1 - Comportamento Organizacional

Direitos reservados ao CETEB

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Braslia-DF, 2007.


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Autoria:

RenataSilveiraCarvalho

Reviso:

AntonioIsidrodaSilvaFilho

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIPTODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por escrito do CETEB.

VErso 1_2007


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Sumrio

Apresentao.................................................................................................................................. 0

Organizao da Disciplina............................................................................................................. 0

Unidade I UnidadeIIndivduos Versus Grupos nas Organizaes.......................................... 09

CaptuloConhecendoosindivduos.............................................................................. 09

CaptuloConhecendoGruposeEquipesdetrabalho......................................................

Unidade II Aspectos Motivacionais no Trabalho....................................................................... 7

CaptuloMotivaonotrabalho....................................................................................... 7

Unidade III Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho.................................................

CaptuloComunicaointerpessoalnotrabalho...............................................................

CaptuloConflitointerpessoalnotrabalho....................................................................... 0

Unidade IV Liderana em Organizaes...................................................................................... 7

Captulo6Conceitoseteoriasdeliderana........................................................................ 7

Referncias Bibliogrficas............................................................................................................


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7Universidade Gama Filho

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Apresentao


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Prezado(a)Aluno(a),

Bem-vindodisciplina:ComportamentoOrganizacional!

EsteonossoCadernodeEstudos.Aelaboraodestematerialtemopropsitodecontribuirparaquevocrealizeseusestudosdemodoprazerosoecomexcelenteaproveitamento.Tambmnossoobjetivoofertarcontedosquepermitamaampliaodeseusconhecimentosacercadocomportamentodeindivduos,gruposedeorganizaes.EsteumdostemascentraisnaGestoEstratgicadePessoas,quemerecebastanteateno,investigaoecuidadonaelaboraodeaesorganizacionaisvoltadascompreenso,gestoedesenvolvimentodepessoasedeorganizaes.

Paraquevocsesituesobreoquevaiestudarnasprximassemanas,conheaosobjetivosdadisciplina,aorganizaodostemaseonmerodehorasdeestudoquedevemserdedicadasacadaunidade.

Acargahorriadestadisciplinade0horas,cabendoavocadministrarseusmomentosdeleituraeestudoconformesuadisponibilidade.Lembre-se,porm,quehumadatalimiteparaaconclusodestadisciplinaequevoctambmdeverapresentaraoseututorostrabalhosavaliativosindicadosemfolhaanexa.Portanto,nopercatempo!

Asunidadesforamorganizadasdeformadidticaeobjetiva.Elasapresentamostextosbsicoscomquestesparareflexoeindicamasleiturasepesquisascomplementares.

Esperamosquevocaproveiteaomximooestudodostemasabordadosnestadisciplina.

Bomtrabalho!


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Organizao da Disciplina

Organizao da Disciplina:

Objetivos

Conhecerasdiferentesconcepesdesurdez.

Identificar as principais caractersticas individuais e grupais e como estas se relacionamno contexto deorganizaes;

Descreveroquemotivao;

Descreveroprocessodemotivao;

Relacionarosfundamentosdasprincipaisteoriasmotivacionaiscomodesempenhonotrabalho;

Descreveroprocessodecomunicao;

Enumerarbarreirascomunscomunicaoeficaz;

Distinguirastrsvisesacercadoconflito;

Sintetizaroprocessodeconflito;

Descreveroqueliderana;

Descreverasprincipaisteoriasdeliderana;

Identificarascontribuieselimitaesdasabordagenssobrealiderana.

Unidade I Indivduos versus grupos nas organizaes

Cargahorria:0horas

Contedo CaptuloConhecendoosindivduos 1Conhecendogruposeequipesdetrabalho 2

Unidade II Aspectos motivacionais no trabalhoCargahorria:08horas

Contedo CaptuloMotivaonotrabalho 3

Unidade III Comunicao e conflito interpessoal no trabalhoCargahorria:horas

Contedo CaptuloComunicaointerpessoalnotrabalho 4Conflitointerpessoalnotrabalho 5


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Organizao da Disciplina


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Unidade IV Liderana nas organizaesCargahorria:0horas

Contedo CaptuloConceitoseteoriasdeliderana 6


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Introduo


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Asltimasdcadassomarcadasporconstanteseprofundastransformaesscio-culturais,econmicasepolticas.Nuncasefaloutantoemmudarconstantementeparasemanternomercado.Empresaseprofissionaisestocadadiamaisatentoseinteressadosemmudardecomportamentoparatornarem-semaiscompetitivos.Mas,paraisso,necessriocompreendernossocomportamento,entendercomoeleocorre,comoinfluenciadoecomopodesermodificado.

Nesta disciplina vamos abordar vrios aspectos do comportamento organizacional com o objetivo de embasar acompreensosobreindivduos,grupos,equipeseorganizaes,noqueserefereasuasaes.Bonsestudos!


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Unidade I

Indivduos Versus Grupos nas Organizaes

Captulo 1 Conhecendo os indivduos

Objetivosespecficos:

Identificarasprincipaiscaractersticasindividuaisecomoestasserelacionamnocontextodeorganizaes.

Iniciaremoscomalgumasperguntas.Comovocdescreveriaumindivduo?Quaisasprincipaiscaractersticasquevocapontaria?Asrespostasparecemumpoucocomplexas.Entretanto,pararesponderasquestes,vamostentarentendermaissobrensmesmos.

DeacordocomRobbins(00),nossapersonalidade,nossasexperincias,ouseja,onossodia-a-diainfluencianossoscomportamentos.Paraesseautor,nossascaractersticasbiogrficas(personalidade,habilidades,capacidades)eaaprendizagemsoosprincipaisfatoresindividuaisqueinterferemnodesempenhoenasatisfaodosfuncionrios.

Asprincipaiscaractersticasbiogrficasestudadasemcomportamentoorganizacionalso:

Idade;

Sexo;

Estadocivil;

Tempodeservio.

Ashabilidadespodemserdefinidascomocapacidadesdoindivduodedesempenharasvriasatividadesetarefasdeumcargooufuno.SegundoGagn(980),ashabilidadespodemserintelectuaisoufsicas/motoras.Vejamosalgunsexemplosdehabilidadesintelectuais:memorizaronmerodetelefonedeumamigo,descreveroquesignificaapalavragravidade,sabercomoprepararumbolodechocolate.Vejamostambmalgunsexemplosdehabilidadesfsicasoumotoras:dirigirumcarro,utilizarotecladodeumcomputador,amarrarocadarodeumtnis,jogarfutebol.

Atagorafalamosdecaractersticasbiogrficasehabilidades.Vamostratar,ento,deumconceitomuitofalado,maspoucoconhecidopelaspessoas:apersonalidade.

Vocprovavelmentejfezessasperguntas:Porquealgumaspessoassototmidaseoutrastoextrovertidas?Serqueaminhapersonalidadeadequadaparaotrabalhoqueeufao?Vejamosoquepodemosdizersobreessetema.

ApersonalidadedefinidaporGordonAllportcomoaorganizaodinmicainternadaquelessistemaspsicolgicosdoindivduoquedeterminamseuajusteespecficoaoambiente.Essanoorefere-seaasomatotaldemaneiraspelasquaisumindivduoreageeinteragecomosoutros(ROBBINS,00,p.88).

Paramuitosestudiosos,apersonalidadeoresultadodasinflunciasdefatoreshereditriosedefatoresambientaise

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situacionais.Ahereditariedaderefere-seatodososfatoresdeterminadosnaconcepodeumserhumano.Ouseja,oresultadodacombinaodascaractersticasgenticasdospais.Josfatoresambientaisesituacionaisreferem-seaoscontextosesituaesaquesomosexpostosaolongodavida.

VamosconheceralgunstiposdepersonalidadesegundoaTeoriadeAjustePersonalidade-Trabalho,formuladaporJohnHollandedescritaporRobbins(00).Oquadroaseguirdescreveostiposdepersonalidadedeacordocomateoriacitadaanteriormente.

Tipo Caractersticas de personalidadeExemplos de ocupaes

congruentesRealista: Prefere atividades fsicasque exi jam habi l idade, fora ecoordenao

Tmido,autntico,persistente,estvel,condescendente,prtico

Mecnico, operador de mquinade furar, trabalhador de linha demontagem,fazendeiro

Investigativo: Prefere atividades queenvolvampensamento,organizaoeentendimento

Ana l t i c o , o r i g i n a l , c u r i o s o ,independente

Bilogo, economista, matemtico,reprter

Social:Prefereatividadesqueenvolvamajudaredesenvolveroutros

Socivel, amigvel, cooperativo,compreensivo

Ass is tente soc ia l , p rofessor ,conselheiro,psiclogoclnico

Convencional: Prefere atividadesregidasporregulamentos,ordenadaseno-ambguas

Condescendente, eficiente, prtico,semimaginao,inflexvel

Contador, gerente corporativo,bancrio,arquivista

Empreendedor: Prefere atividadesverbais onde existam oportunidadespara influenciar outros e ganharpoder

Autoconfiante, ambicioso, dinmico,dominador

Advogado, corretor de imveis,especialista em relaes pblicas,gerentedepequenosnegcios

Artstico:Prefereatividadesambguase no-sistemticas que permitam aexpressocriativa

Imaginativo, desordenado, idealista,emocional,no-prtico

Pintor,msico,escritor,decorador

Quadro.TiposdepersonalidadeeocupaescongruentesdeHolland.Fonte:Robbins(00,p.98)

AteoriadeHollandbaseia-seessencialmentenacompatibilidadeentreascaractersticasdepersonalidadedoindivduoeseuambienteocupacional.Oargumentodeque,quantomaioraconcordnciaentreapersonalidadeeaocupaoprofissional,maiorserasatisfaoemenortendnciadeoindivduopedirdemisso.Importadestacarqueateoriaapresentadaumadasconcepesdepersonalidade.Existemoutrasteoriasenoessobreestetema.Aintenomostrarcomopodemoscompreenderumpoucomaissobrenossoscomportamentosesuarelaocomotrabalho.

