RÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR Kelma Pinheiro Leite 2006
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE RÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
2006
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE R ÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Mo n og ra f i a a p re sen t ad a no Curso d e Pós -Gr ad ua çã o em G ere nc iam en to d e Pro je t os , da Es co la Po l i t éc n i ca , d a Un i ve rs id ad e Fe der a l d o R io d e J an e i ro .
Orientador
Eduardo Linhares Qualharini
Fortaleza Junho, 2006
ii
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE R ÁDIO BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Orientador
Eduardo Linhares Qualharini
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerenciamento de Projetos
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini Orientador
__________________________________________ Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante
Fortaleza Junho, 2006
iii
LEITE, Kelma Pinheiro. Gestão de Projeto para Implantação de Estações de Rádio Base (ERB) para Telefonia Celular / LEITE, K. P. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2006. x, 54f. il.; 29,7cm. Orientador: Eduardo Linhares Qualharini. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referências Bibliográficas: f. 52-54 1. Gestão de Projetos. 2. Gestão da Comunicação de Projetos. 3. Telefonia Celular. - Monografia. I. QUALHARINI, E. L. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista
iv
“Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis”
Bertolt Brecht .
v
Agradecimentos
Aos meus pais Jocilé e Lenes, pelos valores
e exemplos que me fizeram a pessoa e
profissional que sou hoje.
À ajuda decisiva da minha amiga Alane
Andréa que me deu estímulo para
finalização deste trabalho.
Ao Maurício Rego, Silvio Santos, Bernardo
Monteiro e Marco Antônio que me
auxiliaram nas entrevistas deste trabalho.
Em especial, aos colegas de turma que se
fizeram amigos durante o curso tornando-o
mais prazeroso.
vi
RESUMO
GESTÃO DE PROJETO PARA IMPLANTAÇÃO DE ESTAÇÕES DE R ÁDIO
BASE (ERB) PARA TELEFONIA CELULAR
Kelma Pinheiro Leite
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-
Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
A gestão de projetos está em ascensão e trata-se de uma prática que pode
incrementar o mundo dos negócios. O objetivo deste trabalho foi verificar a
aplicabilidade do PMBoK no gerenciamento de projetos, como forma de
expandir o conhecimento. O setor de telefonia celular, objeto do estudo de
caso, é uma área que requer constantemente investimentos para expansão.
Sua investigação torna-se difícil pela velocidade e mudanças em todas as
áreas. O trabalho realizado analisou as situações do projeto estudo de caso
correlacionando as áreas de conhecimento escolhidas do PMBoK.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Gestão da Comunicação de Projetos e
Telefonia Celular.
Fortaleza Junho, 2006
vii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO -------------------------------------------------------------------------------01
1.1 Definição do Estudo-------------------------------------------------------------------------01
1.2 Justificativa ------------------------------------------------------------------------------------02
1.3 Objetivos ---------------------------------------------------------------------------------------03
1.3.1 Objetivo Geral -------------------------------------------------------------------------03
1.3.2 Objetivos Específicos----------------------------------------------------------------03
2 ESTADO DA ARTE ---------------------------------- ---------------------------------------04
2.1 O Gerenciamento de Projetos ------------------------------------------------------------04
2.1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos -------------------------------------04
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto ------------------------------------------------------------06
2.1.3 Contexto do Gerenciamento de Projetos ---------------------------------------08
2.1.4 PMO -------------------------------------------------------------------------------------13
2.1.5 O Gerente de Projetos---------------------------------------------------------------14
2.1.6 Sucesso do Gerenciamento de Projetos----------------------------------------15
2.1.7 Fracasso do Gerenciamento de Projetos ---------------------------------------16
2.2 Sobre telecomunicações -------------------------------------------------------------------17
2.2.1 Introdução ------------------------------------------------------------------------------17
2.2.2 Telecomunicações no Brasil -------------------------------------------------------17
3 METODOLOGIA ------------------------------------- ----------------------------------------19
3.1 Escolha do método --------------------------------------------------------------------------19
3.1.1 Estudo de Caso: como e porque--------------------------------------------------20
3.1.2 Tipo de Pesquisa: exploratória x descritiva x causal -------------------------20
3.1.3 Qualitativa x Quantitativa -----------------------------------------------------------21
3.1.4 Definição e planejamento: pesquisa bibliográfica-----------------------------22
3.1.5 Definição e planejamento: estudo de caso único -----------------------------22
3.2 O projeto de pesquisa ----------------------------------------------------------------------23
3.3 Limitações do trabalho----------------------------------------------------------------------23
3.4 Coleta de Dados -----------------------------------------------------------------------------24
3.4.1 Definição e planejamento: tipos e fontes de informação --------------------24
3.4.2 Definição e planejamento: desenho de entrevistas/ questionários -------24
3.4.3 Definição dos profissionais a serem entrevistados ---------------------------25
3.4. 4 Observação participante ------------------------------------------------------------25
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS --------------------- -------------------------27
4.1 Apresentação dos dados gerais da empresa -----------------------------------------27
4.1.1 Perfil da empresa ---------------------------------------------------------------------27
viii
4.1.2 Gestão estratégica -------------------------------------------------------------------28
4.1.3 Ambiente e Condições Organizacionais da empresa------------------------28
4.2 Apresentação do projeto -------------------------------------------------------------------29
4.2.1 Estrutura do Projeto GSM 2005---------------------------------------------------30
4.2.2 Estrutura-NTK -------------------------------------------------------------------------30
4.2.3 Estrutura-TK ---------------------------------------------------------------------------35
4.2.4 TK x NTK -------------------------------------------------------------------------------37
4.3 Análise do Estudo de Caso----------------------------------------------------------------37
4.3.1 Análise do Perfil da Operadora----------------------------------------------------37
4.3.2 Análise Gestão Estratégica --------------------------------------------------------38
4.3.3 Análise do Ambiente e Condições Organizacionais da empresa ---------38
4.3.4 Análise das Entrevistas -------------------------------------------------------------39
4.3.5 Análise do Projeto --------------------------------------------------------------------40
4.4 Considerações finais ------------------------------------------------------------------------50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS -----------------------------------------------------------52
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto (PMBoK, 2004)...........................................06
Figura 2 - Ciclo de vida do projeto.....................................................................08
Figura 3 - Áreas de conhecimento.....................................................................09
Figura 4 - Área de atuação da Claro..................................................................27
Figura 5 - Organograma projeto GSM Ne NTK.................................................31
Figura 6 - Organograma projeto GSM Ne NTK.................................................36
Figura 7 - Distribuição de Projetos dos sites entre Sistemas de Contratação...37
Figura 8 - Distribuição de Implantação dos sites entre Sistemas de
Contratação.......................................................................................................37
Figura 9 - Gerenciamento do Tempo do Projeto GSM......................................42
Figura 10 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto GSM.............................. 45
Figura 11 - Gerenciamento das Comunicações do Projeto GSM......................47
Figura 12 - Gerenciamento das Aquisições do Projeto GSM............................49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Organização dos processos............................................................07
Quadro 2 - da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro.......................30
x
GLOSSÁRIO
BANDA “A”, “B” Faixas de freqüências denominadas “A” e “B”
BTS Gabinete com os componentes para operação da
ERB
Compartilhamento Utilização da infra-estrutura existente de ERB de
outra operadora
Civil Work Infra-estrutura para implantação de ERB
Detentora Operadora proprietária da ERB a ser compartilhada
Equipamentos Antenas e BTS para funcionamento da ERB
Greenfield ERB instalada no solo
Infra-estrutura Obras civis e de instalações para implantação da
ERB
Roof top ERB instalada no topo de edifício
Site Acquisition Procedimentos para seleção e aquisição de local
para instalação de ERB
Site Book Documento para fechamento da ERB com
atualização do projeto de implantação
Sondagem Avaliação do solo para fundação das torres
Transmissão Procedimentos para instalação e ativação das
antenas de transmissão nas ERBs
Turn Key A empresa fornecedora da tecnologia é responsável
em entregar a ERB completa em funcionamento
Não Turn Key Existem várias empresas envolvidas no processo
de implantação da ERB
1 INTRODUÇÃO
1.1 Definição do Estudo
A globalização modificou as relações sociais e econômicas do mundo
moderno havendo um acelerado processo de transformações. Os avanços
tecnológicos, as novas demandas do mercado, a necessidade de um fluxo de
informações ágil, integrado e generalizado vêm forçando as empresas a
tornarem-se mais flexíveis e dinâmicas. Essas mudanças estão alterando a
maneira como as atividades são tradicionalmente gerenciadas.
Muitas empresas estão descobrindo as ferramentas e conceitos do
gerenciamento de projetos como uma escolha estratégica visando melhorar o
desempenho de seus negócios incrementando a eficiência e a eficácia dos
trabalhos realizados. Sua aplicação independe da área de atividade do negócio
ou da dimensão das empresas. Entretanto, quando os projetos são
gerenciados por grandes empresas, mas com uma deficiente estrutura
organizacional, os riscos de não alcançarem o sucesso esperado é maior.
Também, a evolução das comunicações e o mercado globalizado, os
projetos atualmente não se restringem ao âmbito local, inclusive, quando
falamos de recursos podendo-se recorrer a diferentes pontos. Desta forma,
aparecem novas necessidades de gerenciamento a serem resolvidas: controle
múltiplo, controle de transporte, etc.
As equipes de projeto também são diferenciadas, existindo um conjunto
de equipes, virtuais e/ ou locais, trabalhando simultâneamente para o
desenvolvimento de um projeto. As capacidades e o dimensionamento da
equipe de projeto, bem como os processos necessários estão relacionados
com a complexidade de projetos.
Por outro lado, a globalização transformou as relações entre empresas e
pessoas. Com isso, surgiram novas competências para assegurar o sucesso
das empresas e a necessidade de identidade nas equipes.
Assim, a sinergia dos membros de uma equipe de projetos, com seus
conhecimentos multidisciplinares e competências, objetiva alcançar, com a
2
máxima eficiência, as metas pré-determinadas nas diversas fases do processo
do projeto.
Entretanto, os profissionais responsáveis pela coordenação de projetos
precisam ter uma visão completa e integrada de todo o processo, e necessitam
ter um elevado conhecimento técnico para poder analisar e avaliar as soluções
de projeto de diferentes especialidades e organizar e controlar o intenso fluxo
de informações, além de habilidade gerencial para integrar os diversos agentes
envolvidos no processo de projeto.
1.2 Justificativa
O tema de pesquisa proposto é relevante e contribui para que todos os
envolvidos na área de projetos possam visualizar uma aplicação dos conceitos
defendidos pelo Project Management Body of Knowledge (PMBoK), em um
estudo de gerenciamento de projeto telecomunicações e os processos
envolvidos. Desta forma, pode-se verificar a melhora da performance geral dos
projetos com a implantação de técnicas e ferramentas do gerenciamento de
projetos.
Quando ainda não havia um conceito de gerenciamento de projetos
claramente definido, a não padronização de processos e metodologias para
implantação dos projetos dificultava a implantação dos projetos. Problemas,
tais como, documentação dos projetos e gerenciamento das mudanças de
escopo era mais difícil de ser administrado por não existirem as idéias
defendidas no PMBoK. O gerenciamento de projetos surge no esforço em
melhorar o controle dos projetos e garantir qualidade em sintonia com o custo,
prazo e escopo através das melhores práticas.
