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A Consultoria

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Consultoria : conceitos e contexto.

O que é Consultoria ? “Entende-se por Consultoria de Organização ( CO) como serviços prestados por

uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. ”

Consultoria é OBSERVAÇÃO e provocação da AÇÃO (Instituto brasileiro de Consultores de Organizações – www.ibco.org.br)

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“ Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões , não tendo, entretanto, o controle direto da situação. “

( OLIVEIRA, 2004, p.21)

“ Se tudo parece estar andando bem , é porque você não olhou direito”

( Prof . Murphi – Universidade de Yale)

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- Consultoria como resposta das necessidades das organizações no que se refere ao processo evolutivo da empresa.

- Consultoria encarada como gestão estratégica das empresas.

- Consultoria: conhecimento mais atualizado e aprofundado

- Consultor = Consultore (Latin) aquele que dá conselhos e que possui um conhecimento aprofundado sobre algo - Comportamento

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- Consultoria como modo de minimizar os riscos e maximizar as oportunidades que levam ao alcance de resultados.

- Identificação de qual tipo de mudança ( Parâmetros cultura e clima) deve ser escolhida e como deve ser

implementada para evitar conseqüências negativas .

- Envolvimento da cúpula decisória e dos gestores é o principal desafio. Saber olhar os sintomas para encontrar as causas e propor ações é o segundo maior desafio.

- Necessidade de se conhecer o negocio e seus objetivos para poder pensar , agir e orientar de modo imparcial com índices baixos de aconselhamentos inadequados

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Evolução da consultoria em gestão de pessoas

• Departamento pessoal : Respostas únicas e lógicas referente aos valores de férias ,salários e rescisões.

• Recursos Humanos: Recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários.

• Gestão estratégica de pessoas:A área de RH torna-se parceira estratégica e não apenas processadora de rotinas e normas. Entender este modelo ainda está em fase de acomodação, já que os próprios gerentes de linha têm dificuldades de assumir seu novo papel de gestor de pessoas, freqüentemente usando o consultor interno ou externo como um operador de rotinas descentralizadas.

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- Consultoria interna: clientes da própria empresa com vinculo CLT.

- Consultoria externa: varias empresas sem vinculo empregatício.

- Necessidade de conhecimento amplo e genérico sobre os comportamentos organizacionais.

- Trabalho amplo e desafiador , exige sensibilidade, empatia, eficácia, nos processos de comunicação já que nosso trabalho é intangível, subjetivo e abstrato , dinâmica própria e mutável pois diz respeito ao ser humano. ( fig)

- Nem tudo podemos transformar em dados palpáveis precisamos ter habilidade em mostrar o impacto disto sobre a dinâmica organizacional

- Na maioria das vezes o consultor aparece como agente da mudanças

Consultoria :Demandas e razões.

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Planejamento estratégico da

gestão de contratos

Ela acha que sabe ou que mandaem alguma coisa

Não tenho moral alguma aqui. O que faço?

Só ela fala e eu continuo não concordando com nadaGostosona!

Essa é boa! Mulher na direção.

CONSULTOR

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A consultoria em gestão de pessoas: definindo o caminho e acertando o passo...

• O gestor de pessoas precisa garantir que diferentes oportunidades e atividades aconteçam numa

seqüência lógica. Minimizar a importância da obediência a certas atitudes ou providências pode

comprometer o resultado. Ex: implantação do sistema de aval desempenho em uma empresa de

contabilidade

• È fundamental ter o tempo necessário para entender o contexto. Pressões por resultados

imediatos podem omitir problemas de performance gerados por outras variáveis mais complexas. Ex:

Poucas vendas ( Trocar vendedor?) E se o problema for estrutural? Sistema, entrega, telefone ,

demora na liberação de desconto pelo gerente.