Estamos chegando ao final da primeira parte daUnidade0. Vamos entender agora sobre algo que est presenteconstantementeemnossasvidas.Sabemosquensevolumosenquantoespcieao longodosmilnios. Issos foipossvelporquesomoscapazesdeaprender,ouseja,demudarnossoscomportamentosdeacordocomasnecessidadescomasquaisnosdeparamos.Ento,oqueaprendizagem?

Aaprendizagemqualquermudanarelativamentepermanentenocomportamentoqueocorrecomoresultadodeexperincia(ROBBINS,00,p.7).Quatroaspectosmerecemdestaque:

Aprendizagemenvolvemudana;

Amudanadeveserrelativamentepermanente;

Aaprendizagemacontecequandohumamudananasaes;

Algumaformadeexperincianecessriaparaaaprendizagem.


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Unidade IIndivduos Versus Grupos nas Organizaes

Aaprendizagemumprocessovitalparaoserhumanoe,consequentemente,paraasorganizaes.Vejamosalgumasaplicaesdaaprendizagemnocontextoorganizacional.

Programas de treinamento:envolveodesenvolvimentodeaeseducacionaisdecurto,mdioelongoprazoparaaformaoeaperfeioamentodehabilidades,conhecimentosecapacidadesdosfuncionrios,comoobjetivodemelhorarodesempenhoindividualeorganizacionalecontribuirparaaformaoprofissionaldosindivduos.

Programas de mentores (mentoring): refere-seaoacompanhamentododesempenhodeumnovatoporfuncionriomaisexperientedurantecertoperodo,atomaisnovoadquirirexperinciasuficienteparaummelhordesempenho.

Autogerenciamento:envolvetcnicasdeautomonitoramentoquefuncionriosutilizamparaobservarseuprpriocomportamento,compar-loaumpadroerecompensar-sequandoocomportamentoestiverdeacordocomopadroestabelecidopelaorganizao.Algumaspesquisasmostramqueoautogerenciamentoreduzanecessidadedecontroleadministrativoporpartedaorganizao.

ChegamosaofinaldaprimeirapartedaUnidade0.Vimososprincipaistemasqueenvolvemoestudodosindivduosnasorganizaes.Nasegundapartedestaunidade,veremoscomoempregarconceitosetcnicasparaogerenciamentodegruposeequipesdetrabalho.

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Captulo 2 Conhecendo Grupos e Equipes de Trabalho

Objetivoespecfico:

Identificarasprincipaiscaractersticasdegruposeequipesecomoestasserelacionamnocontextodeorganizaes.

Comojsabemos,osgruposestopresentesnasmaisdiversasformasdeconvviosocial.Asfamlias,osamigos,oscolegasdetrabalho,enfim,sempreencontraremospessoasinteragindoemumcontextoespecfico.Nasorganizaesnodiferente.Encontramosgruposnasunidadesoudepartamentos,nosprojetosdetrabalho,nasreunies,naspausasparaocaf.

Vocdeveestarpensando:Ento,qualadiferenaentregruposeequipes?Vamosdistingui-los.

SegundoSpector(00,p.0),umgrupoauniodeduasoumaispessoasqueinteragemumascomasoutrasedividemalgumastarefas,visandoobjetivosinter-relacionados.Vamosdarumexemplo.Osprofessoresdarededeensinodesuacidadeformamumgrupo,poistmumobjetivocomum(educao,ministraraulasetc.),tmatividadesrelacionadaseseencontramemreuniespedaggicaseadministrativas.Josalunosdasdiversasescolasnoformamumgrupo,vistoquemuitosnointeragementresietmobjetivosindividuaisdiferentesdosdemais.

Vejamosoqueumaequipe.Equipeconsideradaumtipodegrupo,comtrspropriedadesespecficas(SPECTOR,00,p.):

. Asaesdosindivduosdevemserinterdependentesecoordenadas;

. Cadamembrodeveterumpapelespecficodeterminado;

. Devehavertarefascomomesmoobjetivo.

Observemoexemplo.Vamospensaremnossavitoriosaseleomasculinadevlei.Cadajogador(levantador,atacantedeponta,atacantedemeioderede,atacanteoposto,lbero)temumpapeldeterminadoearealizaodotrabalhodeumdependedotrabalhodooutro:o levantadorsrealizarolevantamentosereceberopasse(arecepodabola)corretamentepelolberoouatacante;obloqueiosfuncionarseosaqueforefetuadocompreciso;oatacantesfaropontosereceberabolacorretamentedolevantador,eassimvai.Podemosobservarclaramentequeexisteumobjetivocomumnaequipe,deconseguirospontoscomsucesso,evenceroseteojogo.

Daquiemdiante,vamosfalardealgunsconceitosimportantesquevalemtantoparagruposquantoequipes.Todogrupoeequipenecessitadepapis,normas,coeso,epodesofrerperdasnarealizaodasatividades.Vejamoscadaumdeles.

Papis.Soconjuntosdepadrescomportamentaisesperados,atribudosaalgumqueocupadeterminadaposioemumaunidadesocial(ROBBINS,00,p.).Porexemplo,esperadoqueumoradordeumaturmadeformandosemAdministraofalecorretamenteseudiscurso,semutilizardepalavrasinadequadasparaaocasio,useumaroupaformaleestejabemapresentado.Emcontrapartida,espera-sequeumpalhaobrinque,faacaretas,useroupasengraadas,sorriademodoexageradoetc.

Ospapispodemserformais(especificadospelaorganizaoesopartedeumadescrioformaldotrabalho)ouinformais(surgemdainteraodogrupoenopelasregrasformaiseespecificaesdaorganizao).Emalgumassituaes,ospapisinformaispodemsesobreporaosformais,porexemplo,quandoumapessoatemopapelformaldesupervisor,masoutraolderverdadeiroeinformal.


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Normas.Sopadresaceitveisdecomportamentoquesocompartilhadospelosmembrosdogrupo(ROBBINS,00,p.).Asnormasdizemaosmembrosdogrupoouequipeoquedevemounofazeremdeterminadascircunstncias.Quandosoaceitasecompartilhadaspelosmembrosdogrupo,asnormasagemcomomeiosdeinfluenciarocomportamentodosindivduos.Entretanto,casooindivduonoseajuste,ogrupopodechegaraexcluiressemembro,depoisderepreensesepunies.Vejamosumexemplobematual.Quandoumdeputadoousenadoragedemodoantitico,quebrandoodecoroparlamentar,osdemaisparlamentaresabremumaCPI(ComissoParlamentardeInqurito),apuramosfatosedecidempelacassaodomandatodoparlamentar.Oproblemaquenemsempreissoocorre.

Coeso.asomadeforasqueatraiosmembrosdogrupoeomantmunido(SPECTOR,00,p.).Acoesodeumgrupodependedamotivaodeseusmembrosparapermaneceremnele.Muitasvezes,nosgruposcoesos,asnormassomuitoenfatizadas,oquepodetorn-lasmaisimportantesqueoprpriodesempenhodogrupo.

DeacordocomSpector(00),acoesoestrelacionadasatisfaonotrabalhodentrodogrupo.Osmembrosdeumgrupoaltamentecoesotendemasermaissatisfeitosdoqueosdeumgrupopoucocoeso.

Perda no processo.DeacordocomSpector(00),aperdanoprocessorefere-seatodootempoeesforogastosematividadesquenoserelacionamdiretamentecomaproduoouoalcancedeobjetivos.Essetempogastopodeenvolver:

Atividadesdemanutenodogrupo:nfasenasnormaseasoluodeconflitosentreosmembros;

Atividadessociais:bate-paposerefeies,queaumentamacoesodogrupo,masnotmrelaodiretacomodesempenhoprodutivo.

Chegamosaofinaldenossaprimeiraunidade.Vimosaspectosqueestodiretamenterelacionadosaocomportamentode indivduos e grupos no contexto organizacional. Esperamos que voc tenha aproveitado os conhecimentos aquidestacados.

Parafixarocontedodestaunidade,vamosrealizarnossaprimeiraatividade.

Atividade 01

Tema para reflexo:

Leiaostextosabaixo,querepresentamopontoeocontra-pontoarespeitodosbenefciosdaformaodeequipesemorganizaes,ediscutacomseuscolegas,nofrumdestinadoaestaatividade.

Seguemalgumasquestesquenortearoadiscussonofrumdaatividade0.

