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1- ESTRATÉGIA DINÂMICA -

CONCEITOS E MÉTODOS PARA O

DESENVOLVIMENTO DA

COMPETÊNCIA EM PENSAMENTO

ESTRATÉGICO EM AMBIENTES

INCERTOS

Davi Monteiro de Almeida (ELO)

[email protected]

Daniel Karrer da Cruz (ELO)

[email protected]

Rafael Gomes Clemente (ELO)

[email protected]

Jaime Beer Frenkel (ELO)

[email protected]

Ricardo Constant Dickstein (ELO)

[email protected]

O mundo está se tornando cada vez mais turbulento. Nesse sentido,

desenvolver uma “competência em pensamento estratégico” se torna

mais importante do que criar um plano formal. Nós propomos que, de

forma a fazer a transição do modelo mentall de “estratégia como

planejamento” para “estratégia como aprendizado”, a organização

deve buscar o novo paradigma da Estratégia Dinâmica. Este artigo

apresenta um método para suportar esta transição. Trata-se de um

mapa para a criação de uma estrutura ambidestra, que se apóia em

“mentes preparadas”, decisão baseada em risco e reação em tempo

real contra mudanças disruptivas. Ele se inicia com regras conceituais

para este novo paradigma e avança na proposição de três etapas

consecutivas que visam à criação de um modelo de tomada de

decisões.

Palavras-chaves: Estratégia dinâmica, aprendizado estratégico,

ambidestria

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução: Um mundo cada vez mais incerto exige uma abordagem mais flexível e

não-linear para o desenvolvimento da estratégia nas organizações

O mundo está se tornando cada vez mais turbulento (BROWN & EISENHARDT, 1998;

COURTNEY, 2001; FRIEDMAN, 2007). Embora tenha havido muita discussão na literatura

de Gestão Estratégica a respeito de como as organizações devem se estruturar para lidar com

situações imprevisíveis (ANSOFF, 1991; MINTZBERG, 1994; CAILLUET &

WHITTINGTON, 2008), a maioria tende a se ater ao modelo de pensamento estratégico

tradicional baseado na linearidade e racionalidade da tomada de decisões. O resultado é que,

com raríssimas exceções, grande parte das organizações tem uma vida muito curta: elas ficam

contaminadas pela inércia e apresentam grande dificuldade em se adaptar às novas dinâmicas

da indústria (O'REILLY, HARRALD E TUSHMAN, 2009; MILLER, 1992).

Nesse sentido, parece haver um consenso de que possuir uma "competência em pensamento

estratégico" é mais importante do que elaborar um planejamento estratégico formal

(PASCALE, 1984; MINTZBERG, 1991; HAMEL E PRAHALAD, 1994; WULF,

MEISSNER E STUBNER, 2010). Isto significa que a capacidade de pensar estrategicamente

e aprender constantemente está se tornando cada vez mais crítico para sustentar um alto nível

de desempenho em ambientes incertos (SLOAN, 2006).

Neste artigo, propomos que, a fim de resolver adequadamente estas questões, a organização

deve romper com o processo tradicional de elaboração da estratégia e adotar o novo

paradigma da Estratégia Dinâmica. Nesta abordagem, os tomadores de decisão devem

abandonar a mentalidade de "estratégia como planejamento" e abraçar a lógica de "estratégia

como aprendizado". Essa “competência em pensamento estratégico” se apóia em um

profundo entendimento dos conceitos de comprometimento (GHEMAWAT, 1991) e de

incerteza (BEINHOCKER, 2006), que devem ser articulados por meio de uma organização

ambidestra (O'REILLY & TUSHMAN. 2008).

Nesse sentido, introduzimos os principais conceitos do novo paradigma por meio de uma

discussão da abordagem tradicional de Estratégia. Em seguida, avançamos na análise do

impacto da incerteza na estratégia organizacional, apresentando a competência em

pensamento prospectivo como a lente através da qual se deve olhar para o futuro. Propomos

duas abordagens estratégicas complementares para lidar simultaneamente com o

comprometimento de recursos e com a incerteza. E finalizamos com a discussão da

arquitetura organizacional ambidestra como a estrutura capaz de lidar com essa

paradoxalidade.