• É preciso ter o foco , reconhecer o melhor caminho e avaliar os impactos na organização, uma vez

que seus sistemas são interdependentes, nenhuma mudança em gestão de pessoas ocorre

isoladamente. Ex: Treinamento de motivação

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Na gestão planejada um modelo de consultoria deve assegurar: 1. Inclusão de todos os fatores e pessoas que são essenciais para o

processo, desde patrocinador até cliente final 2. Dimensão temporal, com objetivos e prazos alcançáveis

3. Escolher as ferramentas corretas e escolher com o cliente as métricas do processo. EX: Um projeto de fortalecimento de equipe . Que indicadores traduziriam a melhoria?

Garantir a sustentabilidade um projeto deve ter inicio , meio e fim:

- Avaliações de progresso ( métricas)

- Metodologias amigáveis que facilmente sejam absorvidas pela organização

- Percepção de utilidade pelos usuários ( ex aval de desempenho)

-Liderança firme no controle de crise e afastamento dos objetivos .

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Alguns desafios da gestão de pessoas..

• Criar alinhamento e obter comprometimento

• Desenvolver e capacitar gestores

• Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais

• Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.• A Autogestão: Após constantes investimentos nos rh da empresa, com políticas e

controles conhecidos, um sistema de informações em um intenso treinamento gerencial, dispensam a existência de consultores internos. A função de RH passa a ser estratégica e centralizada na matriz. Consultores externos são chamados para realização de programas de sua especialidade.

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Uma visão sobre consultoria interna • A implantação de modelos de consultoria interna em gestão de pessoas tem enfrentado algumas dificuldades

próprias.Os clientes pedem por mais maturidade e experiência para se ter mais credibilidade.

• Com a falta de clareza quanto ao papel de consultor, muitos tornam-se apenas um braço operacional do cliente

interno ( diretoria ou dos gerentes de linha).

• Problemas de comunicação, reações emocionais ou de política afetam o relacionamento com o cliente interno( Jogos

de poder)

• Falta de isenção e diagnósticos rápidos, unilaterais e superficiais geram perda de credibilidade

• A necessidade de gerar uma mudança cultural para a equipe cliente absorver a consultoria

• Os programas de desenvolvimento de consultores deveriam oferecer-lhes apoio de mentores, aprendizagem com

outros consultores, e envolvimento em projetos de consultores externos.

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Consultoria, um estilo e um projeto de vida.

O consultor, papel, perfil ,erelação com o cliente

“ Consultoria não é um bico é uma forma de se exercer a profissão. Não damos consultoria a vendemos . Consultoria não é uma atividade

altruísta , filantrópica ou beneficiente”

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Ser empregado ou consultor?Ser empregado é:

Bom por gerar segurança e orçamentos mais programados

Bom pois a empresa nos da um balizamento e parâmetros para conduzirmos nossa vida profissional

Ruim pois podemos acomodar já que ficamos confortáveis o que pode gerar até uma preguiça mental

Ruim para aqueles que tem idéias o tempo pois nem sempre a empresa esta disposta a lhe dar o espaço necessário para colocar suas idéias em pratica o que já é possível na consultoria

Bom em função dos privilégios a nível de estrutura: secretaria , office-boy , etc.

Bom por ter influencia e prestigio em função de fazer parte de um grande grupo empresarial

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1. Profissionais que escolhem a consultoria por estar desempregado que não se identificam com a atividade em si e a utilizam como um bico até conseguir um concurso ou algo dito mais estável são consultores em transição.

2. Pessoas que possuem uma longa exp formal na área mas não possuem a habilidade de transferir conhecimento tendem a ter dificuldade em consultoria

3. Um administrador tem como profissão a administração não a consultoria. A consultoria é uma forma especial de exercer a profissão de administrador.

4. Não existe uma forma melhor de se exercer a profissão , cada um se identifica como uma forma , escolher a melhor forma denota uma carreira mais feliz.

.