Vocschegamaumconsensosobreovalordasequipesdetrabalho?

Concordamcomosdoistextosoutomampartidodeumadasvisesapresentadas?

PontoO Valor das Equipes

Ovalordasequipesagorabemconhecido.Vamosresumirosprincipaisbenefciosqueosespecialistasconcordamquepodemresultardaintroduodeequipesdetrabalho.

Motivaodoempregadoaumentada.Equipesdetrabalhoacentuamoenvolvimentodoempregado.Elasgeralmentetornamostrabalhosmaisinteressantes.Elasajudamosempregadosaatenderasuasnecessidadessociais.Elastambmcriampressessociaissobreospreguiososparaexerceremnveismaisaltosdeesforosafimdepermaneceremnasboasgraasdaequipe.Coerentementecomaspesquisassobrefacilitaosocial,indivduostmaprobabilidadedesesairmelhorquandoestonapresenadeoutraspessoas.

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Nveismaisaltosdeprodutividade.Equipestmopotencialdecriarsinergiapositiva.Emanosrecentes,aintroduodeequipesnamaioriadasorganizaesfoiassociadaacortesnoquadrodefuncionrios.Oqueaadministraofazusarasinergiapositivaparaconseguiromesmoresultadooumaiorcommenospessoal.Issosetraduzemnveismaisaltosdeprodutividade.

Satisfaodoempregadoaumentada.Osempregadostmnecessidadedeafiliao.Trabalharemequipespodeajudaraatenderessanecessidadeaoaumentarasinteraesdostrabalhadoresecriarcamaradagementreosmembrosdaequipe.Almdisso,pessoasquefazempartedeumclimadeequipesatisfatriolidammelhorcomoestresseegostammaisdeseusempregos.

Comprometimentocomumcomasmetas.Equipesestimulamindivduosasublimarsuasmetasindividuaispelasdogrupo.Oprocessodedesenvolverumpropsitocomum,comprometimentocomaquelepropsitoeconcordnciasobremetasespecficas-combinadascomaspressessociaisexercidaspelaequipe-resultaemumaaltaunificaodecompromissocomasmetasdaequipe.

Comunicaomelhorada.Equipesautogerenciadascriamdependnciasinterpessoaisqueexigemqueosmembrosinterajamconsideravelmentemaisdoquequandotrabalhamsozinhos.Deformasemelhante,equipesdefuncionalidadecruzadacriamdependnciasinterfuncionaiseaumentamacomunicaonaorganizaointeira.

Habilidades profissionais ampliadas.A implementao de equipes quase sempre vemcom treinamento de extensoprofissional.Atravsdessetreinamento,osempregadosdesenvolvemsuashabilidadestcnicas,detomadadedecisoeinterpessoais.

Flexibilidadeorganizacional.Equipesconcentram-semaisnosprocessosdoquenasfunes.Elasincentivamotreinamentocruzado,assimseusmembrospodemfazerostrabalhosdosoutros,eaexpansodehabilidades.Noraroacompensaode equipes basear-se no nmero de habilidades que ummembro adquiriu. Esta expanso de habilidades aumenta aflexibilidadeorganizacional.Otrabalhopodeserreorganizadoetrabalhadoresalocados,conformeanecessidade,paraatenderacondiesemmutao.

Aintroduodeequipessemprealcanaessesbenefcios?No!Porexemplo,umestudodeErnst&Youngdescobriuqueformarequipesparainvestigaremelhorarprodutoseprocessoslevouaumamelhoramensurvelapenasnasorganizaesqueestavamcomdesempenhofracoemseusmercadosemtermosdelucro,produtividadeequalidade.Emempresasdedesempenhomdio,oestudodescobriuqueresultadosfinaisnoforamafetadospelasatividadesdasequipes.Nasempresasdealtodesempenho,aintroduodenovossistemasdetrabalhobaseadoemequipesnarealidadediminuiuodesempenho.

Obviamenteexistemfatorescondicionaisqueinfluenciamaaceitaoeosucessodeequipes.Algunsexemplospodemser:tarefasquesebeneficiemdacombinaodehabilidadesmltiplas;quandoomercadopagaumprmiopormelhoriadequalidadeouinovao;comempregadosquevalorizamaaprendizagemcontnuaegostamdetarefascomplexas;eondeasrelaesadministrao-empregadojtmumabasefortedeconfianamtua.Apesardisso,nopodemosignorararealidadedequeomovimentodeequipeatualmenteestcomumtremendoimpulsoerefleteacrenadagernciadequeasequipespodemtersucessonumaamplafaixadeambientes.

Contra-PontoA Tirania de uma Ideologia de Equipe

Crenas sobre os benefcios de equipes alcanaramum lugar inquestionvel no estudo das organizaes.Contudo,equipesnosoumapanacia.Vamosdarumaolhadacrticaemquatrodaspressuposiesqueparecemfundamentarestaideologiadeequipe.


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Equipesmadurassoorientadasparatarefasetmminimizadocomsucessoasinflunciasnegativasdeoutrasforasdegrupo.Equipesorientadasparatarefasaindavivenciamcomportamentoantitarefaetmmesmomuitoemcomumcomoutrostiposdegrupos.Porexemplo,elasfreqentementesofremcombrigassobreasdesignaeseresultadosdecisrios,baixastaxasdeparticipaoeapatiademembros.

Metasindividuais,degrupoeorganizacionaispodemtodasserintegradasemmetascomunsdeequipe.Contrariamenteaoquesupemosdefensoresdeequipes,aspessoasnososimplesmentemotivadaspelasociabilidadeeauto-realizaosupostamenteoferecidasporequipesdetrabalho.Essasequipessofremcompetio,conflitoehostilidade.E,raramente,osmembrosdaequipeapiameseajudamunsaosoutrosenquantoidiasequestesdifceisestosendotrabalhadas.Almdisso,contrariamentenoodequeasequipesaumentamasatisfaono trabalho,aevidnciasugerequeindivduospassamporestressesubstancialecontinuadocomomembrosdeequipes.Raramenteaexperinciadaequipesatisfatria.Maisainda,certostiposdetrabalhadoresecertostiposdetrabalhosomaisbemtalhadosparasituaesdetrabalhosolitrias,eindivduoscomestilosdetrabalhoespeciaisnuncasesairobemnumaequipe.Paraapessoafortementecompelidaaresultados,competitiva,queflorescecomarealizaopessoal,ocultoaojogadordeequipeprovavelmenteproduzirapenasfrustraoeestresse.

Alideranaparticipativaoupartilhadasempreeficaz.Aideologiadeequipesimplificaexageradamenteaexignciadeliderana.Eladiminuia importnciadalideranasugerindoqueequipesdealtodesempenhopodemdispensar,ouignorar,aspreocupaesdeliderana.Elapresumequeocomprometimentodaequipecomumametacomumunificatodasasaesdaequipee,emconseqncia,reduzanecessidadedeliderana.Tericosdeprocessosdegruposounnimesemdizerquetodososgrupospassaroporfasesdeidentificao,rejeioetrabalhoatravsderelaescomautoridade.Esseprocessonopodesereliminadosimplesmenteeliminando-selderesdegrupos.Abdicardalideranapode,naverdade,paralisarequipes.

Oambientedeequipeexpulsaasforassubversivasdapoltica,podereconflitoquedesviamosgruposdeexecutaremeficientemente seu trabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de deciso,comunicao,coeso,clarezaeaceitaodemetas,aceitaodevisesdeminoriaseoutroscritrios.Essasreceitastraemofatodequeequipessocompostasdepessoascominteressesprpriosqueestopreparadasparafazeracordos,recompensarfavoritos,punirinimigosetercomportamentossimilaresparapromoveressesinteressesprprios.Oresultadoqueequipessoentidadespolticas,emqueosmembrosdesempenhamjogosdepodereentramemconflito.Nemtreinamentonemaesorganizacionaisalteraroanaturezaintrinsecamentepolticadasequipes.

Oargumentoaquifoidequeaideologiadeequipe,sobabandeiradebenefciosparatodos,ignoraqueasequipessofreqentementeusadasparacamuflarcoerosobopretextodemantercoeso;esconderconflitosobodisfarcedoconsenso;convertercondescendnciaemaparentecriatividade;atrasaraaonossupostosinteressesdaconsultoria;legitimarafaltadeliderana;edisfararargumentosteiseagendaspessoais.Equipesnonecessariamentefornecematendimentosnecessidadesindividuais,nemnecessariamentecontribuemparaasatisfaoedesempenhopessoaisoueficciaorganizacional.Aocontrrio,provvelqueapaixoporequipeseatransformaodetodoempregadoempartedeumaequiperesultememorganizaesquenoconseguemomelhordesempenhodemuitosdeseusmembros.

Fonte:ROBBINS,S.P.Comportamentoorganizacional.8.ed.SoPaulo:PrenticeHall,999.p.90-9.


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Unidade II

Aspectos Motivacionais no Trabalho

Captulo 3 Motivao no Trabalho


Descreveroquemotivao;

Descreveroprocessodemotivao;

Relacionarosfundamentosdasprincipaisteoriasmotivacionaiscomodesempenhonotrabalho.

