11

1. INTRODUÇÃO

A cada dia os gestores contemporâneos precisam tomar decisões estratégicas levando

em consideração o projeto organizacional e a utilização de novas tecnologias. Tais decisões

exigem habilidades conceituais, que segundo Robert Katz, e demandam boas doses de

capacidade mental (KATZ, 1974).

São momentos em que os tomadores de decisões, principalmente, aqueles pertencentes

ao nível estratégico, têm de identificar problemas e oportunidades, bem como, coletar e

interpretar informações com o objetivo de atender aos mais diversos propósitos organizacionais

(KATZ, 1974).

Nas organizações que prestam serviços de saúde não é diferente. Ao se depararem com

os desafios do dia a dia nessas organizações, os gestores logo percebem a diversidade de

situações e problemas de várias naturezas. Em muitas dessas situações é necessário realizar

pesquisas para subsidiar o processo de tomada de decisão.

Vale lembrar ainda que os problemas, quando enfim diagnosticados, podem ser

abordados de formas variadas, com a combinação de técnicas, métodos, tecnologias e

equipamentos que atualmente o mercado disponibiliza para organizar e otimizar os processos

de trabalho, em todas as áreas funcionais da administração (BRASIL, 2009; COOPER, 2003;

MOORE, 2005).

Dentre essas inúmeras ferramentas, hoje, cada vez mais, gestores, funcionários e

clientes de organizações públicas, privadas e do terceiro setor, têm de levar em conta a crescente

importância dos retornos em forma do aumento da produtividade e da melhoria da qualidade

do atendimento, que os investimentos em Tecnologia da Informação (TI)1 podem proporcionar

(ASBRAND, 2009; MICROSOFT, 2005; THOMPSON E STOLOVITSKY, 2007).

Por outro lado, autores especialistas em TI e em Administração (CARR, 2009; FULCO,

2005) ressaltam que existe uma considerável turbulência envolvendo acadêmicos e

1 “O termo costuma designar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da

informação e está fundamentado nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos periféricos; software e

seus recursos; sistemas de telecomunicações; e gestão de dados e informações [...]” (REZENDE E ABREU, 2000

apud MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2009, p. 74).

12

profissionais das diversas áreas funcionais da administração, acerca de qual seria a verdadeira

importância da TI em relação à melhoria do desempenho e da qualidade corporativas.

Barbosa (2008) e Turban et al (2010), por exemplo, afirmam que de um lado existem

aqueles que argumentam que a TI tornou-se tão vital como a eletricidade e os sistemas de

transporte. Outros, por sua vez, afirmam que muito embora a TI demonstre ser um recurso

crucial, não existem correlações positivas entre os investimentos em TI e o desempenho das

organizações (ALBUQUERQUE E CASSIOLATO, 2002; BARBOSA, 2008; FULCO, 2005).

Por fim, existem ainda aqueles que afirmam que a TI é importante, no entanto,

fundamentam suas hipóteses em estudos que analisam poucas empresas exitosas, tais como a

Dell e a Federal Express (Fedex), que há muito utilizam a tecnologia da informação como um

diferencial (CARR, 2009; FULCO, 2005).

Diversos autores (ABRAMCZUK, 2009; DAFT, 2002; MOORE, 2005) sustentam que

no dia a dia das organizações contemporâneas o processo de tomada de decisões requer a análise

de um conjunto de dados, informações e conhecimentos, para que os gestores possam propor

soluções exequíveis.

Isto deve ser aplicado tanto para a resolução de problemas, como também, para

implementação de ações proativas com o objetivo de evitar que problemas indesejados surjam

com o passar do tempo. O que em muitas ocasiões implica na necessidade de se realizar

avaliações no chamado ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas, também conhecido pela

sigla SDLC (derivada do inglês system development lyfe cicle) (STAIR E REYNOLDS, 2006).

O Hospital Militar de Área do Recife (HMAR) é uma das mais antigas organizações do

setor de saúde em Pernambuco. Foi fundado em julho de 1817, originalmente com o nome de

Hospital Militar da Província de Pernambuco (HMAR, 2012).

Naquela ocasião o hospital tinha uma estrutura modesta e ocupava dois pavimentos do

Convento de Nossa Senhora do Carmo. Decorridos praticamente dois séculos desde sua

fundação, hoje, o HMAR é um hospital moderno que presta serviços em diversas áreas do

segmento de saúde, que abrangem desde “a prevenção de doenças, diagnóstico, tratamento,

recuperação, reabilitação, ensino, pesquisa e perícia médica” (HMAR, 2012, p.1).

13

A estrutura de assistência à saúde do Exército Brasileiro (EB) foi montada tendo em

vista dois principais objetivos. O primeiro deles é para emprego em campanha, quando

operações militares em curso necessitam do apoio de estruturas de serviços de saúde (SILVA,

2009).

O segundo objetivo é para fornecer diversos tipos de tratamentos de saúde de forma

perene, fora do ambiente das operações militares. Para tanto, ao longo da história do Brasil, o

EB construiu e mantém diversos hospitais, clínicas, laboratórios, etc. – estrategicamente

localizados nas capitais e em municípios próximos às principais instalações militares brasileiras

(SILVA, 2009).

Estas unidades prestam serviços saúde aos militares da ativa e aos da reserva – aqueles

já aposentados – e, também, aos seus dependentes. Os tratamentos de saúde prestados são

financiados por duas fontes distintas – parte por desembolso dos usuários e parte pelo Fundo

de Saúde do Exército – este último, recebe contribuições mensais obrigatórias dos militares da

ativa, e contribuições voluntárias dos militares reformados e dos pensionistas (SILVA, 2009).

Nelas também são disponibilizados serviços de saúde gratuitos para os jovens que

prestam serviço militar obrigatório e para os militares profissionais que porventura sofram

acidentes em serviço (SILVA, 2009).

Entre os anos de 2003 e 2006, o Exército Brasileiro implantou o Programa de Excelência

Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), em consonância com as diretrizes do Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA) (SILVA, 2009).

Já em 2006 o HMAR, que ainda se chamava naquela época de Hospital Geral do Recife

(HGeR), recebeu uma premiação do PEG-EB, pelos aperfeiçoamentos e avanços conquistados

na gestão da qualidade (SILVA, 2009).

Muito embora melhorias tenham sido realizadas em diversas áreas do HMAR,

atualmente, o Ambulatório ainda apresenta dificuldades em atender a demanda, especialmente

por consultas com médicos de determinadas especialidades.

Isto normalmente ocorre ou porque a quantidade de médicos especialistas é pequena em

relação à demanda, ou porque o hospital não dispõe em seu quadro de médicos os tipos de

especialistas que estão sendo procurados, ou ainda, porque os recursos da tecnologia da

14

informação não estão devidamente customizados para melhorar o desempenho e a qualidade do

atendimento (SILVA, 2007, 2009).

A carência de sistemas de informações atualizados, sincronizados e que forneçam

informações consistentes em tempo real, em muitas oportunidades, têm causado ineficiência no

uso das vagas para atendimento médico. Como também, a demora de acesso às informações

dos pacientes nos prontuários eletrônicos, ou, até mesmo, ocorrências de perdas de informações

de exames médicos, que obrigam o paciente a ter de repetir exames e, por conseguinte, retardar

o diagnóstico.

Vale ressaltar que os processos decisórios inerentes aos investimentos em Tecnologia

da Informação precisam considerar múltiplos aspectos da organização, sob pena de

subdimensionar, ou mesmo, superdimensionar tais investimentos.

Para Sanchez e Albertin (2009, p.87) “[...] as organizações desenvolvem estratégias de

negócios, estratégias de gestão de TI e aplicam técnicas de gestão desses recursos, mas não

identificam exatamente quais investimentos têm o potencial de gerar valor de fato”. Fenômeno

este que obriga os gestores a realizarem avaliações constantes das necessidades de

investimentos em TI, em que é necessário contar com o maior número possível de informações

atualizadas e fidedignas.

1.1 PERGUNTA DE PESQUISA

Diante do exposto, foi escolhida a seguinte questão para esta pesquisa: Como pode o

HMAR, que é uma organização militar de assistência à saúde, melhorar o desempenho e a

qualidade do atendimento prestado aos seus clientes, com foco na área ambulatorial, por

meio das modernas ferramentas de TI?

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral deste estudo é compreender alguns dos aspectos relacionados com os

processos decisórios atualmente conduzidos pelos gestores do HMAR, dentre eles: decisões de

investimentos em hardware, software e humanware, satisfação dos clientes internos e externos,

e de processos internos de trabalho, com foco na área de Ambulatório. Com o propósito de

15

melhorar o desempenho e a qualidade do atendimento por meio das ferramentas da tecnologia

da informação. Para tanto, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

a) Identificar, mediante a aplicação de um survey e da metodologia do Diagrama de Ishikawa

ou 6Ms, as principais causas da má qualidade dos processos de atendimento aos clientes

(marcação de consultas e exames, resultados de exames, prontuário eletrônico, recursos

tecnológicos, capital humano etc.) na área ambulatorial, para determinar quais processos

internos deverão ter prioridade de implantação, e/ou de ações corretivas através da metodologia

GUT ou 5W2H.

b) Conhecer a percepção dos gestores do HMAR sobre o grau de hierarquia entre diversos

elementos que podem influenciar a eficiência e a eficácia do hospital em atingir os seus

objetivos organizacionais, com foco no atendimento médico ambulatorial, e de como a TI pode

ser utilizada para se alcançar uma vantagem competitiva.

c) Verificar o grau de satisfação dos recursos humanos com os processos de trabalho afetos à

área ambulatorial, bem como suas crenças e atitudes que ajudam a determinar o seu

comportamento individual, comprometimento e produtividade.

d) Mensurar o grau de satisfação dos clientes externos com os serviços prestados pelo HMAR.