Para os projetos existem diversos fatores que poderão influenciar no
sucesso dos mesmos, mas com a aplicação dos fundamentos do
gerenciamento de projetos, reduzem-se os riscos e o tempo para completá-los
aumentando a qualidade dos produtos e serviços gerados, possibilitando o
benefício das lições aprendidas e incrementando a exatidão das informações
planejadas e coletadas.
3
A proposta deste trabalho visa, então, estudar os problemas do
gerenciamento de projeto para implantação de ERBs de telefonia celular e suas
atividades, descrevendo algumas situações atípicas que podem causar
desequilíbrio entre o planejado e a execução dos serviços, pois enquanto o
ritmo das mudanças, na atualidade, está cada vez mais acelerado, o tempo
exigido para as respostas deve ser menor.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar a aplicabilidade dos conceitos do PMBoK em um projeto de
implantação de Estações de Rádio Base (ERB) para telefonia celular.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Descrever os principais processos utilizados em um
projeto para implantação de ERB de telefonia móvel celular;
- Levantar as principais características do gerenciamento
de projetos conforme o PMBoK, no intuito de justificar a sua
crescente assimilação, bem como evidenciar a sua função
estratégica dentro das empresas.
- Descrever a aplicação do gerenciamento nas áreas de
comunicações, tempo, aquisições e qualidade em um projeto de
implantação de ERB de telefonia móvel celular.
4
2 - ESTADO DA ARTE
2.1 O Gerenciamento de Projetos
2.1.1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos
“Um projeto é um empreendimento temporário com
o objetivo de criar um produto ou serviço único”
Project Management Body of Knowledge
O novo ambiente de negócios caracterizado por um enxugamento das
empresas e equipes cada vez mais distantes geograficamente apresenta um
desafio gerencial na integração de profissionais. Deve-se maximizar a
consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos para
apresentação de melhores resultados, em tempos cada vez mais reduzidos.
O primeiro fator gerador de mudanças é aquele promovido pela evolução
acelerada e contínua da tecnologia. Além disso, o mercado está cada vez mais
competitivo, as margens de lucro cada vez menores e padrões mais exigentes
de qualidade.
A resposta a este desafio passa pelo desenvolvimento de técnicas,
metodologias, tecnologias e as melhores práticas de gerenciamento de
projetos.
Devemos “gerenciar” nossos “projetos” para garantir aos nossos clientes
e fornecedores que as surpresas não existirão, para agilizar tomadas de
decisão, para facilitar e orientar as revisões do projeto, otimizar a alocação de
recursos, para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos, e que os
nossos projetos não serão passíveis de atrasos, aumento de custo ou perda de
qualidade. Uma vez que as informações estão estruturadas, os riscos
mapeados e os recursos humanos e materiais conhecidos, o sucesso é tanto
para o empreendedor quanto para o cliente.
O Project Managemente Institute (PMI) é uma organização que
transcendendo as diversas carreiras e profissões, se compromete a compilar e
registrar de forma ordenada, todas as melhores práticas e técnicas na
condução e controle de projetos. Essa instituição gerou um “guia” dessas
5
melhores orientações e chamou-o PMBoK, que visa nivelar e disseminar as
melhores práticas registradas aos profissionais.
A empresa deve atuar em paralelo para que sua organização esteja
pronta para essas novas práticas e ações. Só assim essa organização dará ao
gerente e sua equipe o apoio necessário e sinérgico.
Isso faz com que os profissionais das diversas áreas se preparem além
das especializações tradicionais e técnicas de sua profissão.
Segundo o PMI (2001), um projeto pode ser definido como um esforço
temporário para criar um produto ou serviço único e o gerenciamento de
projetos pode ser definido como a arte de coordenar atividades com o objetivo
de atingir as expectativas dos stakeholders. Os projetos podem ser para
clientes externos e internos. Um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando
gerenciados isoladamente, é denominado programa.
O mais importante é que o que eles fazem é parte da estratégia de uma
empresa em reação às mudanças que ocorrem à sua volta.
O gerenciamento de projetos não é uma prática nova, entretanto ele traz
metodologias devidamente formalizadas e adaptadas para o uso geral. Há uma
emergente preocupação de que o gerenciamento de projetos deve ser
controlado no nível organizacional e não no individual.
As empresas devem procurar se organizar da melhor maneira à gestão
de seus projetos, adequando-se às características temporais de um projeto e
decidindo como elas irão se estruturar para os executarem. A escolha da
correta estrutura por parte das empresas será determinante no sucesso dos
projetos por elas geridos.
O gerenciamento de projetos requer uma gama de conhecimentos
bastante diversificados uma vez que lida com números, gráficos e tabelas ao
mesmo tempo em que requer habilidades de comunicação, negociação e
criatividade.
6
No Brasil poucas empresas possuem uma organização totalmente
voltada para projetos. De um modo geral são empresas da área de Tecnologia
da Informação, Construção Civil, Telecomunicações e Energia.
2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto
O chamado ciclo de vida do projeto pode ser divido em fases que
normalmente são comuns para qualquer tipo. O conhecimento dos mesmos
facilita o controle total e auxilia o planejamento e execução/produção dos
serviços/produtos.
Um ciclo de vida genérico para o gerenciamento de um projeto teria as
seguintes fases: iniciação, planejamento, execução e encerramento. A
definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao
tipo de produto a ser gerado.
Figura 1 . Ciclo de vida do projeto Fonte : PMBoK, 2004
7
Quadro 1 . Organização dos processos.
FASE INICIAL Processos de iniciação: processos de autorização para que se dê início a um projeto ou uma de suas fases.
FASES INTERMEDIÁRIAS
Processos de planejamento: definição e manutenção dos objetivos do plano do projeto, relacionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos. Processos de execução: coordenação de recursos (pessoas, materiais e equipamentos) de forma a executar o que foi planejado. Processos de controle: garantia que os objetivos do projeto sejam alcançados através de monitoramento e medidas de progresso, identificando eventuais desvios que devem ser tratados pela equipe.
FASE FINAL Processos de encerramento: formalização dos aceites da fase ou projeto de maneira organizada e documentada.
Fonte: a autora.
2.1.2.1 Organização das áreas
Denominações:
- Entradas: documentos ou itens que serão utilizados como fonte
de trabalho.
- Técnicas e ferramentas: mecanismos que serão aplicados às
entradas para criar as saídas.
- Saídas: documentos ou itens que serão gerados no processo (e
que podem alimentar outras entradas).
8
Figura 2 . Ciclo de vida do projeto Fonte : XAVIER, 2005
2.1.3 Contexto do Gerenciamento de Projetos
O universo de conhecimento sobre gerenciamento de projetos possui
uma composição constituída por nove áreas de conhecimento (Integração,
Tempo, Custo, Escopo, Qualidade, Risco, Recursos Humanos, Comunicações,
Aquisição).
Dependendo do projeto ou da empresa em questão, existem áreas cujas
relevâncias poderão ser maiores ou menores, porém é aconselhável que o
gerente de projetos tenha controle sobre todas elas.
As áreas de conhecimento e os processos trabalham de forma
integrada, apesar de cada um ter um detalhamento específico e uma área de
atuação própria. A organização e integração dos mesmos formam o
gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimento serão apresentadas de
maneira macro, buscando mostrar alguns aspectos práticos.
O PMBoK sugere quais processos devem ser executados durante o
gerenciamento de projetos, indicando “o que” deve ser feito, mas não “como”
implementar esses processos. (Total de 44 processos – entradas/técnicas e
ferramentas/saídas).
9
Figura 3. Áreas de conhecimento Fonte: SÉLLOS, 2006
Iniciação: identificação da necessidade do projeto; determinação dos
objetivos, metas e escopo; análise do ambiente; análise das potencialidades e
recursos disponíveis; estimativa dos recursos necessários; análise dos riscos
envolvidos; estudo da viabilidade técnico-financeira; elaboração da proposta do
projeto; apresentação da proposta; decisão (ou não) de execução.
Descrição das áreas de conhecimento, segundo o PMBoK 2004
1 – Gerenciamento de integração do projeto
De todas as áreas essa é a que exige maior visão sistêmica e global por
parte do gerente de projetos. De um modo geral, quanto maior o projeto (mais
pessoas envolvidas, muitos sub-projetos, atividades executadas em lugares
diferentes, etc.), maior é a necessidade e importância de uma boa integração.
Processos necessários para garantir que todos os elementos do projeto
sejam corretamente coordenados.
- Elaboração e aprovação do plano do projeto;
- Execução do plano do projeto;
- Controle e integração das alterações.
10
2 – Gerenciamento do Escopo do Projeto
Assegurar que sejam executadas todas as atividades desejadas e
somente aquelas necessárias à realização do projeto.
Através de especificações e normas técnicas, bem como dados
históricos, deve ser elaborada uma estrutura analítica do projeto (WBS)
contendo um detalhamento de ações e tarefas que compõem o produto ou
serviço final. O WBS deve abranger todo o escopo do projeto e qualquer
elemento fora dele não pode fazer parte do escopo do projeto e vice-versa. Um
WBS mal elaborado ou não consistente pode inviabilizar todo o gerenciamento
do projeto.
- Iniciar o projeto;
- Planejar o escopo do projeto;
- Detalhar o escopo;
- Aprovar o escopo;
- Monitorar e documentar as alterações do escopo do projeto.
3 – Gerenciamento de tempo do projeto
A função do Gerenciamento de tempo é garantir que o projeto seja
concluído no prazo determinado. Para cumprimento das metas estabelecidas,
ações de planejamento e monitoramento são tomadas ao longo do projeto.
O cronograma do projeto é a referência para o seu gerenciamento. A
atualização e a análise regulares do cronograma evitarão possíveis surpresas e
possibilitarão ações corretivas em tempo.
Processos necessários para garantir a execução do projeto no prazo
previsto:
- Definição das atividades do projeto;
- Seqüenciamento das atividades (ordem de execução e
dependências entre as atividades);
- Estimativas de duração das atividades;
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- Desenvolvimento do cronograma;
- Controle do cronograma.
4 – Gerenciamento dos Custos do Projeto
Embora haja outros parâmetros igualmente importantes no sucesso de
um projeto, o bom ou mau desempenho no gerenciamento de custos é o
primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no resultado
final. Garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado.
- Planejamento da alocação dos recursos;
- Estimativas de custos;
- Criação do orçamento do projeto;
- Controle dos custos do projeto.
5 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto
É aconselhável que o gerente de projetos possua um plano de
gerenciamento da qualidade, onde devem constar detalhamentos do
planejamento da qualidade (identificando os padrões de qualidade exigidos no
projeto e de que maneira poderão ser alcançados), bem como a descrição dos
processos de garantia e controle da qualidade. Garantir que o projeto entregue
os seus produtos conforme previsto no projeto.
- Planejamento da qualidade no projeto;
- Garantia da qualidade;
- Controle da qualidade.
6 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
O gerente de projetos deve promover a perfeita integração entre os
envolvidos, enfatizando o trabalho em equipe e evitando conflitos. Deve
também definir as responsabilidades individuais de cada envolvido desde o
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início do projeto. Assegurar que a equipe o conduza atendendo à expectativa
do projeto.