Motivaoumestadointeriorqueinduzumapessoaaassumirdeterminadostiposdecomportamento(SPECTOR,00,p.98).Essadefiniotemavercom:

Direo:escolhadecomportamentosespecficosdentrodeumasriedecomportamentospossveis;

Intensidade:esforoqueumapessoaempenhanarealizaodeumatarefa;

Persistncia:contnuoengajamentoemumdeterminadotipodecomportamentoaolongodotempo.

Poroutrolado,amotivaorefere-seaodesejodeadquiriroualcanaralgooualgumobjetivo.ParaSpector(00),amotivaoresultadosdesejos,necessidadesouvontades.Porexemplo,umapessoaquetemodesejodeserpromovidanaempresatrabalharcommaisesforodoquealgumquenotenhatalvontade.Outroexemplo:quandoestamoscomfrio(necessidadedecalor),imediatamenteestaremosmotivadosaencontrarummeiodenoslivrarmosdele,sejacomumcasaco,umcobertoretc.

Podemos,tambm,definirmotivaonocontextodasorganizaescomoavontadedeempregaraltosnveisdeesforoemdireoametasorganizacionais,condicionadapelacapacidadedoesforodesatisfazeralgumanecessidadedoindivduo(ROBBINS,999,p.09).

Paracompreenderamotivao,necessrioquediscutamossuasprincipaisteorias.Cadateoriatemumpressupostoe descreveo processo demotivao demodo singular.A seguir apresentaremosalgumas das principais teorias demotivao.

1. Teorias da Motivao no Trabalho

1.1. Teorias da Necessidade

Asteoriasdanecessidadeentendemamotivaocomoresultantedosdesejospessoaispordeterminadascoisas.Soelas:TeoriadaHierarquiadaNecessidade,TeoriaERCeTeoriadosDoisFatores.

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Teoria da Hierarquia da Necessidade

Essateoriafoiformuladaem9porAbrahamMaslow,quesupsquecadaindivduotemumahierarquiadenecessidades(fsicas,sociaisepsicolgicas).AfiguraaseguirmostraahierarquiadenecessidadesformuladaporMaslow.

Figura 1. Hierarquia de necessidades de Maslow (SPECTOR, 2005).

SegundoateoriapropostaporMaslow,asatisfaodeumanecessidadedenvelmaisaltorequerqueasnecessidadesdenveismaisbaixosejamsatisfeitasprimeiro.Assim,umapessoaspoderiraumafestacomosamigosseestivercomanecessidadedeseguranaoualgumanecessidadefisiolgica(sono,porexemplo)satisfeitaouatendida.

SegundoSpector(00),aspesquisassobreessateorianuncaforamconclusivasporfaltadesustentaoemprica.Dessaforma,seuusoemorganizaesrequercuidado.

Teoria ERC (Existncia, Relacionamento, Crescimento)

TambmconhecidacomoTeoriaERG(Existence,Relatedness,Growth),aTeoriaERCfoiformuladaporClaytonAlderferem969.AlderferredefiniuahierarquiadeMaslowemumfluxocontnuo,apartirdecategorias:

Figura 2. Os continuum da necessidade de existncia, relacionamento e crescimento de Alderfer.Fonte: Spector (2005, p. 201)

Existncia(E):envolveasnecessidadesfisiolgicasedesegurana;

Relacionamento(R):envolveasnecessidadesdeassociaoedeestima;

Crescimento(C):envolveanecessidadedeauto-realizao.

AteoriadeAlderfersugerequequandooindivduosatisfazumanecessidade,eleexperimentaumdesejomenorporaquelanecessidadeemaiorporumanecessidademenosconcreta,ouseja,maispsicolgica.

Teoria dos Dois Fatores

ATeoriadosDoisFatores,ouTeoriadaMotivao-Higiene,foiformuladaporFrederickHerzbergem968.Suateoriapropeaexistnciadedoisconjuntosdefatoresquedeterminamamotivaohumana,asaber:

Fatores higinicos:fatoresexternos,comosalrio,superviso,colegasdetrabalhoepolticasorganizacionais.Estesfatorespodemlevarinsatisfao,masemseumelhorgraupodemproduzirafaltadeinsatisfaoenoasatisfaoemsi.

Fatores motivadores:realizao,reconhecimento,responsabilidadeeanaturezadotrabalhoemsi.Estesfatorespodemlevarsatisfao.Naausnciadestespodeocorrerafaltadesatisfaoenoainsatisfao.


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Asatisfao,nessateoria,refere-seaumestadopsicolgicopositivo,enquantoqueainsatisfaorefere-seaumestadopsicolgiconegativo.Aausnciadesatisfaonosignificainsatisfaonecessariamente,evice-versa.

Atomomentoapresentamosasteoriasdamotivaobaseadasnanecessidade.Entretanto,essasteoriasnomostramcomooindivduofazparaatingirasatisfao,ouseja,ospassosnecessriosparaisso.Dessaforma,veremosalgumasoutrasteorias.

1.2. Teoria da Expectncia ou Expectativa

VictorVroom,em96,propsaTeoriadaExpectncia,tambmconhecidacomoTeoriadaExpectativa.Essateoriabuscaexplicarcomoasrecompensaslevamadeterminadoscomportamentos,focalizandoamotivaoparaarealizaodealgo.Opressupostodequeaspessoasseromotivadasquandoacreditaremqueseuscomportamentosresultaroemrecompensasouresultadosqueelasdesejam.

Vroom sugere que amotivao ou fora compe uma funomatemtica de trs fatores: a valncia, omeio e aexpectativa.

Motivao (Fora) = Expectativa x (Valncia x Meio)

Avalnciaserefereimportnciadoresultadoourecompensadaaoparaoindivduo,representandooquantoumapessoaqueralgo.

Omeioouinstrumentalidadeoquantooindivduopercebeumarelaoentreaaoeaobtenodoresultadooudarecompensa.Ouseja,aprobabilidadesubjetivadequeumdeterminadocomportamentoresulteemumarecompensa.

Aexpectativaserefereintensidadecomqueumapessoacapazdeanteciparosresultadosesperadosevisualizarsuaconcretizao(GONDIM;SILVA,00,p.).

Vejamosafiguraabaixoparacompreendermelhoressateoria.

Figura 3. Teoria da Expectncia (VIE)Fonte: Gondim e Silva (2004, p. 154)

DeacordocomaFigura,apessoaestarmaismotivadaparatrabalharalmdohorrio(ao):seeladesejarmuitoumapromoo(valncia);seelaacreditarquepoderconseguiressapromoo(expectativaouexpectncia);eseelaacreditarquemuitoprovvelserpromovidacasotrabalhealmdohorrio(meioouinstrumentalidade).Vejamosumaoutrateoria.

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1.3. Teoria da Fixao de Metas

EssateoriafoiformuladaporEdwinLockeeGaryLathamem990.Paraeles,ocomportamentodaspessoasmotivadoporsuasinteneseobjetivos.Porexemplo,umvendedordesegurosparaautomveistemumametadevendasde0segurosemumms.Apartirdessameta,esseprofissionalprocurarosmelhorescomportamentosemseurepertrioparaalcanaresseobjetivoousuper-lo.

Ametaaquiloqueumapessoaconscientementedesejaadquirir.Elapode:

Gerarcomportamentosespecficoseclaros;

Fazercomqueoindivduomobilizemaisesforos;

Aumentarapersistncia.

Dessa forma, a fixao demetas permite que as pessoas se empenhemna consecuo de seus objetivos e que odesempenhonotrabalhosejadiretamenterelacionadoaosobjetivosestabelecidos.

Vejamosagoraalgunsfatoresqueinterferemnamotivao,segundoessateoria.

ACEITAODAMETAPELOFUNCIONRIO

FEEDBACKSOBREOPROGRESSOEMDIREOSMETAS

METASDIFCEISEDESAFIADORAS

METASESPECFICASQuadro 2. Fatores importantes para que o estabelecimento de metas melhore o desempenho.

Fonte: Spector (2002, p. 213)

Asduasltimasteoriasapresentadas,deExpectativaedaFixaodeMetassoclassificadascomoteoriasdeprocesso,poissepreocupamemexplicarcomoamotivaoocorre.Elassoconsideradastambm,aocontrriodasteoriasdenecessidades,maisprximasdaao.Essasltimasteoriasseriamconsideradas,ento,maisapropriadasparaoestudodamotivaoesuaaplicaonoscontextosdetrabalho.

Emtermosdevalidadeempricadasteoriasdemotivao,GondimeSilva(00)destacamqueasteoriasbaseadasnanecessidadetmmenosvalidade,enquantoqueasteoriasquedescrevemoprocessodemotivaotmmaiorvalidadeemprica.Essasconclusesforamtiradasdeinmeraspesquisasrealizadasnosltimos0anos,oquecontribuiparaodesenvolvimentodeaesgerenciaiseorganizacionaismaisapropriadasparaamotivaodosfuncionrios.

Chegamosaofinaldemaisumaunidade.Esperamostercontribudoparaasuacompreensosobreoprocessodemotivaoesobrecomoeleseinserenocontextodasorganizaesdetrabalho.Odesafioagoraadquirirumavisocrticasobreelas,indicandolimitaesecontribuiesparaaintervenoemorganizaes.

1.4. Atividade 2

Estudo de Caso:

O Sonho da Classe Mdia Americana: Aonde Foi Ele?

