04 Coaching

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  AN02FREV001/REV 4.0 PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA Portal Educação CURSO DE COACHING Aluno: EaD - Educação a Distância Portal Educação

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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIAPortal Educação

CURSO DE

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Aluno:

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MÓDULO IV

“Os problemas significantes que confrontamos não podem ser resolvidos no

mesmo nível de pensamento no qual estávamos quando eles foram criados.” 

(Albert Einstein)

13 COLOCANDO EM PRÁTICA O COACHING EXECUTIVO

13.1 O PROCESSO DE COACHING 

Neste capítulo, se estará apresentando como se desenvolve o coach,

metodologicamente. Após se analisar diferentes modelos, adotados

contemporaneamente, chega-se ao direcionamento da prática valorizando o

processo, e possibilitando assim, com que essa prática alcance os objetivos a que

se propõe. O Módulo está dividido em quatro partes, as quais se referem a cada

etapa do processo de coaching. 

13.2 O PROCESSO DE COACHING  – 1º Etapa

1- Estabelecendo uma relação de confiança

Para que o líder alcance a excelência e o verdadeiro processo de coaching ,

o passo inicial deve focar na investigação da realidade, ou seja, qual será o ponto de

partida da atuação dele enquanto profissional. Saberá qual a distância entre o hoje e

o futuro e as principais etapas que deverão ser criadas para conquistarem as metas.

Dentro desse quadro inicial, formam-se algumas perguntas essenciais como, por 

exemplo: Quem é a pessoa que eu lidero e aonde ela quer chegar? Quais são as

suas potencialidades e o que ainda precisa ser desenvolvido para que conquiste o

esperado?

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O jogo sutil entre o real e o ideal é o caminho que irá guiar a intervenção do

líder. Porém torna-se importante reconhecer se o ideal está de acordo com as

potencialidades e possibilidades do liderado e da organização como um todo. Muitasvezes as pessoas ou organizações estipulam um ideal e consideram que apenas o

simples fato de estar desejando essa conquista, dará a certeza de que irá ocorrer,

sem que seja necessário investimento ou novos aprendizados para alcançar essa

vitória. Entretanto, as conquistas não são simples, não ocorrem da noite para o dia,

não existem sem o desenvolvimento, investimento e novos aprendizados. E o desejo

do alcance do ideal está vinculado à velocidade máxima para chegar nesse objetivo.

Certamente demorará mais do que o esperado e isso poderá frustrar a equipe como

um todo. O processo de coaching exige planejamento, entendimento do ponto de

partida e uma visão clara do caminho e do ponto de chegada.

O papel do coach é criar condições para o cliente sentir-se seguro e à

vontade durante a escuta. O coach deverá fazer isso com naturalidade; qualquer 

tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que se deseja criar.

Confiando no coach, a pessoa aproveita ao máximo toda oportunidade de

aprendizagem disponível no processo (ANDERSON, 2001).

Conforme explica Araújo (1999), o coach deve aproveitar o processo na

mesma medida que o cliente. Se esse crescer, é sinal de que o coach está

crescendo também.

 A interação que o coach firma com o cliente é a base da existência do

desenvolvimento. A maneira como o coach entende sua prática profissional irá

determinar profundamente a maneira de se relacionar com a sua missão. Existe uma

possibilidade negativa do líder-coach entender sua missão baseado no coaching  

como tarefa e, conforme a própria nomenclatura ensina, sendo tarefa exige a

máxima agilidade e eficiência, o que poderá determinar o que ele almeje finalizar o

diálogo com seu cliente no menor tempo possível para que as ações logo se

finalizem e mais um processo alcance seu propósito. O perigo é tornar esse

processo totalmente automático, diminuindo a interação entre líder e liderado.

 A aliança, sendo entendida como conexão e vínculo, desperta no cliente a

certeza de estar sendo apoiado. O apoio é extremamente importante nesse

processo, pois independentemente da competência que se estiver abordando, ocliente irá se deparar com suas vulnerabilidades, inseguranças, senso de

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inadequação e necessidades de mudanças. Esse processo de aprendizado gera

grande ansiedade, e em muitos casos, até irritabilidade, pois retira o liderado da

zona de conforto para alcançar novas conquistas, sem a garantia de que essas virãorapidamente.

O significado do aprendizado está ligado à coragem para renovar as

crenças, hábitos e modelos mentais. Essa situação intensifica a sensação de

incerteza e existe uma força propulsora quando o ser humano tem alguém ao seu

lado que auxilia a se manter no foco, valoriza seus progressos e permanece em uma

busca contínua pelo desafio. Ser visto e valorizado diante de cada pequena

conquista é a necessidade básica do ser humano. Esse é um dos papéis

fundamentais do coach, fortalecer essa conexão pessoal entre ele e seu cliente.

Para estabelecer a confiança, o coach deve exercer uma autoavaliação

crítica para verificar seu grau de confiabilidade e disponibilidade para o outro.

 Algumas dicas são importantes para que a pessoa possa se avaliar como sendo um

bom líder coach, entre elas:

* Refletir se você confiaria em si mesmo para ser seu próprio coach   pode ser 

um bom início. Mas é importante avaliar se a imagem que você passa para as

pessoas é de alguém que é confiável, seguro e que oferece apoio.

Você é confiável?

Você sabe escutar?

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*A escuta perpassa vários âmbitos, como por exemplo, escutar a história de simesmo, escutar sem julgar, escutar seu modelo mental para se conhecer,

escutar as qualidades do outro, ou suas necessidades, escutar com

sensibilidade.

13.2.1 Coaching: Uma relação de confiança, Abertura e Responsabilidade

FIGURA 14

FONTE: Disponível em: <http://www.fabiobressane.com.br/coaching/>. Acesso em: 15 mar. 2012.

Pela própria natureza, a relação entre coach e cliente requer muita

confiança. Torna-se necessário que ocorra um constante feedback  entre ambos,

facilitando, dessa forma, a compreensão mútua dos valores e a troca de

experiências. Conforme sugere Araújo, essa prática de abertura central em coaching  

cria confiança e abre espaço para o mais alto padrão de desempenho.

Sem este momento de abertura, o coach não tem informações realistas e

fidedignas para assessorar o cliente. Dessa forma, sua contribuição fica nula se

calcada em impressões obtidas por meio de outras pessoas, além de dar ao cliente

um ar de fofoca.

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O papel do coach é o de incentivar o cliente a analisar todos os indicadores

de desempenho que a experiência proporciona e a compreender a situação sob

novas perspectivas. Com seu feedback , o cliente amplia a consciência e fortalece aautoestima.

Sugere Araújo que o primeiro passo para estabelecer uma relação dessa

natureza é a autoconsciência. Coaches que não estão conscientes podem exercer 

influência negativa sobre o cliente. O segundo passo é conhecer as pessoas, como

elas funcionam, o que pensam e sentem em relação a si mesmas e aos outros, à

equipe e à organização. Conhecer bem os outros aumenta a competência para

relacionar-se.

Coaching  também é aprender a desaprender. Se não pudermos

desaprender, dificilmente seremos bons coaches ou clientes, pois a maior 

contribuição desse processo é possibilitar um novo nível de consciência e

desempenho aos envolvidos.

Para se entender a relação do sujeito com os outros, é preciso ampliar a

compreensão sobre a dinâmica das relações humanas. Seguem as três dimensões

comportamentais e os sentimentos correspondentes a cada uma delas:

a) Inclusão

É a quantidade de contato, quando convido as pessoas para participar de

atividades comigo. É o primeiro passo para eu conhecer o outro. A essa dimensão

correspondem os sentimentos de importância, devido ao grau de atenção que

damos um ao outro.

b) Controle

É a dimensão que explica como exercemos poder sobre as pessoas.

Existem três estratégias de poder: o controle direto, a influência e assumir 

responsabilidades. Cada uma delas é apropriada ao contexto e ao estágio de

maturidade das pessoas envolvidas.

c) Abertura

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Caracteriza o amadurecimento da relação. É quando revelamos um ao outro

os nossos pensamentos e sentimentos verdadeiros. Os sentimentoscorrespondentes aqui são os de apreço e confiança.

  Teoria Tridimensional das Relações Humanas

 Agora, apresenta-se como o coaching se estabelece em cada um desses

momentos:

a) Inclusão

Coaching não é conselho ou inspiração. É transpiração, é trabalho contínuo.

É uma relação em que ambos, coach e cliente, assumem um papel ativo, de grande

participação. Para que alguém me assessore, é preciso que eu reconheça como

coach, que se aceite a sua participação e o inclua como alguém importante para si;

caso contrário, reagirá a ele como intruso.

 A partir do momento em que o coach dedica atenção e inclui o cliente nas

suas prioridades, este se sente importante para ele. Caso contrário, o cliente pode

sentir-se abandonado e inseguro. Muitas pessoas, ao assumir o papel de coach, não

atribuem à inclusão a devida importância e queimam essa etapa sem a qual o

processo não avança.

b) Controle

Essa é uma dimensão extremamente forte no processo de coaching e à qual

é necessário atribuir uma atenção devida. Coaching é, basicamente, uma relação de

compromisso mútuo. É empowerment , é dar poder ao outro. Portanto, o coach 

precisa ter a disposição e a capacidade de reconhecer as competências do cliente.

