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1. INTRODUO

A motivao humana complexa e por isso tem se tornado uma rea de bastantepreocupao na teoria e praticas administrativas. Essa preocupao consiste na busca deuma relao mais satisfatria entre o colaborador e a organizao. A motivao umafora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvimento do ser humano.Assim como na aprendizagem em geral, o ato de aprender algo ativo no passivo.Baseado nos conceitos sobre motivao que foram relacionados nesse estudo, definimosmotivao como fatores impulsionadores que nos levam as determinadas aes. Na

perspectiva organizacional, motivar incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhormaneira possvel atravs da construo de um ambiente favorvel ao desempenho desuas aptides.

No decorrer desse estudo apresento diversas teorias de diferentes autores, as quaisapontam diversos fatores que podem os motivar. Entende-se que nenhum fator por si s

capaz de motivar totalmente o individuo, principalmente porque os motivos humanosvariam de pessoa para pessoa, e at mesmo de um momento para outro da mesma

pessoa. Sendo assim uma tarefa difcil, pois o comportamento extremamentecomplexo, devido s diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudaremcontinuamente.O crescimento dos estudos da motivao se da pela possibilidade de atender os sonhosdos dirigentes de criar um modo que mantenha o homem trabalho, conforme as

perspectivas da organizao. O estudo da motivao no trabalho o foco central dotrabalho sobre o processo de motivao nas organizaes. As teorias da motivao

tratam das foras propulsoras do individuo para o trabalho eesto normalmente associadas produtividade e ao desempenho, despertado interessede dirigentes.Observando a complexidade e importncia da motivao nas organizaesatuais e devido sua influencia nos resultados os Executivos e chefes gostariam de verseus funcionrios motivados e integrados com os objetivos da empresa de forma aatingir o maximo de produtividade. Os indivduos se tornam um meio para a busca dosfins definidos pela organizao devido ao uso de padres organizacionais de motivaoda mesma. Afinal, um profissional motivado produz muito mais.

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1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA

A Topmix Eng. E Tecnologia de Concreto S/A uma das quinze filiais distribudas peloBrasil, sendo sua matriz em Belo Horizonte. A filial Serra onde est sendo realizada a

pesquisa possui 48 funcionrios, sendo esse quadro distribudo em 8 no administrativo e40 no operacional.O problema da pesquisa se encontra em entender em qual nvel da hierarquia dasnecessidades se encontra os funcionrios da Topmix filial Serra. O setor operacionalque composto por motoristas de betoneiras e bomba lana e ajudante geral, durante oano de 2009, tem apresentado problemas de produtividade e alta rotatividade defuncionrios devido as condies de trabalho, pois o ambiente de trabalho quente enormalmente tem expedientes aos sbados. Como descobrir as causas e analisar osmtodos utilizados pela empresa para motivar estes funcionrios e aumentar a eficinciae produtividade?A hipteses bsica que o ambiente de trabalho do setor operacional

desfavorvel, insalubre, com muito calor devido o trabalho ser realizado em ambienteaberto e o ritmo de trabalho continuo e acelerado. Outros fatores so o salrio e aescolaridade relativamente baixos.Como hiptese secundaria teramos que:? Os funcionrios no tm atendidas suas necessidades primrias;? No existem instrumentos para estimular as necessidades secundrias

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar os aspectos e fatores que afetam a motivao dos funcionrios dentro daorganizao

1.2.2 Objetivo especfico

- Identificar as teorias de motivao e sua importncia na organizao

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- Identificar fatores que motivam e desmotivam funcionrios em uma organizao

- Analisar a motivao, atravs da aplicao de um questionrio, dentro da empresaTopmix Engenharia e Tecnologia de Concreto.

1.3 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema deve-se ao fato de se tratar de um assunto em que afetaconsideravelmente o desenvolvimento da organizao, ao analisar o que afeta amotivao dos funcionrios, podemos assim ter uma satisfao mtua, pois osfuncionrios motivados tero melhor qualidade de vida no trabalho e a organizaomelhores ganhos seja na produtividade como tambm no seu andamento em geral.

1.4 METODOLOGIA

A realizao desse trabalho se dar atravs de uma pesquisa bibliogrfica, buscando ainterpretao e compreenso do tema escolhido, na busca de um aprofundamento sobreo assunto atravs de livros e monografias com dados pertinentes ao assunto. Buscou-se

levantar os estudos sobre a motivao dos funcionrios, seu conceito histrico, modelosde motivao.

Este trabalho delimita-se pela realizao de uma analise e interpretativa destes dadoscoletados, buscado neste processo estruturar e comear a construir um trabalhomonogrfico. A metodologia utilizada a descritiva atravs de pesquisas bibliogrficas,

pesquisa documental e pesquisa de campo.

