1 Gestão Estratégica de Portfólio de P&D Novos produtos, processos e tecnologias CT018 - Gestão...

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Gestão Estratégica de Portfólio de P&DNovos produtos, processos e tecnologias

CT018 - Gestão estratégica da inovaçãoProf. Dr. Ruy Quadros

Ana SerinoCecília GianoniMariana Savedra Pfitzner, MSc.

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Estrutura de Apresentação:

Marco conceitual – Gestão de Portfólio de P&D Os objetivos da gestão (Cooper et al. 2001) A gestão de portfólios tecnológicos (Jolly, 2003)

Estudos de caso Inovação no setor de alimentos – Caso SADIA I novação no setor elétrico – Caso CPFL

Considerações finais

Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.

• Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma empresa.

• O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” depende das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.

• O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.

• A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.

Fatores fundamentais na gestão de portfólio

• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento

• Manutenção da posição competitiva do negócio

• Alocação de recursos escassos

• Alcance de foco e equilíbrio

• Comunicação de prioridades

• Provimento de melhor objetividade na seleção.

Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos projetos individuais que a formam.

Marco conceitual – O que é gestão de portfólio

• Há 4 objetivos na gestão de portfólio:

1. Maximizar o valor do portfólio;

2. Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetos corretos);

3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.

4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos limitados.

• Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:

• Qualitativas• Gráficas• Estratégicas

30/08/09

Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio

• O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de algum objetivo de negócio.

• As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:

• NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex. P&D).

• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex. desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.

• Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do “valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outras considerações além das medidas financeiras. As pontuações são ordenadas até o fim dos recursos.

Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio

• O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos, melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.

• Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de novos e incluem:

• Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em

uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para representar características clave (ex. línea do produto).

• Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado ou segmento, e por linha ou categoria de produto.

• Histogramas, gráficos de barras, etc.

• Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão, mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam na discussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).

Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas

Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:

• Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas empresas gostarão ter mais neste quadrante.

• Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso técnico.

• Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico (incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). A maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais curto prazo também).

• Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e benefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.

Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa

• O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as prioridades estratégicas da empresa.

• Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:

• Top down, strategic bucket: estratégia de negócios estratégica de

inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) onde deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto, mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e contendo projetos até o fim dos recursos.

• Top down, product roadmap: estratégia de negócios estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.

• Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a construção de um portfólio solido.

Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto

• A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.

• O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os recursos disponíveis.

• Os métodos são:

• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados

para cada portfólio.• Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e

recursos disponíveis por departamentos e mês a mês.

Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.

• Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:

1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e decisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”

2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “a atratividade da tecnologia”.

• O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade da tecnologia e posição da empresa.

Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003

• A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:

• O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores técnicos, novas funções e consumidores, etc.

• O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade da competitividade, barreiras à imitação ou copia

• As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de tecnologias substitutas.

• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo surgimento das novas tecnologias.

• A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:

• Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e conhecimento do campo da tecnologia

• Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade científica, interface entre R&D de Marketing e Produção.

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Estudo de Caso da Sadia:

Inovação no setor de alimentos Visão, missão e objetivos estratégicos Processos, operações e portfólio de projetos Modelo de trabalho Gestão de projetos 2009 Gerenciamento do portfólio Alguns resultados Ações

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Inovação Tecnológica

Ganhos de produtividade

Diversificaçãode produtos

Criação de novas Linhas e famílias de

produtos

Trajetória desustentabilidade

Capacidade de resposta às

demandas do mercado

Capacidade propositiva para

novas oportunidades

Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos

Fig. - Inovação SADIAFonte: Sadia

Estudo de Caso da Sadia - Organograma

ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)

4

ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)

4

DIRETORIA DEDIRETORIA DE

TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)

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DIRETORIA DEDIRETORIA DE

TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)

124

GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)

18

GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)

18

MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)

2

MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)

2

PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE)(PE)

8

PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE)(PE)

8

EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)

24

EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)

24

MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)