1.3 JUSTIFICATIVAS TEÓRICA E PRÁTICA

Esta pesquisa se justifica em termos teóricos porque tanto as organizações militares,

como as civis, públicas e privadas, que atuam na prestação de serviços de saúde à população,

necessitam realizar avaliações periódicas a respeito dos seus processos de trabalho, sobre a

percepção dos seus clientes internos em relação ao desempenho e à qualidade do atendimento

ao seu cliente.

E também porque, em muitas ocasiões, a TI pode deixar de funcionar pura e

simplesmente como uma mera ferramenta de suporte, para se tornar em um dos principais

pilares da estratégia empresarial.

No entanto, alinhar as estratégias de TI com as estratégias organizacionais não tem se

revelado numa tarefa simples. É um trabalho que requer disposição das organizações, de seus

funcionários, alinhamento de processos e a adoção das melhores práticas do mercado. Desta

16

forma, este estudo pode servir como guia de procedimentos neste empreendimento,

especialmente, para a área de serviços de saúde das organizações que fazem parte das Forças

Armadas singulares brasileiras.

Segundo Robbins (2011), que utiliza as lentes do Comportamento Organizacional, é

possível observar pelo menos duas grandes correntes de opiniões conflitantes, entre os

especialistas desta área do conhecimento das ciências administrativas. De um lado, encontram-

se aqueles que defendem a ideia de que diante da imprevisibilidade, do caos, e da intensidade

tecnológica do mundo contemporâneo, somente sobreviverão aquelas organizações

denominadas de orgânicas, ou seja, as que são capazes de uma forma rápida se conectarem com

as mais diversas fontes de dados e tipos de organizações pessoais, empresariais, públicas e do

terceiro setor (CARR, 2009; DAVIS, 2001; STAIR E REYNOLDS, 2006).

Do outro lado, dessa arena, encontram-se os que afirmam que as mudanças ocorrerão

de uma maneira muito mais lenta do que muitos apregoam, ou pelo menos, de uma forma mais

incremental do que revolucionária, porque a vida e as formas como as pessoas se relacionam

continuaram as mesmas por um longo período de tempo (ROBBINS, 2011).

Outro aspecto que merece atenção redobrada, por parte dos gestores, é que a simples

implantação de novas ferramentas de TI pode causar mais transtornos do que benefícios. Pois,

como em qualquer processo de mudança, é necessário atentar que a adoção de inovações

tecnológicas pode produzir situações de riscos, que precisam ser gerenciadas adequadamente.

A tecnologia da informação pode se transformar numa valiosa ferramenta de apoio à

gestão em organizações, tanto de manufatura como de prestação de serviços, à medida que

auxilia os funcionários das diversas áreas funcionais destas organizações na busca do aumento

da produtividade, da melhoria das condições de trabalho, e da solução de problemas. E este

trabalho procura demonstrar como a TI pode ser bem utilizada para modernizar e otimizar o

desempenho e a qualidade de uma hospital militar.

Como justificativa prática para esse estudo faz-se necessário considerar que o HMAR,

embora seja uma organização pública de prestação de serviços de saúde, apresenta

peculiaridades próprias de uma organização militar. O hospital não atende o público em geral

de forma indiscriminada como o fazem os demais hospitais públicos. Os clientes externos do

HMAR são apenas os militares – da ativa e reformados -, e, também, seus dependentes legais.

17

Além disso, o HMAR precisa manter uma estrutura física e de pessoal ociosa para poder

atender a eventuais demandas de caráter emergencial por parte das forças armadas – conflitos

armados, estado de sítio, desastres naturais de grandes proporções etc., e isso certamente causa

algumas interferências nas percepções tanto dos clientes internos, como dos clientes externos,

e cuja compreensão pode ser melhorada por meio de pesquisas sobre a qualidade do

atendimento.

Muito embora, seja possível elencar muitas críticas em relação à eficácia das pesquisas

de satisfação dos clientes, e da qualidade do atendimento prestado, pois de acordo com Hoffman

(2003, p. 343) “em média 65% a 85% dos clientes que desertam para concorrentes dizem que

estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com seus provedores antigos”. Isto torna claro que se

com estes níveis de satisfação já não existem garantias de manter a fidelidade dos clientes,

imagine o efeito devastador que baixos índices de satisfação podem causar em relação à

deserção dos clientes. Portanto, é preciso acompanhar de perto tanto o grau de satisfação dos

clientes externos, como também, dos clientes internos.

Cobra (2004, p. 129) afirma que “as empresas de serviços dependem da qualidade de

seu atendimento para gerar vendas e conquistar a preferência de seus clientes externos. E é de

clientes internos felizes que surge um bom atendimento”. O que reforça a tese de que pesquisas

sobre a satisfação dos clientes devem, necessariamente, contemplar também os clientes internos

da organização.

Espera-se que esse estudo possa contribuir, por meio de diagnósticos e de sugestões de

utilização de modernas ferramentas da Tecnologia da Informação, para uma efetiva melhora do

desempenho e da qualidade do atendimento da área ambulatorial , bem como, para avanços

consistentes da produtividade e da satisfação dos clientes internos, o que certamente

influenciará de forma positiva o clima organizacional do HMAR.

18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 DIMENSÕES COMPETITIVAS E PROCESSOS DE

NEGÓCIOS

As mudanças ambientais internas e externas fazem com que as organizações necessitem

avaliar constantemente o ambiente competitivo. Isto obriga seus gestores a tomarem decisões

estratégicas, acerca de quais dimensões competitivas necessitam de foco. Como consequência,

algumas destas organizações – as que conseguem sobreviver ao ambiente competitivo -,

terminam por adquirir experiência e ganhos de escala em seus processos produtivos segundo

descrevem diversos autores (CHASE, AQUILANO E JACOBS, 2006; KAPLAN E NORTON,

1990; MINTZBERG et al., 2006).

Os tomadores de decisão eficazes criam estratégias ao: 1) Construir intuição coletiva

que aumenta a capacidade da diretoria de ver ameaças e oportunidades mais cedo e

mais acuradamente; 2) Estimular o conflito rápido para melhorar a qualidade do

pensamento estratégico sem sacrificar muito tempo; 3) Manter um ritmo disciplinado

que conduza o processo de decisão a uma conclusão precisa; 4) Enfraquecer o

comportamento político que cria conflito improdutivo e perda de tempo

(MINTZBERG et al., 2006, p. 137).

Na visão de Chase, Aquilano e Jacobs (2006) existem diversas escolhas de

posicionamento que podem influenciar no rumo que uma organização pretende tomar, quando,

por exemplo, se consideram as suas dimensões competitivas de produção, dentre elas: custo2,

qualidade do produto e confiabilidade3, velocidade de entrega4, confiabilidade na entrega5,

2 “Uma empresa só é capaz de superar suas rivais se conseguir estabelecer uma diferença e mantê-la. Deve

proporcionar maior valor aos clientes ou criar um valor comparável porém a custos mais baixos, ou ambas as

coisas. Portanto, têm-se a aritmética da lucratividade superior: ao fornecer um valor maior, uma empresa pode

cobrar preços unitários maiores; maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos [...] (PORTER,

2000, p. 2) 3 “No sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou serviço de atender,

consistentemente, às expectativas do cliente, ou de superá-las. A qualidade significa obter aquilo pelo qual você

pagou...a partir da perspectiva de um cliente, torna-se evidente que a qualidade não está associada a um aspecto

único de um produto ou serviço, e sim a uma série de diferentes atributos do produto ou serviço. Embora os

atributos da qualidade possam variar de um produto para outro, ou entre um produto e um serviço, eles geralmente

compreendem aspectos como: desempenho, estética, atributos especiais e conformidade [...]” (STEVENSON,

2001, p. 315-316). 4 “Para obter vantagem competitiva, muitas empresas estão concentrando seus esforços na redução do tempo de

execução em várias áreas. Se duas empresas podem fornecer o mesmo produto ao mesmo preço e com o mesmo

nível de qualidade, mas uma consegue fornecê-lo quatro semanas antes da outra, a empresa mais ágil

invariavelmente fechará a venda. As reduções de tempo estão sendo principalmente alcançadas na fase de

processamento, na recuperação de informações, no projeto do produto e na resposta a reclamações do cliente”

(STEVENSON, 2001, p. 17). 5 “A confiabilidade é uma medida da capacidade de um produto, peça ou sistema para desempenhar a função para

a qual foi projetado, sob um conjunto de condições predeterminadas [...] Como a confiabilidade global de um

19

adaptabilidade às variações da demanda6, flexibilidade e velocidade na introdução/lançamento

de novos produtos7, e serviço8. Estas escolhas irão refletir diretamente nos processos de

negócios da organização9.

A competição baseada em “custo” leva em consideração “que dentro de toda indústria,

geralmente há um segmento de mercado que compra exclusivamente com base no custo baixo”

(CHASE, AQUILANO E JACOBS, 2006, p.39). Neste tipo de competição a empresa necessita

ser um produtor de baixo custo, no entanto somente este posicionamento não é capaz de garantir

rentabilidade e sucesso. Produtos de baixo custo assemelham-se a commodities, e nestes casos

os clientes normalmente não conseguem estabelecer distinções entre os produtos de uma

determinada empresa e de suas concorrentes diretas.

Por outro lado, a competição baseada na “qualidade do produto ou serviço prestado e na

confiabilidade” leva em consideração duas categorias da qualidade: a qualidade do produto e a

qualidade do processo. Na visão de Juran (2004, p. 13) “o planejamento da qualidade é a

atividade de (i) estabelecer as metas de qualidade e (ii) desenvolver os produtos e processos

necessários à realização dessas metas”.