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2. MOTIVAO ORGANIZACIONAL.Estima ? Auto confiana, auto realizao, criatividade, auto desenvolvimento flutuante ecomplexo. De modo similar, Mascovici ensina que "a motivao o homem logo quesatisfaz um desejo logo surge outro, sucessivamente (MASCOVICI, 1995, p. 77;FIORELLI, 2004,p. 123). A simples observao do cotidiano possibilita concluir que asnecessidades imediatas no obedecem, sempre a seqncia proposta na hierarquia deMaslow.

Para satisfazer a idia s pessoas abdicam da satisfao de necessidades de categoriasinferiores. Desses ideais elas extraem a energia para lutar at sacrificando a prpria vidae de seus seguidores; Indivduos suportam privaes de todas as ordens para preservarseus grupos de amigos, movidos por foras poderosas de origem emocional s vezescom srios prejuzos fsicos e psquicos; pais de famlia sacrificam-se para obterestabilidade no lar ou no emprego, muitas vezes suportando privaes e sofrimentos;Artistas suportam necessidades notveis na busca da auto realizao que a arte

proporciona-lhes.Conforme Fiorelli (2004, p. 123) verifica-se nessas inverses dehierarquia a presena de fatores ligados ao individuo, ao grupo familiar, ao momento

histrico, a sociedade. Contudo em cada teoria independente do meio onde vive, dassuas necessidades diferenciadas, do seu emocional.

Para estabelecer no trabalho um ambiente de bom relacionamento, por exemplo, quandose admitido, um dos primeiros passos a aceitao dos outros funcionrios, aps constante a conquista, o apoio do chefe, com isso a energia psquica promove amotivao para estabelecer outros estmulos esperados (salrio permanecia no cargo,...).De acordo com Hckman e Oldham (apudFIORELLI, 2004), o individuo motiva-se parao trabalho quando cinco fatoresocorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicolgicosdesejveis e favorveis a que isso acontea: O desempenho no cargo exige aplicao dediferentes habilidades pessoais; O resultado final da atividade permite reconhec-lo um

produto pessoal h uma identificao entre criao e criador; O produto final exerceimpacto nas outras pessoas ; Existe um grau de liberdade para decidir sobre

programaes e procedimentos do trabalho ;O profissional recebe avaliao sobre suaeficcia na realizao da atividade.

Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivduos, avessos ao risco representado pelonovo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a percia como tcnica de

evitao). Percia possui relao com a auto-estima. Ao se perceber de forma favorvel,a pessoa melhora a auto-estima e, com isso, aumenta sua disposio para criar. O

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verdadeiro perito, longe de se conformar com a repetio, desenvolve a criatividade.Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que no estimulam odesenvolvimento da percia entre inmeras funes de suas estruturas tcnicas eadministrativas, comprometem a criatividade e portanto a competitividade de suasorganizaes.

Mais tarde, so forados a contratar programas de aumento de criatividade. Pessoas quese reconhecem como peritas mantero seus desempenhos, mas como algumas empresasexigem que as pessoas sejam peritas, no tendo motivao, se tornando um trabalhocansativo e montono poder sim despertar a criatividade, mas com pouco xito, sermelhor reduzir sua percia na execuo de cada tipo de servio. Fiorelli (2004, p. 128)traz que o enriquecimento scio-tcnico consiste em acrescentar ao trabalho a

participao em atividades de grupos, proporcionando aos profissionais a oportunidadede satisfazer a necessidades sociais e obter reconhecimento por clientes internos. Como

em umaempresa prioridade o trabalho em grupo ( da que surgem as organizaes), as

pessoas se unem para alcanar um objetivo comum dentro da empresa.

Cada qual com suas caractersticas e limitaes buscam ampliar seus conhecimentos ecooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcanar simultaneamente osobjetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfazer em. Fiorelli (2004,

p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o individuo motiva-se maisfacilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforo. A probabilidade de

xito tambm se associa ao valor percebido da recompensa (o individuo aposta maisquando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinao entre percepodas pessoas e contedos relacionados com suas experincias interiores. Limitaes daorganizao em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadasexpectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento indesejado de

profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnao na capacidade criativa daorganizao.

A teoria da expectativa tem a ver com a fixao de objetivos e metas para o trabalho.Segundo a teoria da fixao de metas, uma pessoa com metas especificas apresentamelhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao individuovisualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organizao, conquistando a

possvel ao efetiva dos profissionais. Para Fiorelli a teoria da expectativa pode serassociada a hierarquia de necessidades de Maslow; o individuo move-se em direo anveis cada vez mais superiores de realizao, contudo, estacionara no limite ditado porsuas expectativas de sucesso.