Nenhuma técnica em si dá poder a ninguém, é alguém que dá.

Quando o coach confia na capacidade do cliente e o monitoraadequadamente, o cliente tende a sentir-se competente para atingir objetivos e

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vencer desafios. Quando o coach usa o seu poder com maturidade, ele é capaz de

escolher a forma de controle segundo a necessidade e o contexto do cliente.

Também precisa adequar o controle ao grau de maturidade e ao estilo do cliente.Quando o cliente reconhece o coach e aceita seu controle, estimula seus próprios

sentimentos de lealdade e compromisso e os do coach.

c) Abertura

Como coaching é contrato de suporte ao desempenho, abertura e feedback  

são as bases do trabalho. Coaching  depende, fundamentalmente, do grau de

abertura entre cliente e seu coach. À medida que cresce a abertura, crescem a

confiança e os sentimentos de apreço. Confiança só acontece quando as pessoas

são abertas e honestas sobre o que pensam e o que sentem. Numa relação sólida,

de confiança mútua, pode-se tratar de qualquer coisa que interfira no desempenho.

Feedback  passa a ser uma prática constante por ser uma das ferramentas mais

eficazes e econômicas para aferir a realidade e redirecionar as ações (ARAUJO,

1999).

Numa conversa de coaching, normalmente existem falas de inclusão (tempo

de contato, convites, agendas de encontros), de controle (acompanhamento da

qualidade e quantidade dos resultados, critérios de avaliação) e de abertura

(revelações, confidências, compartilhamento e feedback ). A abertura não se mantém

linear nas conversas; ela é mais profunda ou superficial de acordo com o assunto, o

contexto e as pessoas envolvidas. Torna-se importante que ambos, o coach e o

cliente, saibam quando é o momento apropriado para cada uma delas. Forçar a

abertura é sempre impróprio, pois não é assim que se obtém as devidas

informações, o que pode causar um clima de constrangimento desnecessário.

Quando coach e cliente mantêm uma relação aberta, têm a sensibilidade

para perceber quando é o momento para uma conversa mais pessoal e direta

(KILLBURG, 2000).

Uma relação de coaching é baseada não só em flexibilidade, mas também

em confiança e responsabilidade. Confiança existe quando coach e cliente podem

expressar-se completamente, sentem-se respeitados e valorizados e não temem

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represálias ou traições. Responsabilidade significa que as pessoas mantém sua fala

comprometida com a realização e com os resultados do outro.

13.2.2 Feedback 

Este processo assusta muitas pessoas. Esta prática é importante para o

sucesso de qualquer empreendimento e principalmente para o desenvolvimento das

pessoas.

Este conceito, explicam Fleury & Fleury (1997), que tem origem na teoria

dos sistemas, na tradução literal, significa retroalimentação, isto é, processar 

informações e transmiti-las ao sistema para a continuidade do seu funcionamento.

Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum é que dar 

feedback  consiste em dizer diretamente a pessoa o que eu penso dela, a minha

opinião sobre a forma de ser, características, talentos, desempenho, etc. Assim

procedendo, estamos considerando nossas percepções como sendo as verdades

(ARAUJO, 1999).

No processo de feedback tem-se duas posturas:

Ativa: quem dá o retorno;

Passiva: quem recebe o retorno.

Esse processo está ligado a uma “forma de poder” que uma pessoa exerce

sobre a outra, seja por meio da estratégia do controle direto, de influência ou de

responsabilidade. Receber, infelizmente, também, ainda está ligado à subordinação,

ser influenciado, ou estar sob a responsabilidade de outra pessoa (KILLBURG,

2000).

Como o feedback  é uma relação que envolve pelo menos duas pessoas,

tem-se aí uma relação de papéis complementares  – portanto, não importa quem

iniciou o jogo, um não existe sem o outro. E não há chance de empowerment nesse

 jogo.

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Explica Araújo (1999) que no processo de coaching o jogo de juiz e réu é

mais perigoso ainda, pois quando o coach assume uma posição de poder sobre o

cliente, o processo perde o sentido: de coaching  passa a ser uma relação desubordinação. O cliente pode até fingir se submeter por alguma razão específica de

carreira, mas não está mais conectado enquanto cliente.

Durante o processo de coaching , pressupõe-se que o feedback seja uma

forma de manter o fluxo de informações atualizado para assegurar ao cliente o

máximo de desempenho. O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou

mesmo intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados

informações que podem alimentar o processo. O peso a ser dado a cada fato,

experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da situação

atual, e da percepção e/ou estilo dos envolvidos.

13.2.3 Feedback 360 graus

Contemporaneamente, organizações mais abertas têm adotado o feedback  

360 graus, que é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente,

também clientes e fornecedores. Se as pessoas envolvidas não alterarem o seu

paradigma e não forem preparadas para uma nova prática, o resultado pode ser 

uma ampliação do medo que as pessoas têm dele.

Essa tática baseia-se na coleta de dados de pessoas das mais variadas

categorias de interação do cliente. Isso possibilita um confronto entre a imagem que

ele tem de si mesmo e a imagem que as pessoas ao seu redor têm dele. Essa tarefa

exige a permissão prévia do cliente, pois desencadeia situações complexas e

demanda uma habilidade excelente do coach em lidar com os possíveis

confrontos/conflitos diante da imagem que o cliente tem de si e a imagem percebida

pelos outros.

Se não houver na equipe uma consciência do que seja um feedback  

produtivo, as pessoas podem ser colocadas na berlinda, julgadas pelo grupo, e sua

carreira pode até ser bloqueada. Em uma situação assim, o resultado é a instalação

de um conflito: ou outro se torna inimigo e, consciente ou inconscientemente, aspessoas irão iniciar processos de sabotagem, retaliação, dentre outros.

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O feedback é uma ferramenta indispensável também para um dos processos

mais perseguidos contemporaneamente pelas organizações: o empowerment . Criar 

um ambiente de confiança e abertura é o primeiro passo para o processo deempowerment das organizações. Não é possível implantá-lo sem (ARAUJO, 1999):

As pessoas se conscientizarem do modo como elas se relacionam com o

poder, aprofundando a compreensão de um dos fatores determinantes

das suas atitudes diante do outro;

Aprendam a lidar com o poder de uma nova maneira.

Quando se tiver atingido esse grau de desenvolvimento, o feedback  será

uma prática estimulante, na qual o coach estará a vontade para se abrir com o

cliente e criar uma relação de confiança.

Ressalta-se que por ser um processo de avaliação o feedback 360° deve ser 

minuciosamente cauteloso, principalmente diante da velocidade do mundo

organizacional. A rapidez das exigências pode acarretar o mau uso dessa

ferramenta de trabalho. Sendo mal aplicada a avaliação 360° pode desencadear 

desconforto, insegurança, desconfiança e passividade no cliente, pois a tendência é

de aparecer no resultado final apenas os pontos fracos, as necessidades de

aprimoramento e as baixas competências. Pode ser que o cliente culpe seus

colegas e inicie um processo depressivo por não confiar em sua equipe e sentir-se

humilhado por ela.

 Ao contrário, quando bem utilizada, a avaliação é um dos principais meios

do autoconhecimento, do crescimento e do fortalecimento das relações

interpessoais dentro da organização. Os pontos a serem trabalhados irão aparecer,

mas também estarão presentes as competências e qualidades. A balança irá motivar 

a participação no processo de coaching  e estimular as grandes transformações

profissionais e pessoais.

Por si mesmo, o feedback  360° não desenvolve nada, apenas aponta

possibilidades de intervenção, apontando as competências a serem desenvolvidas.

Nesse processo, deve-se ter a avaliação do próprio cliente e buscar como

avaliadores, no mínimo 12 pessoas para se conseguir a média final. O cliente não

deve saber quem o avaliou, o processo é confidencial.

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O Feedback  é uma ferramenta para o coaching. Como o coaching  é um

processo de empowerment , o feedback é sua principal ferramenta.

13.2.4 Usando o método CLIER

Outra forma possível de se realizar a avaliação do cliente é o método CLIER

(Cultura, Liderança, Informal 360°, Experiências diárias, R ole models  – modelos de

referência), que não depende da participação de terceiros e prioriza o entendimento

do próprio cliente sobre cinco áreas diferentes, que serão abordadas em forma de

questionário direto.

 As áreas a serem investigadas são:

C – Cultura: Entendendo-se por cultura o ambiente em que a empresa atua,

podem-se determinar duas vertentes: a empresa pode se focar em processos já

existentes, ou o contrário, em conquistar território, grandes mudanças e adaptações

à competição do mercado. Essa é uma estratégia que oferece um grande

entendimento de como o cliente vê a cultura da empresa em relação ao seu estilo

pessoal.

L  – Liderança: Revendo o objetivo do processo de coaching, de gerar novos

líderes, é preciso conhecer qual o estilo de liderança do cliente. Como ele atua como

líder? Essa é uma característica pessoal que irá determinar a forma como se dará o

relacionamento dele com as demais pessoas da equipe e também, a forma como se

vê no atual processo com seu líder.

