1 Gerência Ágil de Projetos Madson Menezes Raony Araújo Seminário de Engenharia de Software e...

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Gerência Ágil de Projetos

Madson MenezesRaony Araújo

Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens

15/06/200515/06/2005

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Sobre o que estaremos falando

David J. Anderson

Publicado em19 de Setembro de 2003

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Sobre o que estaremos falando

Jim Highsmith

Publicado em6 de Abril de 2004

4

Linha do tempo

Taylor PMBOK

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O desconforto

• Como planejar algo que nunca fizemos antes?

• O que fazer quando a meta sofre ajustes durante o projeto?– Seguir o plano ou mudar o plano?

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Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

7

Como abordar


8

Como abordar


9

Como abordar


GerenciamentoÁgil

de Projetos

10

Como abordar


GerenciamentoÁgil

de Projetos

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Sedimentando algumas idéias

• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente

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• Empirismo versus Determinismo

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• Empirismo versus Determinismo

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• Caos versus Incerteza associada

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Novos conceitos

• Olhar para fora da caixa!• Qual o nosso verdadeiro objetivo?

– Cumprir o plano ou retornar valor?– Conformidade ou qualidade?

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Novas Ferramentas

• Produção enxuta– “Just in Time”

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Novos conceitos

• Espere! Não era uma caixa o que eu tinha em mãos!

• Qual a melhor forma de agir?– Definir ou preservar o fluxo do valor?

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Novas Ferramentas• Theory of Constraint

– Identificar o gargalo do sistema– Decidir como melhor utilizar o

gargalo– Subordinar todo o resto à

decisão do passo anterior– Afrouxar o gargalo– Se os passos anteriores criaram

um novo gargalo, retornar ao segundo passo

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Leituras Recomendadas

A MetaA Meta – Um processo de melhoria contínuaEliyahu M. GoldrattEliyahu M. Goldratt

O Sistema ToyotaSistema Toyota de ProduçãoTaiichi OhnoTaiichi Ohno

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Novos conceitos

• OK, OK. Agora eu já entendi os meus objetivos e uma idéia geral de como eu devo agir.

• As perguntas que eu faço agora são– Como prever e estimar o percurso?– Como conduzir e liderar?– Como organizar e motivar meu time?

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A Declaração da Interdependência

Aumentamos o ROIAumentamos o ROI fazendo do fluxo contínuo de valor nosso foco

Entregamos resultados confiáveisEntregamos resultados confiáveis através do engajamento do cliente em interações freqüentes e

propriedade coletivaEsperamos a incerteza Esperamos a incerteza e a gerenciamos através de

iterações, antecipação e adaptaçãoLiberamos criatividade e inovaçãoLiberamos criatividade e inovação pelo reconhecimento

de que indivíduos são fonte principal de valor e criando um ambiente onde eles possam fazer a diferença

Impulsionamos o desempenhoImpulsionamos o desempenho através de obrigação por resultados e responsabilidade compartilhada para

efetividade do timeMelhoramos a efetividade e a confiança através de

estratégias específicas, processos e práticas

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Leituras recomendadas

Agile Project Management Agile Project Management with Scrum with Scrum

Ken Schwaber Ken Schwaber

Managing Agile ProjectsManaging Agile ProjectsSanjiv AugustineSanjiv Augustine

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Um Arcabouço de Gerência Ágil

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Um arcabouço ágil

• Deve suportar uma cultura de visão, exploração e adaptação

• Suportar auto-organização e autodisciplina

• Ser flexível• Incorporar aprendizado• Incorporar práticas que

sustentem as fases

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Fase de Previsão

Define uma visão inicial deo que é o projetoquem é a equipecomo será executado

PreverPreverPreverPrever EspecularEspecular

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

Plano de EntregaPlano de Entrega

ExplorarExplorar

FuncionalidadesFuncionalidades

AdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FecharFecharProduto Produto FinalFinal