Estabelecer o nível adequado de qualidade do produto exige um foco nas exigências

do consumidor. Os produtos extremamente projetados, com muita qualidade, serão

vistos como excessivamente caros. Os produtos que não são muito projetados, por

outro lado, perderão clientes para aqueles produtos que custam um pouco mais, mas

são vistos pelos consumidores como de maior valor (CHASE, AQUILANO E

JACOBS, 2006, p. 39).

sistema é uma função da confiabilidade dos componentes individuais, as melhorias na confiabilidade dos

componentes podem aumentar a confiabilidade do sistema [...]” (STEVENSON, 2001, p. 131). 6 “Dentro do planejamento agregado, para alcançar o equilíbrio entre a capacidade e a demanda, um gerente tem

uma ampla faixa de opções de decisão que ele pode considerar [...] uma vez que as opções mais adequadas para

influenciar a demanda recaem mais no âmbito do marketing do que no âmbito das operações, (exceção feita ao

backlogging, ou acumulação de pedidos pendentes) [...] focando-se as alternativas de capacidade voltadas para as

operações os responsáveis pelo planejamento agregado podem adotar uma série de estratégias, dentre elas: (1)

Manter um quadro de pessoal estável, (2) Manter um ritmo de produção estável, (3) Atender à demanda, período

por período e, (4) Utilizar um conjunto de variáveis de decisão [...]” (STEVENSON, 2001, p. 402). 7 “Uma estratégia competitiva da maior importância é a capacidade de rápida adaptação a mudanças no volume da

demanda, no mix de produtos da demanda e no projeto do produto. Na indústria, o termo fabricação ágil é por

vezes utilizado para conotar a flexibilidade” (STEVENSON, 2001, p. 17). 8 “Serviço é o trabalho executado para alguém. Indústrias inteiras são estabelecidas para prover serviços na forma

de energia central, transportes, comunicações, entretenimento e assim por diante. Os serviços incluem também os

trabalhos executados para alguém dentro das empresas, por exemplo, preparação da folha de pagamento,

recrutamento de novos funcionários, manutenção da fábrica. Tais serviços são, muitas vezes, chamados de serviços

de apoio” (JURAN, 2004, p.7) 9 “Processo de negócio é o conjunto de atividades (cadeia de eventos) que tem por objetivo transformar insumos

(entradas), adicionando-lhes valor através de procedimentos, em bens ou serviços (saídas), que serão entregues, e

devem atender às necessidades dos clientes” (CRUZ, 2006, p.25).

20

Para Mintzberg et al. (2006) as empresas seguindo uma estratégia global podem se

concentrar em um portfólio reduzido de produtos e programas, com o objetivo de melhorar a

qualidade dos seus produtos e serviços.

O foco global é uma razão para o sucesso dos japoneses na indústria automobilística.

A Toyota comercializa um número bem menor de modelos em todo o mundo do que

a General Motors, permitindo inclusive que sua unidade de vendas seja a metade da

unidade da General Motors (MINTZBERG, 2006, p. 243).

Ainda de acordo com Chase, Aquilano e Jacobs (2006), optar pelo foco da dimensão

competitiva “velocidade na entrega”, significa desenvolver uma habilidade estratégica vital

para algumas indústrias, em que ganha mercado aquela empresa capaz de entregar os produtos

mais rapidamente do que os demais competidores.

Considere, por exemplo, empresas que concorrem no segmento de prestação de serviços

de saúde. Uma empresa que consiga oferecer serviços de saúde – consultas, exames, cirurgias

etc., em uma determinada região, com uma relação melhor entre os prazos de marcação de

consultas/exames e a realização dos procedimentos, certamente, terá uma vantagem

competitiva em relação aos demais competidores que não conseguem ser tão eficientes e

eficazes. Neste sentido, é preciso pesquisar, sempre que possível, como anda a dimensão

velocidade na entrega, frente aos competidores locais.

Já a dimensão “confiabilidade na entrega”, ou seja, conseguir cumprir os prazos

prometidos aos clientes, se relaciona com a capacidade que a empresa tem de fornecer o serviço

ou entregar o produto no prazo, ou, até mesmo, antes daquilo que foi acordado com o cliente

(CHASE, AQUILANO E JACOBS, 2006).

No caso de um hospital militar, especificamente, a confiabilidade é uma dimensão

estratégica, pois serviços de saúde envolvem o cumprimento de uma série de protocolos que

visam diminuir, ao máximo, o tempo de internação e tratamento dos doentes, sem comprometer

a qualidade do atendimento prestado.

“A confiabilidade é uma medida da capacidade de um produto, peça ou sistema para

desempenhar a função para qual foi projetado, sob um conjunto de condições predeterminadas

[...]” (STEVENSON, 2001, p. 131). Em muitas situações uma confiabilidade baixa pode causar,

inclusive, implicações legais.

21

Outra importante dimensão está relacionada com a tendência de redução de estoques e

de utilização da logística integrada. Nas últimas duas décadas, esta tendência tem incentivado

a utilização de parceiros e de fornecedores por parte das organizações, que agora buscam o foco

no negócio. No caso de organizações que prestam serviços de saúde, existem várias ferramentas

computacionais que podem apoiar a gestão na melhoria da confiabilidade e na avaliação de

fornecedores.

A dimensão adaptabilidade às variações da demanda diz respeito ao desenvolvimento

da habilidade que uma empresa necessita para oferecer respostas eficientes e eficazes, no

tocante às possíveis flutuações da demanda10. Competir em mercados com alta flutuação de

demanda é um dos grandes desafios empresariais (CHASE, AQUILANO E JACOBS, 2006).

Stevenson (2001) ainda afirma que as empresas utilizam tanto métodos informais como

modelos matemáticos para lidar com as flutuações de demanda. No entanto, os métodos

informais (gráficos, tabelas, etc.) normalmente não conseguem dar suporte para um bom

planejamento agregado da produção, frente ao que pode ser alcançado pela utilização de

sofisticados modelos matemáticos de previsão de demanda.

No HMAR, por exemplo, a correta aquisição e utilização de softwares de previsão de

demanda poderiam melhorar desde a gestão de estoques de diversos insumos (medicamentos,

material de limpeza, utensílios, serviços de lavanderia, serviços de restaurante, etc.), até a

qualidade do atendimento prestado aos clientes internos e externos. Principalmente, em virtude

da melhoria do planejamento proporcionada por estes recursos, que incentivam a

implementação proativa de ações com intuito de minimizar os impactos negativos

proporcionados por bruscas alterações da demanda por serviços de saúde.

A flexibilidade e velocidade na introdução/lançamento de novos produtos é uma

importante dimensão. Para Davis (2001, p. 44) “a flexibilidade, a partir de uma perspectiva

estratégica, refere-se à habilidade de uma empresa de oferecer uma ampla variedade de

produtos a seus clientes”. Porém, flexibilidade também pode ser considerada como a

10“É sabido que uma empresa com uma demanda crescente não pode errar muito. Quando a demanda é forte e

crescente, os custos são continuamente reduzidos devido às economias de escala e os investimentos em novas

tecnologias podem ser facilmente justificados. Porém, para escalar de volta quando a demanda diminui, é

necessário tomar muitas decisões relacionadas à demissão de funcionários e às reduções nos ativos” (CHASE,

AQUILANO E JACOBS, 2006, p.40).

22

capacidade de resposta que uma empresa tem em converter seus processos antigos para a

produção de um novo produto em uma nova linha de montagem.

Por fim, a dimensão relativa ao serviço, porque a atual tendência de diminuição do ciclo

de vida dos produtos tem feito com que os produtos em si terminem por ficar muito similares

quando comparados com os de outras empresas. Neste sentido Davis (2001, p. 45) afirma que

“para obter vantagem em um ambiente tão competitivo, as empresas estão agora fornecendo

serviços de valor agregado. Isso é verdadeiro para empresas que fornecem bens e serviços”.

Para Chassin (2012) as organizações que atuam no setor de saúde precisam investir

maciçamente para efetuarem três mudanças que estão inter-relacionadas para, enfim,

conseguirem alcançar os mesmos índices de segurança desfrutados por outras indústrias, são

elas: 1) o compromisso da alta gestão com a qualidade e com a erradicação dos erros, 2) a

implementação sistematizada e generalizada de métodos de melhoria de processos de alta

eficácia e, 3) a adoção das várias facetas de uma cultura voltada para a segurança.

Dentre os principais problemas levantados por Chassin (2012) estão taxas inaceitáveis

de determinados eventos adversos que poderiam ser evitáveis, tais como: realização de cirurgias

em pacientes diversos daqueles que realmente deveriam ser operados, ou ainda, cirurgias na

parte errada do corpo. E ainda, ocorrência de suicídios em pacientes internados e sob cuidados

médicos.

Como também, pacientes portadores de vários tipos de doenças crônicas – insuficiência

cardíaca, diabetes, doença pulmonar crônica, etc. - que terminam sendo hospitalizados por

falhas na gestão de seus regimes de medicação, ou por atendimento ambulatorial insuficiente,

que não proveu a tempo e de forma adequada o suporte necessário aos tratamentos de saúde

dos pacientes (CHASSIN, 2012).

Em algumas ocasiões, por exemplo, pacientes cardiopatas não foram suficientemente

esclarecidos sobre certas particularidades de suas patologias, o que lhes possibilitaria avaliar

precocemente sinais de descompensação de seus quadros clínicos, tais como ocorrências de

ganho de peso anormal ou inchaço ao redor dos tornozelos. Muitos deles, inclusive, relataram

que não foram devidamente informados sobre como deveriam proceder para reduzir a

quantidade de sódio em suas respectivas dietas (CHASSIN, 2012).