- Planejamento da estrutura organizacional do projeto;
- Aquisições de pessoal para o projeto;
- Desenvolvimento da equipe de projeto (motivação, liderança,
negociação, melhoria de performance, participação).
7 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto
O gerente de projetos utiliza os meios de comunicação para coordenar
suas equipes e para a obtenção de informações necessárias para o controle,
monitoramento e tomadas de decisão.
Um gerente de projetos passa a maior parte do tempo efetuando algum
tipo de comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando. A reunião é a
maior característica do trabalho em equipe e muito freqüente no gerenciamento
de projetos. Embora a comunicação formal entre os envolvidos seja muito
importante, o gerente de projetos deve saber utilizar a comunicação informal,
principalmente para o controle do projeto.
Garantir a geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final
apropriada das informações do projeto.
- Planejamento de um sistema de comunicação eficaz;
- Distribuição das informações do projeto;
- Relatórios de performance do projeto e da equipe;
- Procedimentos para o fechamento do projeto;
- Gerenciamento dos stakeholders.
8 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto
A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto surgiu devido ao
aumento da complexidade, ao aumento dos valores envolvidos, à diminuição
dos prazos e à diminuição das margens de lucro dos projetos.
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Processos para identificação, análise e respostas aos riscos do projeto:
- Identificação dos riscos do projeto;
- Criação do plano de gerenciamento aos riscos do projeto;
- Análise qualitativa dos riscos;
- Análise quantitativa dos riscos;
- Planejamento das respostas aos riscos do projeto;
- Controle proativo dos riscos do projeto.
9– Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Processos necessários para aquisição de bens e serviços vindos de fora
da organização.
- Planejamento das aquisições;
- Planejamento das solicitações;
- Gerenciamento das solicitações (propostas);
- Seleção dos fornecedores (contrato);
- Administração do contrato;
- Encerramento do contrato.
2.1.4 PMO – Escritório de Gerenciamento de Projeto s
PMO é a sigla para Project Management Office ou Escritório de Projetos
e tem como objetivo integrar e apoiar as atividades de Gerenciamento de
Projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias,
prioridade e recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. É um local físico
dentro de uma organização, não tendo padrão definido, moldado de acordo
com a organização. Pode ter cunho mais estratégico ou ser mais voltado ao
suporte operacional.
O PMO pode possuir vários propósitos:
- Dar suporte ao Gerente de Projetos
14
- Promover treinamento das equipes de projeto
- Implantar software de controle de projetos
- Estabelecer padrões, métodos e formulários
- Servir como referência em gerenciamento de projetos
- Ser responsável pelos resultados dos projetos
No PMO, as questões relevantes para o sucesso dos projetos estarão
sendo discutidas, apoiando os gerentes e concentrando-se no planejamento,
priorização e execução coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais
da organização.
Alguns conceitos chave são importantes para o sucesso de um PMO:
- A atuação e as regras devem ser publicadas formalmente e claramente
definidas.
- A alta direção da organização deve estar comprometida
- Para que o PMO melhore a performance dos projetos, é necessário a
utilização de processos, técnicas e ferramentas adequadas.
- Mudança cultural de todos os níveis hierárquicos da organização.
2.1.5 O Gerente de Projetos
O gerente de projetos precisa ter e saber usar uma vasta gama de
competências incluindo: habilidade de liderar um time de profissionais variados,
de comunicar-se adequadamente com todos os envolvidos, de motivar o time
de projetos e saber negociar soluções efetivas para os conflitos que surgem
entre as necessidades dos projetos e as de seus envolvidos. O gerente deve
tanto liderar, quanto gerenciar um projeto. Exige-se também competência nas
seguintes habilidades:
- Possuir compreensão geral sobre a tecnologia envolvida no
projeto;
15
- Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural
para os envolvidos, refletindo confiança, lealdade, comprometimento
e respeito;
- Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao
projeto;
- Ter visão do contexto sistêmico do projeto;
- Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto.
2.1.6 Sucesso do Gerenciamento de Projetos
Elementos como a especificidade do serviço ou produto, o tempo e a
complexidade são algumas das principais características do projeto. Para
saber-se se um projeto foi bem-sucedido ou não, consideram-se pontos que
devem ser observados durante o desenvolvimento do mesmo e que foram
enumerados na fase de planejamento do mesmo. A idéia é procurar seguir o
mais próximo do pensado para resultados de prazo, custo, qualidade, etc.
O sucesso em qualquer projeto é determinado pelo atendimento dos
objetivos (eficácia) e não somente do quão bem o projeto foi conduzido
(eficiência). Os objetivos do projeto devem estar diretamente ligados aos
objetivos estratégicos da empresa.
Quanto menor o projeto maior a probabilidade de sucesso. Qualquer
projeto pode ser um sucesso se todos os fatores chaves forem seguidos.
Etapas curtas significam menor corpo para gerenciar e promovem um
melhor feedback. O Planejamento deve ocorrer em vários níveis: projeto,
etapa, dia-a-dia. A qualidade no processo de desenvolvimento de projetos
proporciona melhorias tanto na qualidade do produto, quanto na eficiência do
seu processo de produção.
O The Standish Group (1999) apresenta como fatores de sucesso de um
projeto:
- Envolvimento do usuário;
- Suporte executivo;
16
- Objetivos de negócio claros;
- Gerente de projeto com experiência;
- Marcos pequenos;
- Requerimentos básicos firmes;
- Equipe competente;
- Planejamento adequado.
2.1.7 Fracasso do Gerenciamento de Projetos
O fracasso do projeto pode ser definido como o não atendimento das
necessidades dos Stakeholders explicitadas pelo objetivo do projeto. O não
atendimento destas necessidades deve ser verificado tão logo comece a
ocorrer. Observá-lo somente no final de um projeto pode ser tarde demais,
devido ao alto impacto negativo causado no projeto como um todo.
Fatores que podem causar falhas no projeto, baseado em Patah:
- Aumento de custos;
- Controle inadequado;
- Planejamento insuficiente;
- Mudanças de escopo;
- Metas mal definidas;
- Conflitos de poder;
- Falta de um patrocinador;
- Conhecimento técnico insuficiente da equipe;
- Falta de padronização;
- Desconhecimento dos envolvidos sobre os reais objetivos do
projeto;
- Mudanças no cenário do projeto que não recebem um tratamento
adequado (político, econômico, mercado, organizacional e
tecnológico);
17
- Falta de planejamento e acompanhamento dos resultados;
- Comunicação mal planejada e/ou mal executada.
2.2 Sobre telecomunicações
2.2.1 Introdução
Por telecomunicações pode-se entender a comunicação de informação
através de meios eletrônicos os quais conectam de forma virtual as pessoas e
disseminam informações por todo o mundo. Esta área vem passando por
transformações impulsionadas pela quebra de monopólio do setor, a evolução
tecnológica, a globalização, as mudanças econômicas e na própria sociedade.
A indústria de telecomunicações é muito dinâmica e veloz. Os processos
para a evolução tecnológica deste setor são constantes. O desenvolvimento
tecnológico vem provocando mudanças significativas nas operadoras de
telefonia celular. As operadoras freqüentemente necessitam efetuar estudos,
investimentos técnicos e de infra-estrutura e outros.
2.2.2 Telecomunicações no Brasil
O mercado de telefonia celular vem crescendo muito no mundo inteiro
inclusive no Brasil. As operadoras que atuam no país enfrentam um mercado
competitivo e fragmentado, experimentam uma onda de fusões e aquisições e
ainda se deparam com a dúvida da transição tecnológica para a terceira
geração.
A decisão de introdução da telefonia celular no Brasil foi tomada no final
dos anos 80 como serviço público restrito.
Em 1995, a telefonia passou a ser oferecida pela iniciativa privada,
introduzindo a competição na prestação destes serviços. A competição tornou
possível a melhoria na qualidade dos serviços prestados, a queda dos preços e
a ampliação da oferta de novos serviços.
18
Com a constante inovação e evolução tecnológica, rapidamente este
cenário mudou, trazendo consigo uma tecnologia digital, a de segunda
geração, mais avançada e moderna que a tecnologia analógica.
Com a adoção do sistema digital, o governo brasileiro optou por deixar a
escolha da tecnologia por conta de cada operadora. Desta forma, passaram a
disputar a preferência das operadoras as tecnologias norte-americanas TDMA
(Time Division Multiple Access) e CDMA (Code Division Multiple Access).
Como resultado, o sistema TDMA acabou por predominar a base telefônica
brasileira, principalmente no Sul e Nordeste do País.
A discussão em torno das tecnologias retornou em 2000, quando da
definição da ANATEL pela utilização de uma nova faixa, destinada à operação
do serviço móvel pessoal (SMP) para as bandas C, D e E. Por fim, foi
determinada a faixa de operação segundo o padrão europeu (GSM).
Em novembro de 2002, a ANATEL conseguiu emplacar novas
prestadoras para o serviço móvel pessoal (SMP): o Grupo América Telecom
posteriormente denominado de Claro; a Vésper; a Brasil Telecom.
Desta forma, o atual cenário tecnológico brasileiro abriga 4 distintas
tecnologias: TDMA, CDMA, AMPS e GSM. Todas elas poderão conduzir as
operadoras até as próximas gerações.
Com vistas à interoperabilidade do serviço, por alguns grupos operarem
em diferentes padrões, bem como pelo interesse nas próximas gerações, já
existem movimentações no sentido de alteração e unificação dos padrões
tecnológicos. Contudo, a decisão por um ou outro padrão será resultado direto
das estratégias e conveniência técnica de cada operadora ou grupo formado,
bem como das recomendações ou determinações que forem realizadas pelos
órgãos reguladores, tanto no Brasil quanto no resto do mundo.
Diante dessa competição, cada vez mais as operadoras do setor de
serviços móveis terão que se superar para atrair novos clientes e, acima de
tudo, preservar os atuais. Dentre outras ações que foram realizadas, as
operadoras celulares tiveram que efetuar investimentos em equipamentos e
infra-estrutura.
19
3 - METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia empregada no estudo.
Na primeira seção a natureza do estudo e método de pesquisa. A segunda
seção as limitações do trabalho. A terceira seção descreverá a coleta de
dados. A quarta a descrição do projeto.
O trabalho envolveu as seguintes etapas: definição da empresa
pesquisada, elaboração dos roteiros para o estudo de caso, a aplicação dos
questionários, realização de entrevistas e compilação das informações obtidas.
3.1- Escolha do método
Segundo Yin (2001) existem as seguintes formas de pesquisa: estudo de
caso, experimentos, levantamento, história e análise de informações de
arquivos. Cada estratégia adotada na escolha do método é analisada mediante
os critérios tais como: tipo do problema, controle do pesquisador sobre o
comportamento dos eventos e enfoque no contemporâneo versus fenômeno
histórico.
A partir do objetivo verificar a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de
implantação de ERBs para telefonia celular, optou-se pela utilização da
metodologia de pesquisa estudo de caso, a partir da observação participativa e
da coleta de dados junto aos participantes do projeto. A pesquisa realizada é
de natureza aplicada, pois pretendeu gerar conhecimentos para aplicação
prática. Os métodos de pesquisa para atenderem aos objetivos da presente
dissertação consistirão em revisão bibliográfica e realização de estudo de caso.