18

MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)

18

MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI)SERVICES (MI)

19

MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI)SERVICES (MI)

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GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)

8

GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)

8

ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)

22

ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)

22

ExecuçãoExecução

Inteligência, Planejamento e Gestão

Inteligência, Planejamento e Gestão

OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES

1

OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES

1

Planta PilotoPlanta PilotoPlanta PilotoPlanta Piloto Artes GráficasArtes GráficasArtes GráficasArtes Gráficas

ASI – Anal. SensorialASI – Anal. SensorialASI – Anal. SensorialASI – Anal. Sensorial

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DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,

NOVOS PRODUTOS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSEMBALAGENS E SERVIÇOS

DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,

NOVOS PRODUTOS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSEMBALAGENS E SERVIÇOS

BUSCAR ALTERNATIVAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO INOVADORAS PARA MELHORIA DO

VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISSERVIÇOS ATUAIS

BUSCAR ALTERNATIVAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO INOVADORAS PARA MELHORIA DO

VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISSERVIÇOS ATUAIS

ACELERAR ACELERAR PROCESSOS DE PROCESSOS DE

DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA

ACELERAR ACELERAR PROCESSOS DE PROCESSOS DE

DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA

MELHORAR CONTINUAMENTE MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E O PROJETO DE PRODUTOS E

PROCESSOSPROCESSOS

MELHORAR CONTINUAMENTE MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E O PROJETO DE PRODUTOS E

PROCESSOSPROCESSOS

AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA

EQUIPEEQUIPE

AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA

EQUIPEEQUIPE

AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE

GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO

TECNOLÓGICATECNOLÓGICA

AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE

GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO

TECNOLÓGICATECNOLÓGICA

MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS

PROJETOS E PROJETOS E SERVIÇOS SERVIÇOS

IMPLANTADOSIMPLANTADOS

MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS

PROJETOS E PROJETOS E SERVIÇOS SERVIÇOS

IMPLANTADOSIMPLANTADOS

PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOINOVAÇÃO

PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOINOVAÇÃO

GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL

GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL

AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE

AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE

Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos

Fig. - Objetivos estratégicosFonte: Sadia

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Op

era

ções

Op

era

ções

Op

era

ções

Op

era

ções

Avaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuação

AprovaçãoAprovaçãoAprovaçãoAprovação

Definição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipe

AcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamento

FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização

Pla

neja

men

toP

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Gar. Q

ualid

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Merc

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KT

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Su

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GTR

- Gestã

o d

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InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação

ManutençãoManutençãoManutençãoManutenção

ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão

Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D

Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D

Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

Fig. – Modelo de trabalhoFonte: Sadia

18

InovaçãoInovação InovaçãoInovação

ExpansãoExpansão ExpansãoExpansão

ManutençãoManutenção ManutençãoManutenção

• Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens• Inovação Tecnológica• Atualização Tecnológica

• Flexibilização / Transferência de Linhas

• Assistência Técnica• Estudo de Viabilidade / Protótipo• Fornecedor Alternativo• Melhoria / Redução de Custo• Validação e Revisão de Padrões

Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos

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Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica

Método

(Ferramentas e Sistem

as)M

étodo(Ferram

entas e Sistemas)

P3 - Gestão de ProjetosP3 - Gestão de Projetos

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

MONITORAMENTODOS

RESULTADOS

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

Marco Marco Marco

P2 - Gestão do ConhecimentoP2 - Gestão do Conhecimento

P1 - Inteligência Competitiva e TecnológicaP1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica

Inovação

Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos

Fig. – Processos P&DFonte: Sadia

20

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

AVALIAÇÃODO

CONCEITO

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

ANÁLISE DE

VIABILIDADE

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

IMPLANTAÇÃODO

PROJETO

MONITORAMENTODOS

RESULTADOS

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

MarcoMarco Marco

Célula EntradaCélula EntradaCélula

Resultados,Indicadores e Metas

CélulaResultados,

Indicadores e MetasCélula Gestão

Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho

Fig. - Modelo de trabalho 2Fonte: Sadia

Célula EntradaCélula Entrada

Principais Tarefas:

1. Analisar a viabilidade dos projetos propostos e priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);

2. Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na alocação otimizada de recursos e classificar projetos priorizados de acordo com relevância no portfólio.