A conclusão deste artigo apresenta um modelo que sintetiza e articula esses conceitos em um

roteiro para a criação de organização eficaz, porém flexível, que adota uma estrutura

ambidestra apoiada em "mentes preparadas", raciocínio baseado em risco e reação em tempo

real contra mudanças ambientais.

2. A necessidade de se desvincular do paradigma tradicional do processo de elaboração

da Estratégia

Os modelos tradicionais de elaboração da estratégia tendem a ter como premissa os conceitos

lineares e racionais de resolução de problemas, de tomada de decisão e de planejamento

(MINTZBERG, RASINGHANI & THEORET, 1976; MINTZBERG & WATERS, 1990;

PETTIGREW, 1990; LANGLEY ET ALLI, 1995). A abordagem convencional, representada

pelas escolas de Design e Planejamento (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 1998),

afirma que o resultado principal do processo de estratégia é um plano mestre, que estabelece



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uma visão comum a partir da qual as decisões operacionais e táticas serão tomadas ao longo

do tempo. Este plano é suportado por indicadores-chave de desempenho (KPIs) e planos de

ação incrementais que ajudam a traduzir a estratégia para as unidades de negócios e áreas

funcionais, sendo coordenados para orientar a organização em um determinado período de

tempo (KAPLAN & NORTON, 2000 & 2008).

No entanto, quanto mais incerto o ambiente se torna, menos o esforço de elaborar um plano

ou de escolher a "melhor estratégia" compensa (TRIGEORGIS, 1996; LUEHRMAN, 1998;

REUER & TONG, 2007). Solidificar e alinhar os líderes em torno de um determinado

conjunto de objetivos passa a ser menos importante. Ao invés disso, o foco estratégico deve

ser cuidadosamente balanceado com flexibilidade e aprendizado organizacional

(COURTNEY, 2001; DE GEUS, 2002). O termo balanceado é fundamental nesse raciocínio

uma vez que a ambigüidade deve ser entendida como o princípio básico do problema

estratégico: por um lado, a vantagem competitiva é e sempre será alcançada pela concepção e

implementação de uma estratégia matadora que gere resultados acima da média. Por outro

lado, quando o nível de incerteza aumenta, é necessário ter flexibilidade, ser aberto a opções

estratégicas e alinhar o nível de comprometimento de recursos com o aprendizado

organizacional (GHEMAWAT, 1991).

Assim, poderíamos afirmar que flexibilidade sem eficácia estratégica (ou seja, a capacidade

de elaborar e implementar uma estratégia matadora) significa ser capaz de fazer ajustes, mas

sem nunca encontrar o caminho certo. Da mesma forma, sendo estrategicamente eficaz sem

ser flexível transforma o exercício estratégico em uma roleta, na qual todas as apostas serão

colocadas em um número, restando apenas esperar pelo melhor.

Estas conclusões exigem uma ruptura com a mentalidade atual da pesquisa em processo de

elaboração da Estratégia. Uma revisão da literatura sobre o tema (FLOYD &

KELLERMANS, 2005; KRIEGER, 2005) mostra que a pesquisa e a prática correntes tendem

a definir a estratégia de uma organização como a interação de uma infinidade de análises que

incluem o contexto interno (como Competências Centrais, Visão Baseada em Recursos e

Análise da Cadeia de Valor, dentre outras) e o contexto externo (análise setorial, ecossistema,

monitoramento de tendências, cenários prospectivos, dentre outras). A interação entre esses

dois tipos de análise ajuda a organização a definir a sua intenção estratégica (HAMEL E