Sintetizando, a pesquisa objetivou explorar e descrever fenômenos
relacionados a aplicabilidade do PMBoK em um projeto de implantação de
ERBs para telefonia celular, tendo sido adotado o método qualitativo e um
estudo de caso como a principal estratégia de investigação, que foi efetivada
por meio de entrevistas e da observação participativa.
20
3.1.1 Estudo de caso: como e por que
Um método de estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real cujos limites
e o contexto não estão claramente definidos, segundo Yin (2001). No
desenvolvimento deste trabalho, o fenômeno contemporâneo será entendido
como a aplicação dos conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de
projetos. Para o ambiente analisado consideraremos as próprias empresas
envolvidas no processo (projeto).
“A essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os
tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um
conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados.” (Yin, 2001)
A pesquisa de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única
em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e,
como resultado baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados
precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado,
beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir
a coleta e a análise de dados.
3.1.2 Tipo de pesquisa: exploratória x descritiva x causal
As pesquisas podem ser de três tipos: exploratórias, descritivas e
causais.
Os principais objetivos dos estudos exploratórios são a identificação de
problemas, a formulação mais precisa de problemas (incluindo a identificação
de variáveis relevantes) e de novas alternativas de cursos de ação. A presente
pesquisa é exploratória, buscando um maior conhecimento sobre o problema
investigado, por meio da pesquisa bibliográfica e do estudo de caso.
Os estudos descritivos voltam-se para a descrição de características ou
funções. Estes estudos freqüentemente envolvem a descrição do grau de
associação entre duas ou mais variáveis e podem ser utilizados para fazer
inferências entre as variáveis envolvidas. É também descritiva, pois ela
21
observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos possibilitando a
descrição dos mesmos. Desta forma, a escolha do método se justifica por
permitir a exploração e descrição de uma aplicação prática dos conceitos de
gerenciamento de projetos.
Os estudos causais procuram estabelecer e entender as relações causa-
efeito, buscando determinar as causas dos eventos investigados por meio do
controle das variáveis envolvidas.
Geralmente, é empregado nas investigações que têm como objeto
situações complexas ou estritamente particularidades, ou seja, nos estudos
que pretendem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos,
contribuir no processo de mudança de determinado fenômeno e possibilitar o
entendimento das particularidades dos fatos.
Adotou-se a pesquisa do tipo exploratório-descritiva, atendendo aos
seguintes aspectos:
- A utilização dos elementos de análise e decisão do gerenciamento de
projetos pelas empresas parece constituir um assunto relativamente novo e
ainda pouco estudado no contexto (caráter exploratório)
- Esta pesquisa busca ampliar o conhecimento existente sobre o tema,
ou seja, estudar a partir do referencial teórico, como as empresas utilizam os
conceitos abordados em seus modelos de gestão e sistemas estratégicos, em
sua atuação, com o objetivo de determinar como estão sendo aplicados para
melhorar seus desempenhos, caracterizando-os por sua eficiência, eficácia e
efetividade (caráter descritivo).
3.1.3 Qualitativa x quantitativa
“O método de estudo de caso não representa uma amostra e o objetivo
do investigador é expandir teorias e a generalização analítica, e não enumerar
freqüências obtendo a generalização estatística” (YIN, 2001).
Os estudos de caso são generalizáveis a proposições teóricas e não a
populações ou universos. A pesquisa utilizou os métodos qualitativos de
22
análise para sustentar suas questões de estudo, seguindo o método de Estudo
de Casos.
Uma vez que a pesquisa não emprega um instrumental estatístico na
análise dos dados, nem enumerar ou medir eventos estudados, ela se
enquadra na pesquisa qualitativa. As pesquisas qualitativas estão preocupadas
com o processo e não apenas com o produto e os resultados. O pesquisador
está muito implicado na coleta e análise dos dados, processos vitais nesse tipo
de pesquisa e que requerem aprofundamento.
Na pesquisa qualitativa o ambiente é a fonte de informações utilizando-
se de múltiplas fontes de dados.
3.1.4 Definição e planejamento: pesquisa bibliográ fica
A pesquisa bibliográfica permitiu ao pesquisador inteirar-se do tema
adquirindo embasamento teórico para a coleta e análise dos dados obtidos no
trabalho como, também, uma visão panorâmica sobre a realidade e tendências
do tema.
Por fim cabe ressaltar as fontes de evidências utilizadas para o
levantamento de informações nos casos. Foram utilizadas, com diferentes
intensidades, as seguintes formas: documentação, registro de arquivo,
entrevistas e a observação direta.
3.1.5 Definição e planejamento: estudo de caso úni co
Para justificar a escolha de um caso simples, Yin (2001) apresenta três
razões. A primeira é o caso crítico que serve para testar uma teoria bem
formulada. A segunda representa o caso único que serve para estudar uma
determinada situação rara que, através do caso pode ser documentado e
analisado o problema. A última é sobre o caso revelador. Este caso acontece
quando um pesquisador pode observar e analisar um fenômeno previamente
inacessível pela investigação científica.
Encontra-se um fundamento lógico para um caso único quando ele
representa um caso suficiente para se testar uma teoria bem-formulada. Para
23
confirmar, contestar ou estender a teoria deve existir um caso único, que
satisfaça todas as condições para se testar a teoria.
3.2 O projeto de pesquisa
O projeto de pesquisa decorreu do tema, do problema e dos objetivos
deste estudo, e os aspectos pesquisados sempre se referenciaram à pesquisa
bibliográfica realizada. No projeto de pesquisa, procurou-se coletar, analisar e
interpretar observações.
A elaboração dos roteiros adotou, como orientação, outras fontes de
pesquisa aplicadas na área de projetos de ERBs de telecomunicações e
gerenciamento de projetos.
É importante desenvolver um protocolo para o estudo de caso com a
finalidade de estabelecer a relação do pesquisador com o ambiente a ser
pesquisado, bem como aumentar a confiabilidade da pesquisa. O protocolo
deve refletir as proposições, em função da questão da pesquisa, incluindo os
instrumentos de levantamento de dados a serem praticados nos respectivos
estudos.
3.3 Limitações do trabalho
O presente estudo baseia-se na análise do gerenciamento de projetos,
mas alguns aspectos desta abordagem não serão contemplados. Um fator
limitante do estudo é quanto à capacidade de análise de todas as tarefas.
Devido à quantidade das atividades que contempla o estudo em questão, foi
escolhido para ser analisado um período/ etapa de implantação do projeto.
Outra limitação refere-se à dificuldade de generalização a partir de um
caso único, assim, o produto final desta pesquisa, após as revisões da
literatura, discussão com especialistas e outros processos.
A fase de entrevistas se iniciou com a aplicação de questionários junto a
um pequeno grupo mais próximo, a fim de identificar possíveis falhas na fase
inicial, procurando estabelecer as interfaces com os respondentes. Após os
24
testes, o questionário serviu, então, como roteiro para as entrevistas do tipo
semi-estruturada.
3.4 Coleta de dados
No projeto analisado, contemplou-se o gerenciamento de projetos, mais
especificamente a estrutura de gerenciamento de projetos e seus principais
papéis e funções.
3.4.1 Definição e planejamento: tipos e fontes de informação
Ao optar pelo método de estudo de caso consideravam-se questões de
como explicar, descrever e explorar situações.
Como fonte de informação para este estudo de caso combinou-se
algumas técnicas de levantamentos de dados: entrevistas, questionários e
observação participante, atas de reuniões de acompanhamento e seminários
do projeto.
3.4.2 Definição e planejamento: desenho de entrevi stas/ questionários
Através de entrevistas, foi possível estudar e analisar as qualidades e
deficiências encontradas relacionadas ao gerenciamento do projeto e
implantação de ERBs para telefonia celular.
O roteiro das entrevistas (Apêndice A) foi dividido, basicamente, em três
seções. A primeira seção visava obter informações gerais do entrevistado e o
conhecimento sobre gerenciamento de projeto. A segunda seção buscou
compreender a estratégia empresarial da organização, incluindo o porte do
projeto, avaliando de acordo com a estrutura, dimensão e a duração do
mesmo. A terceira seção preocupou-se com as questões referentes ao
gerenciamento de projeto da organização, mais especificamente com o tipo de
estrutura organizacional montada para a coordenação do projeto.
As entrevistas foram do tipo semi-estruturadas a fim de permitir ao
entrevistado ampliar, a seu critério, aqueles aspectos que considerados de
25
maior interesse, segundo o tema escolhido e mediante obtenção de informação
documental complementar. A formulação das perguntas para a pesquisa
considerando-se o método de estudo de caso então, contemplou o como e o
porque.
Para a elaboração dos questionários e roteiro de entrevista, houve uma
etapa inicial de fundamentação teórica. A forma de aplicação do questionário
deu-se pelo envio por e-mail, pois os respondentes estavam em diferentes
estados. Entretanto, os questionários aplicados não obtiveram o retorno
esperado e, portanto, não houve aproveitamento dos dados na apresentação
dos resultados.
As entrevistas foram realizadas pessoalmente com os coordenadores
regionais com aproveitamento total dos dados. A fim de investigar as
experiências e conhecimentos relevantes sobre o tema em questão, entre
especialistas e grupos de profissionais da área ou relacionados a ela, optou-se
pela técnica de entrevista utilizando-se questionários com perguntas abertas e
fechadas.
3.4.3 Definição dos profissionais a serem entrevis tados
Para a seleção dos entrevistados foram analisados critérios como:
- experiência e conhecimento significativos sobre o tema em questão;
- participar diretamente no projeto no gerenciamento ou coordenação.
3.4.4 Observação participante
Este trabalho contou com a observação participante da autora tendo
assumido, também, funções dentro do estudo de caso e participando,
ativamente, de alguns eventos aqui estudados. Uma vantagem desta
modalidade é facilitar o acesso a informações relevantes e dados que
provavelmente seriam impossíveis à simples investigação. Além disso, é
possível visualizar a realidade do projeto de alguém de participante do caso e,
não apenas um observador passivo. Sua experiência e prática profissional
podem enriquecer e contribuir para este estudo.
26
A observação participante fornece oportunidades incomuns para a coleta
de dados, mas também apresenta alguns problemas. Os maiores problemas
relacionados à observação participante tem a ver com os possíveis pontos de
vista tendenciosos que possam vir a ser produzidos ou manipulação informal
dos dados. Para não incorrer neste erro, foram utilizados diversas fontes de
dados.
27
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentados os dados referentes ao projeto
estudado, obtidos a partir dos procedimentos metodológicos definidos
anteriormente: entrevistas semi-estruturadas, observação participativa,
pesquisa documental e revisão bibliográfica.
Os dados coletados do projeto terão, inicialmente, uma apresentação
descritiva. Após esta etapa, faremos a verificação das questões e subquestões
da pesquisa através da análise qualitativa do projeto. Finalmente, realizaremos
considerações finais.
4.1 Apresentação dos dados gerais da empresa
4.1.- Perfil da empresa
A Claro é uma empresa de telefonia
celular que atua no Brasil em 21 Estados e
no Distrito Federal cobrindo mais de 2.200
cidades e atende cerca de 18,7 milhões de
clientes. Fundada em setembro de 2003, a
operadora é controlada pelo grupo América
Móvil, com 95,3 milhões de clientes de linhas
fixas e móveis em países como Argentina,
Chile, Colômbia, El Salvador, Equador, EUA,
Guatemala, Honduras, México, Nicarágua,
Paraguai, Peru e Uruguai, além do Brasil.