Principais Ferramentas:

1. Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e Outros Projetos);

2. Base de dados do CPR (cálculo de custos);3. EVTE (análise de retorno de projetos);

Principais Entregas:

1. Análise da viabilidade do projeto;2. Alocação dos recursos junto aos gerentes;3. Abertura do projeto

Estudo de Caso da Sadia Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D- Gestão de Projeto na P&D

Principais Tarefas:

1. Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos projetos priorizados;

2. Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento de Novos Produtos;


1. MS Project e SISGEP;2. Tela Mestre;3. EVTE (análise de retorno de projetos);


1. Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos prioritários;

2. Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;3. Atualização periódica da Tela Mestra;4. Encerramento de projeto.

Célula Gestão


Principais Tarefas:

1. Monitorar entregas de Operação Assistida;2. Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão

de Custos;3. Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores

Alternativos;4. Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico

da Diretoria.


1. Planilhas de controle (operação assistida, tracking de amostra);

2. Painel de Gestão de Indicadores;


1. Atualização de indicadores;2. Follow up de entrega das amostras;3. Follow up de entrega de Operação Assistida;

CélulaResultados,

Indicadores e Metas

CélulaResultados,

Indicadores e Metas


24

• Célula de Entrada: 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais

de 1.000 propostas avaliadas em 2009)

• Célula de Gestão: 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09 459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados

pela GTR – 60%)

• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão

• Célula de Resultados: Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até

set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)

Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009

Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO

IMPACTONOTA

MÁXIMA

INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA

70

Produtos ou processos diferentes do que se faz hoje e demandas estratégicas / emergenciais para a Sadia

- Alto grau de inovação tecnológica (Vitrine Tecnológica)- Atualizações tecnológicas- Risco de desabastecimento de Mercado ou parada de fábrica (fornecedor, flexibilização / transferências fábricas - S&OP)- Novo Produto - ruptura

- Novo Produto - plataforma- Protótipos para clientes / participação em leilões/licitações- Fornecedor exclusivo- Auditorias de Clientes, Órgãos Oficiais, Missões e Certificadoras- Projetos Corporativos (Viabilização de Ups - Redução de Ociosidade)

- Novo Produto - extensão

630

LUCRO BRUTO

50

Ganhos financeiros com atividades em 12 meses com redução de custo, aumento de volume/preço (com garantia de atendimento)

> R$ 500 mil > R$ 100 mil e < R$ 500 mil < R$ 100 mil 450

9 5 1NOTAS

FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO

IMPACTONOTA

MÁXIMA

QUALIDADE 25Impacto na qualidade dos produtos

- Qualidade Percebida- Saudabilidade- Legislação / Exigências clientes- Shelf life

- Reclamações- Melhoria de produtos

- Risco de reclamação

225

ESFORÇO DO PESQUISADO

R15

Esforço necessário para a realização do projeto

Baixo esforço Medio esforço Alto esforço 135

PRAZO PREVISTO DE IMPLANTAÇÃ

O

10

Prazo previsto para conclusão da atividade (incluso operação assistida)

Curto (<= 30 dias) Médio (entre 30 a 120 dias)Longo (> 120 dias)

90

9 5 1NOTAS

NOTA MÁXIMA 1530

% Nota Máxima >= 30% Priorizar

< 30% Revisar ou Cancelar

Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro

• É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos

• Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa

28

Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe Projeto

Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up

AALucro Bruto 12

meses> R$ 1.000 Mil

15 dias

A

Lucro Bruto 12 meses

>R$ 500 Mil e <R$ 1.000 Mil

1. Legislação (adequação PIQ, autos de infração, parada de fábrica pelo SIF/MAPA, risco de desabilitação)

2. Saudabilidade

1. Flexibilização / Transferências (compulsórias S&OP - fechamento fábricas, cancelamentos de contrato de parceria, oportunidades de ganho de escala, aumento de produtividade)