PRAHALAD, 1989), que em síntese é o que orienta a empresa para o futuro. Esta intenção

estratégica é, por sua vez, formalizada através de dois ciclos diferentes. Um ciclo tem um foco

maior no curto prazo (1 ou 2 anos) e é mais racional. É normalmente neste ciclo que os

objetivos estratégicos são definidos, juntamente com suas metas e com a carteira de projetos

estratégicos. O segundo ciclo é mais focado no longo prazo (2-5 anos) e, portanto, tende a ser

mais intuitivo. É neste ciclo que a visão é desenvolvida ou atualizada, onde investimentos de

longo prazo são analisados para determinar a entrada em novos mercados e o

desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

Defendemos que, em ambientes altamente incertos, este tipo de processo da estratégia tende a

ter um baixo nível de eficiência (WILSON, 2003; SLOAN, 2006; WULF, MEISSNER E

STUBNER, 2010). Nosso principal argumento é que a única maneira de conciliar a

flexibilidade estratégica e eficácia estratégica é fazer a transição para um paradigma no qual

Planejamento Estratégico significa construir na organização a capacidade para pensar

estrategicamente. Isso significa que o processo de estratégia tem de se tornar de fato um

processo de aprendizado organizacional, no qual o foco principal não é apenas a convergir

para um plano, mas também explorar a divergência, a fim de produzir opções viáveis e

experimentos que permitam o crescimento futuro (LUERHMAN, 1998; WILLIAMSON,



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1999; BEINHOCKER, 2007; LOWELL, ELDER O'BRIEN & RUTHERFORD, 2010).

Nossa hipótese é que, no longo prazo, o retorno sobre o investimento neste processo de

aprendizado paga dividendos ao criar uma competência organizacional sustentável, inovadora

e flexível que pode ser utilizada para criar e recriar estratégias vencedoras. Esse paradigma

também está alinhado com a idéia de Estratégias Emergentes (MINTZBERG & WATERS,

1985).

É no cerne deste novo paradigma que propomos um modelo para ajudar os gestores a

construir processos de estratégia mais dinâmicos e, consequentemente, desenvolver a

competência em pensamento estratégico na organização.

O restante do artigo está organizado em três etapas consecutivas que pretendem criar um

processo de retroalimentação para a tomada de decisão: (i) Desenvolvimento da competência

em pensamento prospectivo, (ii) Criação de uma estratégia "ambidestra", (iii) Gestão de uma

organização "ambidestra".

3. Desenvolvimento da Competência em Pensamento Prospectivo

A mudança do paradigma em pensamento estratégico de uma organização começa com o

desenvolvimento de múltiplos futuros alternativos. Apesar de metodologias de exploração

futuro estarem sendo cada vez mais adotadas desde meados da década de 1960

(BRADFIELD, 2005), elas ainda tendem a ser vistas como um processo isolado e com fim em

si mesmo. Na maior parte dos casos, as práticas de desenvolvimento de futuros alternativos

focam na análise exploratória, oferecendo apoio limitado à formulação da estratégia ou à

tomada de decisão; consequentemente, o trabalho e o aprendizado tendem a ser esquecidos

com o tempo devido à ausência de uma estrutura adequada de monitoramento (LINDGREN

& BANDHOLD, 2003).

Em sua essência, a elaboração de cenários prospectivos é um processo de aprendizado que

visa a organizar a conversação estratégica através de um modelo estruturado de pesquisa e

análise do futuro (VAN DER HEIJDEN, 2005). Ela é baseada na identificação de variáveis

que, devidamente analisadas e articuladas, ajudam a trazer a incerteza a um nível

administrável (GODET, 2008). Apesar dos evidentes benefícios deste processo, o potencial de

aprendizado é normalmente limitado por três problemas: (a) ele é restrito ao grupo que

participou do desenvolvimento dos cenários, (b) ele se torna obsoleto com o tempo, e (c) ele

não suporta a elaboração e o monitoramento da estratégia. Em síntese, a maior parte das

organizações não enfrenta nenhuma dificuldade no desenvolvimento e na análise de múltiplos

futuros alternativos, mas o valor gerado pelo processo oferece um alcance muito restrito (em

termos temporais e organizacionais).

Na transição para o paradigma da Estratégia Dinâmica, os futuros múltiplos se tornam uma

parte crítica do pensamento estratégico e devem permanecer vivos por muito tempo após sua

criação. Neste sentido, propomos que a exploração do futuro deve manter as suas

características de "aprendizado", mas a forma como ela é realizada deve ser alterada.