Entrou no mercado brasileiro resultado da unificação de algumas
operadoras já existentes na banda B. Apesar da unificação das operadoras da
empresa ter sido concluída, o grupo optou por associar a nova marca nas suas
operações. Seguindo uma estratégia agressiva, a operadora está realizando a
migração de suas atuais operadoras TDMA para a tecnologia GSM.
Figura 4 : Área de atuação da Claro Fonte: site da Claro
28
4.1.2 Gestão estratégica
Gestão estratégica da empresa visa o investimento na expansão de sua
rede GSM, seguindo uma tendência tecnológica, procurando atender todos os
perfis de clientes, com planos e serviços diferenciados. Seu objetivo busca a
oferta de produtos inovadores, criativos e de última geração, além da obtenção
de lucro.
4.1.3 Ambiente e Condições Organizacionais da empre sa
A estrutura analisada pode ser caracterizada como uma estrutura do tipo
matricial. Conforme Dinsmore (2003), “sua base é uma estrutura funcional onde
existe ampla mobilidade lateral”. Do total de profissionais, apenas alguns são
alocados integralmente a cada projeto, os demais são compartilhados com
outras atividades ou projetos, e com relação aos recursos, equipamentos e
facilidades da empresa, pode-se dizer que, em sua maioria, também são
compartilhados.
O responsável pela estrutura é o gerente de projetos. Ele se encontra
em um nível muito elevado na organização facilitando a performance da área e
as mudanças necessárias.
Conforme informado por um entrevistado, existe “o setor de
planejamento localizado no Rio de Janeiro que repassa para as regionais o que
tem que ser feito, quando fazer e quem é o fornecedor”. Este departamento
possui profissionais dedicados a projetos e atua em âmbito nacional. Dentre os
profissionais e recursos compartilhados entre projetos e atividades estão
àqueles relativos aos departamentos de compra, comercial, operações e
manutenção, implantação e outros.
O departamento de infra-estrutura das regionais é responsável pela
implantação dos projetos, coordenando a execução das obras, viabilizando o
cronograma e a qualidade.
29
4.2 Apresentação do projeto
Os ERBs de telefonia celular são compostos por uma série de soluções
tecnológicas, equipamentos e sistemas, que interagem entre si e proporcionam
um funcionamento integrado à rede. Estes diferentes itens são das mais
diversas procedências, quantidades e graus de complexidade. Associadas a
estes itens, existem diversos processos de fabricação, manuseio, montagem e
testes, requerendo assim uma ampla gama de profissionais qualificados. Estes
itens, devido às suas natureza, acabam sendo distribuídos em grupos de
trabalho: projeto, site acquisition, construção, equipamentos. Estes
agrupamentos são visíveis tanto na fase de projeto, como na fase de
implantação (execução).
O este trabalho abordará o projeto expansão da rede GSM NE na região
BSE, que compreende os seguintes Estados: Pernambuco, Paraíba, Alagoas,
Rio Grande do Norte, Ceará e Piauí. A coordenação regional BSE da
operadora está localizada em Recife/ Pe e o gerenciamento do projeto no
escritório do Rio de Janeiro.
Para a presente pesquisa foram identificadas macro-fases e principais
atividades do projeto estudado. As medições dos números do projeto decorrem
de um extensivo estudo do mesmo e são de difícil análise quanto aos
resultados. Portanto, a mensuração não será foco das apresentações práticas
nesta pesquisa.
As fases, a serem apresentadas a seguir, são definidas de acordo com
as metas da empresa, que se baseiam na demanda de cobertura. As metas
são repassadas para o departamento de planejamento que por sua vez envia
ao setor de infra-estrutura para ativação de novos ERBs.
De acordo com as entrevistas, a Fase 1 iniciou em fevereiro de 2004 e
praticamente não existiu na região NE, tendo sido implantado na região Sul/
Sudeste. Foram implantados alguns ERBs sem planejamento e controle de
qualidade, para atender de imediato uma demanda reprimida. Os ERBs foram
posteriormente incorporados à Fase 2, havendo retrabalho para correções das
falhas identificadas durante aceitação dos mesmos pela fiscalização. Houve um
atraso no projeto por falta de planejamento, havendo superposição das fases 2
30
e fase 3, que teve inicio em 2005. O prazo estipulado para implantação da
Fase 3 era dezembro de 2005 e não foi atingido.
4.2.1 Estrutura do Projetos GSM 2005
A fase 3 de implantação do projeto GSM contou com as filosofias Turn
Key – TK (fase 2/ 3) e Não Turn Key – NTK (fase 3NTK). O fornecedor TK era
responsável por todas as fases de implantação do ERB, inclusive gerenciando
os demais fornecedores. Para os ERBs NTK, os fornecedores eram
contratados diretamente pela operadora, ficando o gerenciamento sob a
responsabilidade de terceiros, que se reportavam ao cliente.
Quadro 2: estrutura da operadora para projetos GSM 2005, PMO Claro, Turn Key PMO OPERADORA Não Turn Key
PM Regional PM Regional PM Regional Planejamento Planejamento Planejamento
Site Acquisition & Compartilhamento
Site Acquisition & Compartilhamento
Site Acquisition & Compartilhamento
Infraestrutura Infraestrutura Infraestrutura Equipamento Equipamento Equipamento
Transmissão Transmissão
Administração de
contratos e custos,
suprimentos, garantia da qualidade.
G E R E N C I A D O R A
Transmissão
Fonte: adaptação da autora
4.2.2 Estrutura-NTK
Os ERBs Não Turn Key eram uma grande parcela da fase 3,
participando com um total de 68% ERBs. A estrutura foi definida pelo gerente
de projeto e descrita em reunião com a participação de todas as empresas
envolvidas. Durante a apresentação, ficou definida a seguinte estrutura:
a) Regional da operadora: estrutura do Gerenciamento do Projeto NTK
2005, escopo de ERBs e responsabilidades da operadora no Projeto NTK
2005;
31
b) Gerenciadora: responsabilidades no Projeto NTK 2005, organograma,
coordenadores para contato, endereço dos escritórios, escopo dos
fornecedores de Site Acquisition, escopo dos fornecedores de Projeto e
Sondagem);
c) Fornecedores de projeto
d) Fornecedores de site acquisition
Figura 5: organograma projeto GSM Ne NTK. Fonte: a autora
Apresentação e definição de responsabilidades (PROJETO-NTK):
4.2.2.1 PMO Claro no projeto NTK
- Acompanhar o andamento do projeto nas regionais e nacionalmente
- Validar o escopo dos fornecedores em cada ERB
- Analisar e aprovar mudanças de escopo
- Avaliar performance dos fornecedores
GERENTE DE PROJETO -
GERENCIADORA
SITE ACQUISITION
INFRA-ESTRUTURA
ADMINISTRAÇÃO DE
CONTRATOS
EQUIPAMENTOS/ TRANSMISSÃO
PLANEJAMENTO
FORNECEDOR DE SITE
ACQUISITION
FORNECEDOR PROJETOS E SONDAGEM
FORNECEDOR DE
CONSTRUÇÃO
FORNECEDOR VALIDAÇÃO DE
PROJETOS
FORNECEDOR DE Estrutura
Vertical
FORNECEDOR DE
EQUIPAMENTOS, RF E TX
FISCALIZAÇÃO
FORNECEDOR DE
FISCALIZAÇÃO
OPERADORA
32
- Aprovar mudanças de planejamento, analisar impactos e riscos
apresentados pela integradora
- Resolver indefinições técnicas do projeto que não estejam claras nos
procedimentos e critérios da operadora
- Definir prioridades e dar diretrizes a serem seguidas
4.2.2.2 Regional Gerenciadora NE:
- Gerenciar e integrar as atividades de todos os fornecedores da operadora
desde Site Acquisition até a integração da BTS; Planejar o baseline e
comparar com o replanejamento semanal avaliando impactos e riscos;
- Controlar e registrar mudanças de escopo solicitadas e aprovadas;
- Garantir a performance dos fornecedores;
- Garantir que os fornecedores apliquem corretamente os procedimentos e
critérios técnicos da operadora;
- Garantir que os fornecedores sigam as prioridades da operadora.
4.2.2.3 Empresas de Site Acquisition e Licenciamento:
1- O escopo de trabalho é definido pelos seguintes documentos:
- Contrato fornecedor/Cliente;
- RFP para Site Acquistion e Licenciamento;
- Minutas padrões de contrato de locação da operadora;
- Políticas de conduta em negociações da operadora;
- Valores teto para negociação de contratos;
2- Podemos resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Site Acquistion
como sendo:
- O fornecedor será responsável pela execução e gerenciamento de todas
as atividades de site acquisition.
33
- Efetuar busca de candidatos nas áreas indicadas pela operadora,
apresentando no mínimo 03 relatórios de candidatos por ERB
- O fornecedor deverá fazer uma consulta prévia (formal) de todos os
candidatos nos órgãos licenciadores (prefeitura, IBAMA, IPHAN, COMAR,
proteção ambiental, Defesa civil, associações em geral, dentre outros) para
verificação da possibilidade de legalização do ERB;
- Providenciar juntamente com os relatórios de candidatos, toda a
documentação do imóvel e do proprietário, para análise preliminar;
- Agendar com as demais empresas e envolvidos no processo, uma vistoria
de qualificação dos candidatos apresentados. Relatórios incompletos ou
com documentação insuficiente poderão ser devolvidos;
- Convocar todas os envolvidos no processo para reunião de qualificação
dos candidatos (QRM)
- Providenciar o contrato de locação assinado pelo proprietário, incluindo
toda a documentação necessária de acordo com a RFP;
- A empresa de site acquisition deverá providenciar a regularização dos
imóveis que estiverem irregulares. As despesas com a regularização
(cartório, IPTU, etc) serão arcadas pelo locador. A empresa de site
acquisition não poderá cobrar do locador por serviços de despachante;
- O fornecedor deverá providenciar o registro do contrato no Registro Geral
de Imóveis, após o recebimento do contrato assinado pela operadora;
- Negociar termo aditivo para área adicional em ERBs compartilhados com
outras operadoras (quando contratado)
- Executar todas as atividades para a legalização da implantação e
operação do ERB;
- Acompanhar semanalmente os processos de licenciamento, fornecendo
todos os documentos solicitados e tomando todas as ações necessárias
para agilização do processo de legalização dos ERBs. O fornecedor deverá
disponibilizar funcionário para percorrer todas as prefeituras semanalmente
independente dos prazos fornecidos pelas prefeituras;
34
- Participar de reuniões representando a operadora em órgãos públicos e
acompanhamento em vistorias solicitadas pelos mesmos;
- O fornecedor será responsabilizado pelos custos gerados por embargos
e multas, caso a operadora não tenha sido informada de riscos existentes;
- É escopo do fornecedor consultar os órgãos de infra-estrutura urbana,
bem como concessionárias de energia, água e esgoto, gás, quanto à
interferência com a sua rede e viabilidade de implantação;
4.2.2.4 Empresas de Projeto e Sondagem
1- O escopo de trabalho é definido pelos seguintes documentos:
- Contrato fornecedor/Cliente;
- RFP para Projetos e Sondagem;
- Especificações técnicas revisão 4;
- Normas técnicas vigentes.