23

Na visão de Albuquerque e Cassiolato (2002) a indústria da saúde apresenta diferentes

padrões de progresso tecnológico nos serviços que são prestados aos seus clientes –

biotecnologia, fármacos, equipamentos médicos e procedimentos clínicos. A Figura 1 – Três

Estágios de Desenvolvimento Tecnológico ilustra como os estágios de “não-tecnologia”,

“tecnologias intermediárias” e “alta tecnologia” coexistem no ambiente das organizações

hospitalares. O estágio de “não-tecnologia”, por exemplo, ainda deverá perdurar por muitas

décadas, até que os conhecimentos científicos multidisciplinares alcancem uma capacidade de

desvendar formas de tratamento eficazes, para todos os problemas de saúde humanos.

O estágio de “alta tecnologia” é onde se deve encontrar o tratamento ambulatorial de

qualquer hospital. O ambulatório, além de trabalhar com pacientes sadios como mulheres

grávidas e recém-nascidos no estágio de acompanhamento (puericultura), também trata de

pacientes doentes cujos sintomas são bastante conhecidos e podem ser curados com relativa

facilidade, desde que adequadamente diagnosticados. Também é o local onde se deve dar ênfase

às ações de promoção e prevenção da saúde com o objetivo de se evitar maiores danos ao corpo

humano (ALBUQUERQUE E CASSIOLATO, 2002).

Figura 1 – Três Estágios de Desenvolvimento Tecnológico. Fonte: Adaptado de Albuquerque e Cassiolato

(2002).

No entanto, é indispensável atentar que independentemente do estágio de

desenvolvimento tecnológico – não-tecnologia, tecnologia intermediária ou alta tecnologia –

24

como descritos acima; o nível da qualidade do atendimento aos clientes pode ser

consideravelmente melhorado, inclusive, por intermédio da utilização correta, eficiente e eficaz

de diversas ferramentas da tecnologia da informação.

2.2 IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS

Tanto o levantamento como a modelagem de processos podem criar subsídios para a

construção de novas formas de operações, onde, a revisão e/ou a melhoria dos processos visam

sempre alcançar maior eficiência e eficácia segundo a visão de vários autores (CHASE,

AQUILANO E JACOBS, 2006; DAVIS, 2001; STEVENSON, 2001).

Entender como os processos funcionam é essencial para garantir a competitividade de

uma empresa. Um processo que não atende as necessidades punirá a empresa toda vez

que esta operar [...] Um processo é qualquer parte de uma organização que transforma

as entradas em saídas que, espera-se, tenham um valor maior para a organização do

que as entradas originais [...] as produções de muitos processos são serviços. Em um

hospital, por exemplo, os equipamentos especializados e os médicos, enfermeiras e

técnicos altamente treinados são combinados com uma outra entrada, o paciente. O

paciente é transformado, através de tratamento adequado e cuidados, em um paciente

saudável (CHASE, AQUILANO E JACOBS, 2006, p.112)

Os processos de negócio, por exemplo, apoiam operações como, seleção de plataformas

tecnológicas, construção de sistemas de gestão, processo de certificação (busca por certificados

de qualidade) e construção de indicadores de qualidade para acompanhamento de atividades e

metas. Dessa forma, os processos de negócio podem ser utilizados como um instrumento de

reengenharia ou melhoria contínua no apoio a construção de novos modelos de negócio (CRUZ,

2006).

Diversos autores (CRUZ, 2006, 2010; DAVIS, 2001; STEVENSON, 2001) afirmam

que atualmente existem várias metodologias que utilizam a análise e a reformulação dos

processos de negócio como técnica de apoio para a transformação organizacional. Essas

metodologias podem inclusive ser “customizadas” em função dos objetivos que a organização

deseja alcançar.

Existem ainda ferramentas de TI que ajudam na preparação dos fluxos de processo –

workflows - tais ferramentas são passíveis de adequação ao projeto que se pretende desenvolver

e implantar. Também possibilitam que os gestores trabalhem com modelos que incluem a

estrutura organizacional, a construção de um determinado sistema de informação, identificação

de níveis macro e micro dos processos organizacionais.

25

Figura 2 – Estrutura de Agregação de Desenvolvimento de Processos Organizacionais, Estratégia,

Indicadores e Resultado. Fonte: Kaplan e Norton (1990).

Conforme Kaplan e Norton (1990), o desenvolvimento das atividades de processos,

quando associadas ao planejamento estratégico e à gestão de indicadores de desempenho

Balanced Scorecard (BSC), pode maximizar o retorno a ser obtido pela organização (vide

Figura 2 – Estrutura de Agregação de Desenvolvimento de Processos Organizacionais,

Estratégia, Indicadores e Resultado). Isto somente pode ser realizado, porém, com a prévia

definição do elemento competitivo de cada uma das unidades produtivas, em que os gestores

decidiram colocar sob análise e monitoramento.

2.2.1 Visão Funcional X Visão Processual

Segundo Antunes, Caulliraux e Neves (1998), um dos pontos relevantes quando se

busca analisar processos de negócio está relacionado com a questão da visão funcional em

contraposição com a visão processual. Costumeiramente esta discussão está ligada diretamente

a área de desenvolvimento da Tecnologia da Informação, que tornou possível a quebra de

alguns paradigmas organizacionais, e permitiu enfim tratar os fluxos de informações em forma

de processos organizacionais.

A TI promove desta forma uma visão encadeada de funções dentro da organização, por

meio da criação de diversos links entre as atividades no nível de processos, e entre as diversas

áreas funcionais da administração como, marketing, vendas, pessoal, compras e etc. A Figura

3 – Visão Funcional x Visão Processual ilustra de forma resumida como pode ser realizada uma

análise organizacional.

Na prestação de serviços de saúde em um hospital poder-se-ia vislumbrar, basicamente,

três funções (A, B e C como ilustrado na figura) ou – função administrativa, função médica,

Metodologia de Definição

de Objetivos Estratégicos e Planejamento

Estratégico

Processos de

Negócios

Metodologia de Construção

de um Sistema de Gestão por Indicadores

Aplicação de indicadores e Verificação de

Resultados

26

função enfermagem. A função administrativa seria a responsável pelo funcionamento da

estrutura básica – serviços de administração, limpeza, compras, estoques, vigilância, transporte,

administração de recursos humanos, faturamento, agendamento, identificação, etc.

A função médica diz respeito ao atendimento do paciente em si – prontuário, consulta,

requisição de exames, prescrição de tratamento, cirurgia, pós-operatório, evolução e avaliação,

alta para paciente internado, óbito para paciente falecido, etc. Por sua vez, a função enfermagem

trataria dos serviços de execução de ordens médicas, acompanhamento e cuidado dos pacientes

internados e, também, apoio, sob avaliação médica, durante as consultas e/ou exames.

Figura 3 – Visão Funcional X Visão Processual. Fonte: Antunes, Caulliraux e Neves (1998)

Para efeito de exemplificação considere como o primeiro processo (processo 1 ilustrado

na figura) o atendimento de uma urgência ortopédica em que o paciente sofreu uma fratura e se

dirige ao hospital.

A função 1 – administrativa deve prover pessoal e estrutura (física e de equipamentos)

capaz de atender a tais casos – atendimento inicial, preenchimento do prontuário com

informações sobre o paciente (nome, idade, endereço, possíveis alergias a medicamentos etc.)

e, o encaminhamento para o(s) médico(s) e enfermeiro(s) – funções 2 e 3 - para avaliação,

tratamento, internação ou alta conforme o caso.

O processo 2 seria aquele em que o paciente se dirige ao hospital para uma consulta

eletiva, e para marcação/realização de exames, caso assim determinado pelos médicos. De

27

forma análoga, os responsáveis pela execução da função 1 também necessitam fazer com que

os recursos humanos e físicos estejam prontos para atender a este tipo de demanda. Da mesma

forma que no processo 1 descrito anteriormente, os responsáveis pelas funções 2 e 3 também

precisam desempenhar as suas respectivas funções a contento, para que este tipo de paciente

seja atendido da melhor forma possível.

Já o analista das atividades ou operações do hospital precisa desenvolver a capacidade

de entender os fluxos transversais de informação que permeiam tanto as funções como os

diversos processos. De acordo com Davenport (1993) o entendimento dos fluxos transversais

de informação é muito útil quando dos processos de reengenharia, busca de melhoria contínua,

ou até para a construção de novos negócios.

2.2.2 Interfaces Processuais

Esta questão está diretamente ligada a ferramenta utilizada na modelagem do processo,

e quando é possível se trabalhar com modelos em várias camadas (dados, funções, estruturas,

organização, etc.). Nestes casos se torna fundamental que exista uma interface “de

navegabilidade” entre os diversos processos e modelos. Esta interface deve ser a mais simples

possível, pois visa facilitar as tarefas dos analistas e usuários/executores que buscam investigar

e compreender os fluxos de processos de diversos processos organizacionais (CRUZ, 2010).

2.2.3 Processos e Estrutura Organizacional

No momento da descrição do fluxo de informação, os gestores e analistas de processos

necessitam responder perguntas relativas aos limites dos fluxos de processos. Nos casos em que

os fluxos ultrapassam a estrutura organizacional formal, é preciso decidir se cabe então realizar

um link entre a estrutura organizacional e os macroprocessos segundo prescrevem diversos

autores (CRUZ, 2006, 2010; STAIR E REYNOLDS, 2006).

O detalhamento de processos com uma visão focada principalmente para a

(re)engenharia e sem a devida associação dos responsáveis pela execução no âmbito das

diversas instâncias da organização formal poderá, inclusive, comprometer o sucesso

organizacional, por vários motivos: (1) Dificuldade de se identificar links processuais dentro e

fora da organização; (2) Caso não seja identificada dentro dos processos as instâncias (pessoas,

departamentos e ou setores) o processo de mudança estará comprometido (não especificamente

28

por má vontade dos envolvidos), pois as pessoas normalmente estão acostumadas a pensar por

meio da visão funcional, inclusive por conta de suas próprias especialidades segundo afirmam

Prahalad e Hamel (1990), e, por último, (3) Dificuldade de manutenção posterior dos processos

já levantados, caso não haja mais nenhuma reestruturação por processos na organização;

2.2.4 Modelo de Referência

Os modelos de referência segundo a visão de diversos autores (DAVENPORT, 1998,

2000, KIRCHMER, 1998) são muito utilizados quando da modelagem de processos, e

normalmente estão associados às formas de operação de um determinado sistema, que pode,

por exemplo, ser um ERP (Enterprise Resource Planning) que opera num certo segmento

empresarial (finanças, contábil, saúde, etc.).