Estamostrabalhandomaishoras,precisandodeduasfontesderendasemvezdeuma.Est,definitivamente,custandomaisparaalcanarosonhoamericano.Tenhodoisempregos,noapenasduranteasemanamastambmnofimdesemana.Estescomentriosrepresentamumsentimentocrescenteentreaclassemdiaamericana.Americanosdaclassemdiaestoperdendoaesperanaeootimismosobreofuturoeestotendoquetrabalharmaisparamanterseustatusdeclassemdia.


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Em986,7%dostrabalhadoresesperavamqueseusfilhosficassemmelhoresdoqueelesprprios.Em99,essaporcentagemcaiupara66%.Agoraestem%.Humaperdadefinitivade fnosonhoamericano.UmnmerocrescentedepessoasdaclassemdiaaquelasqueganhamentreUS$0.000eUS$0.000porano-noesperamqueseusfilhossesaiammelhordoqueeles.Ostrabalhadoresdehoje,cadavezmais,acreditamquenoestosesaindotobemquantoseuspais.Mesmopessoasqueestosesaindotobemquantoseuspaisdizemqueestotrabalhandomaisparamanteromesmopadrodevida.

Oquecausouessaquedanootimismo?Vriosfatores:anecessidadededuasrendasparamanter-setona;menostempolivreparadesfrutarcomafamlia;poucaounenhumaeconomiaoudinheiroparafriasfamiliares;impostosaltos;despesasparacuidardascrianas;medodequeummembrodafamliapercaoemprego;oestressedetentarmanterostatusdeclassemdiaemtemposdesalriosestagnados;ecomparaescomfamliasdosanos0e60,quepareciamvivermelhorcomapenasumarendaemenosestresse.

Nos0anosqueseseguiramaotrminodaSegundaGuerraMundial,oamericanomdiousufruiudeumamaneiradeviversemprecedentesnahistria-umarendaconstantereal,decrescimentorpidoeascensoparaaclassemdia.Trabalhadorescomesemqualificaespassaramaesperarsegurananoempregoecrescimentoderenda.Osltimos0anos,entretanto,contamumahistriadiferente.Paraamaioriadosamericanos,desdemeadosdosanos70temhavidoumaverdadeiraestagnaodopagamentoeconstantesquedasnopadrodevida.Paraamaioriadasfamlias,agora,sonecessriasduasrendasparafazeroqueseuspaisfaziamcomuma.

Vejapossuirumacasa,porexemplo.DepoisdaSegundaGuerraMundial,casasdebaixocustoestavamsendoconstrudasemtodososlugares.Qualquerfamlia jovem,comumaspoucascentenasdedlares,podiaterumpedaodosonhoamericano-umacasaprpria.Hoje,umacasanormalcustapertodeUS$00.000epoucoscasaisjovenstmos0%necessriosparaatradicionalentrada.Entreaquelesquevemumacasaemseufuturoprximo,estanomuitoparecidacomadeseuspaisouavs.Emvezdeumapequenacasainicialdedoisquartoseumbanheiro,afamliadehojequertrsouquatroquartoscombanheirosmltiplos,umacozinhacomoquehdemaismodernoeumagaragemparadoiscarros.Epoucosnaclassemdiapodemconcebersustentarumacasacomoestacomarendadeapenasumapessoa.

AAmricaestbeiradetornar-seumanaodoTerceiroMundo?Aclassemdiacontinuaraencolher,enquantoosricosficammaisricoseostrabalhadorespobrestornam-seanovaclassedominante?

Questes para discusso no frum da atividade 2

. Comoastensesfinanceirasepessoaisdiscutidasnocasopodeminfluenciaramotivaoeocomportamentodoempregado?

. Oqueasorganizaespodemfazer,sequealgopodeserfeito,paraatenuarosproblemasmencionadosnestecaso?

Fonte:ROBBINS,S.P.Comportamentoorganizacional.8.ed.SoPaulo:PrenticeHall,999.p.8.


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Unidade III

Captulo 4 Comunicao Interpessoal no Trabalho


Descreveroprocessodecomunicao;

Enumerarbarreirascomunscomunicaoeficaz.

Viram s?Uma boa comunicao garante quemensagens ou informaes sejam compreendidas e corretamentetransmitidas,noalterandoseusignificadoessencial.

Acomunicaopodeserdefinidacomoumprocessoou fluxode informaes.Esseprocessoenvolveumpropsitoexpressoemformademensagemasertransmitida(ROBBINS,00).

Vejamosmaisclaramenteoprocessodecomunicao.

Figura 4. O modelo de processo de comunicao.Fonte: Robbins (2002, p. 277)

Fonte:pessoaqueiniciaacomunicaoecodificaamensagemasertransmitida.

Mensagem:produtofsicocodificadopeloemissoroufonte.

Codificao:conversodeumamensagememumformatosimblico.

Canal:mdiaatravsdaqualamensagemtransmitida.ProcessodecomunicaoSegundo0Robbins(00),soospassos,entreumafonteeumreceptor,queresultamnatransfernciaenacompreensodeumsignificadopresenteemumamensagem

Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho

Umdosgrandesdesafiosdoserhumanosecomunicar.Porqueumdesafio?Arespostamuitosimples.

VejaessafrasedeG.Romney:Eunodissequenodisseisso.

Eudissequenodissequedisseisso.

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Comunicao e Conflito Interpessoal no Trabalho Unidade I


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Unidade ISurdez: Concepes e Caractersticas Surdez: Concepes e Caractersticas

Decodificao:traduodamensagemenviadapeloemissor.

Receptor:pessoaquerecebeamensagemeadecodifica.

Feedback:devolveamensagemaosistemaparaverificarsuacompreenso.

Vejamosagoraaaplicaodacomunicaonasorganizaes.Umprocessodecomunicaoutilizadopara:

Controlarseusempregados,namedidaemqueestabelecehierarquiasdeautoridadeeorientaesformaisquedevemserobedecidaspelosfuncionrios.

Proporcionarumcanalparaaexpressoemocionaldossentimentos.

Fornecerinformaesquesubsidiamatomadadedecises.

Acomunicaovitalparaasorganizaes,poispormeiodelaqueaaltadireocomunicaasestratgiasorganizacionais,queosfuncionriosinformamseusgerentessobreodesempenhodaequipe,queosgerentescomunicamasmetasdaunidadeetc.Podemosnotarqueacomunicao,essencialmente,todaequalquertrocadeinformaesentreduasoumaispessoas.

importantedestacarmosalgunsfatoresqueinterferemnaqualidadedamensagem.Aoiniciarmosumacomunicao,codificamosumamensagemasertransmitidaaumreceptor.Muitasvezesnossashabilidades(defalar,deescrever),nossosconhecimentossobreoassuntoquequeremoscompartilhar,nossasatitudes(pr-conceitos,julgamentos)enossoprpriosistemascio-cultural(crenasevalores)podemprejudicaracomunicao.

Portanto,nemsempreseremosimparciaisemnossasmensagens.importantequeestejamosatentosatodosessesfatoresqueinterferemnaqualidadedamensagem.

1. Tipos de comunicao

Acomunicaopodesedardevriasformas.Veremosalgumasdesuasmodalidadesnasorganizaes.

Comunicao vertical (de cima para baixo):ocorrequandoumgruposecomunicacomoutrodenvelmaisbaixonahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoadiretoriadeumaempresaencaminhaummemorandounidadedeproduodeterminandopadresdequalidadedeumproduto.

Comunicao vertical (de baixo para cima): ocorrequandoumgruposecomunicacomoutrodenvelmaisaltonahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoaunidadedeproduoencaminhaumrelatriodiretoriadaempresaexplicandoqueospadresdequalidadedeumprodutoforamseguidosemostrandoodesempenhodaequipe.

Comunicao horizontal ou lateral: ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente nahierarquiadaorganizao.Porexemplo,quandoosmembrosdeummesmogrupodetrabalhodiscutemsobreadistribuiodetarefasentreeles,ouquandogerentesdiscutemmelhoresformasderealizarumprocessodetrabalho.

Geralmente,acomunicaoverticaltambmcaracterizadacomodescendente (decimaparabaixo)ouascendente(debaixoparacima).Acomunicaodescendentetilparaatribuirtarefas,fornecerinstruesdetrabalho,fornecerfeedbackdedesempenho,etc.Jacomunicaoascendentetilparafornecerfeedbackdeatingimentodemetas,relatarproblemasexistentesnaorganizao,comunicaridias,sentimentoseopiniesdefuncionrios(ROBBINS,00).

A comunicao horizontal ou lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao, diminuir o circuito dacomunicaovertical(atalho),agilizaraao.Entretanto,essetipodecomunicaopodeserfontedeconflitos,porexemplo,quandomembrospassamporcimadeseussuperioresetomamdecisessemoseuconsentimento.


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Umoutrotipodecomunicaoano-verbal.Muitasvezesumolhar,umaexpressofacialouavozembargadadizemmaisdoqueaspalavras.Acomunicaono-verbalrefere-seamensagensenviadasatravsdosmovimentosdocorpo,dasentonaesounfasesquecolocamosnaspalavras,dasexpressesfaciaisedadistnciafsicaentreoemissoreoreceptor(ROBBINS,00,p.8).