Outro importante fator a ser considerado a percepo de justia do individuo, a crenade que seus esforos para produzir o comportamento necessrio, recebero justa

recompensa. O conceito de justia tambm tem relao com equidade, expressa, porexemplo, na idia popularizada de remuneraes iguais para trabalhos iguais, a qual

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desconsidera a produtividade, indispensvel administrao eficaz, e o conceito dequalidade do ponto de vista do cliente. Deste modo pessoa que se sente injustiadaestar desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produo ou na cooperao entreos funcionrios.

A motivao uma fora interior propulsora, de importncia decisiva nodesenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de seaprender algo ativo e no passivo. A origem da motivao sempre o desejo de sesatisfazer necessidades. O ser humano um animal social por natureza e, como tal,temuma necessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essatendncia de se integrar a um grupo de pessoa o principal fator interno ativador damotivao para muitos de seus atos. A motivao pode ser ativada tanto por fatoresinternos e tambm fatores externos.

As caractersticas dos ambientes que freqentamos representam fatores externos, se oambiente em que vivemos e trabalhamos nos proporcionar atividades voltadas aosinteresses do aprendiz, o grau de motivao ser alto. No se trata de se submeter a umtratamento, mas sim de construir uma habilidade. No o professor que ensina nem omtodo que funciona; o aluno que aprende. Por isso, a motivao do aprendiz noaprendizado um elemento chave. Ningum pode motivar ningum! A motivao vemdas necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade.

Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que so nossos e no da pessoa. fcil

perceber quando as pessoas esto atribuindo a outros objetivos, que na realidade sodelas mesmas. O que motiva as pessoas o fato de ser reconhecido, ser tratado comopessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas oportunidades, orgulhodo prprio trabalho, condies de trabalho adequadas, sensao de ser til, ser aceito, atarefa do administrador, no que diz respeito motivao, tem sido descrita como sendoa de criar condies para que as pessoas trabalhem motivadas. No fcil essa tarefa,

pois o comportamento humano extremamente complexo, devido s diferenasindividuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. H, contudo,concordncia sobre vrios fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente.

Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remunerao constituium forte incentivo. Outra fonte de satisfao para muitas pessoas o desafio. Superarmetas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. Ascondies de trabalho, tais como ambiente aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio,

preocupao com segurana, influem para tornar as pessoas mais produtivas. Um dosproblemas bsicos em qualquer organizao como induzir as pessoas a trabalhar.No mundo contemporneo no uma tarefa fcil, visto que a maioria das pessoas obtmpouca satisfao em seus empregos. Nas grandes organizaes, as pessoas devemtrabalhar cumprindo ordens que podem no entender nem aprovar, no entanto para que

tenhamos funcionrios motivados, preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seuambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: Identificar as necessidades e

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anseios das pessoas, buscar o trabalho que mais atrai a pessoa, reconhecer o bomdesempenho, facilitar o desenvolvimento da pessoa, projetar o trabalho de modo atorn-lo atraente, adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho, aperfeioarcontinuamente as prticas gerenciais.

Ao observarmos por que as pessoas so motivadas, vemos que essa motivao vem dedois fatores, ela pode ser intrnseca, que a vontade que vem da prpria pessoa, ouextrnseca, que ocasionada por fatos que esto inseridos em seu ambiente de trabalho.Alm de poder ser ativada por fatores nos e externos, a motivao pode ser classificadaem direta e indireta. Motivao direta seria aquela que nos impulsiona diretamente aoobjeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: voc admira e se identificacom uma cultura estrangeira e investe todos seus esforos no aprendizado da respectivalngua.

Motivao indireta ou instrumental aquela que nos impulsiona em direo a umobjetivo intermedirio, por exemplo, aprender ingls, que, por sua vez, possibilitar asatisfao de uma necessidade maior. Esta provavelmente a forma mais freqente demotivao no aprendizado de lnguas. Veja os exemplos abaixo:Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direo ao sucesso emsua carreira profissional, embora sem talento nem motivao para lnguas, poderinvestir exaustivos esforos em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitar arealizao de um objetivo (satisfao de uma necessidade) maior.

O envolvimento segmentar dos indivduos a base da estrutura organizacional. Asorganizaes e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e osindivduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitvel.Quando as pessoas ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade devalores e interesses que advm do ambiente externo, qualquer organizao com fcil

permeabilidade de fronteiras est sujeita influncia contnua do ambiente externo.As transformaes que vm ocorrendo no mundo exigem tambm que as organizaesmodifiquem de maneira profunda a sua forma de conceber e entender o papeldesempenhado pelas pessoas. No cerne da questo est a premissa de que a motivaotem uma relao direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fatorfundamental para ganhos de produtividade.