I  – Informal 360°: Ao contrário da avaliação 360°, a forma indireta dessa

avaliação não abre espaço para que terceiros participem da avaliação do cliente,

possibilita ao próprio cliente imaginar o que seus colegas diriam a seu respeito. A

ideia é que ele possa responder do que seus colegas reclamariam, quais seriam os

elogios que eles poderiam levantar a seu respeito. É indireta porque o cliente

responde por toda a equipe, colocando-se no lugar dela para pensar sobre si

mesmo.

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E  – Experiências diárias: Oferece a possibilidade de o cliente pensar sobre

sua atuação diária dentro da empresa. Procura pontuar dois focos principais: Qual é

o seu melhor? Qual a tarefa que executa de forma exemplar? O que ele sabe fazer muito bem? E por outro lado, deve destacar também qual é o seu pior, ou seja, qual

a situação, atividade ou tarefa que ele sabe que não vai muito bem e precisa

melhorar?

R  –  Role models (Modelos de referência): Oportuniza ao coach conhecer 

quais são os modelos de referência do cliente. Quem lhe serve de exemplo, tanto na

vida pessoal como na vida profissional. Isso é muito importante para saber até

aonde o liderado deseja chegar, qual é o seu foco de aprimoramento.

13.2.5 Coaching e comunicação

 A comunicação no coaching é fundamentalmente, voltada para dar poder a

ambos, coach e cliente. É uma forma de comunicação especial porque é um falar e

um escutar comprometidos com o projeto do cliente. A linguagem do projeto age

para a realização e para a expressão dessa realização, que é o resultado. As

pessoas veem o resultado, mas não acompanham a realização; por isso têm

dificuldade de valorizar o que veem (STERN, 2004).

O coach é um privilegiado que vê, apoia e ajuda o processo de realização. É

como se fosse um parteiro do conhecimento, da capacitação. Ajuda a nascer uma

nova competência. O coach fala e escuta para ajudar o outro a realizar o seu

potencial, a transformar o potencial em real. É uma comunicação responsável. O

coach sabe que cada palavra pode ser bendita ou maldita, dependendo do momento

e da pessoa que escuta. O coach não desmerece o poder da palavra, ao contrário,

aprende a manejá-lo com a reverência e a humildade de um bom discípulo

(MILARÉ, 2003).

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FIGURA 15

FONTE: Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-verbal-communication/99137042/>. Acesso em: 15 mar. 2012.

O mesmo acontece com o cliente que aprende a solicitar suporte, dando,

assim poder ao seu coach. A melhor forma de dar poder a alguém é ouvindo essapessoa, permitindo que ela o influencie. Isso alimenta sua própria inteligência e

mantém seu espírito crítico ativo. Comunicar com clareza e simplicidade é valorizar o

outro e a si mesmo simultaneamente. Quando se comunica dessa forma, aprende-

se com qualquer pessoa, problema ou situação. É necessário distinguir a linguagem

do projeto da linguagem do conflito, ainda tão presente nas relações de trabalho, e

aprofundar o entendimento do poder pessoal x poder da posição.

13.2.6 Os estágios da aceitação do processo de coaching  

Uma das grandes dificuldades de aceitar ou até mesmo pedir ajuda é o

orgulho, que pode, em casos extremos, levar ao isolamento. Araújo (1999) destaca

as etapas que consistiriam o processo de coaching:

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- Negação:  “não preciso de coaching , posso resolver meus problemas,

sozinho”. Esse é o estágio máximo de isolamento, em que o orgulho domina e mata

a pessoa, impedindo-a de admitir que necessite de outros.

- Ira:  “tolero apoio, mas a contragosto. Eu conseguiria de qualquer jeito”.

Tem início certa abertura, mas distorcendo a realidade para manter o orgulho.

Projeto a necessidade no outro.

- Negociação: “discuto as condições/regras, penso que você quer dominar-

me”. Aqui a tônica é o debate, que, se não evoluir para a aceitação, se agravará e

levará ao impasse, ao conflito. Também é o estágio das falsas promessas.

- Depressão: “frustrado, entro em contato real comigo mesmo, com a minha

fragilidade. Deixo cair a capa da autossuficiência e o outro (meu coach no caso),

deixa de ser meu oponente, meu inimigo”. O outro não é culpado de nada e, agora,

pode ser um verdadeiro parceiro. É quando a confiança começa a ser, de fato,

construída.

- Aceitação: “aceito e solicito coaching com frequência e entusiasmo. Sou

responsável por mim mesmo e tenho forças para buscar apoio nas pessoas sempre

que precisar ”. Este é o estágio em que sou cliente do mundo.

Os mesmos passos acontecem com o coach, diante de um cliente difícil que

o desafia, diante de quem o faz sentir-se incompetente. Grande parte das

dificuldades para passar da linguagem do conflito para a linguagem do projeto está

relacionada com a forma de poder de cada uma.

13.2.7 Líder e coach 

Líderes e coachs conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a favor do

propósito das suas organizações, das suas equipes, dos seus clientes e de simesmos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como estimulam cada

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um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder pessoal, de modo

que eles não se tornem dependentes de seu apoio e para que possam também eles

se transformarem em líderes. É assim que os líderes desenvolvem seus sucessores(LYONS, 2003).

13.2.8 Valores

Uma avaliação aprofundada do cliente deve também delinear os valores

pessoais que permeiam seu comportamento e seu estado emocional. Pois

conhecendo seus valores é possível também entender a motivação que tem para

alcançar seus objetivos, já que seus valores irão influenciar diretamente sua postura

diante dos mesmos.

Os valores podem ser entendidos como sendo os “porquês” escondidos

atrás dos objetivos, sendo assim, ao alcançar a realização de uma meta que se

alinha aos valores pessoais, desperta sensações de plenitude e realização. Ao

contrário, quando a ação é contrária aos valores, o sentimento é de resistência por 

agir contra si mesmo.

Para realizar essa tarefa o coach poderá questionar o cliente sobre

momentos importantes de sua vida, nos quais se sentiu energizado e satisfeito,

assim como os momentos que despertaram irritação, estresse ou resistência. Quais

são as situações que desencadeiam essas diferentes sensações? É muito

importante que cada membro da equipe conheça seus valores negativos para ter a

possibilidade de desenvolver novas habilidades, evitando que eles o dominem.

13.2.9 A quem pertence o Processo de Coaching ?

 Apesar de toda a interação e importância do coach, deve-se deixar bem

claro, tanto para o coach como para o cliente, que a responsabilidade pelos

resultados é do cliente. Existe um limite para atuação do papel do coach, apesar 

dele oferecer apoio e fortalecer o vínculo, ele deve ter o máximo de cuidado paranão transformar a vida do cliente na sua vida, por meio de certo distanciamento

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saudável que é entendido como sendo o espaço disponível para que o cliente se

desenvolva.

Caso o coach não consiga estabelecer esse afastamento, pode temer ser avaliado, como bom ou não, pelos resultados que serão apresentados pelo seu

cliente e tornar-se exigente demais, tendendo a cometer alguns erros bastante

comuns nessas situações, como por exemplo:

Quebra de confiabilidade: sendo o coaching um relacionamento baseado

na confiança por abordar questões pessoais de vulnerabilidades, inseguranças e

desafios, existe no processo uma exigência de que as conversas entre os envolvidos

permaneçam sigilosas, ou quebrariam o vínculo existente entre ambos. O

sentimento de traição aflora quando o cliente percebe que detalhes de sua vida

pessoal foram expostos por seu coach e quebra-se qualquer nova possibilidade de

desenvolvimento ou de aprimoramento do processo. Ressalta-se que qualquer 

comentário que se faça sobre a vida do cliente, deve ter a permissão do mesmo

para que seja efetivado, caso contrário, o coach estará colocando sua ética em

questionamento.

Desafios Irreais: Utilizando-se de parâmetros de agilidade e resultados

aparentes, corre-se o risco do coach sugerir ou orientar seu cliente a determinar 

desafios que são elevados demais para o nível de desenvolvimento do mesmo.

Devem-se ter metas grandes e audaciosas, mas dentro das suas condições e

potencialidades que poderão ser desenvolvidas pelo coaching . Se forem além, não

serão alcançadas e o sentimento de frustração, impotência e ansiedade dificultarão

novas ações no processo.

Dar Conselhos: Apesar de parecer mais eficiente, a prática do conselho

pode gerar uma grande dependência no cliente, por imaginar que seu coach sempre

terá as respostas para suas dúvidas, como uma criança que espera as respostas de

seu pai e permanece no estado infantilizado por não confiar em seu potencial de

encontrar soluções. Mesmo tomando um tempo maior, é necessário que o coach

estimule o cliente a pensar nas alternativas e construa seu próprio caminho. Pode

ser que as alternativas sejam completamente diferentes das que o coach iria propor 

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e o resultado ainda melhor. O cliente deve buscar as respostas dentro da sua

maneira de ver o mundo e seu trabalho e o coach deve orientá-lo, ensiná-lo a fazer 

isso. Não se torne um terapeuta: As questões emocionais do cliente devem ser 

resolvidas por um especialista na área, como um psicólogo, por exemplo. O coach 

não pode se envolver nesse âmbito em função da ansiedade para alcançar os

objetivos, até porque não conseguiria auxiliar muito nesse aspecto, pois o coach não

é um terapeuta.