Vamosfazerumexerccio.Escrevaabaixodecadafiguraosentimentoquecadaumaserefere.

Observandoasimagensacimapercebemosoqueaspessoaspodemestarsentindo.Muitasvezespodemosidentificararrogncia,agressividade,insegurana,timidez,alegria,medoetantasoutrascaractersticasquejamaisseriampercebidasemume-mail,cartaoumemorando.

Emsntese,vimosqueaesdizemmuitomaisdoqueapenaspalavras.Aseguirtrataremosdasescolhasdoscanaisdecomunicao.

2. Escolhendo o canal de comunicao mais adequado

Aescolhadeumcanaloumdiadecomunicaodependerdealgunsfatores:riquezadocanal,tipodemensagememeiodeinformao.Vejaafiguraaseguir.

Figura 5. Hierarquia da riqueza de canais.Fonte: Robbins (2002, p. 287).

DeacordocomRobbins(00),pesquisasrecentesindicamqueoscanaisdecomunicaodiferememrelaosuacapacidadedetransmitirinformaes.Ariquezadocanalmaiorquandooferecemltiplasfontesdeinformao(palavras,posturas,expressesfaciais,gestos,entonaes),retornoimediatoeumacomunicaomaispessoal.Umaconversaface-a-faceumcanalrico,aocontrriodeummemorandointerno,porexemplo.

Aescolhadocanaldependetambmdotipodemensagemqueeletransmite.Mensagensrotineirasedepoucaambigidadepodemsertransmitidasporcanaismaispobres,comoboletinsoumemorandos.Jmensagensambguas,complexas,quepodemgerardvidaseansiedade,deveriamseremitidasporcanaismaisricos(reunio,porexemplo),porofereceremmaispossibilidadedetrocaecontatointerpessoal.

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Emvirtudedasrpidastransformaesqueasorganizaestmenfrentado,muitosgerentestmpreferidoreuniescomsuasequipes,permitindoquehajaumacomunicaomaispessoal.Agirassimpareceapropriadoemsituaescomplexascomo:reestruturaes,cortesdepessoal,introduodenovosprodutoseserviosetc.,poisexigemousodecanaisquepermitamdivulgarumagrandevariedadedeinformaes.

Estamoschegandoaofinaldaunidade.Vejamosagoraalgunsaspectosimportantesdacomunicao:asbarreiras.

3. Barreiras ao processo de comunicao

Veremosalgumasdasprincipaisbarreirasaoprocessodecomunicao.Discutiremosafiltragem,aperceposeletiva,adefesaealinguagem.

Afiltragemrefere-semanipulaodainformaopeloemissor,paraqueelasejacompreendidadeformamaisfavorvelpeloreceptor(ROBBINS,00).Essabarreiraacontecequandooemissorvairepassarumamensagemeselecionaocontedoqueconsideramaisimportanteouquetrararespostaqueelequer.Umexemplomuitocomumemorganizaessedquandoumgerentedizexatamenteaquiloqueseusuperiorgostariadeescutar.

Emorganizaesmuitohierarquizadas,comumacadeiadecomandomuitorgida,muitocomumobservaraocorrnciadafiltragem.Poroutrolado,emorganizaesmaisflexveispercebemosqueoprocessodecomunicaosofremenosaaodessabarreira.

Aperceposeletiva,aocontrriodafiltragem,umabarreiradoreceptordamensagem.Oreceptordecodificaamensagemcombaseemsuasnecessidades,motivaes,experincias,formaoeoutrascaractersticaspessoais.Almdisso,podemtambmprojetarnoemissorseusinteresseseexpectativas.

Porexemplo,emumaseleodegerentes,oentrevistadorpodeterumaexpectativadequeoscandidatospreferiroacarreiraprofissionalemvezdadedicaodetempofamlia.Issopoderinfluenciaradecisodeumacontrataoporhomensemvezdemulheresparaumcargogerencial.

Adefesaocorrequandoaspessoaspercebemalgumaameaaepassamasecomportardemodoagressivo,questionandooujulgandoosmotivosdosoutros.Isso,comcerteza,atrapalharacomunicaoeficaz.

Porfim,alinguagem,aomesmoquefacilitaacomunicao,podeserumabarreira.Emgeral,aidade,onveleducacionaleaformaoculturaldosenvolvidosnacomunicaoinfluenciaroacompreensoetransmissodemensagens.Aspalavrasutilizadaseconseqentesinterpretaespodemgerarmuitosmal-entendidos.

Vejamosalgunsexemplos:

Professoresqueministramaulasutilizandojargotcnicoparaexplicaralgumconceito;

Umfuncionrioamericanoexplicandoumatarefaparaumfuncionriochilenoquenodominafluentementeoingls;

Ummecnicoexplicandoofuncionamentodeummotordeautomvelparaumclientequessabedirigir.

Paraqueacomunicaosejarealmenteeficaz,nobastaterumbomemissoreumreceptormotivado.necessrioquetodososfatoresdoprocessodecomunicaosejamcuidadosamenteadequadosparaocontextoemqueeleocorre.

Paraencerrarmosestaunidade,vamosrealizaraatividade.

4. Atividade 3.

Leiaotextoaseguirediscutacomseuscolegasnofrumdaatividade.Utilizeasseguintesperguntasparanortearasuadiscusso:


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Vocconcordacomanecessidadedesseselementoscrticos,paraqueoprocessodecomunicaosejaeficaz?

Comovocimaginaaatuaodeumgestorquenecessitemelhorarosprocessosdecomunicaodesuaequipe?

Vocacreditaquepossuioselementosdesenvolvidosemvoc?Casocontrrio,comovocpoderiadesenvolv-los?

COMUNICAO INTERPESSOAL EFICAZwww.dras.com.br

CINCO ELEMENTOS CRTICOS

Existemcincocomponentesquedistinguemclaramenteosbonsdosmauscomunicadores.Taiscomponentesso:Auto-Imagem,SaberOuvir,ClarezadeExpresso,CapacidadeparaLidarcomSentimentosdeContrariedade(Irritao)eAuto-Abertura.

1. AUTO-IMAGEM ou AUTO-CONCEITO

Ofatorisoladomaisimportantequeafetaacomunicaoentrepessoasasuaauto-imagem-aimagemquetmdesimesmasedassituaesquevivenciam.Enquantoassituaespodemvariaremfunodomomentooudolugar,ascrenasqueaspessoaspossuemacercadesiprpriasestosempredeterminandoseuscomportamentosnacomunicao.Oeuaestrelaemtodoatodecomunicao.

Cadaumtem,literalmente,milharesdeconceitosarespeitodesimesmo:quem,oquesignificaparaseumeiosocial,oquefazenofaz,oquevaloriza,noqueacredita.Estasautopercepesvariamemclareza,precisoeimportnciadepessoaparapessoa.

A Importncia da Auto-Imagem

Aauto-imagemocentrodouniversodoqueeleparaele(???Noentendi!!!),seuquadroreferencial,suarealidadepessoal,oseupontodevistaparticular.umvisoratravsdoqualelepercebe,ouve,avaliaecompreendetodasascoisas.oseufiltroindividualdomundoqueocerca.

A Baixa Auto-Imagem

Aauto-imagemdeumapessoaafetasuamaneiradesecomunicarcomosoutros.Umautoconceitoforte,positivo,necessrioparahaverinteraessegurasesatisfatrias.Poroutrolado,umabaixaauto-imagem,freqentementemodifica a percepodos outros quanto a suaperformance, o quegera sentimentos de inseguranano seurelacionamentointerpessoal.

Algumquetenhaaseuprpriorespeitoumaimpressonegativapoderencontrardificuldadesemconversarcomoutros,emseposicionarnumadiscussooureunio,emadmitirqueesterrado,emexpressarseussentimentos,emaceitarcrticasconstrutivasque lheforemfeitasouemapresentar idiasdiferentesdasdosoutros.Suainseguranaolevaatemerquedeixemdeapreci-losediscordardeles.

Formao de Auto-Imagem

Damesmaformaqueoautoconceitoquealgumtemsobresimesmoafetasuacapacidadedesecomunicar,acomunicaoquetravacomoutrosmodelatambmsuaauto-imagem.Umavezqueohomem,antesdetudo,umsersocial,eleformaosconceitosacercadoseuprprioeuapartirdesuasexperinciascomoutrossereshumanos.

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Oautoconceitoconstituiumfatorcrticoparaquealgumsejaumcomunicadoreficaz.Emessncia,aauto-imagemdeumindivduodelineadapelasrespostasdosoutrosssuasposturaseposicionamentos.

2. SABER OUVIR

Todaaaprendizagemrelativacomunicaotemfocalizadoashabilidadesdeexpressooraledepersuaso.Atbempoucotempoatrs,dava-sepoucaatenocapacidadedeouvir.Estanfaseexageradadirigidaparaahabilidadedeexpressolevouamaioriadaspessoasasubestimaremaimportnciadacapacidadedeouvir,emsuasatividadesdiriasdecomunicao.