2. Risco de desabastecimento

3. Projetos Estratégicos (Inovação Tecnológica, Atualização Tecnológica)

4. Kits Final de Ano

30 dias

29

Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio

Classe Projeto

Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up

B

Lucro Bruto 12 meses

>R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil

1. Qualidade Percebida

2. Reclamações

3. Exigência Clientes

1. Estudo de Viabilidade / Protótipo

2. Novas Tecnologias

45 dias

CLucro Bruto 12

meses< R$ 100 Mil

1. Estudo de Shelf Life

2. Elaboração RG's Sensoriais

E-mail

conclusão coordenador

30

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação

Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo

Inovação Tecnológica (IT)

Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos)

Alto Longo

Atualização Tecnológica (AT)

1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado);

2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos;

3) Implantar e realizar acompanhamento pós-implantação das soluções aprovadas;

Alto Longo

Novos Produtos (NP)

1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa)

Alto Longo

31

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção


Validação / Revisão Padrões

LTs (VP)

1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;

Médio Médio

Assistência Técnica (AS)

1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas

2) Reativação de SKUs

Médio Médio

Flexibilização / Transferência

Linhas (FL)

1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais

Médio Longo

32

Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão


Fornecedor Alternativo (FA)

1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens;

2) Mitigar riscos de desabastecimento;

Médio Longo

Melhoria / Extensão Linhas

(ML)

1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D;

Médio Médio

Estudo de Viabilidade /

Protótipo (EV)

1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais);

2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências;

3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos

Alto Médio

PROPOSIÇÃO

VITRINE

PROTOTIPAGEM

PROJETO DE INOVAÇÃO

TECNOLOGICA

G0

G1

G2

G3

PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

• BANCO DE INOVAÇÕES1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA; 2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO;

INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS; 3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA

OPÇÃO DE TECNOLOGIA;4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA

TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);

5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER);

6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC);

• AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT• GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT

Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

PROPOSIÇÃO

VITRINE

PROTOTIPAGEM


TECNOLOGICA

G0

G1

G2

G3


• VITRINE1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES

OPÇÕES DA TECNOLOGIA;2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS

OPÇÕES DE TECNOLOGIA;3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA

CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA

VITRINE

• GATE 1– APROVAÇÃO INTERNA GIT– GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS

INFORMAÇÕES DO OT– GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA

APRESENTAÇÃO DO G2– AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO – TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO

MKT NESSA ETAPA


PROPOSIÇÃO

VITRINE

PROTOTIPAGEM


TECNOLOGICA

G0

G1

G2

G3


• PROTOTIPAGEM 1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;2. PROTOTIPAGEM;3. CUSTO MARGINAL;4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU

FINACEIRAS (SE HOUVER);5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA

IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA

– PARTICIPAÇÕES:• COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE

COM ÁREAS NECESSÁRIAS

• GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3


PROPOSIÇÃO

VITRINE

PROTOTIPAGEM


TECNOLOGICA

G0

G1

G2

G3

• PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO 2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO3. CÁLCULO DO PAY BACK4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

• PARTICIPAÇÕES:– COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE

COM ÁREAS NECESSÁRIAS

• GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

• PARTICIPAÇÕES:– G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE

TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO



PROPOSIÇÃO

VITRINE

PROTOTIPAGEM


TECNOLOGICA

G0

G1

G2

G3


• PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):1. DADOS GERAIS DO PROJETO

1.Sponsor, Coordenador2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e

investimento2. ESCOPO E NÃO ESCOPO3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS4. CRONOGRAMA MACRO 5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E