13.3 O PROCESSO DE COACHING  – 2º Etapa

2- DEFININDO VISÃO, MISSÃO, OBJETIVOS

 Ao se iniciar um processo de coaching é imprescindível ter clareza sobre o

que o cliente quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem saber qual é o

seu objetivo. A visão de futuro e a agenda de realização pertencem única e

exclusivamente ao cliente.

13.3.1 Declaração da Missão e Efetividade do Desenvolvimento

Partindo-se da premissa de que toda organização tem sua declaração de

missão, cada um de seus membros também deve refletir sobre sua própria missão e

verificar se ambas podem andar juntas para chegar a conquistas comuns. Porém, a

grande maioria dos colaboradores não consegue tempo para pensar sobre sua

missão e deixa o movimento da empresa levar para a direção de sua própria missão

e objetivos.

É de grande relevância que o cliente possa definir o que deseja criar no seu

ambiente de trabalho; qual o legado que deixará; pelo que deseja ser lembrado e,

principalmente, o que mais o motiva a ir para o trabalho todos os dias. Essas

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reflexões ajudarão as pessoas a enfrentarem os desafios diários, já que quando não

se sabe bem aonde se quer chegar, qualquer obstáculo ou problema no meio do

caminho representa ser dolorosamente maior do que realmente é, assim,despertando poucas energias para continuar em busca de resultados.

O mais importante é que a responsabilidade do coach não está em definir 

qual a missão do cliente, mas em fazer perguntas, colocações que viabilizem ao

mesmo o conhecimento do “PORQUÊ” de sua vida profissional. A complexidade

dessa reflexão vai além da questão financeira ou promoções, pois se relaciona com

um plano de fundo de sua vida, que permeia suas ações, suas escolhas, seu

comportamento, suas relações e objetivos.

Conseguindo definir o porquê de sua trajetória profissional e sua missão, o

cliente descobrirá se sua maneira de agir no mundo do trabalho é coerente com a

sua meta maior. Assim terá uma noção se sua postura está sendo efetiva ou não.

Dessa forma, terá a chance de rever sua estratégia de desenvolvimento dentro da

organização.

O processo desencadeia o reconhecimento de sua missão, de sua

identidade e de suas competências. Mais especificamente sobre as competências,

pode-se esperar que o cliente avalie se suas habilidades e competências estão de

acordo com sua missão e com sua identidade. As três esferas devem estar 

diretamente relacionadas para que o resultado seja a alta  peformance. Ou seja, a

missão deve ter suas bases na identidade que necessariamente exigirá constante

avaliação das competências para que a missão seja realizada.

ESCOLHA DAMISSÃO

IDENTIDADECOERENTE

COMPETÊNCIAS

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13.3.2 Declaração da Visão

Os coaches devem estimular com naturalidade os sonhos dos clientes,

ajudando-os a perceber que são capazes de realizar algo por si mesmos

(KILLBURG, 2000).

Explica Araújo (1999) que todo coach tem a sua percepção do que ocorre e

do que deveria ocorrer, mas deve evitar impor isso ao cliente. A visão de futuro não

será definida a partir do seu sonho, mas sim do sonho ou projeto do seu cliente.

a) Quando o cliente ainda não tem a visão ou o projeto claro

Muitas vezes, os clientes pedem coaching porque ainda não têm uma visão

desenvolvida. Não é raro ver pessoas definindo suas metas para atender 

exclusivamente aos desejos e necessidades dos outros, chefes e familiares.

Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de criar algo

diferente e valioso para si mesmo, em vez de envolver-se, de forma inconsciente,

nos padrões dos outros. O coach deve ajudar o cliente a criar a própria visão,

estimulando-o a identificar seus valores e a expressá-los em todos os projetos

(JUDGE & COWELL, 1997).

O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de

resultado mais modesto. Ao contrário, deve-se valorizá-los, pois neles pode estar 

contida a semente de uma visão maior (ARAUJO, 1999).

Em algumas situações, a visão que o cliente tem do problema é a própria

fonte do problema. O papel do coach é criar condições para que o cliente possa

analisar o seu projeto ou objetivo por diferentes ângulos, até amadurecer a sua

compreensão do problema e suas implicações. Isso é particularmente importante

quando se torna necessário romper com velhos paradigmas e estabelecer novas

fronteiras. Coaching é uma relação dinâmica que permite essa passagem.

O sinal de presença de visão é o grau de entusiasmo que determinado

projeto ou assunto gera no seu cliente. Procure identificar junto com o cliente o

porquê desse entusiasmo e você poderá ajudá-lo a descobrir a fonte da visão.

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O exercício de delinear uma visão de futuro serve exclusivamente para

trazer a tona toda energia para transformar em realidade, o que já existia como

potencial ou promessa de vida dentro de cada um. Por isso, uma visão bem-definidasempre vem acompanhada de entusiasmo e alegria. A visão é uma síntese

simbólica do propósito, do significado e poder da ação. Molda o olhar com

entusiasmo e confiança e tem um sentido de serviço (ARAUJO, 1999).

Explica Araújo (1999) que uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais

permanente, não muda com frequência porque sintetiza a essência, os valores

centrais de quem a enuncia. A visão de futuro bem-definida de um indivíduo

pressupõe que ele compreendeu qual é a sua principal missão na vida, ou seja, o

que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao

máximo os seus talentos e realize-se plenamente.

Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o que

nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas. O papel do

coach é estimular o cliente a sonhar, a criar um deságio que transcenda a sua

realidade atual. A visão parece com um sonho à medida que antecipa um futuro para

o qual não existem garantias de realização (LYONS, 2003).

Quanto mais ousado for o sonho/projeto, mais esforço/investimento ele

exigirá do cliente e maior será a oportunidade de aprendizagem, crescimento e

resultado. Uma visão poderosa inspira ambos, coach e cliente, a buscar ideias

novas e provoca a pergunta: por que não?

Entusiasmados com a visão, não nos acomodamos diante dos aparentesobstáculos nem permitimos que experiências passadas, mesmo que bem-sucedidas, limitem a nossa evolução. Isso não quer dizer que precisamos

nos desfazer da aprendizagem acumulada, mas sim que não devemos fazer dela a plataforma de lançamento dos nossos projetos de vida (ARAUJO,1999, p. 24).

Então, desenhar uma visão de futuro não significa perder o senso de

realidade, daquilo que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a

possibilidade que cada um tem de criar seu próprio futuro, exercendo diariamente o

seu poder de escolha, de decisão. É exercer o poder de criar um futuro hoje. Nem

sempre o que se empreende é bem-sucedido. Mas limitar as possibilidades antes de

tentar é decretar um fracasso antecipado. Todos merecem mais do que isso.

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Se o cliente estiver sonhando “muito alto”, o coach deverá sugerir que divida

esse grande projeto em projetos menores, que assegurarão uma base sólida para

ele chegar aonde quiser. Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé nochão”, explica Araújo (1999), proporcionam segurança pessoal para alçar voos

maiores. E, para quem ainda não vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro

no horizonte, esses projetos podem trazer postas de uma visão maior, porque neles

descobrimos o que funciona ou não para cada um.

Se o cliente só consegue ver o “aqui e agora”, se tem dificuldade para

sonhar mais alto, o coach deve observar se isso é uma escolha de vida ou se ele se

sente limitado por circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estímulo é

sempre proveitoso, e se for uma escolha, o coach deve ajudá-lo a observar as

consequências mais prováveis.

  Criando o Propósito:

Coaching visa garantir que o cliente concretize seu propósito, sua intenção.

É preciso ajudar o cliente a manter o foco no resultado e a assumir 

responsabilidades por suas escolhas. Honrar a palavra e só prometer o que se vai

cumprir cria um vínculo potente, além de evitar constrangimentos e desperdícios de

talentos e energia (ARAUJO, 1999).

  Criando a Intencionalidade:

Intencionalidade é a diferença entre querer e estar comprometido a realizar.

 A intenção só é potencializada com compromisso e determinação. O coach precisa

ajudar o cliente a definir com exatidão o que ele está verdadeiramente disposto a

realizar. Quando alguém concentra sua intenção descobre forças que desconhecia

em si mesmo. É claro que, em algumas situações, o sonho não parece ser factível

no espaço de tempo que o cliente deseja ou com os recursos de que dispõe no

momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente que puder e

aguardar um pouco mais até ter uma percepção mais completa do projeto do cliente

(ARAUJO, 1999).

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O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro do seu

cliente. Se ele for crítico demais, o cliente poderá perder o entusiasmo, desistir do

projeto ou até se afastar dele. Se, por outro lado, ele tiver muito receio em criticá-lo,sua contribuição será insignificante. De fato, ninguém nem mesmo um excelente

planejador, consegue prever o que alguém extremamente comprometido é capaz de

fazer (ANDERSON, 2001).

Uma visão claramente definida permite ao cliente organizar bem os

recursos, concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e

minimizando o impacto das incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal

recurso para manter o curso traçado e resistir às tentações ou aos desvios do

caminho: cansaço, dificuldades, preguiça, fracassos antecipados.