O discurso mais utilizado, é que tais sistemas – os ERP’s - já incorporam a experiência

de grande número de clientes, ou seja, as “melhores práticas” e processos usuais como

processos de administração de recursos humanos, contas a pagar, fluxo de caixa, etc. Portanto,

deve-se apenas adequar o sistema aos processos e não o inverso, tornando dispensável a

modelagem dos processos como vêm sendo realizados, já que estes processos costumeiramente

serão descontinuados ou descartados. Sobre tais prescrições vale salientar:

1. O tipo de modelagem (seleção de processos a serem incorporados) apenas deve ser

conduzido na certeza de que o sistema específico será realmente implantado. Levar em

consideração processos desenhados considerando todos os recursos de um ERP, e não

possuir ou implantar tal sistema poderá ser um desperdício de tempo; além de provocar

sentimentos de frustração para diversas equipes.

2. Mesmo quando da certeza da implantação do sistema, este poderá ser validado antes mesmo

da utilização dos modelos de referência. Porque levantar e modelar os processos permite,

em primeiro lugar, identificar processos e pessoas que serão afetadas, o que facilita o

planejamento da organização no futuro, a implantação do próprio sistema e ainda a gestão

de pessoas. Em segundo, porque viabiliza a identificação dos processos que serão mantidos,

evitando-se a criação de processos similares.

29

2.2.5 Construção dos Modelos

A construção dos modelos está relacionada com as questões mais operacionais, como

por exemplo, a definição de padrões ou de práticas mais comuns. Nesta fase, diversos

especialistas Cruz (2010), Kirchmer (1998), prescrevem que é preciso ter prudência e deixar de

lado questões polêmicas e específicas relacionadas ao uso de determinados modelos. Isto

propicia que a equipe diretamente envolvida no processo alcance formas padronizadas e

semelhantes de trabalhar e de descrever os processos estudados.

Percebe-se, como o passar do tempo, que tanto a definição clara como o estabelecimento

de padrões para os questionamentos, terminam por estimular a legibilidade, a homogeneidade

e a percepção da qualidade por parte dos membros da equipe de análise de processos (CRUZ,

2010; KIRCHMER, 1998).

2.3 FERRAMENTAS DE CONTROLE DE PROCESSOS

Para Juran (2004) as ferramentas de gestão da qualidade são um fator importante na

gestão da TI, pois auxiliam no processo de mapeamento de processos e verificação dos mesmos.

A adoção de tais ferramentas na prática é uma decisão estratégica da organização, pois é

necessário ter em mente que o projeto, bem como sua implementação, podem ser influenciados

por diversos fenômenos, dentre eles:

(i) Ambiente organizacional, mudanças no ambiente, bem como os riscos associados a tais

mudanças: Para Robbins (2011) não é possível dissociar a resistência à mudança sem considerar

a atividade política criada pela mudança. Normalmente, os agentes internos de mudança são as

pessoas que ocupam cargos nos altos escalões da organização, e estas pessoas têm muito a

perder em termos de poder, pois a mudança costumeiramente ameaça os seus respectivos status

quo e as posições que foram conquistadas.

(ii) As necessidades que se alteram no decorrer do tempo: Segundo Daft (2002) existem dois

tipos de contingências – as estratégicas e as estruturais. As contingências estratégicas são

aquelas relacionadas com os eventos e processos internos e externos, que demonstram ser vitais

para que se alcancem os objetivos e metas organizacionais.

Se uma organização enfrenta, por exemplo, uma ameaça intensa de processos legais

e regulamentações, o departamento jurídico conquistará poder e influência sobre as

30

decisões organizacionais por ele lida com tal ameaça. Se a inovação de produtos é a

questão estratégica fundamental, pode-se esperar que o poder da P&D será grande [...]

Devemos ter em mente que as organizações tentam reduzir a dependência do ambiente

externo. A abordagem da contingência estratégica sugere que os departamentos mais

responsáveis por lidar com questões-chave dos recursos e com a dependência do

ambiente se tornarão mais poderosos (DAFT, 2002, p. 419).

Já as contingências estruturais são aquelas relacionadas com as decisões dos gestores

em relação à busca do equilíbrio entre o controle vertical e a coordenação horizontal. “O

controle vertical está associado com as metas de eficiência e estabilidade, ao passo que a

coordenação horizontal está associada com a aprendizagem, inovação e flexibilidade” (DAFT,

2002, p.105).

(iii) Objetivos particulares: Cohen (2003, p.169) afirma que “objetivos são os objetos ou

eventos futuros pelos quais lutamos com a finalidade de satisfazer nossas necessidades”. Em

muitas ocasiões os objetivos pessoais não conseguem se alinhar com os objetivos

organizacionais. A implementação de ferramentas de TI para melhorar a gestão dos processos

internos, por exemplo, pode parecer uma ameaça para o grupo da alta administração, pois este

grupo terá de compartilhar informações estratégicas com outros membros da organização, como

também, muito provavelmente, delegar vários mecanismos de controle que outrora eram de uso

exclusivo do board da organização.

(iv) Porte e estrutura organizacional: Segundo Robbins (2011) a estrutura organizacional

delimita como os processos e as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas

considerando-se fatores tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de

comando, amplitude de controle, a centralização e descentralização e, por último, o nível de

formalização. A implementação de ferramentas de TI para apoiar a gestão organizacional

precisa considerar as interações desses diversos fatores.

É preciso levar em conta que ferramentas de TI podem ser utilizadas tanto pelas partes

internas da organização, quanto pelas externas, incluindo aí órgãos e setores específicos de

certificações como os da norma ISO, que podem ser utilizadas para avaliar a capacidade da

organização em atender a requisitos do cliente. A adoção de ferramentas de TI e normas de

processos normalmente propiciam auxílio nos processos de desenvolvimento, implementação

e melhoria da eficácia de toda a gestão organizacional.

31

Especificamente no setor de saúde, e em relação aos processos de comunicação

organizacionais, Chassin (2012) lembra que existem desafios assustadores quando se tem em

mente a criação de uma cultura de segurança para os cuidados de saúde11.

A gestão eficaz da organização depende da gestão dos processos como prescreve a

ABNT/ISO 9001 (2008), esta norma determina que para um funcionamento eficaz a

organização normalmente tem de promover a gestão integrada de diversas atividades,

considerando que em muitas ocasiões a saída de um determinado processo organizacional pode

ser o input de outro processo.

2.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

De acordo com Davis (2001) o diagrama de Ishikawa também conhecido como

diagrama 6Ms ou diagrama de causa e efeito, permite a organização das informações, dando a

possibilidade de se enxergar a possível causa de um problema. É interessante a utilização dentro

da gestão da TI hospitalar, pois ajuda a identificar e explorar as causas possíveis de uma

condição específica de forma visual dando maior entendimento e visão sistêmica do fato,

conforme Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa, logo a seguir.

Figura 4 – Diagrama de Causa-e-Efeito ou Diagrama de Ishikawa. Fonte: Davis (2001)

11 “Eles incluem mecanismos que estabelecem que, por um lado, é preciso promover e não punir as comunicações

de condições inseguras e comportamentos, e, por outro lado, manter os indivíduos responsáveis pelo seguimento

de protocolos e procedimentos de segurança [...] As organizações de saúde devem eliminar a ocorrência

generalizada de comportamentos de intimidação [....] Eles também devem adotar métodos transparentes para

distinguir o inocente do culpado e aplicá-los de forma equitativa entre todos os grupos de cuidadores” (CHASSIN,

2012, p.2).

32

Como é possível perceber pela Figura 4 – Diagrama de Causa-e-Efeito ou Diagrama de

Ishikawa, as seis lacunas do lado esquerdo ajudam a desvendar o problema que fica ao lado

direito, essas lacunas podem ser detalhadas da seguinte forma:

Materiais: que pode ser de fornecedores ou próprios;

Método de Trabalho: podem ser inspeção ou procedimentos já adotados internamente;

Máquinas (Equipamentos): problemas por deterioração ou manutenção preventiva ou

corretiva;

Medidas de Desempenho: medidas através de instrumentos criados pela empresa e

inspeção in-loco;

Mão-de-Obra: medidas relacionadas com os aspectos físicos e mentais da mão-de-obra

que realiza o trabalho.

Meio-Ambiente: aspectos relacionados com as intempéries e o clima que influencia as

atividades organizacionais.

A identificação das causas exige ainda uma equalização e uma sequência de perguntas

que devem evidenciar os fatos, a ferramenta pode ser utilizada ainda para:

Identificar o problema e achar as causas;

Descobrir problemas e causas;

Melhorar a visualização;

Priorizar a ação;

Confirmar os resultados;

Verificar a situação do antes e depois;

Detalhar causas de problemas em maiores partes;

Identificar os itens responsáveis;

Definir as melhorias a implantar;

Porém, como ressalva na utilização desta ferramenta, é necessário que os envolvidos no

processo de análise estabeleçam uma sequência específica e coerente de ações, passo a passo,

para que se consiga atingir os resultados previamente esperados.

33

2.5 MATRIZ DE GUT

Esta ferramenta mostra-se de grande auxilio para a Gestão de TI no segmento hospitalar,

pois a sua correta aplicação permite tratar diversos problemas priorizando-os, e levando em

conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema que poderá surgir.