No decorrer das ltimas dcadas tm se multiplicado os exemplos (estratgiasmotivacionais) de que possvel fazer da organizao um ambiente saudvel, e dotrabalho ali executado algo realmente motivador para o ser humano. As estratgiasmotivacionais so classificadas em trs categorias conforme a nfase dada a cada umadas trs dimenses organizacionais: Econmica, Psicossocial e Poltica. Devida estreita ligao entre as dimenses impossvel que uma mudana operada em umadelas no interfira nas outras duas.A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a

empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos enecessidades dos grupos e indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de

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poder. (MATTOS, 1988, p. 165).

Estudos da relao entre motivao e desempenho realizados por Hackman e Oldham(1975) abordados pela teoria das caractersticas do trabalho, sinalizam a necessidade dese considerar os fatores de mediao no trabalho que impactam nesta relao. O alcancedos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nosnveis individual, grupal e organizacional.Dentre os fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho se destacam:o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema derecompensas e punies vigente nas organizaes, o estilo gerencial e a qualidade doambiente psicossocial do trabalho, e a convergncia entre os valores pessoais eorganizacionais.O desafio das organizaes reside na necessidade de compreender a dinmica dos

processos internos que movem as pessoas, por meio da adoo de prticas que

corroborem o sentido de pertena, a satisfao das pessoas e conseqentemente, osucesso e o fortalecimento da imagem da organizao

2.1 MOTIVAO NA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatoresinternos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade deaprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes,

de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve dascaractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatoressociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). Conforme j citado anteriormente(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar ainfluncia da motivao no comportamento das pessoas.

Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamentohumano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre asnecessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoaiscomo organizacionais (CHIAVENATO,1999) .Essas necessidades humanas, tidas comoforas ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido.Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas,conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo paraindivduo.

Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca docomportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamentohumano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos

pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para

explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas estointimamente relacionadas com o processo de motivao:

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a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade docomportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamentesobre comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internosou externos. o conceito de motivao na teoria das relaes humanas

b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamentohumano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado edirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todocomportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia,expresses que servem para designar os motivos do comportamento.

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam elesconhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudesmotivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente nocomportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro daorganizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertaosobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estesrelacionados. Na verdade, tratam-se de trs itens ? motivao, comportamento edesempenho ? que se apresentam estreitamente ligados.

O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes,podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pelasituao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995,

p. 318).

Motivos internos: so as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo,que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado

por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos emenosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, denatureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades,frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos: So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivosque a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimentode interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Os motivos externos

podem ser divididos em duas categorias principais ? o trabalho e as condies detrabalho ? segundo uma classificao feita numa teoria proposta por FrederickHerzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326).

Compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades

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humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam ocomportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversosautores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidadeshumanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprioentendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so forasconscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinadocomportamento. Assim, conforme dito anteriormente, a motivao se refere aocomportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigidoem direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de suavida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vaicrescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendonecessidades de nveis gradativamente mais elevados.

As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um

desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais.Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizaodas necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas

por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. Os trs nveis ou estgios demotivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao(CHIAVENATO, 1999, p.157-158).

O conceito de motivao na teoria das relaes humanas pode ser definida como oimpulso que cada um tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto

desenvolvimento. Tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educao e dacultura, podendo,portanto variar muito. Devido busca constante do homem por novasmetas, cada vez mais complexas, raramente so satisfeitas em sua plenitude(CHIAVENATO, 1999).

2.2. MOTIVAO: CONCEITO E OBJETIVOS

A Motivao neste trabalho formada por uma trade composta deRemunerao/Benefcios/Desenvolvimento & Treinamento. O conceito de motivao muito extenso e complexo, pois no existe uma regra geral, como uma receita de doce,na qual os ingredientes so misturados na medida certa e com tempo de preparodefinido. So aes diversas, que contemplam um universo de inmeros fatores, quetm que serem dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividadeempresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ounegativo (ROSE, 2005).

De acordo com Maximiano (2000) h dois grupos de motivos que influenciam odesempenho que so:

Motivos Internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas como: Aptides,

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Interesses, Valores e Habilidades da pessoa. So os impulsos interiores, de naturezafisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos como os grupos ou acomunidade de que a pessoa faz parte.

Motivos Externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa seencontra. So Estmulos ou Incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa

persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ourepresentam a recompensa a ser alcanada. Como exemplo pode citar: discurso deexortao feito por um lder poltico, desafio proposto pelo gerente de vendas, Escala de

progresso salarial, perspectiva de ganhar comisso sobre vendas ou viagem ao exteriorcomo prmio de produtividade.