Em primeiro lugar, o foco deve mudar da criação de "fotografias de futuro" interessantes para

uma melhor compreensão da estrutura do ambiente externo. Arcade et al. (1999) afirmam que

qualquer indústria pode ser enxergada como um sistema de variáveis que, através de relações

de dependência e influência, estabelecem a dinâmica do sistema. Elas delimitam as

possibilidades de futuro e podem ser organizadas em três grupos: variáveis motrizes (causas),

variáveis de ligação (eventos/fatores de mediação) e variáveis de resultado (efeitos).

Esta análise estrutural evidencia as variáveis essenciais, a partir das quais vários futuros



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podem ser explorados (ARCADE ET AL., 1999). Nesse sentido, qualquer mudança em uma

variável determinante resultará rapidamente em um impacto sobre todo o sistema. Desta

forma, mesmo que os "cenários futuros" se tornem obsoletos, a dinâmica do sistema ainda

estará viva e poderá apoiar o processo de tomada de decisão. Complementarmente, este

processo funciona como o primeiro passo para a estruturação de um sistema de gerenciamento

dinâmico da estratégia que será abordado na quinta parte deste artigo.

No entanto, no novo paradigma de pensamento estratégico, a elaboração de "cenas futuras"

também possui o seu valor como fonte de conhecimento para a criação de estratégia. Nós

apresentamos algumas das filosofias de Schwartz (1991) que ilustram as atividades que

melhor se relacionam com a abordagem de Estratégia Dinâmica. Em primeiro lugar, embora a

estrutura do sistema permaneça a mesma, os futuros alternativos devem ser suficientemente

distintos em suas premissas centrais de modo que várias estratégias “únicas” possam ser

desenvolvidas. Segundo, eles devem ser desafiadores o bastante de forma a forçar a

organização a pensar sobre os potenciais impactos na indústria ou no seu modelo de negócio.

Em terceiro lugar, suas premissas e hipóteses devem ser organizadas em relação ao nível de

incerteza e de impacto sobre a organização. Quarto, eles devem ser plausíveis a fim de

permitir a tomada de decisões razoáveis. Esta abordagem de pensamento prospectivo

permitirá um desenvolvimento sólido dos próximos dois mecanismos da Estratégia Dinâmica:

(i) a criação de uma estratégia ambidestra, e (ii) a gestão de uma organização ambidestra.

4. Criação de uma Estratégia Ambidestra

Após a exploração do futuro, a maioria das organizações parte para as escolhas estratégicas.

Porter (1985) aponta as principais abordagens que uma organização pode tomar para definir a

sua estratégia em relação a múltiplos futuros: (a) aposta em um dos cenários, ou (b) garantia

(fazer apenas o que funciona em todos os cenários).

Estas opções cobrem a maior parte das possibilidades de planejamento sob cenários e tendem

a ser as mais utilizadas. No entanto, mesmo que elas pareçam fazer sentido e se adequar a

situações específicas, todas as escolhas tendem a ser arriscadas e pouco confiáveis quando o

ambiente muda abruptamente: a abordagem (a) é, em essência, uma grande aposta: se a

organização “acerta”, ela poderá apresentar resultados excepcionais; se ela errar, no entanto,

pode ser catastrófico; (b) é uma abordagem conservadora na qual a empresa tenta minimizar

suas perdas e aguarda até que o ambiente esteja menos incerto. O problema é que, no

momento em que a organização passa a ter dados suficientes para uma tomada de decisão

informada, os "pioneiros" já estão significativamente à frente.

Ambas as abordagens têm como premissa aquilo que Ghemawat (1991) denomina de

"compromisso": a partir do momento em que a organização escolhe uma estratégia e direciona

recursos críticos, pode ser muito caro voltar atrás ou realocá-los. As conseqüências da

estratégia terão de ser avaliadas e a organização será, novamente, forçada a um novo conjunto

de decisões.