Lembretes importantes

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O que você ganha tornando-se um consultor ?• Liberdade, autonomia e muita responsabilidade

• Fazer o que gosta

• Segurança

• Ser dono do seu próprio nariz

• Qualidade de vida

• Oportunidade profissional divertida... até o fim dos seus dias

• Escolher o trabalho a fazer, quanto e como ganhar dinheiro

• Escolher como organizar seu tempo pessoal profissional e familiar

• Escolher o quanto trabalhar cumpridas as necessidades básicas de sobrevivência

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Competencias desenvolvidas sendo consultor…• Independência ( Ser empregado da a falsa sensação de segurança em função do salário regular e dos

benefícios) Falsa em função dos cortes de pessoal freqüentes no mundo atual de acordo com a economia.

• Flexibilidade ( encontrar novas alternatividades de sobrevivência),

• Auto-sustentabilidade ( estar preparado para lidar com as mudanças nas relações de trabalho)

• Aprender a lidar com cautela, sabedoria e criatividade ..

• Auto- satisfação em fazer a cultura da sua pequena empresa.(Prevalece a sua filosofia , ética, crenças, valores, sem se submeter àquilo que não acredita)

• Não ter medo de ficar desempregado.

• Necessidade de se auto-desenvolver e se qualificar para sempre ( Nunca é suficiente o conhecimento que você tem)

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Desvantagens de ser consultor• Demanda de serviço instável que precisa ser atendida. Estresse .

• Imprevisibilidade financeira. Remuneração variável ( Necessidade de um bom capital de giro)

• Perda dos direitos trabalhistas ( FGTS, Previdencia, etc)

• Horários flexíveis (sobrecarga de trabalho em finais de semana, feriados )

• Volume de trabalho variável ( picos de trabalho para garantir a falta de trabalho)

• Perda da infra estrutura da empresa e das relações profissionais e sociais com seus antigos colegas da empresa .

• Corte gastos, redução demanda fim do ano

• Falta de reconhecimento pelo cliente

• Você é unicamente responsável pela sua carreira ( Dentro das empresas elas lhe dão o direcionamento)

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A escolha pela de atividade de consultoria .Busca do equilíbrio entre 3 pólos de força

Ambição, sucesso, sobrevivência

Expertise( Talento e competência)

Valores ( Idéias e ética)

MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora Gente, 1997

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OS VÁRIOS PAPÉIS DE UM CONSULTOR O trabalho de consultor resulta de

uma mistura delicada e única entre as características do cliente e da cultura da empresa e a sua própria competência e empatia, culminando com a escolha adequada do papel a ser desempenhado naquele momento, naquela empresa e do verdadeiro serviço a ser prestado.

1-Parceiro 6- Conselheiro2- Professor 7-Facilitador

3-Modelador de comportamentos

8-Coach ( Técnico time)

4-Especialista em assunto

9-Observador refletivo ou alter ego

5- Assessor técnico

10 – Mentor

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Consultor autônomo

Participante, parceiro de grupo ou associado

Líder de grupo

Dono de pequena ou média empresa

Funcionário de uma grande empresa de consultoria

Cooperativa

Forma de atuação dos consultores

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Características e habilidades de bons consultores

- Gosto pela pesquisa

- Cultura geral, atualização e especialização

- Habilidade e sociabilidade

- Capacidade lidar com imprevistos e múltiplos assuntos simultâneos

- Perspicácia

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Compreender no mínimo um pouco das seguintes áreas

Comportamento org Gestão de pessoas Teorias da decisão e liderança

Gestão estratégica Arquitetura organizacional

Gestão de custos e qualidade

Psicologia da aprendizagem

Didática Gestão de projetos

Metodologia de pesquisa Estatística Legislação trabalhista

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Perfil, habilidades técnicas , pessoais e interpessoaisTécnicas: Formação universitária , desejável pos graduação, carreira diversificada ou especializada,

habilidades técnico-científicas.

Pessoais e interpessoais:Saber ouvir, investigar, levantar dados e informações, ter habilidades para

deduzir, concluir baseado em dados e fatos, saber raciocinar baseado em hipóteses, dominar a arte de

dar apoio e saber discordar sem romper o relacionamento com o cliente, ser comunicativo, bom humor

e espírito esportivo.