Conceito

A palavra Motivao (derivada do latim motivus, mover e, que significa mover) indicao processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva,estimula ou provoca algum tipo e ao ou comportamento humano (MAXIMIANO,2000).

No dizer de Robbins (2004) "definir motivao como o processo responsvel pelaintensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de umadeterminada meta".

Objetivos

Quando se trata dos objetivos deve-se levar em considerao vrios aspectos relevantesdesde os fatores internos e externos, onde se procura definiras caractersticas pessoais, o

papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influncia que afetam amotivao sobre o desempenho (MAXIMIANO, 2000).

2.1 Teorias da Motivao

As nossas aes implicam muitas vezes em escolhas e so freqentemente permanentes.Procuramos alcanar metas e podemos faz-lo energicamente ou sem muitadeterminao. Motivao a palavra que designa esse processo comportamental.Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indivduo paraatingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia oudesequilbrio. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dosesforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivaovem do latim movere, que significa "mover". , ento, aquilo que suscetvel de movero indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento

orientado.Os motivos se tornaram fator importante na Psicologia, em grande parte por causa dos

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esforos de William Mc Dougall (1871), cientista britnico do comportamento. Elechamava os motivos de "instintos" e os definia como foras irracionais, compulsrias,herdadas, que do forma a tudo que os indivduos fazem, sentem, percebem e pensam.Sua lista publicada em 1908, sobre os tipos de instintos, inclua: curiosidade, repulsa,agresso, auto-afirmao, fuga, criao de filho, reproduo, fome, sociabilidade,aquisio e construtivismo.Por volta dos anos 20, a teoria dos instintos deixou de ser usada para explicar ocomportamento humano, em virtude de trs aspectos: os comportamentos humanos maisimportantes so aprendidos; raramente o comportamento humano rgido inflexvel, eimutvel; atribuir todo comportamento humano a um instinto no explica nada. Assim,

por volta de 1900, os psiclogos buscaram explicaes mais plausveis para ocomportamento humano e utilizaram as palavras "motivo", "necessidade", "impulso" e"instinto" de maneiras especficas, pois estes termos so constructos de processosinternos hipotticos, que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser

diretamente observados e medidos.Alguns psiclogos fazem a distino entre motivao intrnseca e extrnseca. Amotivao intrnseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si,nesse caso dizemos que o comportamento intrinsecamente recompensador. Amotivao extrnseca se refere s recompensas que no so obtidas da atividade, masso a conseqncia dessa atividade.A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamentohumano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva deforas que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto

outras no.Abraham Maslow (1943), psiclogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoriadas necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou umateoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importnciae influenciao. Ele props que os seres humanos nascem com cinco sistemas denecessidades: as fisiolgicas (bsicas), de segurana, de amor (sociais), de estima e deauto-realizao, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores.Segundo Maslow (op. Cit.) caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atravsdos vrios sistemas; comeamos com as necessidades fisiolgicas - alimento, gua,oxignio, sono, sexo, proteo, contra os extremos de temperatura, estimulaosensorial e atividade. As necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, oumais compulsrias; elas precisam ser satisfeitas, at certo ponto, antes que as outrasnecessidades possam surgir. Se uma destas necessidades no for satisfeita, poderatropelar todas as outras.Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham Maslow no conseguiu fornecer aos

pesquisadores mensuraes claras de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muitasustentao emprica. Entretanto, interessa-nos, principalmente por causa de seu lugarna histria como um dos modelos pioneiros de motivao, e como precursora das teoriasmais modernas. Deste modo, o principal valor desta abordagem, o reconhecimento e a

identificao das necessidades individuais, com o propsito de motivar ocomportamento.

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No final da dcada de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficincias nahierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer (1969) redefiniu as cinconecessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC): Existncia (E), que inclui asnecessidades de bem-estar fisiolgico e de segurana; Relacionamento (R), que rene asnecessidades sociais e de estima; e Crescimento (C), que equivale necessidade deauto-realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal.As trs necessidades de Alderfer so organizadas de forma contnua, de acordo com oquanto elas so tangveis. As necessidades de existncia so as mais concretas, poisenglobam aspectos fsicos. O relacionamento a necessidade que vem a seguir, porqueenvolve as pessoas em suas relaes sociais, que no so uma manifestao do mundofsico. O crescimento a necessidade menos concreta, pois no envolve nenhum aspectofsico do ambiente, embora possa resultar em objetos fsicos como uma pintura ou umromance.Assim como Maslow, o contedo das necessidades de Alderfer no muito preciso,

particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importncia dasatisfao das necessidades de difcil obteno. Isso dificulta os testes empricos, poisos conceitos mais importantes da teoria no podem ser medidos adequadamente.A teoria de Henry Murray (1971), sobre as necessidades manifestas, define-as como