Nós acreditamos que uma organização deve adotar uma "Estratégia Ambidestra". Esta

abordagem é baseada no conceito de "Ambidestria Organizational" (SMITH & TUSHMAN,

2005; O'RILLEY, HARRELD & TUSHMAN, 2009). Eles postulam que, a fim de sobreviver,

as organizações devem ser capazes de lidar com as contradições estratégicas e construir um

modelo organizacional duplo. Cada parte desse modelo exige uma estrutura de gerenciamento

diferenciada que será explorada em maior detalhe na última parte deste trabalho. O que

importa neste momento é entender que o paradigma da Estratégia Dinâmica deve ser apoiada

por uma estratégia de dois componentes: (a) Estratégia Robusta: compreende os



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investimentos que terão um bom desempenho na maior parte dos cenários (“no-regret

actions”) e a aposta em um cenário de referência; (b) Carteira de Experimentos:

compreende as oportunidades que terão um excelente desempenho em um ou dois cenários,

mas que irão falhar em futuros diferentes, assim como investimentos que teriam um bom

desempenho na maior parte dos cenários, mas que são contraditórios à Estratégia Robusta.

É importante notar, no entanto, que, a fim de articular adequadamente um quadro tão

paradoxal, a organização precisa ter um objetivo claro. Uma visão que irá orientar a

organização como um todo na mesma direção, integrar as duas abordagens e evitar a criação

de uma quimera organizacional (SMITH & TUSHMAN, 2005; BEINHOCKER, 2006).

4.1 Componente Estratégia Robusta

A Estratégia Robusta é a que é geralmente elaborada por todas as organizações. Podem

assumir formas tão variadas quanto orientações informais do Conselho de Administração ou

um plano estratégico formal patrocinado pelo CEO, mas é sempre uma grande aposta ou um

conjunto de escolhas estratégicas que são transformados em alocação de recursos.

Organizamos a Estratégia Robusta em dois componentes principais: (i) Garantia, e (ii) Grande

Aposta:

• (i) Ações de Garantia são investimentos de baixo grau de incerteza que têm uma grande

chance de sucesso em praticamente qualquer futuro. Bryan et al. (2010) as definem como

aquelas nas quais a empresa pode rapidamente alocar recursos e atribuir responsabilidades.

Elas podem ser facilmente desenvolvidas dentro do modelo de negócios da organização e

normalmente têm uma relação muito próxima com seus principais produtos e mercados.

Elas também podem ser novos produtos ou mercados de alta previsibilidade (diversificação

relacionada). Eles são o componente inercial da Estratégia; e

• (ii) A Grande Aposta representa a escolha estratégica que a organização precisa fazer em

relação a um dos futuros, que passa a ser o cenário de referência (pode ser o futuro mais

provável, o melhor futuro ou o mais desafiador). Desta forma, a Estratégia irá lidar com as

principais questões do futuro escolhido e aproveitar ao máximo as oportunidades que ele

apresentar. Para isso, a organização terá de assumir compromissos de investimento a fim

de criar e capturar o maior valor que puder.

4.2 Componente Portfólio de Experimentos

O Portfólio de Experimentos é baseado no argumento desenvolvido por Luehrman (1998) de

que a estratégia deve ser uma "Carteira de Opções Reais". Dessa forma, sua avaliação deve

incluir tanto a incerteza inerente à maioria das indústrias quanto à postura ativa na tomada de

decisões necessária para uma estratégia de sucesso. O principal objetivo deste componente,

por considerar que o ambiente no qual a organização está inserida ser naturalmente dinâmico,

é deixar espaço para o aprendizado estratégico, minimizando o comprometimento de recursos.

Ao tomar decisões de baixo comprometimento em relação a essas opções, a organização

alinha a sua “burn-to-learn rate” (GHEMWAT, 1991) ao nível de incerteza do seu ambiente.

A fim de expandir o conceito de opções reais e aproximá-la do paradigma estratégia

dinâmica, referimo-nos à idéia de Portfólio de Experimentos (BEINHOCKER, 2006).

Segundo o autor, trata-se de uma população de Planos de Negócios concorrentes que evoluem

ao longo do tempo; é um conjunto diversificado de planos que irá explorar estratégias

distintas, e muitas vezes contraditórias, que serão naturalmente selecionadas através de um

processo competitivo, de forma a ampliar a alocação de recursos apenas nos Planos de

Negócio de sucesso, eliminando os mal-sucedidos.