2- Pode-se resumir o escopo de trabalho para o fornecedor de Projeto e
Sondagem como sendo:
- Caberá ao fornecedor contratado elaborar todos os projetos necessários,
executivos e legais, e memoriais descritivos, incluindo visitas a Prefeituras e
órgãos envolvidos, para possibilitar a execução das obras de infra-estrutura
e legalização dos ERBs;
- Execução de projetos detalhados de acesso (quando necessário);
- O fornecedor deverá participar das visitas de qualificação de todos os
candidatos e das reuniões de qualificação (QRM);
- Elaboração da planta (croquis) de implantação para contrato de locação;
- Elaboração do relatório de qualificação de civil;
- Elaboração/apresentação de proposta de projeto para contenções, muros
de arrimo ou afins;
35
- Elaboração de projeto detalhamento dos suportes, mastros e sleds, com
memória de calculo do conjunto suporte/base/estrutura existente sobre a
qual os mesmos serão fixados (ERB Roof Top);
- Gerenciar o processo de ligação de energia;
- Gerenciar/apresentar proposta para extensões de rede (Alta Tensão e
Baixa Tensão) quando necessária;
- Locação de GMG (grupo gerador) com abafador de ruído (quando
necessário);
- Elaboração do formulário de solicitação de compartilhamento (com
relatório fotográfico);
- Elaboração de laudos e projetos para aprovação do compartilhamento
(quando solicitado pela detentora);
- Elaboração/apresentação de proposta de projeto de reforço estrutural
vertical/fundação nos casos onde o laudo comprovar a necessidade do
serviço;
- Elaboração de parecer técnico nos casos em que a medição da malha de
aterramento não atingir a resistência ôhmica indicada na especificação
técnica da operadora Revisão.4;
- Juntar, analisar e aceitar toda a documentação técnica e legal pertinente
a cada ERB para a composição do respectivo Site Book;
- Realização/Elaboração de relatório de sondagem, conforme NBR 6484.
4.2.3 Estrutura-TK
Na filosofia TK de implantação do projeto GSM fase 3, o fornecedor TK
era responsável pelo site acquisition, projeto, sondagem, sistema irradiante –
RF - e equipamentos. Inicialmente, na fase 2, a compra e gerenciamento de
todos os equipamentos e infra-estrutura era de responsabilidade do fornecedor
TK. Atualmente, na fase 3, alguns fornecedores para o sistema TK são
adquiridos e gerenciados diretamente pela operadora (estruturas verticais – EV
e transmissão - TX). Como o fornecedor TK sub-contratava para viabilizar as
36
etapas do projeto, este sistema possui custo mais elevado para o contratante
que o NTK, segundo comentários dos entrevistados. Para a fase 3, foi
solicitado pelo gerente de projetos que o sistema TK tivesse coordenadores de
qualidade para incremento nos resultados do projeto.
Figura 6: organograma projeto GSM NE TK. Fonte: a autora
GERENTE
DE PROJETO
- FORNECE
SITE ACQUISITI
ON
INFRA-ESTRUTU
RA
ADMINISTRAÇÃO
DE CONTRAT
OS
EQUIPAM
ENTOS
PLANEJAMENTO
FORNECEDOR DE
SITE ACQUISITI
ON
FORNECEDOR DE
CONSTRUÇÃO
FORNECEDOR DE
RF
PROJETO
FORNECEDOR DE
PROJETO
EQUIPAM
ENTOS
EMPREITE
IROS
QUALIDADE DE INFRA
QUALIDADE DE
EQUIPAMENTOS
SUBCONTRATAÇÕE
S
QUALIDADE DE
PROJETO
QUALIDADE DE SITE ACQUITITI
ON
SUBCONTRATAÇÕE
S
SUBCONTRATAÇÕE
S
FORNECEDOR DE Estrutura Vertical
FORNECEDOR DE
TX
OPERADORA
37
DISTRIBUIÇÃO DE PROJETOS DOS SITES ENTRE SISTEMAS DE CONTRATAÇÃO
32%
68%
TK
NTK
DISTRIBUIÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DOS SITES ENTRE SISTEMAS DE
CONTRATAÇÃO
62%
32%
6%
3T (ex-NTK)
3 (TK)
NTK
4.2.4 TK x NTK
O projeto NTK não obteve o
resultado esperado, implantando
cerca de 6% das ERBs na fase 3 do
projeto. Inicialmente, sua
participação na fase 3 era de 68%
para elaboração dos projetos. Não
serão abordados aqui as causas que
levaram a este rendimento.
A maioria dos projetos foram
concluídos pelo sistema NTK, porém
a implantação dos ERBs foi
repassada para o fornecedor TK.
Desta forma, os ERBs identificados
nas planilhas de controle como 3NTK
foram renomeados para 3T (ex-
NTK). Os ERBs fase 3 TK possuíam
a nomenclatura 3.
4.3 Análise do Estudo de Caso
Nesta seção analisar-se-á o gerenciamento do projeto, seguindo os
processo e áreas de conhecimento do PMBoK, que são objetivos deste
trabalho.
4.3.1 Análise do Perfil da Operadora
A empresa em questão possui experiência internacional no mercado de
telecomunicações tentando se firmar no mercado nacional, através de
investimentos agressivos de marketing, tecnologia e expansão da rede. Como
Figura 7 . Distribuição de Projetos dos sites entre Sistemas de Contratação. Fonte :a autora
Figura 8 . Distribuição de Implantação dos sites entre Sistemas de Contratação. Fonte: a autora
38
sua entrada no mercado partiu da aquisição de operadoras existentes e sua
posterior unificação, a empresa já iniciou suas atividades com uma fatia do
mercado e infra-estrutura. A tecnologia anterior TDMA está sendo desativada
com a migração para a tecnologia GSM.
4.3.2 Análise Gestão Estratégica
A empresa está crescendo, buscando investimento em tecnologia e
expansão para atender suas necessidades. A partir desta necessidade, iniciou-
se o planejamento do projeto com a definição das funções e atribuições para a
implantação. A principal motivação para a formação da estrutura, conforme dito
por um dos entrevistados, devido a assimilação das falhas de etapas anteriores
que motivou a realização de um melhor planejamento e controle.
4.3.3 Análise do Ambiente e Condições Organizacion ais da empresa
O comprometimento da gerência tem sido cada vez mais perceptível na
forma como os projetos são e devem ser gerenciados. Havendo inclusive
solicitação e conscientização do gerente do projeto para modificação da
estrutura organizacional da empresa TK, por exemplo, para que fosse possível
atingir as metas do projeto.
O tempo para planejamento do projeto foi descrito nas entrevistas como
grande deficiência do início do projeto e também como as principais mudanças
que vem ocorrendo nas novas fases. Após a implantação da “fase 1” executada
sem planejamento, houve uma pequena evolução na fase 2 e na fase 3
demonstra-se o início do amadurecimento do gerenciamento do projeto, com o
surgimento da empresa gerenciadora NTK e os diversos coordenadores de
qualidade do fornecedor TK.
Foi citada nas entrevistadas a falta de autonomia para resolução de
determinadas situações, tendo que serem remetidas ao escritório de
gerenciamento para definição, o que dificulta o andamento do projeto. Segundo
um dos entrevistados, as demais regionais deveriam ter maior flexibilidade para
solucionar parte do impasses a nível regional.
39
A empresa possui além dos clientes externos (usuários) clientes
internos, que também devem ser atendidos nos resultados do projeto: o
departamento comercial, o setor de operações e manutenção (OMR). Em
relação da consulta ao cliente, que é o atendimento de requisitos técnicos ao
início e final do projeto, houve um consenso que a falta de planejamento inicial
e as subcontratações influenciaram negativamente no prazo e na qualidade do
projeto.
4.3.4 Análise das Entrevistas
Os entrevistados possuem formações diversas em nível de graduação e
exercem a função de coordenador de implantação e fiscalização (engenheiro
civil, engenheiro mecânico, engenheiro eletrônico e um com nível superior
incompleto em matemática e engenharia eletrônica). Eles vêem sendo
preparados para a função de coordenador de implantação por meio da
experiência profissional sem que tenha havido um treinamento específico para
a função.
Não foi possível entrevistar o gerente do projeto, pois o mesmo está
atualmente locado no Rio de Janeiro, o que impossibilitou a entrevista devido
aos custos elevados de deslocamento.
A complexidade e a quantidade de atividades que envolvem o processo
de coordenação requerem conhecimento e habilidades em diversas áreas para
o qual o coordenador tem que estar preparado.
Não há incentivo por parte da empresa para acesso aos programas de
aperfeiçoamento, de acordo com as entrevistas. Uma das dificuldades
identificadas para o gerenciamento do projeto é a carência de equipe treinada,
fora do escritório de projeto.
Existe um compromisso de cumprir metas, desta forma os
coordenadores executam as tarefas, geram o fluxo das informações, fazem
solicitações e tomam providências para cada função. Como existe um controle
diário do projeto, quanto ao andamento das obras e aceitações, essas
informações são atualizadas diariamente.
40
Houve convergência em relação à falta de tempo para planejar, analisar
e refletir. Em relação à compatibilidade das regras organizacionais, incluindo a
existência de cronogramas e orçamentos padronizados, vemos que há
relações estáveis.
Existiu uma variedade de percepções em relação a definição de qual a
melhor contratação do projeto (TK ou NTK) e evolução da maturidade da
empresa em termos de gerenciamento.
4.3.5 Análise do Projeto
A implantação de novas ERB de telefonia celular mobiliza diferentes
especialidades na definição da área de cobertura, no desenvolvimento de seus
projetos e na execução dos serviços. São diversos os agentes envolvidos,
entre eles fornecedores de equipamento/ soluções tecnológicas, construtores,
profissionais de projeto, clientes finais (usuários), cada qual com seus
interesses e expectativas particulares. Somando-se a estas áreas, existem
outras atividades, tais como, controle de qualidade, segurança, e compras.
Portanto, para conciliar estes interesses e executar ERBs com
velocidade e qualidade é necessário que o processo de projeto disponha de um
eficiente gerenciamento para atingir os objetivos.
Observou-se que em função do rendimento diferente do esperado dos
sistemas TK e NTK o projeto teve que ser ajustado durante o período
analisado.
Deste modo, pode-se perceber que a quantidade de variáveis existentes
e inter-relacionadas é muito grande e, por conseguinte, grande também é a
dificuldade na visualização de progresso do projeto e na projeção de custos e
prazos.
4.3.5.1 Gerenciamento do Tempo
O gerenciamento do tempo é de responsabilidade do PMO da
operadora. O cronograma e os recursos necessários são repassados para as
demais regionais para implantação das atividades seguindo o cronograma
41
estabelecido. Este procedimento é feito a partir da definição e seqüenciamento
das atividades, estimativa de recursos e duração das atividades e
desenvolvimento do cronograma. O controle do cronograma é alimentado pelo
coordenador de implantação e transmitido para o gerente do projeto, que avalia
o andamento do projeto e identifica as ações corretivas necessárias.