13.3.3 Perguntas que identificam a visão

Estas são as questões que possibilitam a elaboração da visão:

O que lhe dá maior alegria de viver? Este projeto realmente o

entusiasma?

O que você mais deseja na vida? Se você confiasse mais em si mesmo, o

que faria?

Onde você quer estar daqui a dois anos? Como este projeto contribui

para isso?

Qual é a sua maior fonte de poder pessoal (talentos e competências)?

Quais são os seus valores e crenças mais centrais, especialmente os

relacionados a desempenho, realização e resultados?

O que você gosta mais em você? O que você mudaria ou melhoraria em

você?

Em que projeto você se engajaria se beneficiasse apenas outras pessoas

e não você?

Que marcas você quer deixar no trabalho? Como quer ser lembrado no

futuro?

No que você está paralisado hoje? Qual é o seu maior medo?

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coaching. As metas que serão trabalhadas podem ser de desenvolvimento ou de

 performance. 

Não há uma grande diferenciação entre as duas, mas torna-se importanteesclarecer o significado de cada uma porque serão dois momentos distintos de

aprendizado. Sendo assim, é mais uma demanda de atenção e necessidade de

avaliação do coach junto ao cliente que irá determinar detalhes importantes das

ações que serão definidas.

Metas de Desenvolvimento: relaciona-se com o momento de planejamento

da carreira que o cliente quer alcançar, representando uma grande preparação para

uma possível mudança. O processo de coaching estará focalizado na preparação do

cliente para o momento futuro de transformações, por meio do desenvolvimento das

suas competências e suas habilidades.

Metas de Performance: relaciona-se com a busca por melhores resultados

nas situações do cotidiano, com as metas da posição presente. O processo de

coaching estará focalizado no desenvolvimento das competências e habilidades que

se direcionem para a posição atual do cliente.

Diante da definição de metas, o cliente acaba sendo atingido pelo

“empowerment ” do processo de coaching , pois percebe que essa liderança não será

valiosa apenas para o mundo organizacional, mas principalmente para si mesmo

enquanto profissional e enquanto pessoa. Tendo a certeza de que receberá o apoio

do coach, o cliente estará totalmente vinculado às suas metas e a todo o processo.

Porém, ao dividir com alguém quais serão as suas metas, a pessoa também poderá

sentir-se mais cobrada em atingir os objetivos. Sendo assim, a relação entre coach e

cliente deve sempre oportunizar a boa vinculação para extinguir fatores geradores

de ansiedade que possam dificultar o processo.

 Após a definição das metas, os envolvidos no processo de coaching 

passarão a buscar e reconhecer quais os recursos existentes para alcançar as

metas. Ou seja, líder e liderado descobrirão quais são as qualidades,

potencialidades, habilidades, talentos e características deste último que poderãoauxiliar na conquista do que foi planejado.

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 A descoberta desse mundo de talentos e potencialidades revela uma nova

realidade ao cliente, que terá a oportunidade de escolher quais os pontos que deseja

aprimorar para que consiga alcançar suas metas. Ressalta-se que podem aparecer várias necessidades de aprimoramento, mas deve-se ter o cuidado para não perder 

o foco das ações e verificar detalhadamente quais as habilidades que precisam ser 

mudadas e estão diretamente relacionadas com a meta que se está buscando.

Geralmente se utiliza uma forma de planejamento para se construir o

alicerce das ações. Por exemplo, buscar definir claramente que tipo de pessoa o

cliente quer ser, com qual comportamento, para conseguir alcançar as metas

preestabelecidas. Lembrando que alguma das metas pode ser mais difícil de

conquistar, sendo assim a estratégia do coach será de subdividir a meta em

pequenas metas, ou minimetas, para que aos poucos vá se alcançando os

resultados sem perder o estímulo pela meta maior.

O mais importante nesse processo é que o cliente não desista de suas

metas, por mais difíceis que elas possam lhe parecer. Frisando que o planejamento

das metas deve ser com objetivos alcançáveis, contudo nem por isso serão fáceis. O

coach deve sempre estimular a permanência no aprendizado para evitar o desânimo

e a desistência, mostrando que as metas não são inalcançáveis. Essa postura evita

que o cliente acredite que seus objetivos sejam irreais, podendo agir de forma a

ignorá-los. Mais uma vez a postura do coach é importantíssima para a permanência

do cliente no processo de coaching. 

13.3.5 Quando uma pessoa solicita o apoio do coach 

O coach   deve estabelecer o contrato: é importante que ambos tenham,

desde o início, a mesma percepção do processo, estabelecendo um contrato de

atuação, um compromisso a ser mantido com integridade pelos dois até o objetivo

final. Passos para o contrato: clarifique as expectativas (da pessoa e as suas),

explicite o que coaching, descreva as etapas do processo e esclareça os papéis de

ambos (coach e cliente).

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Se o coach já conhece o futuro cliente, é um bom momento para lhe mostrar 

como irão se relacionar durante o processo. Caso não conheça, é necessário estar 

particularmente atento às suas reações e, se necessário, dar um tempo para que eledecida se deseja iniciar o processo. Seja aberto e honesto, falando de forma simples

e direta. Comece desde já a moldar a qualidade da relação (ARAUJO, 1999).

Para definir o projeto, após estabelecer o contrato, o coach deverá entender 

o que o cliente quer realizar: qual é o sonho do cliente? Às vezes, o cliente já tem

clareza da visão. Às vezes não. Nesse caso, é preciso fazer perguntas abertas,

permitindo que a outra pessoa revele as respostas. O coach deve estimular as ideias

da outra pessoa. Deve oferecer sugestões, mas não se esquecer de que a visão é

do cliente.

O coach deve dedicar todo o tempo necessário para o cliente aprofundar a

visão e perceber quanto o projeto vai ajudá-lo a realizar-se na vida.

Lembre-se: o coaching é uma relação de empowerment. O papel do coach é

estimular a pessoa a atingir o máximo de realização no trabalho e na vida.

13.4 O PROCESSO DE COACHING  – 3º Etapa

3- Revisando a Bagagem de mão

Coaching  é uma jornada, é a travessia de uma ponte que começa na

intenção de realizar algo e acaba no momento em que o objetivo é atingido. É como

uma viagem, na qual o destino final é o sucesso do outro, o momento em que a

pessoa está no pódio. Para isso, é necessário revisar a bagagem antes da partida.

Excesso ou falta de itens essenciais na bagagem comprometem toda a viagem e

sua finalização (ARAUJO, 1999).

O papel do coach é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se

do que é inútil, prover o necessário e descobrir seus talentos e recursos

desconhecidos. Quando o processo evolui bem, o cliente passa a fazer o mesmo

pelo coach e os papéis se alternam com alguma frequência. Por isso é

imprescindível que coach e cliente conheçam bem a bagagem um do outro.

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Os valores, as atitudes e hábitos que atendem as necessidades básicas são

os elementos permanentes de uma bagagem. Eles podem facilitar ou dificultar o

processo de realização do cliente. Se ele for muito apegado à segurança, é poucoprovável que deseje correr riscos. E, eventualmente, sem correr riscos, ele não

poderá superar os desafios do seu projeto. O ser humano muitas vezes se apega a

padrões e hábitos, e isso muitas vezes o impede de crescer. O coach deverá

estimular seu cliente a desapegar-se das coisas que não lhe servem mais, mesmo

que tenham servido no passado (JUDGE, & COWELL, 1997).

13.4.1 A importância da visão de futuro

Explica Araújo (1999) que é muito importante observar em quais paradigmas

estão ancorados os sonhos dos clientes. Quando se incorporam os paradigmas de

outras pessoas que pouco ou nada têm a ver com as crenças mais profundas do

cliente, isso distorce a visão do que ele quer para o futuro. Assim, o cliente pode vir 

a realizar objetivos, mas não sentir realização pessoal.

É imprescindível que o coach e cliente conheçam bem a bagagem um do

outro. Segundo Araújo (1999), não é necessário que eles relatem a vida inteira um

ao outro, mas é importante que falem sobre a trajetória de realizações de ambos na

área em questão.

13.4.2 Conceito de sucesso e realização

O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis

de muitas interpretações. O que é sucesso para um sujeito pode não ser para outras

pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. Para alguns,

sucesso é representado por bens materiais; para outros, por desenvolvimento

espiritual ou realização de feitos memoráveis. Também se entende por sucesso um

evento, situação ou produto que agrada ou atende às necessidades e aos desejos

de muitas pessoas.

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Nos dizeres de Araújo (1999, p. 81), “sucesso acontece quando algo que

desejamos se torna realidade.” Portanto, está relacionado com a intencionalidade e

determinação.O sucesso pode ocorrer de forma previsível, como quando um analista é

promovido após um período de bom desempenho. Mas também pode advir de um

esforço pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota

iminente, reúne todas as suas forças e exibe um desempenho extraordinário,

atingindo finalmente o seu objetivo.

O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso

para uma empresa, como o estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode

ser uma ameaça se a empresa não souber mudar a tempo. Conforme define Araújo

(1999), uma das maiores dificuldades relacionadas com o sucesso ou fracasso é o

apego. O apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior inimigo da excelência no

campo da realização, pois ele cega as pessoas.