Oouvir,naturalmente,algomuitomaisintricadoecomplicadodoqueoprocessofsicodaaudio,oudeescutar.Aaudioumprocessofsico-biolgico,enquantoqueoouvirimplicanumprocessointelectualeemocionalqueintegradados(inputs)fsicos,emocionaiseintelectuaisnabuscadesignificadosedecompreenso.Oouvireficazocorrequandoodestinatriocapazdediscernirecompreenderosignificadodamensagemdoremetente.Sassimatingidooobjetivodacomunicao.

3. CLAREZA DE EXPRESSO

Ouvireficazmenteumahabilidadenecessriaenegligenciadanacomunicao,pormmuitaspessoasconsideramigualmentedifcildizeraquiloquequeremdizerouexpressaraquiloquesentem.que,comfreqncia,elaspresumemsimplesmentequeooutrocompreendeasuamensagem,mesmoquesejamdescuidadasouconfusasemsuafala.Parecemacharqueaspessoasdeveriamsercapazesdelerasmentesunsdosoutros.Eestasuposioumadasmaioresbarreirasaoxitodacomunicaohumana.

UmaTbuaMaisComprida:Hocasocriadonumafamliaquandoopaimandouqueseufilhofosseaodepsitodemadeirapegarumatbuamaiscomprida.Acrianapensousaberoqueseupaidesejavae,obedientemente,dirigiu-se ao depsito, no entanto, a tbua mais comprida que trouxe ainda era curta, cerca de quarentacentmetros.Opaificouzangadoeacusouofilhoporsuaburriceepornot-loouvido.Elesimplesmentepresumiraque,seelesabiaoquequeriadizerpormaiscomprida,seufilhotambmsaberia.Elenoseimportaraemcompararasuainterpretaocomadeseufilho.

Ocomunicadordeficientedeixaqueoouvinteadivinheoqueelequerdizer,partindodapremissadequeest,defato,comunicando.Porsuavez,oouvinteagedeacordocomsuasadivinhaes.Oresultadobviodistoummal-entendidorecproco.

Oindivduocapazdecomunicaraosoutros-deformaeficaz-aquiloquequerdizer,temformadonamenteumaimagemperfeitadaquiloqueesttentandoexpressar.Aomesmotempoelepodeesclareceredetalharaquiloqueestdizendo.Eledemonstraboareceptividadeaofeedbackquelhedirigidoeoutilizaparaorient-loemseusesforosposterioresdecomunicao.

4. CAPACIDADE PARA LIDAR COM SENTIMENTOS DE CONTRARIEDADE (irritao)

Aincapacidadedealgumparalidarcommanifestaesdeirritaoecontrariedaderesulta,comfreqncia,emcurtos-circuitosnacomunicao.

Represso

Algumaspessoasadministramsuairritaorecalcando-a,peloreceiodequeooutropossareagirdamesmaforma.Taisindivduostendemapensarqueamanifestaodeumareaoemocionaldesfavorvelresultarnumaruptura.Elespodemsentir-secontrafeitosatmesmoquandoosoutrostosomentediscordamdeles.


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Expresso

Aexteriorizaodasemoes importanteparaconstruir bons relacionamentoscomosoutros.Aspessoasprecisamexpressarseussentimentosdetalmodoqueelesinfluenciem,remodelememodifiquemasiprpriaseaosoutros.Elasprecisamaprenderaexpressarsentimentosdeiradeformaconstrutivaenodestrutivamente.Asseguintesorientaespodemserteis:

* Estejaalertaparasuasemoes

* Admitasuasemoes.Noignoreourenegue.

* Sejadonodesuasemoes.Assumaresponsabilidadepeloquefizer.

* Investiguesuasemoes.Noprocurevencerumadiscusso,oudarotroco.

* Relatesuasemoes.Acomunicaoconsistentesignificaumacombinaosatisfatriaentreoquevocestdizendoeaquiloqueestvivenciando

* Integresuasemoes,oseuintelectoeasuavontade.

Asemoesnodevemserreprimidas.Devemseridentificadas,observadas,relatadaseintegradas.Aentoaspessoaspodemfazerinstintivamenteosajustamentosnecessrios.

5. AUTO-ABERTURA

acapacidadedefalartotalefrancamentearespeitodesimesmo-necessriacomunicaoeficaz.Apessoanopodesecomunicarcomoutroouchegaraconhec-lo,amenosqueseesforcepelaauto-abertura.Este,semdvida,umprocessorecproco.Quantomaiseuseiaseurespeitoequantomaisvocsabeameurespeito,maiseficazemaiseficienteseranossacomunicao.

ADinmicadaConfiana

Adinmicadomedopodesersubstitudapeladinmicadaconfiana.Ningumestinclinadoaseempenharpelaauto-aberturanumasituaoameaadora.Aauto-aberturastem lugarnumaatmosferadeboa-vontade.svezes,necessrioqueumapessoaassumaoriscoderevelar-separaestimularboavontadenoutraspessoas.Confianageraconfiana,auto-aberturageraauto-abertura.Ocomunicadoreficazaquelequeconseguecriarumclimadeconfianaemqueaaberturarecprocapodeflorescer.

Resumindo,acomunicaoeficaztemporbaseestescincocomponentes:umaauto-imagemadequada,acapacidadedeserouvinte,ahabilidadedeexpressarclaramenteosprpriospensamentoseidias,acapacidadedelidarcomemoestaiscomoaira,demaneirafuncional,eadisposioparaseexpor,paraserevelaraosoutros.

Fonte:http://www.dras.com.br/biblioteca/comunicacaointerpessoal.htm

Respostas do exerccio da pgina 24:

. Alegria,felicidade

. Tristeza,desnimo

. Raiva,indignao

. Medo,surpresa

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Captulo 5 Necessidades Educacionas dos Surdos


Distinguirastrsvisesacercadoconflito;

Sintetizaroprocessodeconflito.

1. O que so conflitos?

Podemosdefinirconflitocomoumprocessoquetemincioquandoumadaspartesenvolvidasnacomunicaopercebequeaoutraparteafetaoupodeafetarnegativamentealgoqueaprimeiraconsideraimportante(ROBBINS,00).Oconflitoprecisaserpercebidopelaspartesenvolvidas,pois,sealgumconsideraqueelenoexiste,podeocorreroefeitobombarelgio.Ouseja,emalgummomentooconflitopodeexplodirecausarefeitosdanososaosenvolvidoseorganizao.

Geralmente, o conflito pode ser compreendido combase em trs vises: a tradicional, a de relaes humanas e ainteracionista.VejamoscadaumadelasdeacordocomRobbins(00).

Viso tradicional: assume que o conflito algo ruim, danoso e deve ser evitado. Resulta da falha nacomunicao,faltadeaberturaedeconfianaentreaspessoas,bemcomodofracassodeadministradoresematendersnecessidadesesaspiraesdosfuncionriosdeumaorganizao.Essacorrentedepensamentoprevaleceuentreasdcadasde90e90.

Viso de relaes humanas:afirmaqueoconflitoalgonaturalnosgruposenasorganizaes.Paraessacorrentedepensamento,oconflitonopodeserevitadoepodeserbenficoparaodesempenhodogrupo.Essavisoprevaleceudofinaldosanos90atametadedadcadade970.

Viso interacionista:essacorrentedepensamentoacreditaqueoconflitodeveserestimuladoeumaforapositivaenecessriaparaumgrupomanterseudesempenhoeficaz.Essavisodoconflitoamaisatualepermaneceatosdiasdehoje.

Apartirdavisointeracionista,apresentaremosostiposdeconflito.importanteressaltarqueosconflitospodemserbonsouruins,dependendodesuanatureza(ROBBINS,00).

Segundoavisointeracionistadoconflito,estepodeserfuncional,umavezquepodeapoiarosobjetivosdeumgrupoemelhorarseudesempenho;oupodeserdisfuncional,poismuitasvezespodeatrapalharodesempenhodogrupodeformadestrutiva.

Portanto,oquedeterminaseumconflitofuncionalounooseuefeitosobreodesempenhodogrupo.

Vejamosocasoaseguirdescritopor(ROBBINS,999,p.7):

Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas desnecessria. W. Wrigley Jr.


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OconselhodaSunbeam-Osterseguiuaabordagemtradicionalquandodespediuo diretor da empresa Paul Kazarian, em 99. Trs anos antes, Kazarianassumiuaempresaquandoelaestavanafalncia.Elevendeubaratonegciosemprejuzo,reestruturouaoperaodosrecursosremanescentesetransformouumaperdadeUS$0milhesem990emumlucroUS$7milhesem99.Algunsdiasantesdeserdespedido,aempresarelatouumsaltode0%noslucrostrimestrais.Porm,ocrimedeKazarianfoiqueelepressionoumuitaspessoasdaempresadeformaerrada.Eleconfrontougerentes,empregadosefornecedoresagressivamente.Aspessoasreclamavamqueseuestiloerarude.Kazarian,entretanto,defendeusuasaescomonecessrio:vocnomudaumempresanafalnciasemfazeralgumasondas.Eunoestavalparaserumgerenteeducado.Euestavalparacriarvalorparaosacionistas.

Analisandoocasoapresentado,podemosinferirquemuitaspessoassesentirampessoalmenteincomodadaspelasaesdodiretorPaulKazarian.Issoseriaumaevidnciadeconflitodisfuncional.Entretanto,odiretorestavaconvencidodequeoconflitoerafuncional,porquepoderiamelhoraremelhorouodesempenhodaSunbeam.