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Fase de Previsão

• Definindo...– Visão– Escopo– Restrições– Equipe– Processo

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Fase de Especulação

“Conjecturar algo baseado em informações ou fatos incompletos” [1]

[1] Encarta® World English Dictionary, © 1999, 2000 Microsoft Corporation

PreverPreverPreverPrever EspecularEspecularEspecularEspecular



AdaptarAdaptar



ExplorarExplorar


29

Melhorando a comunicaçãoWorkWork Breakdown Structure Estrutura de tarefas

FeatureFeature Breakdown Structure Estrutura de funcionalidades Auxilia entendimento de

stakeholders

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Especulando através de funcionalidades...

Cartões de Cartões de FuncionalidadeFuncionalidade

FBSFBS


Planejamento por iteração/funcionalidade

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Fase de Exploração

Fase de entrega de funcionalidades.Busca por entregar a maior quantidade de valor possível

PreverPreverPreverPrever


AdaptarAdaptar





ExplorarExplorarExplorarExplorarEspecularEspecularEspecularEspecular

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Explorar e Experimentar

• Produtos novos ambiente auto organizável

• Equipe unida e auto-disciplinada• Autonomia para criar • Auto gerenciamento• Gerente como um coach

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Fase de Adaptação


Adaptar não quer dizer acertar ou errar, significa mudar, alterar para alcançar mais valor

EspecularEspecularEspecularEspecular



AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar



ExplorarExplorarExplorarExplorar

FecharFechar

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Adaptar-se às mudanças

• Adaptação impede sentimento de fracasso e impotência

• Para adaptar é necessário feedback contínuo

– Monitorar– Status Report

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Fase de Adaptação

• Reagir a eventos – Os clientes estão recebendo valor com o projeto?– O projeto está tendo a evolução esperada?– A equipe está se adaptando bem às mudanças?

• “Ação Corretiva” X– Conformidade com o Plano

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Fase de Fechamento


Fase onde concluí-se o projeto com o produto pronto ou com o acerto entre as partes de que o projeto falhou.

EspecularEspecularEspecularEspecular



ExplorarExplorarExplorarExplorar


AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar


FecharFecharFecharFechar

Produto FinalProduto Final

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Concluir é possível

• Retrospectiva do projeto– Baseada na retrospectiva de cada iteração

• “limpeza” dos recursos• Comemoração

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E falando em conclusão...

• Gerência Ágil– Uma abordagem diferenciada, focada em

liberação de valor baseada em idéias inovadoras de gerência e administração

– Bem utilizada em projetos inovadores

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Conclusão

• Quando não usar gerência ágil– Quando há pouca incerteza (interna ou

externa) associada ao projeto– Quando a organização é orientada a

processos formais– Quando agilidade é usado como desculpa– Quando não agregar valor para o seu

projeto

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Conclusão

• Quem usa...– CC Pace Consulting– Cutter Consortium– ThoughtWorks Inc.– Microsoft (divisão da Microsoft TV)

http://www.thoughtworks.com/us/index.html

http://www.cutter.com/index.shtml

http://www.ccpace.com/default.htm

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Madson MenezesRaony Araújo

Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens

15/06/200515/06/2005

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Backup Slides

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Estrutura

IniciaçãoIniciaçãoIniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento

ControleControleControleControle ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução

FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização

Gerência de Projetos Tradicional

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Fase de Previsão

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Fase de Especulação

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Fase de Exploração

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Prática: Revisão e Ação adaptativa

• Revisão– Projeto, Produto e Time– Aumentar o feedback

• Feedback– Cliente– Técnico– Performance da equipe

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Creating Sustainable Competitive Advantage: The Toyota Philosophy and Its Effects - M. Reza VaghefiIt appeared in Mastering Management Online <http://www.ftmastering.com/mmo/index.htm>, Issue 7, October 2001, and was republished in the September 5, 2002 issue of FT.com.

http://www.ftmastering.com/mmo/index.htm

http://www.ftmastering.com/mmo/index.htm

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento )

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação )

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório


Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório



ROI = Lucro do processo Investimento

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório




57

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório




58

Alguns Porquês

Sistema

( Custo da Operação )

Fazer Algo Comparar

Feedback

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Alguns Porquês

Sistema


Fazer Algo Comparar

Feedback

Não Linearidade

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Alguns Porquês

Sistema


Análise Projeto Impl.

