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Confederação Nacional do Comércio

Gestão de Excelência

Jorge Gerdau JohannpeterChairman do Grupo Gerdau

DATA: 07 de Novembro de 2007

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Agenda

• Processo de internacionalização do Grupo Gerdau

• Gestão Pública e o papel das Empresariais e desenvolvimento da sociedade

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Os pré-requisitos da Internacionalização

Atitude Empresarial

Modelos de Gestão

• Modelos de gestão modernos integram características empreendedoras com ferramentas sólidas de gestão estratégica.

Atitude Inovadora

(+)

ClientesAcionistasFornecedoresComunidadesColaboradores

ProcessosProdutosMétodos

Stakeholders

Operações

PlanejamentoRecursos HumanosBenchmarksFerramentas

Eficácia

Atitude Empreendedora

(+)

Conhecimento e Inovação

Produtos&

Processos

RevisãoConstante

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Lon

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ca Lati

na

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e

Açom

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Aços E

sp

ecia

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Marketing e Vendas

Industrial

Logística

Metálicos

Suprimentos

Planejamento Operacional

Gestão de Pessoas e Desenv. Organiz.

Estratégia e Des. de Negócios

Tecnologia da Informação

Tecnologia de Gestão

Contabilidade

Finanças e Relações com Investidores

Jurídico

ComitêExecutivo

Macroprocessos de Operação

Macroprocessos de Suporte Responsabilidade Social

Assuntos Institucionais e Com. Corp.

Auditoria

Gerdau estruturada para permear sua estratégia

Comitêde Administração

5

Resumo das Aspirações estratégicas 2015

Organização integradaDiversificaç

ão geográfica

Player em todos segment

os

Liderança nos

mercados

Crescimento e

Rentabilidade

Aspirações Estratégicas

Fatores Críticosde Sucesso

6

Processo de qualificação de RH

Gestão Estratégica

Processo Industrial

Processo Comercial

Processo Suporte

Visão Estratégica

Responsabili-dade Social

Trabalho em Time

Senso de Oportunidade

Trabalho em Time

Superação de Limites

Trabalho em Time

Capacidade de Transformação

negócios

liderança

processos

Obsessão por Resultados

Eficácia nos Processos

Orientação para o Cliente

Simplicidade em TudoDesenvolvimento de Pessoas

Paixão pelo que faz

Gestão Global Liderança Inspiradora

Novos Comportamento

s e Atitudes

Promover

Propiciar

Melhores Resultados

para o Negócio

Gerar

Desempenhos Superiores de

Líderes e Equipes

A perpetuidade do modelo de gestão com foco estratégico passa pela qualificação de pessoas :

E este modelo está disseminado de forma a permear toda a corporação:

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Tecnologia de Gestão e Qualidade Total – Pilares Estratégicos

SSTSis. Segurança

Total

AssistênciaTécnica

com Japão

Semináriocom Falconi

Capacitaçãoem Qualidade

ISO 9000Piratini

5S

ReconhecimentoGrupos de Trabalho

ProgramaMetas

GFOGestão Foco no Operador

CCQsCélulas deNegócio

R/3Sist. Dados

GPPGestão por Processos

6 Sigma

SGASis. Gest.

Ambiental

TQCAmeristeel

PNQPiratini

Mapa Estratégico

EvoluçãoGFO

Autogestão

LeanTools

GBS Global Assessment

I Encontro Gerdau de

GSP

Assistência Técnica com

Badische

Reengenharia

Padronização

SoftwareGMR

GBS Sidenor

Software GSP

Replicação Melhores Práticas

1980 1981 1988 1993 19961990 1995 1997 1999 2000 2002 2003 20042001 200519891984 2006

Pouca Qualidade formal

Controle da Qualidade

QualidadeAssegurada

Gestão doProcesso doNegócio

Sistema Integrado de

Gestão

Operacional

Estratégico

8

Balance Scorecard – gerenciamento da estratégia

• Visão estratégica• Obsessão por resultados• Flexibilidade na

Diversidade • Trabalho em Time

Adicionar Valor aos Acionistas através do Desenvolvimento Sustentável (Econômico, Social e Ambiental)Estar entre os