O processo de implantação dos sites é parcialmente industrializado,
tendo em vista o uso de peças pré-moldadas (estruturas verticais, torres),
equipamentos e mecanização do processo de construção. Em seguida vem a
fase de instalação dos equipamentos e testes.
Ficaram patentes os problemas causados pela sub-contratação falhas
na distribuição das informações, que geraram atrasos e retrabalho. As diversas
mudanças de contratos e fornecedores, com a necessidade de tempo para
reestruturação também gerou atraso do projeto.
O comportamento do projeto foi melhorando ao longo do tempo, por uma
série de ações corretivas ao longo do projeto. Houve uma reestruturação a
partir das lições aprendidas que teve resultados positivos e uma redução em
90% do tempo de início da obra e aceitação do ERB.
Esta reestruturação partiu do gerente de projetos, que por sua vez se
baseou nas informações (feedback) dos coordenadores. O monitoramento do
andamento do projeto pela equipe de implantação tem uma atuação positiva,
na elaboração de planilhas que são repassadas ao gerente do projeto.
Todos deveriam conhecer as metas de prazos acertadas entre o
fornecedor e a operadora, disponíveis nos relatórios e cronograma do projeto.
A necessidade de ações corretivas para se recuperar os atrasos ainda é
grande. Portanto, continuar o tratamento especial junto aos fornecedores e
efetuar nova programação de atividades são fatores determinantes para
recuperação do atraso, melhoria da produtividade e bom desempenho da
qualidade, com a diminuição de pendências. A projeção de prazos foi reduzida
drasticamente, conforme dito acima.
42
Figura 9: Gerenciamento do Tempo do Projeto GSM Fonte: a autora
4.3.5.2 Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade é de responsabilidade do PMO da
operadora. O plano de gerenciamento da qualidade é repassado para as
demais regionais para implantação das atividades de qualidade planejadas.
Este procedimento é feito para garantir a realização de todos os processos
necessários para se alcançar o nível de qualidade esperado. Os resultados
específicos de cada área são compilados pelo coordenador de implantação e
transmitidos para o gerente do projeto, que avalia o andamento do projeto e
identifica as ações corretivas necessárias para eliminar as causas de um
desempenho insatisfatório.
Os contratos de execução dos ERBs possuem além dos projetos, as
especificações onde é detalhado o material de acabamento a ser utilizado e
procedimentos. Todos os processos são controlados tentando-se não
comprometer as funcionalidades seguindo o cronograma. Os fornecedores são
•Definição das Atividades
•Sequenciamento de Atividades
•Estimativa de Recursos das Atividades
•Estimativa de Duração das Atividades
•Desenvolvimento do Cronograma
Gerente do Projeto Regional
Coordenador Regional de Implantação
•Controle do Cronograma (Excel - relatórios de desempenho)
Coordenador Regional de Implantação
Gerente do Projeto Regional
• Controle do Cronograma
•Ações corretivas Recomendadas
Coordenador Regional de Implantação
PMO Operadora
43
empresas com vasta experiência no mercado e também possuem gestores e
equipe técnica de projeto.
O documento especificações técnicas do contratante é o principal
parâmetro de qualidade para implantação dos ERBs. A qualidade dos materiais
também é especificada neste manual de qualidade. O desenvolvimento dos
projetos é feitos por terceiros, assim como os testes, de acordo com as
especificações técnicas do cliente.
Com respeito ao planejamento e acompanhamento dos detalhes
técnicos do projeto, vemos consenso que o mesmo está sendo seguido, apesar
da reclamação do setor de operações sobre a qualidade dos equipamentos. O
plano de qualidade do projeto (especificações revisão 4) é repassado para
todos os fornecedores do projeto, entretanto há uma defasagem até chegar á
equipe de campo.
As alterações das especificações podem ocorrer devido à necessidade
de adaptação das normas às peculiaridades de cada região. As sugestões são
discutidas em reunião na regional e repassadas para o corporativo nacional
para aprovação.
A área técnica tem procurado não enviar projetos com informações não
confiáveis durante a fase de validação do projeto. Mas mesmo assim, ainda
ocorrem falhas na execução da obra devido à diversidade de informações e os
ruídos que ocorrem na transmissão das mesmas, o que termina confundindo o
executor e a fiscalização, muitas vezes não seguindo o projeto validado. Os
erros encontrados nos projetos são poucos e algumas equipes de campo
acham desnecessário a repetição dos detalhes padrão nos projetos.
As modificações que ocorrem nos projetos não são freqüentes, e
ocorrem devido à alterações no projeto de RF, mudança no contrato,
solicitação da detentora (para ERBs compartilhados) ou pelo condomínio, para
ERBs rooftop. Em geral, existem dúvidas quanto às especificações e possíveis
adequações a realidade de cada Estado.
Não ocorrem visitas do projetista ao canteiro, sempre que surgem
dúvidas quanto ao projeto ou necessidade de modificações estas podem ser
feitas pela fiscalização ou levadas para discussão em reunião.
44
Houve uma reestruturação a partir das lições aprendidas nas fases
anteriores que tiveram resultados positivos e uma melhoria na execução da
obra e redução do tempo de ativação da estação, com uma meta agressiva de
aceitação de ERBs sem pendências, a partir de vistorias clean up do
fornecedor antes da aceitação.
Outra ação para melhorar a qualidade e diminuir o tempo de execução,
ocorreu em, quando necessário, a visita de um representante para dar
treinamento quanto à tecnologia do produto e melhores práticas de uso.
Durante workshop realizado em Recife, nov/2005, com maciça
participação dos envolvidos no projeto, foram definidas metas de execução dos
serviços. Todos os envolvidos na execução do ERB deveriam ter como objetivo
a conclusão do ERB sem qualquer tipo de pendência. Com isso, não haveria
retrabalho e custos adicionais não previstos, aumentando a produtividade e os
fornecedores alcançariam elevado nível de satisfação do cliente. A
Fiscalização, com especialistas nas diversas áreas cobrindo todos os serviços
necessários, poderia focar na garantia de qualidade, sem gastar energia em
vistorias adicionais desnecessárias. Como resultado, a operadora estaria com
as estações ativadas mais cedo e sem problemas precoces, garantindo o
atendimento adequado aos seus clientes.
Os coordenadores de fiscalização e dos fornecedores de infra e
equipamentos têm função essencial neste trabalho, pois têm ascendência
direta sobre os executores, tendo a missão de orientar adequadamente e atuar
como fonte permanente de informações sobre processos, padrões e
especificações técnicas necessários para correta execução dos serviços.
Executores, fiscais de qualidade dos fornecedores e fiscalização da
operadora deveriam ter sempre em mente os checklists de aceitação, devendo
realizar seu preenchimento informal ao longo da obra e instalações. A
aceitação seria meramente uma formalização das anotações feitas ao longo
dos serviços.
O setor de segurança do trabalho é responsável pelo acompanhamento
e orientação no que se refere à segurança dos trabalhadores. O setor de
45
segurança apresenta algumas dificuldades relacionadas ao número de obras a
serem fiscalizadas devido às distâncias geográficas.
A interdependência técnica entre os sistemas de um ERB é muito
grande. Caso um destes sistemas não esteja adequadamente projetado e
executado, pode haver um comprometimento no funcionamento global do ERB.
Um projeto deste tipo passa por várias etapas que se repetem ao longo do
tempo.
Figura 10: Gerenciamento da Qualidade do Projeto GSM. Fonte : a autora.
4.3.5.3 Gerenciamento das Comunicações
O gerenciamento das comunicações é de responsabilidade do PMO da
operadora. O plano de gerenciamento das comunicações é repassado para as
demais regionais para implantação das atividades de produção e distribuição
das informações do projeto. Este procedimento é feito para garantir a coleta e
distribuição das informações das partes interessadas no projeto, como também
• Planejamento da Qualidade
•Realizar a Garantia da Qualidade (Mudanças
Solicitadas)
PMO Operadora
Coordenador Regional de Implantação
•Realizar a Garantia da Qualidade (Informações sobre desempenho)
Coordenador Regional de Implantação
• Controle da Qualidade (Informações sobre desempenho)
PMO Operadora
Gerente do Projeto Regional
• Realizar a Garantia da Qualidade (Informações sobre
desempenho)
Gerente do Projeto Regional
46
o controle através do relatório de andamento e medição do progresso do
projeto. Os resultados específicos de cada área são compilados pelo
coordenador de implantação e transmitidos para o gerente do projeto, que
avalia o andamento do projeto e identifica as ações corretivas necessárias para
eliminar as causas de falhas na comunicação.
As informações relacionadas ao planejamento, controle gerencial físico e
financeiro dos negócios são passados por planilhas de controle utilizando o
software excel. Os coordenadores realizam reuniões semanalmente,
geralmente nas quartas-férias, onde participam membros da equipe do projeto
e coordenadores dos fornecedores. Todos estes procedimentos geram uma
sobrecarga com relação ao tratamento das informações que precisam ser
atualizadas diariamente.
Com relação aos meios de comunicação, o gerenciamento do projeto foi
informatizado. O telefone é também usado para as comunicações entre as
várias áreas da empresa e com o escritório central da regional (Recife). Nas
vistorias de campo, os fiscais possuem rádio de comunicação, que auxilia nas
trocas de informações. Para o envio das informações escritas (termo de
aceitação/ check list) utiliza-se os correios para o envio dos mesmos. Estes
documentos são encaminhados para a engenharia e lançados num banco de
dados chamado Site Book. Os documentos seguem um formato padrão.
As comunicações são formalizadas pelos meios do fluxo das
informações, como atas de reunião, planilhas de controle, formulários de
aceitação, e-mails e lista de distribuição de e-mails. Com relação às trocas de
informações dentro das atividades de campo, elas são realizadas da seguinte
forma: os coordenadores dos fornecedores usam o rádio/ celular de
comunicação que auxilia na troca de informações. Determinados eventos são
de acompanhamento obrigatório, para os quais é esperado o envio de
relatórios de inspeção específicos.
As ocorrências em campo, os problemas e as decisões são registrados
de forma não padronizada, sendo utilizado o diário de obras para as
ocorrências mais importantes, como data de concretagem da fundação, entre
outras. Estas diferentes formas funcionam bem por serem espontâneas e a
padronização poderia não funcionar ou burocratizar excessivamente.
47
É fundamental que o fornecedor comunique os eventos obrigatórios às
fiscalizadoras. O fiscal deverá reportar a sua coordenação todos os desvios e
dificuldades encontrados na obra.
Apesar do planejamento, existem falhas de comunicação. Verificou-se
que existe uma defasagem ou “ruído” das informações quanto ao projeto até
chegar a campo. Com isso, existem dúvidas e discordância de pontos, o que
atrasa o andamento do projeto. Quanto à distribuição das informações e
padrões, existem falhas generalizadas, porém há uma transferência de culpa
entre os membros da equipe. A formalização e organização das informações
também foram temas de treinamento com as equipes no workshop.
O projeto ainda está buscando melhoria nas formas de comunicação
tanto em campo como no escritório. Reuniões semanais são realizadas para
discutir as atividades que estão sendo desenvolvidas no projeto, no nível
estratégico. Mas, quanto ao gerenciamento e a operacionalidade das
atividades são discutidas no dia-a-dia nas equipes.
Figura 11: Gerenciamento das Comunicações do Projeto GSM. Fonte: a autora.