TestesSistema

TesteIntegração

TesteUnitário

erro erro erro

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Alguns Porquês

• Se concentrar no custo da operação é menos eficiente porque:– A relação entre o esforço da operação e o

rendimento é não-linear– A curto prazo, o custo da operação no

processo de software é fixo– No final das contas, o custo da operação é

limitado por zero (na verdade, nem chega a tanto)

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventário




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Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Primeira semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

80

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Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Segunda semana


Inventário

80

65

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Terceira semana


Inventário

30

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Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Quarta semana


Inventário

30

Resultado

3050

67

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Quinta semana


Inventário

Resultado

110

50

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Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Sexta semana


Inventário

Resultado

110

50

Gargalo, desperdício, muda!!

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Alguns Porquês

• Se concentrar no investimento é importante porque:– Menor investimento aumenta o retorno do

investimento (ROI)– Leva a menor tempo de condução do

inventário através do sistema– Evita desperdício

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Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento - I ) ( Custo da Operação - OE ) ( Rendimento - T )



71

Alguns Porquês• Rendimento representa

– Valor para o cliente

• Rendimento provém– Do fluxo de valor– Do valor de rendimento do inventário– Da qualidade

• Rendimento é limitado apenas pelo bolso do cliente

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E no caso de Software?• Investimento – I• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI

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E no caso de Software?• Investimento – I

– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)

• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

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• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código

executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

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executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)

– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)

• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

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executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)

– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)

• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)– ROI = Desconhecido (T) – Muito difícil de adivinhar (OE)

Ninguém se preocupou em medir (I)

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O Objetivo

• Gerar o maior retorno do investimento possível para o projeto– O tempo de entrega deve diminuir– Os recursos devem ser bem explorados– O escopo deve ser ajustado de acordo com

o objetivo

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Gerenciamento Ágil

• Planejamento• Controle de riscos• Gerenciamento do sistema

– Pensamento sistêmico– Sistemas auto-governados– Teoria das restrições

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Pensamento Sistêmico

• Entender o que controlar– “Não podemos controlar aquilo que não

podemos medir” [DeMarco]• Entender o sistema sob controle

– “Me diga como você vai me avaliar e eu lhe direi como vou me comportar” [Goldratt]

• Entender como controlar– Métricas devem ser simples, preditivas e,

idealmente, auto-geradas [Reinertsen]

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• Qual o objetivo?– Ótimo local– Ótimo global

• O que medir?– Medir o custo (Cost Accounting)– Medir o desempenho (Throughput

Accounting)

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• Qual o sistema sob controle?– Determinístico– Complexo e Adaptativo

• Como controlar?– Ordenar e cobrar– Definir regras e dar feedback

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Sistemas Auto-governados

• Propriedades emergentes– Organização– Adaptabilidade

• Conjunto de regras simples– XP, RUP, FDD, UDP...

• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente

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Teoria das Restrições

• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local

Análise( Vazão 50 )

60 50

Projeto( Vazão 30 )

30

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60 50


30

Ótimo local

85




60 50


30

Ótimo local

Muda!

86




60 50


30

Ótimo local

Muda!

Change Request

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• Identificar o gargalo do sistema• Decidir como melhor utilizar o gargalo• Subordinar todo o resto à decisão do

passo anterior• Afrouxar o gargalo• Se os passos anteriores criaram um novo

gargalo, retornar ao segundo passo

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Alguns Porquês

• Ótimo Global versus Ótimo Local


Inventário

Sistema Resultado

Inventário


Consumo( Vazão 30 )

30 30

Resultado

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