Perfil de competências: Observador atento e discreto, empatia, saber ouvir, flexibilidade emocional,

pensar analiticamente e sistemicamente, paciência, perseverante, educador, bom vendedor e

negociador, inteligente e criativo, disciplinado, autoconfiante, otimista,bom administrador do tempo.

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Relação consultor- cliente• Confiança mutua, humildade para aprender como cliente

• Comprometimento na relação.

• A desconfiança e a resistência inicial é natural

• Podemos provocar mudanças indesejáveis e evocar fantasias de perda de poder, ameaça , perseguição , medo de demissão, etc.

• Comunicar e envolver as pessoas em relação ao trabalho é fundamental para o sucesso do trabalho.

• Fazer uma pesquisa de prontidão para a mudança quando possível.

• Saber escutar todos da mesma forma, entender os interesses, políticas e ter muito cuidado com as colocações.

• Criar uma equipe de interface e ter um gestor com quem possa pedir apoio direto é fundamental .

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Modelos de consultoria• Especialista: Aquele que é especialista em determinada área ( seleção ,

treinamento, headhunting, administração de pessoal)

• Generalista: Principal foco é apoiar o gestor, estratégica, funcional e taticamente na administração sistêmica de seu rh, utilizando o o especialista quando necessário.

• Desenvolvimento organizacional: Presta serviços para o aumento da performance do gestor ou de sua área , para otimizar a qualidade da inserção humana nos processos organizacionais, especialmente na perspectiva da mudança.

• Gestor da própria org no lugar de mentor/consultor interno: Aquele que se coloca em posição de ajuda a seus subordinados e pares internamente na org.

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Porque se contrata consultoria?Reorganização de empresas

Desestatizações e privatizações ( Outplacement)

Meio ambiente, qualidade ISO 9000e ISO 14000 , PNQP, OSHAS ( Treinamentos)

Instabilidade econômica e acirramento da concorrência ( Headhunting)

Projetos de curta duração sem aumento do quadro (Pesquisa de clima)

Visão do especialista ( Auditoria em RH / Indicadores para o PNQP)

Ponto de vista independente ( Check-up de rotina , preventivo, uma pessoa sem interesses para contribuir com seu ponto de vista em uma avaliação estratégica)

Treinamento do pessoal ( Universidade corporativa - EAD )

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A otimização da performance

A interdependência entre cargo e ocupante, processos e organização, pode ser comparada como partes do corpo humano onde:

Organização – estrutura óssea Processos – sistema muscular Cargo/ocupante – sistema nervoso central

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Princípios para analise da performance• Um cargo só existe quando é útil a um

processo ( sistema nervoso)• Processos só existem para atender às

necessidades dos clientes ( músculos)• Uma organização é tão boa quanto a

qualidade de seus processos ( estrutura óssea)

• A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização aumentado

Conhecimentos5%

Habilidades15%

Atitudes, feedback e conseqüências;Ambiente de trabalho, ferramentas

e recursos;prioridades , normas e procedimentos;Práticas gerenciais; estrutura e objetivos da org; cultura.

80%

Estrutura da performance humana, segundo LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM (2005)

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As organizações devem mostrar-se competentes/ performance em:

• Liderança

• Estratégia e planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

PNQP

Prêmio nacional da qualidade e produtividade.

( Programa nacional da qualidade - 2006)

Baldrige national quality program (2003)

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Perspectivas para analise da performance. Ao analisar uma performance, uma ação profissional a enquadra em todas

as dimensões e forças que favorecem ou dificultam a sua existência. O consultor precisa transitar em diversos ambientes e considerar as seguintes perspectivas:

De negócio do cliente: objetivos operacionais e estratégicosDe performance: requisitos comportamentaisDe aprendizagem: habilidades e conhecimentosDo ambiente de trabalho: sistemas, procedimentos e processos

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O processo de consultoria* O processo de consultoria pode ser descrito do seguinte modo:

demonstração de gap, identificação de causas, seleção de intervenções, gestão de mudança e avaliação.

1. OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE: IDENTIFICAR O GAP. ANALISANDO O NEGOCIO E A NECESSIDADE

Exemplo: Cliente procura o consultor e pede um treinamento motivacional para os vendedores pois acredita que é isto que vai ajudá-lo a atingir seus objetivos financeiro. Consultor identificou o gap ( objetivo a atingir):

Objetivo da venda: R$ 1 milhão

Resultado alcançado: R$ 600 mil

LEITE; CARVALHO;OLIVEIRA;ROHM .Consultoria em gestão de pessoas . FGV . 2005

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2. ONDE ESTÁ O PROBLEMA? ANALISANDO AS CAUSAS.

Exemplo: Varias causas encontradas.

As principais foram:

1. Prioridade conflitantes entre produtos, traduzindo-se em um problema de motivação - O novo produto não tinha destaque nenhum na remuneração do vendedor , o que levava a dar preferência aos produtos com os quais estavam acostumados

2. Autonomia para negociar – Qualquer negociação sobre preços e prazos devia ter aprovação do diretor financeiro o que demorava muito e acarretava perda de venda.

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3. CORRIGIR AS CAUSAS COM SOLUÇÕES ADEQUADAS.

DEFININDO AS INTERVENÇÕES

ADEQUADAS

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Exemplo: Intervenções escolhidas

• 1. Estabelecer programas de incentivos e reconhecimento com foco em incentivos financeiros diferenciados para a venda do novo produto e um progama de reconhecimento financeiro ou não financeiro para o alcance de metas.

• 2. Sugerir ao diretor financeiro a abertura de um canal decisório mais rápido ( O cliente não podei ficar esperando pela decisão se não comprava no concorrente) com delegações especificas sobre preços, condições e prazos.

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Alguns tipos de intervenções em gestão de pessoas:• Assessments ( Avaliações ) individuais ou grupais.

• Sistemas de compensação

• Modelagem de competências

• Fortalecimento da equipe

• Grupos focais para analise de problemas

• Coaching e ou mentoring

• Mapeamento de processos

• Políticas e procedimentos

• Pesquisas de clima e cultura

• Outplacement

• Sistemas de reconhecimento e recompensa.

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4. GERENCIANDO A MUDANÇA. A HORA DA AÇÃO

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• Após feito as contas de custo/benefício e definidas as ações , o gestor de pessoas, tendo participado de todas as fases anteriores, da inicio à gestão da mudanças, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas.

• Os prazos devem ser estabelecidos para se zerar o GAP mais rápido possível.• As métricas deverão ser definidas e servirão para constatar o acerto das

decisões.• Deve-se sugerir , processos, resultados e a forma de medição que mostre os

impactos.• Aprovada as ações deve-se comunicar as mudanças adequadamente a todos

envolvidos.

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O CICLO COMPLETO DA OTIMIZAÇÃO DA PERFORMANCE HUMANA

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Deu certo ?• Rever e acompanhar os objetivos iniciais comparando com o que

feito e os resultados obtidos até o momento.• A mensuração nem sempre é imediata já que algumas

intervenções levam tempo para ter resultado.• Relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação

de resultados e gerar correções do rumo.• Encerra-se o projeto ou inicia-se um novo ciclo , se forem

identificadas novas oportunidades para resolver outros problemas críticos.

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Síntese das principais fases da consultoria1-Prospecção de mercado de trabalho e contato inicial

2-Entendimento e proposta de trabalho

3-Contrato de trabalho

4-Coleta de dados e diagnóstico

5-Decisão sobre o que fazer

6-Implementação e Controle de prazo e orçamento

7-Extensão, acompanhamento ou término do trabalho

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Prospecção de mercado e contato inicial- Consultores devem,preferencialmente, ser procurados pelo mercado.