ENCERRAMENTO DO PROJETO7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS

1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade


38

Mix Portfolio

Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009

Estudo de Viabilidade / Protótipo

Sob DemandaGarantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs

4% 5%

Flexibilização / Transferência Linhas

Compulsório S&OP 9% 9%

Validação / Revisão Padrões LTs

Rotina Garantia Qualidade, Operação 4% 4%

Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20%

Inovação Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 5% 15%

Assistência Técnica Sob Demanda Garantia Qualidade 6% 5%

Fornecedor Alternativo Sob Demanda Suprimentos 19% 15%

Novos Produtos Sob Demanda Marketing, UNs 23% 10%

Melhoria / Extensão Linhas Sob Demanda Operação, Marketing, UNs 27% 17%

TOTAL 100% 100%

Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados

39

Projetos em

Andamento Jul/ 09

Cancelados Suspensos

ConcluídosNovos

Projetos

Projetos em

Andamento Ago/ 09

MI 194 13 38 23 166

ME 174 9 11 21 175

EMB 82 3 7 8 80

GIT 24 0 0 3 27

ASI 10 0 0 3 13

ESTRAT 8 0 0 2 10

TOTAL 492 25 56 60 471

Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)

40

Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão

Classe Projeto

Num Projetos / SKUs

Total Total Total Total TOTALNovos

ProdutosOutros

A 1 2 3 3

AA 3 11 17 32 63 38 25

A 6 41 36 49 132 55 77

B 9 7 31 50 97 28 69

C 28 13 34 92 167 16 151

TOTAL 46 72 118 223 459 137 322

AA 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5%

A 1% 9% 8% 11% 29% 12% 17%

B 2% 2% 7% 11% 21% 6% 15%

C 6% 3% 7% 20% 36% 3% 33%

TOTAL 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70%

41

Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

42

Parecer das Propostas Avaliadas

57

3322 12

78

97 98 100

50

0

20

40

60

80

100

Favorável Devolvida Reprovada Pre-filtro Cancelada

Núm

ero d

e P

ropost

as

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

43

Tipo de Projetos Aprovados

23

8 733445

0

10

20

30

40

50

VP EV FA FL AS NP IT ML

Núm

ero d

e P

ropost

as

Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo, 9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias

Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto

44

• Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;

• Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” no status dos projetos em andamento:

Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou cancelar

Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar

• Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000 em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de Ganhos;

• Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor

Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009

45

Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009

•Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)

•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos)

• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%)

•Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)

•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos)

• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%)

Estudo de Caso da CPFL:

Cadeia de inovação no SE Modelos de inovação Governança Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Plano de inovação Atratividade e competitividade Portfólio de tecnologias

46

47

Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Por que o Setor Elétrico deve inovar?

Histórico importador (necessidade de substituir importações) Dependência tecnológica Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”) Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de

pesquisa e universidades brasileiras Transferência de conhecimento

48

Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE

• Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental

• A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação

• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)

Mercado

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Cabeça-de-série

Lote pioneiro

Inserção de

mercado

Fig. - Cadeia de inovação no SEFonte: Elaboração própria

49

Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação

Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I

EBT

EBT

EBT

ProdutosEmpregoRenda

Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica

Publ.Títulos

Publ.Títulos

Sociedade Mercado MercadoSociedade

Universidade

Publ.Títulos

Publ.Títulos

Publ.Títulos

Universidade

Universidade

Universidade

UniversidadeUniversidade

50

Estudo de Caso da CPFL - Governança

Gerenciamento de Ideias

Gestão de Projetos

Induzido

Espontâneo

Individuais

Portfólio

Definição detemas

estratégicos de inovação

Implementação e

Comercialização

Gestão do Conhecimento

Planejamento estratégico

Fig. - Governança na CPFLFonte: CPFL Energia

Propriedade Intelectual

51

Estudo de Caso da CPFL - Governança

Analistas de inovação

Div. InovaçãoTecnológica

Pesquisae Desenvolv.