Assim é possível orientar as decisões mais complexas do dia a dia. “Para auxiliar os

gestores na tarefa de priorizar problemas, a matriz GUT apresenta-se como uma ferramenta

simples e eficiente. As letras “G”, “U” e “T” representam as iniciais de gravidade, urgência e

tendência” (LUCINDA, 2010, p. 69).

Essa metodologia propicia aos gestores da TI hospitalar, por exemplo, definir suas

estratégias e políticas no médio e longo prazos em busca de alcançar os diversos objetivos

organizacionais:

Qual a GRAVIDADE do desvio? Impacto do problema sobre pessoas, resultados, coisas,

processos e efeitos que poderão surgir a longo prazo, caso o problema não seja solucionado.

Qual a URGÊNCIA de se eliminar o problema? Relação com o tempo disponível ou

necessário para resolver o problema.

Qual a TENDÊNCIA de desvio e seu potencial de crescimento? potencial de

crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou

desaparecimento do problema.

Dentro do universo da matriz é preciso então atribuir, para cada uma das dimensões ali

colocadas, uma pontuação que pode variar de 1 (um) – utilizada para gravidade e urgência

mínimas -, até, 5 (cinco) - utilizada para gravidade e urgência máximas.

Desta forma, cria-se uma hierarquia que pode ser representada de uma forma crescente

ou decrescente dos problemas a serem resolvidos. Isto permite que os analistas e gestores

visualizem facilmente tanto as ações como as respectivas prioridades, e adotem as medidas

necessária para a melhoria dos diversos problemas levantados (vide Quadro 1 – Matriz GUT)

logo a seguir.

34

Pontuação Gravidade Urgência Tendência

5 Os prejuízos ou as dificuldades

são extremamente graves. É necessária uma ação

imediata. Se nada for feito, o

agravamento será imediato.

4 Muito graves. Com alguma urgência. Vai piorar a curto prazo.

3 Graves. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo.

2 Pouco graves. Pode esperar um

pouco. Vai piorar a longo prazo.

1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou até vai

melhorar.

Quadro 1 - Matriz de GUT. Fonte: Lucinda (2010)

Vale ainda lembrar que este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria do

setor de TI junto com colaboradores do processo. Como forma de estabelecer o melhor

escalonamento possível para a priorização dos problemas. É importante ressaltar ainda que,

sempre que possível, deverá haver consenso entre os membros do grupo.

2.6 MÉTODO 5W2H

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por

completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Basicamente,

é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de

clareza possível por parte dos colaboradores de acordo com Camacho (1998).

A sigla deriva das palavras inglesas What, Why, When, Who, Where, How e, por fim,

How much, que estão relacionadas respectivamente com o que se pretende implantar, por que

se quer implantar, quando deverão ser iniciados os processos e em que horários, quem serão os

responsáveis pelo quê, onde deverão ser realizados os processos, ou seja, em que locais físicos,

como serão realizadas cada uma das tarefas inerentes a cada um dos processos selecionados e,

finalmente, quanto custa cada uma das atividades (CAMACHO, 1998).

A confecção da matriz 5W2 auxilia no mapeamento de atividades, pois possibilita uma

rápida consulta dos vários itens selecionados, tais como: o que será feito, quem fará o quê, em

qual período de tempo, em qual área da empresa, bem como, apresenta uma lista dos motivos

pelos quais esta atividade deve ser executada. Também deverá figurar em uma tabela como será

desenvolvida a atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo (vide Quadro 2 –

Matriz 5W2H logo adiante).

35

Perguntas Problemas Soluções

O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação?

Por quê / Why Ocorre? foi definida esta solução?

Quando / When (desde quando) ele ocorre? será feito?

Onde / Where Ele se encontra? será implantada?

Quem / Who Está envolvido? será o responsável?

Como / How Surgiu o problema? vai ser implementada?

Quanto custa / How Much ter este problema? esta solução?

Quadro 2 – Matriz 5W2H. Fonte: Camacho (1998)

Da mesma forma que na Matriz GUT, a Matriz 5W2H precisa que se estabeleça uma

estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que

se queira sanar, no que é necessário levar em consideração os seguintes pontos:

Buscar segurança de que serão implantadas ações relacionadas com as causas dos

problemas, e não sobre seus efeitos;

Ter visão de que as ações escolhidas não causem quaisquer efeitos colaterais indesejáveis,

caso contrário, deverão ser tomadas providências para corrigir estas novas situações;

É preciso analisar e propor diferentes cursos de ações para os problemas pesquisados,

certificando-se dos custos relacionados com cada uma das opções apresentadas e da real

eficácia de cada uma das prováveis soluções sugeridas.

2.7 RECURSOS HUMANOS

A área de recursos humanos (RH) merece atenção redobrada por parte dos gestores.

Pois, independentemente do tipo de organização ou do setor de atuação – público, privado,

civil, militar, do terceiro setor, religioso, etc. – os colaboradores reagem diferentemente aos

estímulos e desafios impostos no dia a dia organizacional (BOHLANDER, 2003;

CHIAVENATO, 2008, 2010; DRUCKER, 2002).

São as pessoas que produzem e conservam o conhecimento que existe no ambiente das

organizações. Também depende delas o esforço para atingir novos patamares de produção, de

competitividade, de inovações tecnológicas, de capital intelectual dentre vários outros. Isso

contribui para tornar a administração dos recursos humanos (ARH) uma das atividades das

ciências administrativas que mais experimentou transformações ao longo do último século

(BOHLANDER, 2003; CHIAVENATO, 2008, 2010; DRUCKER, 2002).

36

[...] uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos

(RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em

muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está

sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros

ou de colaboradores, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e

até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 2).

Assim como as empresas necessitam de pessoas para atingir seus objetivos, existe

também a dependência das pessoas com relação às empresas, conforme explica Chiavenato

(2010, p. 4-5): “Na verdade cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua

dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre

pessoas e organizações”.

Neste ponto, é interessante inclusive observar algumas das interações possíveis e que

costumam existir quando se consideram os objetivos organizacionais e os objetivos individuais

conforme pode ser visto no Quadro 3 – Os Objetivos Organizacionais e Os Objetivos Pessoais,

logo adiante.

Vale lembrar que em muitas ocasiões estes objetivos complementam-se mutuamente,

enquanto que em outras circunstâncias, podem se apresentar de forma conflituosa como, por

exemplo, quando se analisam fatores tais como lucratividade versus melhores salários. No

entanto, ressalte-se que o trabalho humano ainda é um dos principais instrumentos sociais de

ligação entre o indivíduo e a sociedade.

OBJETIVOS EMPRESARIAIS OBJETIVOS PESSOAIS

Lucratividade Crescimento Pessoal

Crescimento no Mercado Crescimento Profissional

Produtividade Melhores Salários

Competitividade Benefícios Adicionais

Maior Qualidade QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

Maior Investimento Possibilidade de Criação

Novos Mercados Respeito

Quadro 3 – Os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010)

Na visão de Drucker (2002, p. 296) “o trabalho é um liame social e um liame

comunitário. Na sociedade de empregados, torna-se o principal acesso à sociedade e à

comunidade. É o grande determinante do status de uma pessoa [...]”.

37

Desta forma, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos é preciso atentar

para dois importantes fatores que influenciam a ARH, os fatores comportamentais e os relativos

à satisfação no trabalho. É indispensável moldar uma estrutura social e técnica onde, o

compartilhamento do conhecimento e de informações entre os colaboradores, possa criar

condições propícias para a organização desenvolver conhecimento e atingir os objetivos a que

ela se propõe. De acordo com Chiavenato (2008, 2010), nos dias atuais, exige-se cada vez mais

dos colaboradores o desenvolvimento de múltiplas habilidades, dentre elas:

Domínio Pessoal: Com o conhecimento de si mesmo, o colaborador pode clarificar seus

objetivos e focar corretamente seus esforços para melhoria;

Modelos Mentais: Ideias que se apresentam de forma mais intrínsecas e condicionam a

maneira como enxergamos e agimos;

Visões Partilhadas: Processo de influenciar exercido pelo líder, compartilhando visão de

mundo e conseguindo a maior quantidade possível de seguidores;

Aprendizagem em grupo: Desenvolvimento de ações coordenadas, participações ativas

na elaboração da lógica a ser seguida pelos colaboradores e estabelecimento do fluxo aberto

de conhecimento;

Pensamento sistêmico: Melhorar o processo de aprendizagem, tendo como diferencial a

visão holística e integradora do ambiente e organização;

Considere-se, por exemplo, que o ser humano por si só possui uma série de motivações

para experimentar, explorar e aprender, como processos normais do dia a dia de cada um.

Porém, nem todas as organizações conseguem explorar e reconhecer estas vocações naturais de

seus colaboradores e, normalmente, o que se verifica é a manutenção de um condicionamento

estrutural, que procura exercer formas de controle de atividades, ao invés de incentivar o

processo de criatividade dos funcionários12.

Embora muitas organizações possuam acesso à várias tecnologias avançadas, e que

costumeiramente são adquiridas por meio de altos investimentos, o que teoricamente

propiciaria uma série de requisitos para a melhoria do desempenho e da produtividade. Tais

12 “Poucos administradores aparentemente reconhecem que a estrutura organizacional correta não é o desempenho

em si, mas sim um pré-requisito para o desempenho. A estrutura errada é, de fato, uma garantia de má atuação;

gera atritos e frustações, dedica atenção às questões erradas e transforma trivialidades em questões de honra. Mas

uma “organização perfeita” é como uma “saúde perfeita”: a prova de fogo; são os males de que não se sofre e que

portanto, não se precisa curar” (DRUCKER, 2002, p. 204).

38

tecnologias sozinhas não garantem, por exemplo, um exitoso processo de Gestão de TI segundo

a visão de Gil (2001).