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Ao contrário da Estratégia Robusta, na qual decisões importantes são tomadas com

antecedência e os resultados se mostram razoavelmente próximos do esperado, o Portfólio de

Experimentos apresenta maiores níveis de incerteza e deve adotar um processo de tomada de

decisão no formato stage-gate. Ao longo do desenvolvimento de cada oportunidade, as

incertezas são sanadas por meio de uma miríade de atividades focadas no aprendizado, tais

como: pesquisa de mercado, prototipagem e lançamento piloto; desta forma, novos

investimentos são decididos através de uma lógica “go/no go”. Esse caminho pode levar a

empresa a desenvolver uma oportunidade lucrativa ou deixar de investir antes que seja tarde

demais (COOPER, 2001).

Com base neste conceito, argumentamos que a carteira de experimentos pode ser composta

por três tipos de oportunidade:

• (iii) Experimentos Contraditórios: estas oportunidades são promissoras em um, dois ou,

até mesmo, em todos os cenários, mas elas contradizem a Estratégia Robusta da

organização. É algo com a qual a empresa preferiu não se comprometer, mas cuja evolução

gostaria de acompanhar para o caso de sua principal estratégia falhar ou no caso do cenário

de referência mudar de forma inesperada. Essa abordagem pode ser especialmente

interessante em indústrias nas quais um determinado padrão se torna dominante ou quando

o “vencedor” leva todo o mercado;

• (iv) Experimentos de Aprendizado: estas oportunidades tendem a ser significativamente

diferentes do negócio principal da empresa ou podem exigir o desenvolvimento de alguma

competência nova. É algo novo, mas promissor, que a empresa está interessada em

aprender mais a respeito até que ela tenha informações suficientes para decidir sobre o

comprometimento de recursos; e

• (v) Experimentos de Flexibilidade: estas oportunidades estão relacionadas ao negócio

principal da empresa ou algo que a empresa está tecnologicamente preparada para lidar,

mas dependem significativamente de um evento externo. Os investimentos nestes

experimentos vão até o ponto de preparar a organização para captar o máximo de valor

possível quando/se o ambiente mudar. Como ilustração, podemos citar um produto

inovador, porém caro, que só poderá ser rentável através de subsídios ou um produto

atualmente ilegal no país, mas que vem recebendo significativo apoio público.



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Figura 1 – Os componentes da estratégia ambidestra

É importante ressaltar que essa taxonomia não é exclusiva, de modo que determinada

oportunidade pode se relacionar a mais de um tipo de experimento. No entanto, os gerentes de

projeto e de portfólio devem ter em mente que tipo de oportunidade está sendo considerada,

uma vez que suas características distintas podem exigir diferentes abordagens e modelos de

gestão.

5. Gestão da Organização Ambidestra

Como mencionado anteriormente, a principal característica do novo paradigma da Estratégia

Dinâmica é a criação de uma capacidade de pensamento estratégico que mude o foco do

processo do "plano" para o "aprendizado". A capacidade de pensamento prospectivo e suas

técnicas de exploração futura são o primeiro passo nessa direção, enquanto a criação de

estratégia ambidestra, com seu conceito de portfólio duplo, é o segundo. No entanto, é a

construção de uma organização ambidestra que abraça o conceito de comprometimento de

recursos ao mesmo tempo que fornece a flexibilidade estratégica para lidar com a incerteza e,

em última análise, suporta a mudança de mentalidade da organização.

Em primeiro lugar, é importante ressaltar que a estratégia ambidestra enfrenta diversos

desafios para ser implementada com sucesso, principalmente por exigir a interação entre as

unidades, ao mesmo tempo em que evita a contaminação cultural. Propomos que, para

articular um quadro tão paradoxal, a organização precisa (a) separar a estratégia robusta e o

portfólio de experimentos (do ponto vista do conteúdo e da arquitetura organizacional), e, ao

mesmo tempo, (b) integrar as duas estratégias e arquiteturas. No entanto, as incoerências e as

lógicas contraditórias entre as duas abordagens criam desafios para os líderes da organização.