preocupaes recorrentes com determinadas metas ou situaes finais. Definiu asnecessidades como dotadas de dois componentes: direo e intensidade. Rejeitando umahierarquia entre elas, afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente ocomportamento. Props mais de vinte necessidades, como por exemplo: realizao,afiliao, defesa, deferncia, ordem, autonomia, lealdade, domnio, apoio, mudana,

resistncia, diverso, sexo, entendimento e agresso.O trabalho original de Henry Murray (1971) sobre as teorias das necessidades foidesenvolvido e ampliado por outros tericos. Um dos mais notveis foi DavidMcClelland (1953), que props que trs necessidades motivam o comportamento: anecessidade de realizao (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade deafiliao (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em nveis variados deintensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicolgicos e os processos desocializao aos quais estiverem submetidos.Segundo McClelland (op. Cit.), a necessidade de realizao est associada busca derealizar-se em relao a determinados padres, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazeralgo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. Anecessidade de poder o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciarcomportamentos ou ser responsveis por eles. Por fim, a necessidade de afiliao odesejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relaes amigveis e calorosascom outras pessoas.Um dos mritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a importncia do

processo de socializao e da cultura na definio de perfis psicolgicos mais ajustadoss demandas no ambiente de trabalho. Ele afirma que as pessoas podem ser ensinadas aterem certas necessidades, e tais necessidades so adquiridas da cultura de uma

sociedade.Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que

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outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-senecessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhorentender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando evencendo os desafios propostos pela organizao.

2.3. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Nesta Teoria, Maslow (1954) defende que o ser humano motivado pelo desejo desatisfao de uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos:

Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Auto-Estima e Auto-realizao.

Esses nveis apresentam uma hierarquia importncia, assemelhando-se a uma pirmide.Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas (Necessidades Fisiolgicas) e no

topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de Auto-realizao). Uma vez queseja satisfeitos um desses nveis, surge o seguinte em importncia para servir de centroda organizao do comportamento, j que as necessidades satisfeitas no representammotivaes ativas.

Esta idia de Maslow foi importante e instrutiva para a administrao devido oreconhecimento da sua inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar ocomportamento (HAMPTON, 1990). A Hierarquia das Necessidades Humanas e Meiosde Satisfao (MASLOW, 1954):

Necessidades Fisiolgicas: intervalos de descanso, conforto fsico, horrio de trabalhorazovel. Segurana: condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios,estabilidade no emprego. Sociais: amizade dos colegas, interao com os clientes,gerente amigvel. Estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento,

promoes. Auto-realizao: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia,participao nas decises.

Teorias X e Y

McGregor (1960) foi outro estudioso que contribuiu de forma significativa para umamelhor compreenso do fenmeno motivacional e da forma pela qual ele ocorre nombito das organizaes. Ele preocupou-se em comparar dois estilos opostos eantagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,mecanicista e pragmtica (Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepesmodernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X: a concepo tradicional de administrao e baseia-se em conviceserrneas e incorretas sobre o comportamento humano. Como por exemplo: O homem

indolente e preguioso por natureza.Falta-lhe ambio, o homem egocntrico,resistente s mudanas, falta de autocontrole e disciplina.

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Teoria Y: baseia-se em concepes atuais e sem preconceitos a respeito da naturezahumana, a saber: o homem no tem desprazer em trabalhar.

As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades daempresa. As pessoas tm motivao bsica e capacidade para assumirresponsabilidades. O homem aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurarresponsabilidade. A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de

problemas empresariais amplamente ? e no escassamente ? distribuda entre aspessoas. McGregor defendeu que cada uma dessas orientaes refletia em crenasbsicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais subseqentementeinfluenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ao invs de outra.

3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOSCOLABORADORES

A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, danecessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida com aaplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais ostrabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio da

produo, e a motivao era exclusivamente financeira.

As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No horganizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interessesdas organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numacivilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam daeficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para aeficincia e no para a cooperao humana.Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da visodas pessoas vistas simplesmente como recursos ? dotadas de habilidades, capacidade,destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas ? para alcanar objetivosorganizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas decaractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes,motivaes e objetivos individuais.Stewart (1998) relata que a grande importncia para as organizaes se constitui nocapital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de inovao.As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas trabalham, mas noinventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da informao o conhecimento orecurso organizacional mais importante das organizaes, uma riqueza maior e maisimportante que dinheiro.