Sem um suporte humano comprometido e criativo dificilmente as tecnologias avançadas

possibilitariam a criação de informações e conhecimentos valiosos. Para tanto, é imprescindível

ter em mente que a comunicação, muito mais do que o parque tecnológico, ainda é uma das

mais valiosas capacidades humanas, e ainda que este fenômeno precisa ser gerido de forma

inteligente pelas organizações. Ou seja, as pessoas continuam sendo o principal elemento para

a realização de mudanças no ambiente organizacional (GIL, 2001).

Em outras palavras, caso não exista um suporte ao capital humano, desenvolvido,

treinado, qualificado e comprometido com os objetivos organizacionais, os investimentos em

tecnologia não serão capazes, por si só, de promover a conquista e a manutenção de novas fatias

de mercado.

Por fim, ainda é preciso levar em conta algumas particularidades da gestão de

organizações militares que influenciam diretamente a gestão de pessoas. De acordo com Strunz

(2009) o conceito de gestão em organizações militares inclui, além da administração, duas áreas

específicas: gestão da tropa e gestão operacional.

Gestão da tropa, que também é denominada de gestão militar, representa a gestão como

uma função de liderança militar, ou seja, geralmente se refere à tropa durante a execução de

exercícios militares de campo – reais ou de manobras – e que estão de acordo com as

considerações militares e métodos de liderança voltados para o cumprimento da missão militar,

bem como, diretamente relacionados com todos os aspectos sobre táticas operacionais,

incluindo-se aí a moral da tropa (STRUNZ, 2009).

O objetivo final da gestão militar é alcançar um sucesso que seja útil politicamente, o

que em algumas circunstâncias inclui a se chegar a um acordo diante de diferentes situações de

crise. No plano estratégico, a gestão militar é responsável por determinar os objetivos militares

estratégicos, os prazos, os locais de implantação, os recursos humanos disponíveis e outras,

competências, responsabilidades, como também, os recursos das divisões civis relacionadas e

todos os parâmetros básicos, de acordo com as especificações traçadas pelos políticos.

No nível operacional, a gestão militar ocupa-se em converter as especificações

estratégicas em tarefas concretas e comandos. Ela define metas operacionais, desenvolve

39

opções concretas de ação e as resume em um contexto operacional exequível. Sua característica

central é promover a articulação conjunta juntamente ao plano da gestão tática (STRUNZ,

2009).

De acordo com Rosa e Brito (2010) quando são realizadas análises sobre o

comportamento dos recursos humanos em organizações militares podem ser percebidas

diferenças comportamentais entre os segmentos de oficiais e praças, assim como, entre os

oficiais combatentes e os oficiais do quadro técnico (administradores, veterinários,

odontólogos, médicos, enfermeiros, engenheiros, analistas de sistemas, etc.).

Os oficiais combatentes podem ser classificados como oficiais de carreira ou oficiais

temporários. Os que são denominados de oficiais de carreira tiveram sua formação pela

Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), em regime de internato. Os oficiais

temporários são aqueles oriundos dos Núcleos de Preparação de Oficiais da Reserva (NPOR),

e foram formados em regime de externato.

Tabela 1 – Tipos de Formação Militar.

Fonte: ROSA E BRITO (2010).

Já os oficiais técnicos (carreira e temporários), normalmente foram formados em regime

de externato pelas diversas escolas do Exército Brasileiro, tais como o Instituto Militar de

Engenharia (IME), a Escola de Administração do Exército (EsAEx), a Escola de Saúde do

Exército (EsSEx), ou pelo Serviço de Assistência Religiosa (SAREx), dentre outras, conforme

disposto na Tabela 1 – Tipos de Formação Militar (ROSA E BRITO, 2010).

40

Ainda segundo Rosa e Brito (2010) esta diversidade de formação e de tempo de

permanência nas forças armadas criou formas distintas de socialização entre os militares do

Exército Brasileiro.

Em todos os níveis hierárquicos, temos a divisão entre a formação combatente e a

formação técnica e, em cada especialidade, a divisão entre militar de carreira e militar

temporário. No caso dos oficiais combatentes de carreira, ocorre o processo de

socialização mais intenso e longo de toda a formação militar. Intenso, porque acontece

em regime de internato e o conteúdo ministrado se alterna entre ensino fundamental

(acadêmico) e profissional (militar), sendo esse último de caráter sobretudo prático,

por meio de manobras militares e exercício de campo. Longo, porque ocorre num

período de cinco anos ininterruptos. A organização responsável pela socialização é a

Academia Militar das Agulhas Negras [AMAN], situada no município de Resende,

RJ [...] (ROSA E BRITO, 2010, p. 202).

Este tipo de socialização tão comum nas organizações militares, inclusive, serviu como

objeto de estudo para o desenvolvimento da teoria weberiana acerca da burocracia racional.

Para Max Weber citado por Rosa e Brito (2010) a maneira como a disciplina militar era

vivenciada, naquela fase da história da humanidade, servia como um “modelo ideal para a

moderna fábrica capitalista” (WEBER 2002 apud ROSA E BRITO, 2010, p. 196).

Ou seja, mesmo com todas as modernas ferramentas de gestão pode-se esperar que

algumas das percepções dos militares acerca de disciplina, hierarquia, controle,

comprometimento e satisfação com o ambiente de trabalho, no interior das organizações

militares, possam apresentar diferenças significativas quando comparadas às percepções dos

colaboradores que prestam seus serviços em organizações civis, como também afirma Strunz

(2009).

Para Strunz (2009) existem diferenças perceptíveis entre militares e civis quando

submetidos aos mesmos dilemas administrativos. Os militares enfrentam dificuldades porque

tendem a avaliar cada caso individualmente sob dois enfoques distintos, tendo ainda que

determinar qual a prioridade a ser seguida, ou seja, o cumprimento das exigências militares ou

a adesão às especificações predominantemente administrativas.

41

2.8 FATORES DE SUCESSO

2.8.1 Valores

Segundo Chiavenato (2010) “valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não

fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a

determinar o comportamento individual.”

Todas as pessoas e organizações possuem seus valores, e este fator é importante para

ambos. Para as pessoas, os valores terminam por servir como balizas no planejamento de

objetivos a serem alcançados, enquanto que para as empresas funcionam como padrões

orientadores do comportamento de seus colaboradores.

Os valores são importantes para estudar o comportamento organizacional, por que,

servem de base para o melhor entendimento de atitudes e motivações tendo em vista que

influenciam nas percepções. Estes mesmos valores também servem para reforçar a cultura

organizacional e podem ser divididos em três grupos distintos conforme apresenta Chiavenato

(2010):

1. Quanto ao Desempenho:

Ser a organização fornecedora preferida

- Compromisso com a segurança e saúde das pessoas

- Ser competitiva

- Compromisso com a melhoria contínua

2. Quanto às Pessoas:

Orgulho e entusiasmo

Comunicação para manter as pessoas informadas

Igualdade de oportunidades

Ampla aceitação da diversidade

Responsabilidade por pessoas

42

3. Quanto aos Processos:

Abertura e confiança aos relacionamentos

Ética e responsabilidade social

Encorajamento à criatividade, inovação e assunção de riscos

Trabalho em equipe em toda a organização

Formulação participativa de objetivos, mensuração e retroação

Tomada de decisão

Ações consistentes com a missão e visão organizacional

Reconhecimento pelo alcance de resultados e qualidade

2.8.2 Atitude

Analisando o aspecto atitude em detrimento ao comportamento organizacional, a atitude

pode ser considerada como uma constatação avaliadora, que pode ser favorável ou não em

relação à empresa, a outras pessoas ou mesmo eventos. Elas são um reflexo de como as pessoas

reagem ou se sentem em relação a alguém ou a algo (CHIAVENATO, 2010).

A atitude pode ser considerada, em determinados aspectos, como um fenômeno igual

aos valores, porém, os dois na realidade se inter-relacionam. A atitude pode ser fragmentada

em três componentes principais que são: a) cognição, b) afeto e, c) comportamento. Uma pessoa

pode ter muitas atitudes, no entanto, as lentes do comportamento organizacional parecem focar

um numero extremamente limitado de atitudes, na maioria das vezes, de atitudes relacionadas

com o ambiente de trabalho (CHIAVENATO, 2010).

2.8.3 Satisfação no trabalho

O termo satisfação no trabalho faz referência à atitude do colaborador perante sua

ocupação na organização, ou seja, ao seu emprego. Quando um colaborador possui um alto

nível de satisfação no trabalho apresenta atitudes bastante positivas em relação ao

desenvolvimento do seu trabalho, diferentemente de uma pessoa que apresente baixos níveis de

satisfação. Existem alguns fatores que colaboram para uma melhor satisfação do colaborador,

dentre eles destacam-se:

43

Trabalho mentalmente desafiador: os colaboradores tendem a preferir trabalhos que

exijam maiores esforços intelectuais, para que eles possam por em prática aquilo que

dominam e que sabem fazer melhor, utilizando o máximo de sua capacidade mental.

Recompensas justas: os funcionários procuram produzir melhor quando acreditam que

recebem a recompensa mais justa possível, e isto nem sempre está ligado a valores

financeiro, podendo ser outra forma de recompensa como promoções, por exemplo.

Condições que apoiem o trabalho: os colaboradores passam a escolher seus ambientes

de trabalho de acordo com suas aspirações de conforto pessoal, tanto quanto pela facilidade

da realização de um bom trabalho.

Cooperação do grupo: colaboradores que se apoiam entre si, costumam se ajudar

mutuamente, e esperam uma forma de liderança facilitadora.