- Em algumas ocasiões deve-se ter a iniciativa de escolher clientes-alvo.

- Pesquisa a respeito do cliente

- Primeiro contato: não limite o assunto

- Não vale a pena demonstrar conhecimento em excesso pois você acaba “dando” consultoria e não vendendo

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Entendimento e proposta de trabalhoEntendendo o cliente: “O que o cliente pede e diz que está precisando nem

sempre é o que ele quer” e “O que o cliente precisa nem sempre pode ser aplicado”

Pontos importantes:

1-O que se quer obter após o final do trabalho?

2-Mantenha a boca fechada

3-Certifique-se da própria competência para resolver o problema específico

4-Encerre a primeira conversa com o cliente

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Proposta de trabalho:

1-Proposta descritiva (tópicos:histórico da sua empresa e áreas de atuação, seu currículo, condições de pagamento etc)

2-Proposta em forma de apresentação (apresentação da abordagem e da metodologia)

3-Proposta sintética (previamente combinado)

Apresente o que vai fazer sem falar como ( sem dar a formula da coca-cola)

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Contrato de trabalho- O que vai ser feito

- Quando será feito

- Quanto tempo levará cada etapa

- Quantas horas de trabalho estão previstas para cada etapa

- Papéis do cliente e consultor

- Remuneração e formas de pagamento

- Contrato como forma de compromisso do cliente; evita preocupações futuras

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Coleta de dados e diagnósticos- Avaliação inicial: perguntar por quê, para quê e como

- Pergunte sobre: estratégias, mercados, finanças, administração, recursos humanos, operação e sistemas

- Erro: Perfeccionismo X Superficialidade

- Coleta de dados: não coloque o cliente contra a parede

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Decisão sobre o que fazer- Validade do objetivo do trabalho

- Identificar, classificar e localizar as oportunidades

- Necessário X Possível

- Ações de curto prazo X Ações de longo alcance

OBS: registre as ações, decisões desde o início.

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Implementação e Controle de prazo e orçamento- Questões relevantes: Preparação; treinamento ou capacitação;

comunicação.

- Controle permanente de resultados:

1-Tenha um sistema de avaliação de resultados do trabalho

2-Não faça medições surpresas (não é uma Auditoria!!!!)

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Extensão, acompanhamento ou término do trabalho- Cliente acaba assumindo comando do projeto (natural)

- Consultor: manter co-responsabilidade mesmo após o término do projeto

- Se colocar disponível para dúvidas (comprometimento e marketing)

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A ética na atividade

de consultoria.

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Fundamentos do código de ética do consultor ( 1990)*

Cuidados que temos que ter com o sigilo da informações que teremos acesso, com as interferências do nosso trabalho sobre carreiras profissionais,

distribuição de poder, motivação e clima organizacional, etc.

Diferentes interesses a serem compartilhados

• Comunidade geral

• Clientes da consultoria

• Classe profissional

• Consultor como indivíduo

• Consultor e mídia * www.ibco.org.br

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-

Artigo 4º do estatuto do IBCO*:Parte I: Relações com cliente de consultoria

1- Estabelecer objetivos do trabalho

2- Transferir os conhecimentos necessários

3-No caso de trabalho com empresas concorrentes do cliente, deixar claro a situação para clientes atuais e potenciais.

4- Manter o sigilo

5- Não valer de sua posição de “insider” nas organizações para beneficio próprio, de outros clientes ou de terceiros.

6- Prestar serviços que esteja capacitado, informar quando você trabalha com outros parceiros e fornecedores

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7 - Na determinação dos honorários especificar claramente a natureza dos

serviços prestados

8 - Não contratar, para si ou para outra empresa, funcionários de seus clientes

9 - Não deve impor suas próprias convicções ao cliente (caminhos para o

desenvolvimento de acordo com a cultura organizacional vigente)

10 - O consultor deve considerar a filosofia, padrões culturais e políticos da

organização e interromper seu trabalho se durante o trabalho perceber que

as normas e costumes da organização contrariem seus princípios éticos e

sua consciência profissional e pessoal.