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3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados

De acordo com Silva (2005), a motivao intrnseca est relacionada a recompensaspsicolgicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido dedesafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciao, sertratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada arecompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, segurosde vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho.Caudron (1997) aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadase especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas paraconquistar a motivao dos colaboradores:

Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bomtrabalho;

Solicitar idias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes; Reconhecer publicamente um trabalho bem feito; Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar; Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhortrabalho; Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador; Utilizar o desempenho como base para promoes; Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores;

Estimular o sentido de comunidade; Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes; Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossemiguais, pois possuem necessidades diferentes; Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensass experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados peloscolaboradores; Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que

possa ser monitorveis. Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participaodos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou adefinio dos procedimentos no trabalho;Herzberg (1964) afirma que fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho,estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes desatisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e

preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao notrabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao docolaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegao deresponsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as

pessoas.De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), a valncia o que faz com

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que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outraspalavras, o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, poruma promoo. A instrumentalidade a fora ou a clareza da relao percebida entre aao a ser empreendida e a obteno do resultado esperado. Por ltimo, a expectativa a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados evisualizar sua concretizao.De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de umaorganizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiadosde modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio oureconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis

para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimircomportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para oalcance dos objetivos organizacionais.Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados em funo

dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. Oreconhecimento a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoastendo como referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambmelemento fundamental na direo e na motivao das pessoas.O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer osempregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja por tempo de servio,

por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragam efetivo incremento aosresultados da organizao, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento daimagem da empresa.

Muitas foram as teorias acerca da motivao. Cada teoria tem sua prpria abordagem,dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar ocaminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho

para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a forade trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pelaorganizao.

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3 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA TOPMIX.

3.1 A EMPRESA E A QUESTO DA MOTIVAO

A Topmix nasceu forte, para voc sair ganhando. Nossa excelncia vem de uma equipealtamente especializada e preparada para atender voc com desempenho superior nasrotinas de fornecimento, bombeamento, concretos especiais e centrais de canteiros.Equipamentos modernos e tecnologia de ponta garantem a qualidade final do concreto.

A Topmix foi fundada em Outubro de 1997, sediada em Belo Horizonte - MG, atuandono segmento de Prestao de Servios de Concreto Pr-Misturado nos Estados de Minas

Gerais, Rio de Janeiro, Esprito Santo, Bahia, So Paulo, Distrito Federal ePernambuco. Apesar de pouco tempo de atuao com a marca, a TOPMIX, narealidade, possui ampla e comprovada experincia na prestao de servios de concreto

pr-misturado, tendo em vista a capacitao tcnica de seu corpo diretivo e de seuscolaboradores.

A motivao na empresa Topmix Engenharia e Tecnologia de Concreto, pode serobservada atravs de seus funcionrios, fazendo parte do seu quadro de funcionrios:motoristas de caminho betoneira e bomba, ajudantes gerais, encarregado geral e a parte

administrativa com: estagirios, assistentes administrativos, gerente administrativo egerente operacional. A empresa no tem um plano de motivao, no realiza pesquisaspara saber o grau de motivao dos funcionrios e no se preocupa em saber por que umfuncionrio no estar desempenhado a sua funo com total xito.

A observao que realizei deste o comeo da minha pesquisa foi que a Topmix noacredita que ter ganhos significativos ao criar um plano de ao para ver asnecessidades dos seus colaboradores e assim melhorar o desempenho dos funcionriosque se encontram desmotivados, ganhado assim a empresa e seus funcionrios, importante disser que a empresa uma filial no tendo total autonomia para tornadecises, ento a maior responsabilidade est na diretoria da mesma que no inseriu athoje uma pesquisa de clima ou at mesmo uma avaliao de desempenho para sabercomo se encontra a satisfao de seus colaboradores

Topmix Engenharia e Tecnologia de Concreto S/ARod. Suppin Laranjeiras S/N, Carapina, Serra, E.S.Realizao do trabalho no Departamento AdministrativoResponsvel: Marcos Vinicius Moreira - Gerente de filial

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CONCLUSO

Pode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo,mas teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas.Valoriza-se mais o homem como ser social e, como conseqncia, comum vermoscada vez mais o emprego de estratgias de motivao para garantir sua realizao e aconcretizao dos objetivos organizacionais.

Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que influenciam nocomportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivao sertrabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a umobjetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionaisadotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentescom os da empresa.

Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fimdesanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova arealizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete

diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente naconcretizao dos objetivos da organizao.

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possvel constar que, ao contrrio do que muitos pensam,no existe uma "frmula"ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, queoriginaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentrode nossa realidade.

Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratgiasatinjam diretamente as necessidades do grupo ou indivduo), preciso um estudo mais

profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugeremalguns autores que tratam do assunto.