Consequentemente, a fim de enfrentar essas questões de forma adequada, é necessário criar

"líderes de mentes preparadas" (BEINHOCKER, 2006). Eles devem ser capazes de: (1)

Definir uma aspiração superior e uma identidade comum que conduzam a criação da carteira;

(2) Distribuir recursos entre a Estratégia Robusta e o Portfólio de Experimentos; (3)

Identificar e explorar as sinergias entre eles; (4) Criar estruturas de monitoramento

independentes e distintas; e (5) Integrar os experimentos à Estratégia Robusta quando seu

sucesso for comprovado.

Em suma, uma Organização Ambidestra requer “líderes ambidestros”. Como Smith &



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Tushman (2005) apontam, eles devem ser capazes de apoiar a inovação, apesar das tendências

de inércia, e permitir a coexistência de agendas incompatíveis, apesar das forças de coerência.

O novo paradigma requer duas arquiteturas "independentes" que diferem em quase todas as

dimensões fundamentais. Elas devem ter estruturas, equipes, metas, processos, prioridades e

sistemas de monitoramento distintos.

5.1 Gestão do componente Estratégia Robusta

Como mencionado anteriormente, os processos tradicionais de elaboração da estratégia

tendem a enfatizar a elaboração de um plano apoiado por indicadores chave de desempenho

(KPIs) e por planos de ação incrementais, que ajudam a traduzir a estratégia para as unidades

de negócios e as áreas funcionais (KAPLAN E NORTON, 2000).

A maior parte deste raciocínio estratégico tradicional é adequada à gestão da Estratégia

Robusta. O foco deve ser a implementação de uma estratégia matadora por meio do

comprometimento de recursos que visem ao crescimento da organização ou ao aumento de

eficiência, extraindo o máximo de valor do cenário de referência e da dinâmica inercial. As

decisões serão apoiadas por lógicas financeiras tradicionais (tais como fluxo de caixa

descontado) e serão implementadas por meio de melhores práticos de gestão de portfólio e de

projetos. Em síntese, trata-se de uma abordagem de explotação, que busca criar e capturar o

maior valor possível.

Propomos, no entanto, que a Estratégia Robusta deve, complementarmente, contar com um

sistema de monitoramento que possa identificar e avaliar as mudanças disruptivas do

ambiente externo. A principal premissa da Estratégia Robusta reside na persistência da

estrutura do ambiente ao longo do tempo; se a dinâmica e as condições exploradas durante os

exercícios de reflexão prospectiva permanecerem as mesmas, o desempenho da estratégia será

altamente previsível. Mas se elas se alterarem, a organização estará despreparada e altamente

vulnerável.

Nesse sentido, além das métricas tradicionais operacionais e financeiras, dois aspectos devem

ser monitorados em relação à Estratégia Robusta: (a) movimentos inesperados e de impacto

substancial sobre as variáveis determinantes, e (b) uma reconfiguração disruptiva da estrutura

do sistema.

No primeiro caso, a organização pode ter que reavaliar a sua Grande Aposta, a fim de

verificar se ela ainda está aderente às novas perspectivas futuras. No segundo caso, no

entanto, a alta administração pode ter que mudar substancialmente o seu modelo mental sobre

a dinâmica do setor e realizar um novo estudo exploração do futuro.

Estes dois acontecimentos podem ser incomuns no curto prazo, mas têm um impacto

significativo sobre a organização quando acontecem. Eles se tornam mais gerenciáveis,

contudo, se a empresa estiver monitorando sistematicamente alterações nas hipóteses de

futuro e na estrutura do sistema.

5.2 Gestão do componente Portfólio de Experimentos

Como mencionado anteriormente, as partes mais incertas do ambiente devem ser endereçadas

por meio da criação de um Portfólio de Experimentos (BEINHOCKER, 2006). Estes

experimentos possibilitam uma melhor compreensão das ameaças e oportunidades emergentes

e permitem uma reação mais ágil, quando comparado aos concorrentes (WILLIAMSON,

1999). Essa abordagem pouco ortodoxa exige, no entanto, uma arquitetura que possibilite aos

tomadores de decisão o comprometimento gradual de recursos por meio de um processo

stage-gate.