É essencial que o coach tenha essas considerações em mente durante o

processo. Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta como

fracasso corresponde ao que o seu cliente pensa que é. Por isso, é importante

observar qual é o conceito de sucesso do cliente e como ele evoluiu ao longo de sua

trajetória.

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13.4.3 Três indicadores de sucesso

FIGURA 17

FONTE: Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-indicators-series/100819554>. Acesso em: 15 mar. 2012.

Existem três fatores importantes ao analisar se um desempenho individual

pode ou não ser considerado um sucesso, que são: eficácia, eficiência e efetividade.

 Araújo (1999) assim as explica:

  Eficácia: é o atingimento do resultado em si. Um vendedor diz que vai

conquistar dois novos clientes e, de fato, termina a visita a esses clientes

com novos pedidos.

  Eficiência: é o processo que ele usou para isso, como ele conseguiu os

pedidos. Se ele forçou a venda, pode ter criado problemas de

relacionamento mais difíceis de resolver do que a própria venda dos

produtos.

E por último, a efetividade, isto é, o que ficou para as partes envolvidas.

Se o vendedor se aproveitou de uma situação de necessidade dos

clientes, isso poderá ter sérias implicações para a imagem da empresa no

mercado.

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13.4.4 Diferenças no processo de coaching 

No processo de coaching  o leque de diferenças pode se estender desde

uma diferença de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de razoável

contribuição para o projeto, até uma diferença inconciliável de valores e atitudes.

Diferenças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time harmonia

equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor.

Pode também ocorrer, na relação entre coach e cliente, momentos no qual

ambos são teimosos e irredutíveis, resultando em discussões intermináveis,

incompreensão e ressentimentos. Ou quando ambos são controladores, ou, pior,

têm enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada

(ARAUJO, 1999).

Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o

processo de coaching , economizando horas de explicações e adaptações. Coach e

cliente devem levar em conta em que e quantos são semelhantes ou diferentes e

avaliar que impacto isso poderá ter no relacionamento deles. Como nem sempre é

possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a

aproveitar a experiência conjunta.

Lidar bem com a diversidade não é contorná-la nem confrontá-la, mas sim

conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento. Quando alguém viaja para outro

país, não pode dizer que o conhece se não experimentou seus hábitos básicos.

Conhecer é experimentar, viver um pouco como se fosse o outro. Comer a sua

comida, viver em suas casas, entrar na sua rotina, conhecer seu passado, sua

história e aprender a admirá-la (FLEURY & FLEURY, 1997).

No processo de coaching , existe o desafio de se conhecer o outro,

compreender a sua história, suas premissas, seu sistema de crenças e valores por 

meio do comportamento do cotidiano. Demonstrar respeito pelo cliente sinaliza a

posição do coach em ser um verdadeiro apoio.

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13.4.5 Pontos importantes no processo de coaching 

 Ao compartilharem das histórias, coach deve analisar junto do cliente o

conteúdo da bagagem dele. Essa análise deve ser feita tomando como referência o

projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação do

cliente. Deve-se observar:

Experiências anteriores do cliente que podem ser úteis para resolver seu

problema/projeto;

Experiências bem ou mal resolvidas que podem comprometer seu

desempenho futuro;

Como ele faz para atingir seus objetivos (padrões de comportamento);

Reações mais comuns diante de obstáculos e o que ele faz para mudar a

situação;

Se o cliente já tem um plano de carreira/negócio ou um plano de

desenvolvimento pessoal.

13.4.6 Identificando os Padrões de Desempenho do Cliente

Considera-se que identificar os padrões de comportamento e captar sinais

de rigidez são passos básicos no processo de coaching . Como já dito, não são a

semelhança ou diferença que importa e sim quão bem são aproveitadas na dinâmica

pessoal de ambos.

Nem sempre o melhor coach é o que se parece com o cliente, por exemplo,

em termos de ritmo. Algumas vezes, um coach mais rápido auxilia o cliente a dar 

mais velocidade ao projeto. Nesse caso, a diferença traz equilíbrio à dupla. Noutras

vezes, a semelhança dá melhor resultado. O coach deve observar alguns elementos

de funcionamento do cliente, que seriam:

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- Grau de abertura do cliente

Baixo: o coach deve observar se o cliente se comporta assim em outrassituações, ou seja, se esse é o estilo dele ou se ele está reticente em socializar 

informações. Lembre-se, quanto mais o coach se abrir, mais chance terá de

proporcionar um canal comunicativo com o cliente. O coach deve estimular 

perguntas amplas, instigando o cliente a falar. Se a situação persistir, o coach deve

revelar a sua percepção e aguardar a reação do cliente. Em hipótese alguma se

deve criticar o cliente por isso – “ninguém se abre por decreto”.

Alto demais: o cliente pode estar precisando de apoio emocional ou de

foco. O coach deve observar um pouco mais ou dividir com o cliente suas

impressões, permitindo que ocorra a compreensão.

- Grau de determinação do cliente

Como e quanto o cliente toma iniciativa e pede ajuda aos outros para

realizar tarefas e tomar decisões. Para estabelecer um padrão, deve-se verificar a

frequência do comportamento, e, para avaliar esse padrão, observar quanto o

comportamento é apropriado ao contexto.

Baixo: o cliente tem dificuldade de tomar iniciativa, não decide nada

sozinho. Se esse for um padrão de comportamento, é preciso que o coach o ajude a

compreender porque ele faz isso e o que ele ganha com isso. O coach deve

estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso, mesmo que algumas ações não sejam a

princípio perfeitas. O cliente vai melhorar com a experiência e com o suporte

oferecido.

Alto: o cliente nunca ou raramente solicita o apoio dos outros, tende a agir 

sozinho. O coach deve observar o resultado. Talvez o cliente seja bem maduro ou

seu projeto atual não exija muito dele. O coach deve desafiá-lo. Pode ser um

comportamento arrogante, decorrente da insegurança não revelada. O coach deve

tentar aproximar-se mais do cliente e, se necessário, falar diretamente sobre isso

com ele. Não deve temer uma eventual reação agressiva, o que seria pura defesa. O

coach deve notar o que estimula o cliente, o que o faz entrar em ação maisfacilmente.

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- Grau de reação a erros, críticas e elogios

O coach deve identificar logo possíveis problemas nessa área, evitando

assim, surpresas com reações do cliente ao feedback, quer do próprio coach, quer 

de outros.

Baixa sensibilidade a erros, críticas ou elogios demonstra que o cliente está

evitando pensar com mais profundidade sobre os reflexos do seu comportamento, o

que seguramente o induzirá a cometer mais erros ainda e a ouvir mais críticas.

 Alta sensibilidade em geral indica que o cliente carece de referência própria

podendo alterar suas estratégias ao menor sinal externo. Poder errar é poder 

aprender. Talvez ele tenha muita coisa em jogo ou o projeto seja tão importante que

lhe tire o equilíbrio. Se for isso, o coach deve analisar com ele se não é o caso de

alterar o projeto.

Observar o estilo de comunicação

O cliente comunica facilmente suas ideias, argumenta com consistência? Ele

é direto e claro? Ele leva em conta como o outro reage ao que ele diz? Ele tem

energia, presença?

Observar os pontos fortes e as fraquezas

Este tópico deve ser analisar do ponto de vista do coach, assim como sob oponto de vista do que é necessário para o projeto atual do cliente.

Dentre as experiências profissionais do cliente, quais foram as mais

significativas e por quê? Que hábitos favorecem ou dificultam a sua realização?

Quais são as competências e talentos do cliente? Quais são as dificuldades e com

que velocidade o cliente as supera?

O coach deve estar atento a quanto o cliente está consciente de seu

potencial e dificuldades. Isso dará maior credibilidade aos relatos que ele faz do

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impacto do desempenho do cliente nos outros. O coach deverá elogiar o cliente,

mostrando-lhe que é reconhecida sua força de vontade e sua capacidade.

Observar como o cliente toma decisões

Três indicadores auxiliam nesse tópico:

Eficácia: o que decide é relevante? Consegue resolver seus problemas?

Eficiência: suas decisões são rápidas, simples e econômicas?  É intuitivo

e/ou racional, capaz de envolver pessoas, tem senso de oportunidade? Efetividade: maturidade e consequências, para ele mesmo e para outras

pessoas.

13.4.7 O Coach deve oferecer Feedback  

Quando se completar o processo, o coach deve oferecer ao cliente o

feedback. O coach deve ser específico, ilustrar as situações dando exemplos. Esse

será um momento rico para o cliente aprofundar o autoconhecimento e reconhecer 

dificuldades e áreas de oportunidades ainda não exploradas. Deve desafiar 

conceitos e premissas falsas, ajudar ele a pensar de forma objetiva e descartar 

histórias irrelevantes (KILLBURG, 2000).

Enquanto o coach fala, deve-se prestar atenção às reações do cliente. Não

para nortear a fala e manipulá-lo, mas para treinar-se a falar para o outro, e não parasi mesmo. O feedback  do coach pode causar constrangimento, agressividade ou

indiferença, ou mesmo surpresa e gratidão. Seus momentos de abertura pessoal

podem ajudar o cliente a relaxar e colocar-se mais à vontade. Aliás, o coach pode

escolher qualquer ambiente para realizar o processo de coaching, mas devem

assegurar privacidade (ARAUJO, 1999).