Assim, atravs de pesquisas e estudos, estabelece-se as necessidades de determinadogrupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo dehierarquizao.

preciso aceitar o carter individual da motivao, e termos a conscincia que jamaisconseguiremos estar completamente satisfeitos, existir sempre uma necessidade noatendida que dirigir novas condutas motivacionais. Assim, podemos perceber quemotivao humana uma conseqncia do fundamento epistemolgico no qual acivilizao ocidental se baseou. Este modelo vem sufocando o que ns acreditamos serafirmao da vida ? a autencidade ? e, portanto nos remetemos a reflexo sobre nossasvidas e nossas aes, e nos perguntamos se estamos em harmonia com o impulsooriginal da criao, de onde provm a vida, e com sua complexidade crescente, toma

conscincia de si mesmo e de seu deve ir criador. Assim, teremos uma perspectiva dignapara este dom to supremo que a vida.

Os behavioristas e a motivao

Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual amotivao fundamenta-se no princpio do hedonismo, que afirma que os indivduos

buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportamde forma a maximizar certos tipos de resultados de suas aes, ou seja, do nfase aprendizagem. Sua abordagem histrica porque o que motiva o comportamento so asconseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos

O pressuposto fundamental dos behavioristas, que

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo; Atlas,

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1997.

HAMPTON, David R. Administrao contempornea: teoria, pratica e casos. SoPaulo: Mcgranw-HILL do Brasil, 1980.

LVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivaes. So Paulo: Atlas, 1994.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.

PISANI, Elaine Maria. Psicologia geral. 5 ed. Porto Alegre: Vozes, 1985

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edio compacta. 5. ed. So Paulo:Atlas.1998.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao 4. ed So Paulo:Atlas,1995.

AQUINO, Clber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo.So Paulo: Atlas, 1980.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. SoPaulo: Nobel, 2000.

GIL, Antonio Carlos. Administrao de RecursosHumanos: um enfoque profissional.SoPaulo: Atlas, 1994.

Este questionrio versa um conjunto de temticas relativas ao modo como o colaboradorpercepciona a organizao de modo a aferir o grau de satisfao com a organizao e demotivao sobre as actividades que desenvolve. de toda a convenincia que responda com o mximo de rigor e honestidade, pois sassim possvel sua organizao apostar numa melhoria contnua dos servios que

presta.No h respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-seapenas a sua opinio pessoal e sincera.Este questionrio de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, efectuado de uma forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada, o quesignifica que o anonimato do colaborador respeitado.Ao preencher o questionrio tenha em conta que o grau de satisfao:

1 = desmotivado, 2 = pouco motivado, 3 = motivado, 4 = muito motivado

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Indicador O que falta para que o seu grau de satisfao seja 4?1 2 3 4Tenho bom relacionamento com meus superiores hierrquicosTenho uma vida pessoal satisfatriaMeu trabalho me proporciona prestgio/statusTenho boas condies de trabalhoOs regulamentos e polticas organizacionais do DPF so isonmicosTenho um trabalho desafiador e interessanteTenho o devido reconhecimento pelo trabalho que realizoMeu trabalho me oferece oportunidades de progresso na carreiraTenho autonomia e responsabilidade no meu trabalhoMinhas atividades funcionais me proporcionam oportunidades de crescimento pessoal.Meu trabalho condiz com minha qualificao profissional

Muito obrigado pela sua colaborao.

6. ANALIDE DAS INFORMAES COLETADASA pesquisa desenvolvida apresentou os seguintes resultados quanto avaliao dasafirmativas que contemplavam a presena dos fatores motivadores no ambienteorganizacional abordado 90% dos pesquisados no concordam que o seu trabalhooferece oportunidades de progresso na carreira; 76% dos pesquisados no concordamque seu trabalho condiz com sua qualificao profissional; 72% dos pesquisadosdiscordam de que suas atividades funcionais proporcionam oportunidades decrescimento pessoal; 66% dos pesquisados discordam de que tm autonomia eresponsabilidade no trabalho; 62% dos pesquisados no concordam que tm o devidoreconhecimento pelo trabalho que realizam; 48% dos pesquisados discordam de que tmum trabalho desafiador e interessante. Em cinco dos seis aspectos relacionados a fatoresmotivadores avaliados, a maioria dos pesquisados discordam de suas presenas noambiente organizacional de seu rgo.

Quanto avaliao das afirmaes que envolviam os fatores higinicos, a pesquisaapresentou os seguintes resultados 97% dos pesquisados no consideram os

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regulamentos e polticas organizacionais isonmicos; 83% dos pesquisados consideramter um bom relacionamento com os superiores hierrquicos; 79% dos entrevistadosconsideram ter uma vida pessoal satisfatria; 72% dos pesquisados no se sentemseguros contra arbitrariedades no trabalho; 59% dos pesquisados discordam ter boascondies de trabalho; 55% discordam de que seu trabalho lhe proporciona

prestgio/status.