líderes nos mercados onde

atuamos

Assegurar o Relacionamento de Longo Prazo do Cliente com a

Empresa

Ser uma Organização de Pessoas Realizadas

PerspectivaFinanceira

Perspectiva de Clientes e Comunidade

Perspectivade Pessoas, Aprendizado e Crescimento

Desenvolver e Consolidar

CompetênciasEstratégicas

Ser Percebido e Valorizado como Empresa que Contribui para o

Desenvolvimento do Negócio do Cliente

Consolidar Imagem de Sustentabilidade

com Todos os Públicos

Mapa Estratégico 2007

Competências TecnologiaAmbiente de Trabalho

Disseminar a Visão e a Missão e Assegurar a Prática dos Valores da

Empresa

Assegurar Comunicação Interna Eficaz

Manter Atualizadas

as Tecnologias Industrial e Siderúrgica

Desenvolver Líderes

Atingir Produtividade Econômica em Todos

os Negócios

Eficácia dos Negócios

Garantir a Segurança/ Solidez do

Negócio

Desenvolver Comportament

o de Orientação ao Cliente

• Agilidade e pontualidade na entrega

• Facilidade em fazer negócio com a Gerdau

• Ser consultor de nosso cliente

• Qualidade dos produtos• Serviços diferenciados• Relacionamento com ganho para ambas as partes

Proposta de Valor

Garantir Segurança Total das Pessoas no

Ambiente de Trabalho

Crescimento na SiderurgiaOrientação ao Cliente

• Eficácia nos Processos

• Responsabilidade Social

• Simplicidade em Tudo

Aperfeiçoar Continuamente a

Tecnologia de Gestão

Grupo Gerdau

Adequar a Tecnologia de Informação às necessidades do Negócio

Perspectivade Processos

Buscar Eficácia na Operação de

Novos Negócios

Consolidar Relacionamento

Construtivo e Duradouro com o

Cliente

Trabalhar em Harmonia com

o Meio Ambiente

Minimizar os riscos de concentração nas

compras e nas vendas

Ser Benchmark nos Processos

Críticos (Operacionais e de

Suporte)

Promover o Intercâmbio (Absorção, Aplicação e

Disseminação) das Melhores Práticas

Ter um Sistema Permanente de

Inovação e Melhoria nos Processos

Desenvolver Pró-Atividade na

Busca de Investimentos Estratégicos

Sinergia

Crescimento

Excelência nas Operações de Negócio

Contribuir para o Desenvolvimento

das Comunidades onde Atuamos

Comunidades e Meio Ambiente

Garantir a Aplicação de Políticas Corporativas Ajustadas ao Estágio e

Ambiente de Cada Negócio

Ter um sistema eficaz de Gestão da Rotina

que assegure o processo de melhorias

• O Balance Scorecard (BSC) é uma poderosa ferramenta para gerenciar e provocar a disseminação da estratégia com foco em inovação e resultados.• O BSC também promove o constante envolvimento dos times e consequente desenvolvimento de recursos humanos.

O Grupo Gerdau teve um crescimento exponencial de entregas e lucro, e um consistente histórico em lucro/tonelada...

0

5,000

10,000

15,000

20,000

1971 1974 1977 1980 1983 1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 2007

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Entregas(mil toneladas)

Lucro Líquido (US$)

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Rentabilidade (US$/t)

Crescimento e Rentabilidade

(*) Os valores de 2007 foram calculados com os valores do 1° Trimestre de 2007 anualizados

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Resultados de uma gestão estratégicaBRASIL

9,3 milhões de toneladas de aço bruto

6,2 milhões de toneladas de produtos laminados

11 Usinas Siderúrgicas

12 Centros de serviços de corte e dobra

04 Unidades de transformação e seções especiais

68 Pontos de vendas Comercial Gerdau

06 Centros de Serviços para aços planos

EXTERIOR (incluindo JV na Índia)

13,4 milhões de toneladas de aço bruto

13,7 milhões de toneladas de produtos laminados

30 Usinas Siderúrgicas

44 Centros de serviços de corte e dobra

11 Unidades de transformação e seções especiais

02 Empresas Coligadas (Espanha e Rep. Dom.)

02 Joint ventures (EUA e Índia)

Espanha

República Dominicana

Unidades Siderúrgicas

Empresas Associadas

Joint Ventures

Canadá

Estados Unidos

México

VenezuelaColômbia

Peru

Chile

Brasil

Argentina

Uruguai

Índia

11

O desafio do setor PúblicoO setor público deverá focar seus esforços na redução do tamanho do estado a fim de propiciar melhores condições para o crescimento sustentado.