•Planejamento das Comunicações
•Distribuição das Informações
Gerente do Projeto Regional
Coordenador Regional de Implantação
•Distribuição das Informações
•Relatórios de desempenho
•Gerenciamento das Partes Interessadas
Coordenador Regional de Implantação
Gerente do Projeto Regional
• Relatórios de desempenho
• Gerenciamento das Partes Interessadas
Coordenador Regional de Implantação
PMO Operadora
48
4.3.5.4 Gerenciamento das Aquisições
O gerenciamento das aquisições é de responsabilidade do PMO da
operadora. O plano de gerenciamento das aquisições é repassado para as
demais regionais para implantação das atividades de aquisições planejadas.
Este procedimento é feito para garantir a realização de todos os processos
necessários para o planejamento das aquisições e contratações, bem como a
seleção dos fornecedores em âmbito nacional. O desempenho dos
fornecedores de cada área é compilado pelo coordenador de implantação e
transmitido para o gerente do projeto, que programa ações corretivas e efetua
eventuais mudanças relacionadas ao contrato para eliminar as causas de
resultados insatisfatórios.
Apesar de haverem exigências como pré-seleção do fornecedor, há
grande sub-contratação de outras empresas, que fogem do controle do gerente
de projeto, criando terceirizações, quarteirizações, quinteirizações no projeto
TK, onde estas sub-contratações tem comprometido a qualidade final de
implantação do ERB, bem como atraso devido à retirada das pendências
apontadas nas vistorias de aceitação. Na filosofia do projeto NTK, tentou-se
sanar esta deficiência, pois os fornecedores são contratados diretamente pela
operadora, aumentando o critério de seleção.
Os fornecedores são cobrados tanto em qualidade dos serviços como
em produção, estando o pagamento vinculado ao cumprimento dos padrões de
qualidade e prazos estabelecidos. O controle da qualidade dos serviços
executados é cobrado no recebimento de cada evento (finalização de infra-
estrutura, aceitação dos ERBs e fornecimento de site book - documentação).
Os recebimentos são feitos por terceiros (empresa contratada para
fiscalização), exceto a documentação que é enviada diretamente ao cliente.
A seguir na figura 12 o fluxo do Gerenciamento das Aquisições do
Project GSM.
49
Figura 12: Gerenciamento das Aquisições do Projeto GSM. Fonte: a autora.
• Planejar compras e aquisições
•Planejar Contratações
•Solicitar Respostas de Fornecedores
•Selecionar Fornecedores
PMO Operadora
Coordenador Regional de Implantação
•Administração do Contrato (Relatórios de Desempenho)
Coordenador Regional de Implantação
• Administração do Contrato (Relatórios de Desempenho)
PMO Operadora
Gerente do Projeto Regional
• Administração do Contrato
Gerente do Projeto Regional
•Encerramento do Contrato
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância deste estudo decorre do interesse crescente no
gerenciamento de projetos. O trabalho realizado analisou as situações do
projeto estudo de caso correlacionando as áreas de conhecimento escolhidas
do PMBoK.
A gestão de projetos está em ascensão e trata-se uma prática que pode
incrementar o mundo dos negócios. Devido ao aumento da complexidade dos
projetos e da competição de mercado, algumas empresas têm constatado a
importância de gerenciar seus projetos de forma eficiente para melhoria no seu
desempenho. O gerenciamento de projetos passou de uma simples prática
operacional de controle de projetos, para se tornar um conceito estratégico
dentro das empresas. Trata-se, portanto de fator crítico para o sucesso e
sobrevivência das empresas.
O setor de telefonia celular é um setor que requer constantemente
investimentos para expansão de infra-estrutura demandada e implantar novas
tecnologias cada vez mais rápido, tratando-se de um mercado de complexo
devido às suas dimensões, tanto em aspectos geográficos quanto
socioeconômicos. Sua investigação torna-se difícil pela velocidade e mudanças
em todas as áreas. Neste sentido, é fator primordial para as organizações uma
visão estratégica das implicações das escolhas a serem feitas, no campo
tecnológico, econômico, gerencial ou qualquer outro.
O presente trabalho procurou seguir os objetivos específicos
apresentados visando com isto alcançar, também, o objetivo geral.
Esta pesquisa traz algumas contribuições para o conhecimento do
gerenciamento de projetos, com o estudo de caso apresentado. Pode-se
observar que os conhecimentos e ferramentas do gerenciamento de projetos
ajudaram a fazer com que o projeto caminhasse melhor, reduzindo prazo, custo
e melhorando a qualidade e as comunicações.
Como o objetivo deste trabalho foi verificar a aplicabilidade do PMBok,
utilizando um estudo de caso único como forma de expandir o conhecimento e
a generalização analítica, sugere-se que, a partir deste ponto, novos estudos
51
de caso com aplicações práticas do gerenciamento de projeto sejam temas a
serem pesquisados.
52
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estudo de caso. Florianópolis, UFSC, 196 pg. Dissertação: Mestrado
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54
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
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www.anatel.gov.br. Acessado em maio de 2006
APÊNDICE A
2
QUESTIONÁRIO - MONOGRAFIA
Título Gerenciamento de Projeto para Implantação de ERBs para Telefonia Celular
Objetivo
Verificar a aplicabilidade do PMBOK em um projeto de implantação de ERBs para telefonia celular
Ficha de pesquisa
Esta pesquisa está sendo realizada para o programa de Pós-Graduação da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. O seu objetivo é verificar as melhores práticas, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK. Pede-se ao respondente opiniões sinceras quanto ao que é solicitado. Em qualquer caso, a anonimidade das respostas será preservada. Os dados serão usados apenas no conjunto, e nunca em termos isolados ou individuais. A pesquisadora responsável por este estudo é Kelma Pinheiro Leite. Esta pesquisa é parte da sua especialização (MBA) em Gerenciamento de Projetos. Contato: [email protected]. Obrigada pela colaboração! Trata-se de um estudo de caso único e o objeto deste trabalho é o Projeto desenvolvido pela Claro BSE para ampliação e melhoria da sua cobertura nos Estados: Ceará, Piauí, Rio Grande do Norte, Alagoas, Paraíba e Pernambuco. É do interesse da pesquisa que o entrevistado considere todo o período do Projeto até a data atual para permitir uma avaliação mais atualizada e detalhada. A palavra Projeto será utilizada neste questionário referindo-se ao Projeto do estudo de caso (Claro). Instrução: Favor, preencha as linhas seguintes da forma mais precisa possível, levando em conta o momento atual do projeto. IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO Nome do respondente: Sexo: Idade: Instrução: Médio Superior Completo Superior Incompleto Pós-graduação Mestrado Doutorado Data de ingresso na empresa/ Projeto: Data de saída na empresa/ Projeto: Função no Projeto: EMPRESA Nome da Organização participante do Projeto: Função da empresa no Projeto: PROJETO Nome do Projeto: Início do Projeto: Prazo do Projeto: Término do Projeto: 1- O que é esperado da função que você ocupa ou ocupou no projeto?
3
R- 2- Neste Projeto é aplicado o PMBOK? Em caso de aplicação, quais as áreas de conhecimento do PMBOK você julga mais importantes neste projeto? Quais as técnicas e ferramentas do gerenciamento de projetos aplicado no projeto? R- 3- Você é tem certificação PMP? Se não, tem interesse? Por que? R- 4- Qual a importância do projeto para sua empresa? R- 5- Quem é o gerente do projeto? R- 6- A que função no projeto você se reporta e quais funções estão abaixo de você? R- 7- O projeto será cumprido no prazo? Comente sobre o gerenciamento do tempo do Projeto. R- 8- Comente sobre o gerenciamento das comunicações do Projeto. R- 9- Comente sobre o gerenciamento das aquisições do Projeto. R- 10- Comente sobre o gerenciamento da qualidade do Projeto. R-
APÊNDICE B
5
Claro consolida sua estrutura organizacional
Julio Porras passa a comandar a diretoria de Operações Comerciais e João
Cox Neto assume a diretoria de Suporte ao Negócio.
A operadora celular Claro anuncia a consolidação da sua estrutura
organizacional, dando continuidade à estratégia que visa à liderança do
mercado brasileiro. Com Luis Cosio à frente da operação no país, a Claro tem
agora três executivos se reportando diretamente ao presidente: Julio Porras,
como diretor de Operações Comerciais; João Cox Neto, recém-chegado à
empresa, no comando da diretoria de Suporte ao Negócio; e Enrique Luna,
como diretor financeiro. Rogelio Viesca, atual diretor de Operações Regionais,
volta à Telcel depois de quatro anos dedicados à Claro no Brasil.
O presidente da Claro, Luis Cosio, explica que a mudança na estrutura
faz parte da estratégia traçada pelo acionista da empresa, a América Móvil, que
é líder de vendas e de rentabilidade em toda a América Latina.
“Essa mudança na organização da empresa faz parte da etapa da Claro
que se iniciou este ano: crescer com rentabilidade. Ano passado, nós
completamos a primeira fase de nossa operação, quando nos focamos na
consolidação da marca, das operações, da nossa cobertura. Estamos
alinhados ao grupo e, a longo prazo, nossa meta é alcançar o mesmo patamar
de negócios aqui no Brasil”, explica Cosio.
O balanço do primeiro trimestre de 2006 comprova que a Claro segue o
direcionamento dado por seu acionista, de crescimento em vendas e
rentabilidade. A base de assinantes da operadora aumentou 36,1% em
comparação com o mesmo período do ano anterior, encerrando o trimestre
com 19,4 milhões de clientes.
Os bons resultados de 2006 não param por aí. De acordo com a Agência
Nacional de Telecomunicações (Anatel), a Claro liderou as vendas de celulares
no país em março, com 37,3%, e em abril, com 43% das novas linhas
adquiridas. O desempenho foi confirmado pela consultoria Teleco, que
registrou que a Claro é líder das vendas do setor em 2006, com adições
líquidas acumuladas no ano de 1,3 milhões de celulares.
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Essas conquistas foram possíveis graças aos esforços concluídos em
2005, quando a operadora Claro finalizou a primeira fase de sua etapa no país,
conforme traçado pela América Móvil. Houve a consolidação das empresas que
a formaram (Americel, 1.2 milhão de clientes; ATL, 2.2 milhões de clientes;
BCP, 1.8 milhão; BSE, 1.7 milhão; Telet, 1.4 milhão; e Tess, 1.4 milhão em
dezembro de 2003) e a realização de grandes investimentos na operação em
Minas Gerais (R$ 400 milhões) e em mercados recém-lançados, como Bahia,
Sergipe, Paraná e Santa Catarina. Nesse período, a empresa trabalhou
fortemente na unificação de sistemas e procedimentos e na consolidação da
cobertura. Todos os esforços ajudaram a Claro a totalizar, em março de 2006,
cerca de 20 milhões de clientes.“Os nossos resultados agressivos de venda em
2006 se refletiram positivamente no resultado financeiro da operadora nesse
primeiro trimestre, que obteve margem de EBTIDA (lucro antes dos juros,
impostos, depreciação e amortização) de 15,6%, o equivalente a R$ 233
milhões”, informa Cosio.
Claro. Texto retirado do site da Claro: <www.claro.com.br> em
08/06/2006.