 Ao final dessa etapa do processo, o coach deve estimular a autoavaliação

do cliente. Deve-se recomendar que ele dedique um tempo para rever tudo o queprecisa para atingir o seu intente e como pensa em fazê-lo. Deve sugerir que reflita

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sobre os benefícios e custos das diferentes alternativas de ação. E por fim, agendar 

a próxima sessão: a elaboração do plano de ação.

 A seguir, apresenta-se a metodologia da intervenção do coach com o cliente.

Por que revisar 

a bagagem?

Identificação

dos padrões de

comportamento

e sinais de

rigidez

Apoio para o

cliente

compreender 

sua trajetória

sem se apegar a

ela

Ao final da

sessão

Cada indivíduo

carrega

constantemente,

de forma

consciente ou

não, a sua

história de vida, a

trajetória das

suas realizações.

Na bagagem

carrega coisas

úteis e inúteis.

Devido a isso,

deve-se revisá-la

de tempos emtempos.

- grau de

abertura;

- grau de

determinação;

- como reagem a

erros, críticas e

elogios;

- estilo de

comunicação;

- pontos fortes e

fraquezas;

- como o cliente

toma decisões.

 Aceitar o cliente

como ele é pode

ajudá-lo a aceitar-

se.

Empatia é

fundamental.

Oferecer 

feedback e

estimular a

autoavaliação.

O coach deve

prestar atenção

aos níveis de

abertura e ao

escutar.

Coach deve

solicitar ao cliente

que faça uma

análise da

diferença entre a

sua situação atuale o futuro

desejado.

Esboçar um plano

de ação.

Marcar a próxima

sessão.

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13.5 O PROCESSO DE COACHING  – 4º Etapa

4 ELABORANDO O PLANO DE AÇÃO

 A partir do momento em que o coach conhece o cliente e a trajetória deste,

estará pronto para realizar o diagnóstico da situação e analisar alternativas de ação,

que guiarão sua atuação como coach durante a implementação da visão do cliente.

13.5.1 O papel do coach

Num processo de coaching , o coach auxiliará o cliente:

Ajudá-lo a observar que em toda mudança existe custos e benefícios.

Deve estimulá-lo a tomar decisões. Não é tentar, mas sim assumir a

responsabilidade por alterar sua forma de responder as situações.

Deve sinalizar que o coach está disponível para acompanhá-lo, se

apropriando, nas primeiras situações novas.

Deve-se dar o máximo de feedback aos pontos positivos, reconhecendo-

os como significativos. No que estiver errado, deve-se apontar as

modificações necessárias ou perguntar-lhe que mudanças ele faria. O

coach deve recomendar que o cliente focalize sua atenção na tarefa,

sendo crítico consigo mesmo.

Constantemente o coach deve estar fortalecendo o vínculo com o

cliente. Deve, constantemente, dizer como o está percebendo e

questioná-lo quanto a possíveis momentos observados. Deve sempre

valorizá-lo, dizendo o quanto o admira e respeita e demonstrar a

preocupação com ele.

Constantemente deve-se valorizar o compromisso do cliente,

estimulando-o a sua consciência por meio do feedback e elogiar cada

avanço, mesmo que pequeno. Isso fará com que a pessoa se sinta

incentivada a apresentar um desempenho cada vez melhor.

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Deve estimulá-lo a superar dificuldades, valorizando o esforço do cliente.

O coach deve estabelecer um canal de abertura, perguntando-lhe sempresobre o que está acontecendo, e como está se contextualizando a situação. Sempre

que houver algum problema, o coach deve auxiliar o cliente a criar alternativas para

resolver os problemas.

Em todos os momentos, deve ser ofertado um espaço para que o coach 

desabafe, conte-lhe suas próprias dificuldades de desempenho. Cada conversa tem

o objetivo de aumentar a consciência e retomar a abertura e confiança entre coach e

cliente.

13.5.2 Matriz Responsabilidade X Autonomia

Para que os coaches percebam rapidamente o momento adequado para

oferecer o seu apoio ao cliente e que tipo de ação possibilitará maior empowerment, 

uma boa dica é observar o equilíbrio da relação responsabilidade x competência.

Dessa análise ele reduz que grau de autonomia é adequado a cada uma das

ações do projeto do cliente. Quanto maior a competência, mais chances o cliente

terá de atender as responsabilidades e a autonomia é natural. Quanto menor a

competência, mais necessidade de acompanhamento constante, isto é, controle.

Explica Araújo (1999) que, quando a relação responsabilidade x

competência não está equilibrada, a resposta mais comum  é o estresse manifestado

sob duas formas: ansiedade e frustração. Com esses dois indicadores fica mais fácil

observar quando indivíduos ou times entram em estresse, que é o prenúncio da

queda de desempenho.

 Araújo adverte que dois pontos devem ser considerados no processo de

coaching com o cliente, a Ansiedade e a Frustração.

  Ansiedade: quando as pessoas assumem a responsabilidade superior 

às suas competências, elas podem duvidar de suas condições de atingir 

o resultado. Pergunta com frequência se o trabalho está bom, ficam

preocupadas demais com prazos e padrões de qualidade, temem não

conseguir o resultado desejado.

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  Frustração: quando as pessoas não assumem toda a responsabilidade

que suas competências permitem, ficam frustradas e tristes. Sentem-se

pouco valorizadas e podem acomodar-se. É o caso de talentos malaproveitados que não dão certo numa empresa, mas, quando mudam de

emprego, evoluem exuberantemente.

13.5.3 Quatro Competências de Liderança

O coach precisa estar atento para algumas competências que assegurarão

seu bom desempenho. Estas seriam segundo Araújo (1999):

a) Gerenciar a atenção;

b) Gerenciar o significado;

c) Gerenciar a confiança;

d) Gerenciar o Eu.

a) Gerenciar a atenção

Significa manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. O coach deve

solicitar que o cliente registre o enunciado da visão e cada um dos resultados

claramente definidos, de tal maneira que não fique nenhuma dúvida do critério de

atingimento.

b) Gerenciar o significado

Consiste em apoiar o cliente a comunicar a sua visão de forma que as

pessoas saibam claramente o que ele deseja e o identifiquem fortemente com a

visão. Se o cliente depender da colaboração das pessoas, é imprescindível que ele

as inclua no plano de ação e, como primeiro passo, envolva-as no projeto.

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125

c) Gerenciar a confiança

Diz respeito à credibilidade, à capacidade de prever o comportamento do

outro. Para merecer crédito é preciso manter compromisso, saber honrar a palavra.

Ser pontual, atender aos padrões de qualidade preestabelecidos, cumprir prazos, ter 

um desempenho em constante evolução são alguns exemplos de comportamento

que cultivam a credibilidade.

Faça com que o cliente defina e registre, claramente, para cada um dos

objetivos (resultados pretendidos), os padrões de desempenho, prazos e estratégias

para atingi-los. Isso fará com que ele tenha em mente o panorama global do projeto

e as responsabilidades assumidas.

c) Gerenciar o Eu

Este é o patrimônio verdadeiro de cada pessoa, suas qualidades,

competências, talentos. Conhecer este patrimônio, saber administrá-lo e

desenvolve-lo é tarefa central. O coach precisa conhecer o seu próprio patrimônio e

o do cliente, assessorando-o a utilizar bem seus recursos e buscar em outras

pessoas o que lhe falta no momento. Os indicadores para se saber se estamos

usando bem todo o potencial de que dispomos são entusiasmo, determinação e

autoconfiança baseada em consciência e não em ilusões.

13.5.4 O Plano de Ação

 A partir da difícil tarefa de definição das metas, inicia-se uma nova etapa,

que se torna de grande relevância por ser a tradução das metas em ações que

gerem transformações e alcancem resultados excelentes. Tendo claro que o

desenvolvimento somente irá ocorrer quando o cliente passar pelo processo de

desenvolvimento, no qual irá confrontar e vencer suas limitações, o próprio cliente

irá definir o que e quando fazer.

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No processo de coaching o planejamento dessas ações deve estar sempre

baseado na capacidade de aproximação da meta e também na capacidade de

desafiar o cliente. Geralmente nesse processo o cliente conquista metas quedificilmente conseguiria sem desafiar a si mesmo e a cada nova conquista de metas

o nível dos desafios que o cliente terá de enfrentar tende a aumentar. Esse é o seu

crescimento e seu aprendizado e somente ele é capaz de determiná-lo. Por isso não

pode ser ditado por alguém de fora, mesmo que esse alguém seja o próprio coach.

Na prática, o plano de ação é a representação de todo o processo de

coaching , que deve gerar sempre como resultado alguma ação específica. Ou seja,

apesar de toda a importância que as pessoas dirigem aos “insights”, por exemplo, no

processo de coaching , o mais importante é encontrar maneiras de trabalhar no que

vem depois do “insight”, significa, portanto descobrir que ações poderão fazer o

insight realmente ocorrer.

 A partir do momento em que o cliente delineou a visão, a relação entre

coach e cliente está bem estabelecida e um já conhece bem a bagagem do outro.