12

Gestão Pública

13

Gestão Pública

* Resultados previstos para 2007.

** Ganhos apurados considerando recursos pagos X IPCA X dias para liberação.

*** Resultados do projeto finalizado em 2006.

PARCEIRO ORÇAMENTO CUSTO DO PROJETO RESULTADOS*

AL 4.500 3,8 105

DF 9.900 2,3 42

MDS** 24.300 1,1 1,8

MG*** 23.900 5,6 2.100

PE 12.590 11,3 370

PoA 2.600 2,4 129

Pref. SP 17.200 2,8 1.900

RJ 36,753 18,3 1180

RS*** 20.600 9,3 719

SP 84.986 8,7 1.565

Exemplos de Resultados da “Tecnologia de Gestão”

(em milhões de reais)

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Gestão Pública

Custo x Resultado

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O desafio do setor PúblicoNos últimos anos a máquina pública tem aumentado seu peso sobre o PIB enquanto sua eficiência permanece em baixa.

Despesas Correntes da União - % PIB

21,2 22,6 22,9 22,6 22,7 24,127,2

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Evolução da Carga Tributária - % PIB

30,7 31,0

32,7 32,5

33,534,1

35,2

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional Fonte: IBPI, Ministério da Fazenda

16

...dentro deste contexto as entidades representativas empresariais tem um importante objetivo...

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O papel das Entidades de Representação Empresarial

As entidades empresarial tem papel fundamental no desenvolvimento do comércio:

- Formação de mão de obra especializada;

- Fomento a troca de melhores práticas entre empresas e setores;

- Representação setorial.

PROCESSOS INTERNOS

VALORES PARA AS EMPRESAS E SOCIEDADE

FINANCEIRA /

ORGANIZAÇÃO

Desenvolvimento de competências empresariais

com visão global

Desenvolvimento de competências empresariais

com visão global

Defesa dos interesses do setor com ética e

independência

Defesa dos interesses do setor com ética e

independência

Desenvolvimento econômico e social

sustentável

Desenvolvimento econômico e social

sustentável

Garantir estrutura econômica sólida, a fim de assegurar sustentabilidade

interna e benefícios para o setor

Garantir estrutura econômica sólida, a fim de assegurar sustentabilidade

interna e benefícios para o setor

Gestão InternaServiços e influência sobre MercadoRepresentatividade

Capital da Informação Capital OrganizacionalGestão de Pessoas

Assegurar às empresas do setor terciário as melhores condições para

gerar resultados positivos e desenvolver a sociedade

MISSÃOLiderar a comunidade

empresarial do comércio de bens, serviços e turismo,

com reconhecida influência no

desenvolvimento do País

VISÃO

Identificar e qualificar lideranças sindicais e empresariais

Identificar e qualificar lideranças sindicais e empresariais

Criar contexto para aprendizagem no Sistema com uso de TI

Criar contexto para aprendizagem no Sistema com uso de TI

Desenvolver o pleno potencial das pessoasDesenvolver o pleno

potencial das pessoas

Atuar na vanguarda nas áreas educacionais, sociais e do

empreendedorismo

Atuar na vanguarda nas áreas educacionais, sociais e do

empreendedorismo

Desenvolver práticasde gestão para busca da excelência, no modelo

caórdico

Desenvolver práticasde gestão para busca da excelência, no modelo

caórdicoOferecer serviços e

informações essenciais para a vitalidade das empresas

Oferecer serviços e informações essenciais para a

vitalidade das empresas Promover a cooperação no Sistema

Confederativo e Empresarial priorizando as bases

Promover a cooperação no Sistema

Confederativo e Empresarial priorizando as bases

Promover o desenvolvimento dos mercados interno e externoPromover o desenvolvimento

dos mercados interno e externo

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Participar ativamente na governança social

Participar ativamente na governança social

Atuar em prol das causas do Sistema e da

Sociedade

Atuar em prol das causas do Sistema e da

Sociedade

Ampliar e fortalecer a base de representação política

Ampliar e fortalecer a base de representação política

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APRENDIZADO E CRESCIMENTO

MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA CNC 2007-2020Confederação Nacional do Comércio

Bens, Serviços e Turismo

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“ A habilidade para aprender mais rápido que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”

Arie de GeusCriador do conceito Learning

Organization Membro do MIT

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Muito Obrigado!

www.gerdau.com.br