Vejamosagoracomooconflitoocorre,ouseja,comoelesedemtermosdeprocesso.

2. Processo de conflito

Vejamosagoracomosedoprocessodeconflito.AFigura6.ilustraosestgios,quecomentaremosaseguir.

Figura 6. O processo do conflito.Fonte: Robbins (2002, p. 376).

Estgio I Oposio potencial ou Incompatibilidade

Nesteprimeiroestgio,soidentificadasascondiespotenciaisparaqueoconflitosurja.Taiscondiesnoprecisamlevardiretamenteaoconflito,masumadelasprecisaexistirparaqueoconflitoocorra.Aspossveisfontesdeconflitosoacomunicao,aestruturaevariveispessoais.

Acomunicao.Comovimosnaunidade,esteoitemmaiscitadoquandosefalaemconflito.SegundoRobbins(00),asdiferentesconotaesdaspalavras,faltadeinformaeseosrudosnoscanaisdecomunicaosoexemplosdeobstculoscomunicao,quepodemlevaraodesenvolvimentodeumconflito.

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Aestrutura.Algumasvariveispodemcontribuirparaaexistnciadeumconflitonotrabalho,asaber:

Tamanhodaequipe;

Tamanhodaorganizao;

Graudeespecializaonastarefasdesignadasparaosmembrosdogrupo(quantomaiorogrupoequantomaisespecficassuasatividades,maioraprobabilidadedeconflito);

Clarezadeautoridade;

Compatibilidadeentremetasemembro;

Sistemaderecompensas(quandooganhodeumocorrecustadeoutro,hpotencialparaconflito);

Nveldedependnciaentregrupos;

Estilosdeliderana(temadaprximaunidade).

Asvariveispessoais.Comovistonaunidade,ascaractersticasindividuaispodemcontribuirparaoconflito.Dentreelas,destacamosossistemasdevaloresdecadapessoaeascaractersticasdepersonalidade.

Estgio II Cognio e Personalizao

Vistoqueoconflitonecessitaserpercebidoporumadaspartes,nesteestgioqueelesetornaconcreto.Almdisso,oconflitodevesersentido.Issoocorrequandoaspessoasseenvolvememocionalmentecomaquesto.Ossentimentospodemserdeansiedade,tenso,frustraoouhostilidade.

Aquisedefineoconflitoe,portanto,apartirdessadefinioqueserodelineadososacordospossveis.

Estgio III Intenes

Intenessodecisesdeagirdedeterminadamaneira.Muitasvezes,asinteneslocalizam-seentrepercepeseemoeseocomportamentoexplcitodaspessoas(ROBBINS,00).

Aseguir,veremosalgumasdasintenespossveisemsituaesdeconflito.

Figura 7. Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos.Fonte: Robbins (2002, p. 380)


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Aafirmao refere-se ao grau comque a parte envolvida no conflito tenta satisfazer seus prprios interesses.Acooperaorefere-seaograuemqueumapartetentasatisfazerosinteressesdaoutraparte.Agora,vamosdetalharcadatipodeinteno.

Competir:oindivduoprocurasatisfazerseusprpriosinteresses,emdetrimentodasatisfaodooutro.

Colaborar:ambasaspartesqueremsatisfazerosinteressesdasduas.

Evitar:ocorrequandooindivduoreconheceoconflito,masesfora-separaretirar-sedeleouignor-lo.

Acomodar:umadaspartesdecidecederemalgumponto,dispondo-seacolocarosinteressesdaoutrapessoaacimadosprprios.

Conceder:cadapartepretendedesistirdealgoparachegaraumresultadocomprometido.

Estgio IV Comportamento

Esteoestgioemqueoconflitosetornavisvel.Incluideclaraes,aesereaesfeitaspelaspartesenvolvidasnoconflito.Oscomportamentosdaspartessoastentativasdeimplementarasintenesdescritasanteriormente.

Vejamos,ento,algumastcnicasderesoluoedeestmulodeconflitos.

TCNICAS DE RESOLUO DE CONFLITO

SoluodoproblemaReuniocaraacaradaspartesconflitantescomopropsitode identificaroproblemaeresolv-loatravsdediscussoaberta.

MetassuperordenadasCriaodeumametapartilhadaquenopossaseratingidasemacooperaodecadaumadaspartesemconflito.

ExpansoderecursosQuandoumconflitocausadopelaescassezdeumrecursodigamos,dinheiro,oportunidadesdepromoo,espaonoescritrio-,aexpansoderecursospodecriarumasoluoganha-ganha.

Evitao Retiradaousupressodoconflito.Suavizao Amenizardiferenasenquantodnfaseainteressescomunsentreaspartes.Compromisso Cadapartedoconflitodesistedealgodevalor.

ComandoautoritrioAadministraousaasuaautoridadeformalpararesolveroconflitoeentocomunicaseusdesejosspartesenvolvidas.

Alteraodavarivelhumana

Usodetcnicasdemudanascomportamentaiscomotreinamentoderelaeshumanasparaalteraratitudesecomportamentosquecausamconflito.

Alteraodasvariveisestruturais

Mudanadaestruturaorganizacionalformaledospadresdeinteraodaspartesconflitantesatravsderedimensionamentodocargo,transferncias,criaodeposiescoordenadorasesimilares.

TCNICAS DE ESTIMULAO DE CONFLITOComunicao Usodemensagensambguasouameaadorasparaaumentarosnveisdeconflito.Trazerpessoas

externasAdiodeempregadosaumgrupocujasformaes,valores,atitudesouestilosadministrativossejamdiferentesdaquelesdomembrospresentes.

Reestruturaodaorganizao

Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento deinterdependnciaerealizaodemudanasestruturaissemelhantesparaquebrarostatusquo.

Des ignao de umadvogadododiabo

Designaodeumcrticoparaargumentarpropositalmentecontraasposiesmajoritriasdefendidaspelogrupo.

Quadro 3. Tcnicas de administrao de conflitos.Fonte: Robbins (2002, p. 382).

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VistooEstgioIVdoprocessodeconflito,seguimosparaoEstgioV.

Estgio V Conseqncias

Asconseqnciasdoconflitopodemserfuncionaisoudisfuncionais.Retomandoaclassificaodostiposdeconflito,oconflitofuncionalresultanamelhoriadodesempenhodogrupo,enquantoqueoconflitodisfuncionalatrapalhaseudesempenho.

Complementandoascaractersticasdecadatipodeconflito,quandooconflitoconstrutivooufuncional,elemelhoraaqualidadededecises,estimulaacriatividadeeainovao,estimulainteresseecuriosidadeentreosmembrosdogrupo,forneceomeiopeloqualosproblemaspodemserexpostos,reduzastensesegeraumambienteabertoamudana.

Poroutrolado,quandooconflitodisfuncionaloudestrutivo,estegeraconseqnciasindesejveis,comoatrasodecomunicao,reduonacoesodogrupo,reduodaeficciadogrupo,subordinaodasmetasdogrupo.

Porfim,devemospensaremaesquepermitamagestodosconflitos,comointuitodegerarmudanasnecessriascompetitividadedeorganizaesedesenvolvimentoprofissionalparaseusmembros.Para isso,algumasaesdeempresasnorte-americanasseroapresentadasparafinsdidticos,norepresentando,necessariamente,asmelhoresformasdegestodeconflitosnarealidadebrasileira.Asaber:

Recompensarosdivergentes,reconhecendoaspessoasdeinclinaescontrrias;

Implementarumsistemaformalemqueempregadosavaliamecriticamseuschefes;

Designar advogados do diabo no processo decisrio, para defender os casos para os vrios lados daquesto.

Conclumosmaisumaunidadedeestudossobreocomportamentoorganizacional.Esperamostercontribudoparavocterumacompreensoabrangentesobreasdiversasvisesqueenvolvemotemaconflito,bemcomoconceitoseestratgiasdeatuaoparagerentes.

Vamos,ento,fazerumaatividadesobreestaunidade.

3. Atividade 4

Debate:

Paracontinuarapolmicasobreconflito,propomosumdebateentredoisgruposnaturma.Cadagrupodeverdefenderumpontodevista,baseadonotextoabaixo.OgrupodefenderotextoConflitobomparaumaorganizaoeogrupo,otextoTodososconflitossodisfuncionais!.

Aofinal,discutamabertamente,comoauxliodoprofessor,semnecessariamentedefenderumououtropontodevista,etentemchegarapontosemcomum.(Vejasepossvelmontardoisgruposseparadosnaturma.Seno,podemosusarodebatedeoutraforma,usandoosdoistextoscomobaseparadiscussonofrum;ouseja,cadaumdevedarsuaopinio,apartirdaleituradosdoistextos.)

Texto 1 Conflito Bom para uma Organizao

Fizemosconsidervelprogressonosltimosanosemtermosdesuperaroesteretiponegativodadoaoconflito.Amaioriadoscientistascomportamentaiseumnmerocrescentedegerentespraticantesagoraaceitamqueametadaadministraoeficaznoeliminarconflito.Melhor,criaraintensidadecertadeconflitoparaassimcolherseusbenefciosfuncionais.


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Unidade I


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1 - Comportamento Organizacional

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