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Parte II: Relações com a comunidade

1. Observação das leis e regulamentações legais vigentes.

2. Cuidado com a imagem que leva para sociedade já que esta consome o saber de sua categoria profissional . O

respeito , o prestigio e a influência sobre a sociedade ajudam a dar visibilidade a sua profissão.

3. O consultor muitas vezes é visto pela sociedade como agente de mudança . Assim ele deve respeitar as

pessoas, a cultura, e as expectativas que são criadas em relação ao seu papel.. Isto é cidadania.

4. Ao prestar serviço para área publica a responsabilidade aumenta já que quem paga pelos seus serviços é o

publico em geral. Assim os resultados do seu trabalho devem atender as expectativas da organização

contratante como também aos interesses da sociedade civil. A transparência é muito importante .

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Parte III: Relações com a categoria profissional

1- Não deve se envolver em comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesse distorcendo a imagem da categoria profissional.

2 - Não deve passar como autor de algo que não foi.

3- Deve estar atento a formas de divulgação dos seus serviços, cuidado com a publicidade e como esta pode prejudicar os interesses da sua categoria profissional.

4- No caso de atuar com mais de um consultor ( diferente ou da mesma área da sua atuação) deve evitar conflito de interesses e as interferências.O papel e o lugar de cada um deve ficar muito claro desde o inicio

5- Nunca perder de vista o código de ética profissional da sua categoria .

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Honorários Na determinação de seus honorários , o consultor deve levar em consideração

as características dos serviços por ele prestado , e nos casos em que a consultoria estiver vinculada aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços é essencial que o referenciai para os resultados seja o longo prazo , ultrapassando o período da sua atuação direta .

Formas de remuneração: por hora , valor fixo, valor fixo ajustável conforme os resultados, % em resultados , % em resultados + fixo , permuta, pagamento por serviço ou produto, participação acionária.

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Tudo que um bom consultor deve saber.- Saber fazer seu próprio marketing- Assumir posições, saber escrever artigos e falar bem em público- Fazer contatos e estabelecer relacionamentos com os clientes- Saber vender-se como se fosse um produto- Orçar serviços e saber elaborar boas propostas- Ter boas habilidades pessoais e interpessoais- Saber lidar com pessoas e situações complexas- Administrar muitas coisas simultaneamente- Administrar bem seu próprio tempo e seu orçamento anual- Ser curioso, procurar informações o tempo todo; pesquisar- Ter habilidade para ponderar elementos técnicos econômicos e políticos

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Referências bibliográficas BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. MakronBoohs, São Paulo, 1993.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. Makron Books, São Paulo, 1991.

GREENBAUM, Thomas L. Manual do consultor. LTC – Livros tecnicos e científicos Ed. Rio de Janeiro,1991.

IBCO – Instituto brasileiro de consultores de organizações – www.ibco.org.br

KAPLAN, Robert et al. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997a.

KUBR, M. Consultoria: um guia para profissão. Rio de Janeiro: Interamericana, 1980.

MOCSANYI, D. C. Consultoria: o que fazer, como vender .Marketing, vendas execução. São Paulo: Editora

Gente, 1997

ROHM, R. H. D; CARVALHO, I.V.; LEITE, C. M. A. L . Consultoria em gestão de pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2005

60

SCHEIN, Edgar H. Process consultation: its role in organizational development. Reading,

Mass: Addison-Wesley, 1969

STEELE, Fritz. Consulting for organizational Change. Amherst, Mass: University of

Massachusetts Press,1975.

ZANELLI, C. J. O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Artmed, 200 2.

SITES:

www.ibco.org.br –Instituto brasileiro de consultores de organização ( IBCO)

www.imcusa.org – Institute of management consultants USA ( IMC – USA)

www.icmi.org – International council of consulting institutes ( ICMCI)