Gestão Conhecimento

e Segurança Aplicação

Gestão

Geração de ideias Programa de P&D Gestão de projetos

Prospecção mercado Prospecção fornecedores Gestão portfólio produtos

Internalização conhecimento Gestão marcas e patentes

Marketing e Eventos

Gerente

Gestão orçamentária Gestão regulatória Gestão contratual

Gerenciamento riscoAnalistas de gestão

Ensaios e Certificação

Ensaios produtos Especificações técnicas

Normatização produtos P&D

Fig. - Gestão de inovação na CPFLFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

52

Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

Captação de projetos de P&D:

Fig. - Guia de instruções P&DFonte: CPFL Energia

Fig. - Modelo de plano de projetoFonte: CPFL Energia

53

Critérios de avaliação de projetos:

Fig. - Avaliação ex-anteFonte: CPFL Energia

Fig. - Avaliação ex-postFonte: CPFL Energia

Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

54

Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação

Redes de Distribuição Otimizadas

NG Grid

Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental

Temas Frentes Projetos

Fig. - Plano de InovaçãoFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

Materiais e acessórios de redes

Materiais e acessórios de redes

Equipamentos de redesEquipamentos de redes

Supervisão da redeSupervisão da rede

Dispositivo e GLDDispositivo e GLD

Co-geraçãoCo-geração

Processos de mercadoProcessos de mercado

Cruzeta de Concreto Leve

Cruzeta de Concreto Leve

55

Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade

Atratividade tecnológica:

Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento

Competitividade tecnológica:

Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento

56

Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias

Tecnologia

Marca

Patente Divulgação

Transferênciade tecnologia

Direitos de propriedade

Viabilidade

Certificação Concorrência

Piloto

Time-to-market

Fig. - Elementos da tecnologiaFonte: Elaboração própria

57


Tecnologia Descrição Mercado Marcas

Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e

desliga a rede antes que este toque o solo

Distribuição Decic

Transformador Ecológico de Distribuição

Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição

Distribuição Transformador

Verde

Gestão da Medição Administra o parque de medidores

da concessionária Distribuição Gemed

Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores

tipo B usando bluetooth Distribuição SIL 72

Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto

desempenho Distribuição Concrelev

Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR

Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja

inspeção Distribuição Inspec

Célula Combustível - Geração -

Motor Stirling/Gaseificador

Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling

através de biomassa.

Geração -

Fig. - Alguns exemplos de tecnologiasFonte: CPFL Energia

58


Alguns exemplos de produtos no mercado:

Resultados:Registros de patenteLicenciamentos tecnológicos

Conclusões:

Quadro comparativo Reflexões e questões

Quadro comparativo

CasoTaxonomia Freemann

Estratégia de inovaçãoMétodo de gestão de portfólio

Resultados

SadiaEstr. ofensiva

Construção de conhecimento crítico

Alinhamento do portfólio com a estratégia da

empresa

Novos produtos no mercado

CPFLEstr. ofensiva

Estr. tecnológica/Tecnologias

críticas/ Pesq. Tecnológica/Cooperação/L

icenciamento/Aquisição

Alinhamento do portfólio com a estratégia da

empresa

Registros de patente

Licenciamentos tecnológicos

Implantações intra-firma

Reflexões e questões

• Gestão da inovação é um processo multifuncional, mobilizando e integrando atores externos e internos à empresa

• Gerenciamento de portfólio de P&D é uma importante ferramenta de materialização das estratégias de inovação

• Uma carteira de projetos balanceada é ideal para se minimizar o risco

Qual o papel da gestão de projeto no gerenciamento do portfólio de P&D? Por que o gerenciamento de marcas é tão importante na gestão tecnológica da

CPFL? Quais as principais diferenças existentes entre os processos de seleção de

conceitos e projetos nas duas empresas? Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de inovação totalmente

fundamentado em “open innovation”?

1 Gestão Estratégica de Portfólio de P&D Novos produtos, processos e tecnologias CT018 - Gestão...

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