Passa-se então a preparar o plano de ação. Na abordagem tradicional, o

planejamento estratégico tem sido desenhado do passado para o futuro. O risco é se

deixar contaminar pelas variáveis do contexto atual seja elas aparentemente

positivas ou negativas. Sugere-se que o coach e o cliente façam exatamente o

inverso. Comece o planejamento a partir da data do resultado pretendido mais

importante, aquele que melhor expressa a visão de futuro (ARAUJO, 1999).

Nessa perspectiva, o coach deve estar preparado para realizar, juntamente

com o cliente, o planejamento desde o momento do resultado final até o presente.

Permitam-se pensar livremente sobre a visão de futuro e o que ela requer para ser 

realizada. Ambos devem deixar a criatividade livre neste momento; quando um

esboço de planejamento estiver delineado, deve-se começar a criticá-lo e revisá-los

(LYONS, 2003).

Esse é um dos fatores que justificam a ineficácia de enviar um cliente para

assistir a uma palestra ou participar de um curso, alegando que estará realizando

um desenvolvimento completo. Ele certamente poderá obter muito conhecimento,

inclusive vários “insights”  sobre seus planos e situação atual, mas o verdadeiro

aprendizado se dará a partir do momento em que ele sair do espaço de curso epartir para planejamento e execução de tudo o que conheceu.

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O coach deve ter cuidado para não deixar que o cliente saia em busca de

conhecimento nas mais variadas fontes e se esqueça de aprimorar e investir na

prática. A teoria sem a prática é vazia e a prática sem teoria pode gerar novasteorias e aprendizagens, pois é nesse espaço que os desafios acontecem, e com

eles, as conquistas.

O plano de ação deve ser objetivo no estabelecimento do que se espera que

o cliente faça e a frequência de suas ações. Quanto mais frequente for o seu

treinamento, mais rapidamente alcançará suas metas, suas mudanças e seu

aprendizado. Importante salientar que o líder-coach deverá comemorar cada uma

das conquistas vivenciadas no percurso pelo cliente, todas as vitórias são

importantes e estimulam ainda mais a pessoa a continuar sua busca, pois sente que

está sendo reconhecida, está no caminho certo.

Na sessão de discussão do plano de ação, o coach deverá solicitar ao

cliente que lhe envie o esboço do plano e analise a proposta dele com atenção.

Deve registrar suas dúvidas e considerações, identificando o que o

acompanhamento exigirá do coach e do cliente.

Na reunião de discussão, o coach deve valorizar o esforço que o cliente tiver 

empreendido para fazer a proposta. Essa atitude favorece a disposição para assumir 

responsabilidades sem que elas sejam um fardo.

Deve-se discutir item por item com o cliente, assegurando que o plano dele

contemple:

A visão de futuro (enunciado);

Resultados pretendidos (especificar padrões de qualidade);

Análise do GAP (o que falta);

Ações: estratégias e táticas;

Competências em uso (para facilitar o desenvolvimento);

Pessoas envolvidas;

Prazos;

Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback  e eventuais

redirecionamentos).

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O coach deverá verificar se o cliente está, de fato, comprometido com cada

um dos itens acima. Deve fazer com que ele mantenha o registro do seu plano para

que tenha uma atitude menos dependente da sua avaliação. Torna-se importanteque ele incorpore a mecânica do acompanhamento e amadureça durante o

processo. O coach observará que, nas sessões seguintes, ele começará a trazer 

sugestões, em vez de só trazer problemas (LYONS, 2003).

13.5.5 Acompanhamento do Plano

O plano é um acordo entre o coach e o cliente. O coach deve manter o

compromisso com o plano até a sua consecução. Coach e cliente devem ser 

disciplinas, especialmente com datas e prazos. O coach deve dedicar o tempo

necessário ao cliente. Se houver imprevistos com a agenda, deve negociar com o

cliente com o máximo de antecedência.

Jamais se deve delegar o compromisso de coach para terceiros, a não ser 

que esteja impossibilitado de cumpri-lo por tempo indeterminado. Nesse caso, o

coach deverá auxiliar o cliente a encontrar outro coach que faça uma passagem da

responsabilidade para o outro. O coach atual só se desligará do processo, nessa

situação, quando tiver a certeza de que seu sucessor desempenhará o papel tão

bem, ou melhor, do que ele.

O compromisso do coach só se completa quando o plano é totalmente

cumprido ou interrompido por alguma razão maior (ARAUJO, 1999).

13.5.6 Planejamento Estratégico – Os Obstáculos

O plano de ação não garante o sucesso. Toda a ação planejada pode ter 

chances de dar errado, sendo assim é imprescindível que se elabore um

planejamento estratégico para os momentos em que as primeiras tentativas de

alcançar as metas com as ações pensadas não derem certo. Pois quanto mais bem

preparado para enfrentar esses obstáculos o cliente estiver, maiores serão as

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chances de ele ser vitorioso, pois terá uma alternativa para cada possível barreira no

caminho.

Rever as metas e as ações tendo como foco de visão todas aspossibilidades de obstáculo que podem surgir dentro desse percurso. Essa é a

construção do planejamento estratégico, antecipar possíveis dificuldades para que,

caso elas ocorram, já se saiba como lidar com elas e não se perca muito tempo na

busca por soluções, ou até mesmo, se corra o risco de desistir do objetivo.

Essas dificuldades, ou obstáculos, podem surgir até mesmo antes de

iniciarem o processo. Um bom exemplo disso é a dificuldade normal de se inserir as

ações dentro das atividades do cotidiano do cliente. Uma boa dica para não ter 

dificuldades iniciais é a conversa entre o coach e o seu liderado sobre algumas

questões, entre elas podemos citar:

Tempo: como o cliente irá inserir as ações do seu processo de coaching 

dentro da sua dinâmica de ações diárias que já tomam muito seu tempo.

 Apoio: definir quais serão as maneiras que o cliente poderá sentir-se

apoiado durante o processo.

Recurso: estabelecer quais os recursos externos que o cliente pode

necessitar para estar pronto a começar o processo, por exemplo, livros.

Entre todas as dificuldades que podem surgir no meio do percurso, os

obstáculos internos são considerados os mais complexos, por estarem muitas vezes

interligados a outras situações de vida, que não poderão ser trabalhadas durante o

processo de coaching por, na maioria das vezes, exigir o acompanhamento de um

psicólogo ou outro profissional especializado para tal.

Porém, alguns obstáculos internos podem ser focalizados no processo e

terão que ser avaliados dentro da relação com o coach. Entende-se que a busca por 

resultados rápidos, a ansiedade diante da decisão por mudanças, o medo do

desconhecido, a insegurança diante dos desafios são os mais comuns obstáculos

internos que podem ser trabalhados dentro do processo de coaching , por meio da

retomada das metas, retomada do foco.

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13.5.7 Resultados: sucessos e fracassos

FIGURA 18

FONTE: Disponível em: <http://www.thinkstockphotos.com/image/stock-photo-business-

success/71080312>. Acesso em: 15 mar. 2012.

Quando se atinge o resultado, é natural que se reaja com euforia e

celebração. Ao contrário, em situações de fracasso, evidenciam incompetência,

sentimentos de autoestima decair. Podem ainda surgir reações de desânimo ou até

mesmo de depressão.

Os erros devem ser considerados como parte natural da aprendizagem. Não

existe melhoria de desempenho sem erros. Erros são em última instância, a

ocorrência de resultados diferentes dos pretendidos.

Erros decorrentes da iniciativa devem ser utilizados para compreender por 

que o objetivo inicial não foi atingido. Se forem recorrentes, o coach deve ajudar o

cliente a descobrir a causa. Quando o cliente aprende a analisar seus erros, aprende

a planejar melhor os próximos passos, e isso refletirá num desempenho mais

maduro.

O coach deve ajudar o cliente a descobrir o que o motiva. O cliente não

funcionará melhor sob pressão, apenas ficará estressado. Fazer pressão e criticar o

outro de tal maneira que ele se sinta culpado é “anticoaching ”. Essas posturas têm

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sido observadas com alguma frequência nas organizações com resultados

previsíveis: pessoas esgotadas, baixo desempenho, relações ressentidas, impacto

negativo em todo o time. A premissa dessas atitudes é que o cliente é um perdedor,que tem de ser empurrado. A premissa do bom coach é que seu cliente é um

vencedor com suficiente motivação para alcançar grandes resultados.

Culpa é a responsabilidade não assumida. Ao recriminar alguém, a intenção

é fazer com que a pessoa se sinta culpada e volte aos padrões de comportamento

aprovados pela estrutura rígida do poder. Ao sentir-se culpada, a pessoa perde o

seu centro de poder e a base da motivação: suas reações passam a ser defensivas,

porque a culpa fere o ego. A culpa é defensiva e não ajuda a abertura e a resolução

dos problemas.

Ninguém motiva ninguém com jogos de culpa. Aliás, ninguém motiva

ninguém. Cada um é dono dos próprios motivos e movimentos para atingi-los. O

coach pode criar condições favoráveis ao desempenho do seu cliente, mas não tem

o poder direto de motivá-lo ou desmotivá-lo. Esse poder é exclusivo do cliente.

 Ajudá-lo a usar bem esse poder é papel do coach.

FIM DO MÓDULO IV

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FIM DO CURSO