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Uma revisão da literatura de gestão mostra que projetos com naturezas diferentes devem ser

abordados de forma distinta (GOVINDARAJAN E CRIMBLE, 2010; HEYES ET AL., 2004;

CHRISTENSEN & RAYNOR, 2003). Isto é particularmente relevante considerando o papel

da estratégia ambidestra na Estratégia Dinâmica (BENNER E TUSHMAN, 2003; GIBSON &

BIRKINSHAW, 2004; RAISH ET AL., 2009). Com base nesses autores, propomos um

sistema de gestão flexível que atenda às características únicas dos experimentos, baseado no

processo de decisão em etapas (COOPER, 2001; HEYES ET AL., 2004; COOPER, 2008).

Cooper (2001) sugere que o processo deve ser dividido em uma série de passos incrementais

ou estágios que serão geridos seguindo a lógica de "compra de opções”. Após cada etapa, a

empresa deverá re-avaliar o experimento sob a luz das novas informações disponíveis (por

meio de reuniões de avaliação em cada “portão”) e tomar uma decisão de alocar ou não os

recursos necessários para avançar o experimento para a próxima fase.

A fim de evitar a contaminação do processo pela mentalidade tradicional, tais como a "análise

financeira de probabilidade", o sistema de fases deve usar um modelo de pontuação, a partir

do qual o experimento será julgado em relação a critérios quantitativos e qualitativos. Em

situações específicas, alguns experimentos (especialmente os de flexibilidade e os

contraditórias) só irão avançar à fase seguinte, quando requisitos externos forem alcançados.

Em síntese, desenvolvemos a partir de Cooper (2001) e propomos três decisões “go/ no go”

para os experimentos: Avançar, Eliminar e Aguardar.

Figura 2 – Modelo para o Processo de Elaboração da Estratégia em Ambientes Incertos

6. Conclusão

Propusemos neste artigo que, a fim de melhor endereçar a incerteza ambiental, a organização

deve romper com a mentalidade de "estratégia como planejamento" e adotar o paradigma da

Estratégia Dinâmica, no qual "estratégia é vista como aprendizado".

Essa abordagem foca na criação de uma competência em pensamento estratégico apoiada nos

conceitos de comprometimento de recursos (GHEMAWAT, 1991) e no impacto da incerteza

sobre as organizações (BEINHOCKER, 2006), que precisam ser articulados por meio de uma

arquitetura ambidestra (O'REILLY & TUSHMAN. 2008).

O modelo proposto é similar ao apresentado por Raynor (2007) do ponto de vista estrutural,

uma vez que este autor aborda (1) a construção de cenários, (2) a formulação de uma

estratégia ótima, (3) a capacidade de possibilidade de aceitar opções, e (4) a operação do



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negócio central, exercendo ou abandonando opções. Nosso modelo, contudo, avança com a

incorporação do papel do comprometimento, do experimentalismo e do aprendizado, assim

como na consideração de um modelo mental ambidestro que uma essas partes;

A Figura 2 ilustra o modelo proposto neste artigo; ele funciona como um roteiro para a

construção de uma organização mais flexível apoiada na competência em pensamento

estratégico. Depois de uma implementação bem-sucedida, a Estratégia Dinâmica deve contar

com: (i) um processo que desafie os tomadores de decisão a perceberem a estratégia como

possuindo um componente robusto e um componente experimental de forma a levá-los à

criação da estratégia ambidestra, (ii) uma arquitetura ambidestra que implemente cada

componente da Estratégia por meio de objetivos, critérios e processos de decisão distintos; e

(iii) um sistema de monitoramento que permita reação em tempo real a eventos inesperados

ou a reconfiguração do ambiente.

Esperamos que o conteúdo deste artigo possa ser considerado como um ponto de partida

futuras contribuições no campo do processo estratégico em ambientes altamente dinâmicos.

Propomos dois possíveis direcionamentos para pesquisas futuras: (i) o desenvolvimento de

estudos de caso que testem a robustez e completude do modelo proposto, e (ii) a concepção de

ferramentas e métodos específicos para apoiar o processo de estratégia sob esse novo

paradigma.

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