Dutra (2009) resume de forma bastante clara como as pessoas são analisadas na maioria

dos casos pelas empresas com relação à satisfação, principalmente, no que diz respeito ao fator

recompensa:

Intuitivamente, valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela

descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo, somos

pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olhar a descrição formal,

gerando distorções em nossa percepção da realidade... tenho dois funcionários em

minha equipe, os dois têm as mesmas funções e tarefas e são remunerados e avaliados

por esses parâmetros; só que um deles, quando demandado para resolver um

problema, traz a solução com muito mais eficiência e eficácia e é, portanto, uma

pessoa muito valiosa. O outro não deixa o problema acontecer, e essa pessoa é muito

mais valiosa, só que na maioria das vezes não é reconhecida pela chefia ou pela

empresa. (DUTRA, 2009, p. 54)

A situação acima ocorre com muita frequência no dia a dia organizacional e,

normalmente, os gestores encontram dificuldades em estabelecer um juízo de valor consistente

sobre a real importância de cada uma dessas qualidades – eficiência, eficácia e pro-atividade.

Quando se considera o ambiente interno das organizações que prestam serviços de

saúde, os dois tipos de funcionários referidos acima são extremamente valiosos. Um por ter a

capacidade de trazer soluções eficientes e eficazes, como por exemplo, aqueles que atuam nas

emergências hospitalares e que salvam vidas todos os dias porque dominam os problemas da

área.

44

O outro por ser proativo, como alguns daqueles que trabalham nos ambulatórios, e que

procuram esclarecer os pacientes sobre as suas doenças, informando os possíveis sinais de

descompensação dos seus quadros clínicos, e o que deve ser feito para que se evitem internações

custosas, ou mesmo, o aparecimento de quadros agudos (CHASSIN, 2012).

2.9 GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A tecnologia da informação tem viabilizado que as organizações alcancem níveis de

produtividade antes considerados inatingíveis. A chegada dos PC’s de mesa causou sucessivos

impactos na reformulação e velocidade dos processos de trabalho13.

Por outro lado, paulatinamente, as redes de computadores conseguiram interligar as

organizações, seus fornecedores, clientes, e consumidores em potencial. Hoje, fazem parte

desse arsenal de tecnologia os smatphones14, os tablets15, os dispositivos portáteis de

armazenagem como os pen drives16 e HD’s externos, dentre vários outros tipos de

equipamentos e softwares de uso diário (MICROSOFT, 2005; STAIR E REYNOLDS, 2006;

TURBAN et al., 2010).

A chegada dessas novas tecnologias tem causado grandes mudanças nas organizações.

No entanto, a adoção dessas ferramentas tecnológicas necessita ser bem planejada e gerenciada,

para que possa efetivamente melhorar a produtividade dos colaboradores. A internet, por

exemplo, gera milhões de informações todos os dias, porém, assim como os bens tecnológicos

este considerável conjunto de informações prescinde de boas práticas de gestão.

Para Mussi e Zwicker (2012, p. 421) “[...] sucesso ou falha não são apenas uma questão

de atributos tecnológicos, mas dependem da ação interpretativa de indivíduos em seu contexto

social”. Em outras palavras é preciso criar um conjunto de sinergias sociais e tecnológicas, para

13“[...] a produtividade implica a razão entre a quantidade de trabalho despendida em função do tempo empregado

e não a quantidade de esforços físicos dedicados ao trabalho. Então, o aumento da produtividade consiste na

utilização mais eficaz dos fatores da produção para a obtenção de maior quantidade de bens e serviços no menor

tempo possível e com esforços humanos mínimos. A produtividade é, portanto, uma medida da eficácia da mão-

de-obra, e seu incremento resulta dos efeitos combinados de um grande número de fatores distintos, mas

interdependentes, tais como equipamento empregado, melhoramentos técnicos, ambiente físico, circulação da

matéria-prima, eficácia da direção, utilização eficaz das unidades de produção, utilização adequada de recursos

humanos qualificados etc.” (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2009, p. 75). 14Smartphone - telefone celular com funcionalidades avançadas que podem ser estendidas por meio de programas

executados no seu sistema operacional. 15Tablet - computador pessoal com o formato de prancheta, que pode ser acessado com o toque de uma caneta

especial ou com o dedo do usuário. 16Pendrive - dispositivo portátil de armazenamento de dados, que utiliza memória flash.

45

que os investimentos em TI sejam bem aceitos tanto pelos clientes internos como pelos

externos, e que enfim possam produzir mudanças positivas para as organizações e seus

stakeholders (MENDONÇA, FREITAS E SOUZA, 2009; MUSSI E ZWICKER, 2012,

SANCHEZ E ALBERTIN, 2009).

Infere-se que a soma desses bens tecnológicos à internet tem gerado um saldo positivo

de informações que precisam ser analisadas e aproveitadas. O uso eficaz da tecnologia da

informação, representado pela integração entre as estratégias de TI e as estratégias de negócios,

ultrapassa a ideia da TI ser utilizada apenas como uma simples ferramenta produtiva. O sucesso

da gestão da tecnologia da informação não está ligado apenas ao software e ao hardware, mas

à gestão do conhecimento, à estratégia organizacional, à capacidade de avaliação e de realização

de mudanças (BIANCOLINO et al., 2011; TURBAN et al., 2010).

Os estudos realizados por Mendonça, Freitas e Souza (2009) demonstram que existe

uma significativa diferença de produtividade entre as indústrias brasileiras que realizam grandes

investimentos em TI, e aquelas cujos investimentos em tecnologia da informação podem ser

considerados como pequenos (vide Tabela 2 – Comparação entre firmas que adotam e que não

adotam TI).

Tabela 2 : Comparação entre firmas que adotam e que não adotam TI

Características da Firma Adota TI Não Adota TI

Produtividade (média em R$) 58.985,01 28.090,22

Pessoal Ocupado (média) 471,76 111,90

Estoque de Capital (em R$) 47.900.000,00 5.024.826

Controle de capital (% das estrangeiras) 15,06 4,11

Exportadora (% das exportadoras) 54,44 24,69

Tempo de Estudo Médio (média em anos) 8,84 7,84

Retenção de funcionários (média percentual) 22,29 8,54

Capacidade de absorção (% das que possuem) 41,32 13,67

Número de observações 1353 6062

Fonte: MENDONÇA, FREITAS E SOUZA (2009)

Uma gestão eficaz da tecnologia da informação também pode colaborar concretamente

para o processo de construção e consolidação da gestão do conhecimento, muito embora venha

sendo cada vez mais difícil avaliar a relação custo x benefício dos investimentos em TI.

46

Ao mesmo tempo em que surge a pressão pela justificativa dos investimentos, surge

também a dificuldade de avaliá-los, pois o contexto da aplicação dos recursos de TI

também mudou e os aplicativos estão sendo utilizados de forma mais complexa e

sofisticada (BIANCOLINO et al., 2011, p. 7).

Na visão de Biancolino et al. (2011) dentre os problemas para se mensurar os retornos

dos investimentos em TI nas organizações contemporâneas, tem-se que é vital considerar uma

gama cada vez maior de tecnologias específicas, normalmente, atuando de forma

multidimensional e, ao mesmo tempo, levar em conta os momentos distintos da evolução

histórica, tanto da própria tecnologia como das organizações que as utilizam, como ocorre

normalmente no caso dos ERP’s por exemplo.

O Enterprise Resource Planning System - ERP –– é um dos representantes destas

tecnologias. Este tipo de aplicativo não só é complexo em sua própria constituição

tecnológica como também causa inúmeros impactos em vários processos de negócio

das organizações, de diferentes maneiras e em diferentes momentos da cadeia

informacional (BIANCOLINO et al., 2011, p. 7).

É preciso ressaltar ainda que avaliação da gestão da tecnologia da informação é,

necessariamente, um processo mais amplo que a simples avaliação de qualquer ferramenta de

TI, considerada individualmente, como por exemplo, os softwares ERP’s.

A pesquisa social cognitiva pressupõe que as pessoas agem com base em suas

interpretações ou representações de mundo, as quais mediam suas percepções e sua

compreensão da realidade [...] Esse pressuposto vem sendo estudado no contexto de

organizações e sistemas de informação (SI) [...] O conceito de flexibilidade

interpretativa e da teoria da Construção Social da Tecnologia (Social Construction of

Technology) [...] expressa que uma mesma tecnologia pode ter diferentes significados

para diferentes pessoas, ou seja, pode estar aberta a mais do que uma interpretação.

Uma falha na compreensão de pontos de vista alternativos pode conduzir a resultados

não antecipados, como resistência e problemas operacionais [...] (MUSSI E

ZWICKER, 2012, p. 420).

Para Biancolino et al. (2011) é possível prever pelo menos quatro fases distintas –

intervenções primárias, efeitos transacionais, efeitos intermediários e efeitos do sistema - desde

a tomada de decisão até a implantação definitiva de um ERP.

A Figura 5 - Modelo Conceitual de Auto-Regulação em Termos da Obtenção do Valor

de Uso do ERP ilustra estas fases. Na fase de intervenções primárias são realizados os processos

de treinamento no software, experiência e inovações, e, também, processos de negócios. A

segunda fase, a de efeitos transacionais, é caracterizada basicamente pelas análises relativas à

compreensão do software e à compreensão do processo.

47

A fase dos efeitos intermediários caracteriza-se pela extensão das atividades de

implementação e pela plena utilização do sistema. Por fim, a última fase, a de efeitos do sistema

que é caracterizada pela percepção dos benefícios oriundos do processo de implementação total

do novo sistema.

Figura 5 - Modelo Conceitual de Auto-Regulação em Termos da Obtenção do Valor de Uso do ERP. Fonte:

Biancolino et al. (2009).

Na visão de diversos especialistas (BIANCOLINO et al., 2009; MALAQUIAS E

ALBERTIN, 2011; SANCHEZ E ALBERTIN, 2009) há um consenso de que parece não existir

“soluções simples”, ou mesmo, “soluções únicas” que possam ser seguidas pelas organizações

com o objetivo de alcançar todos os potenciais benefícios inerentes à implantação de um

sistema ERP. Deduz-se daí que o fenômeno contrário, ou seja, aquele relativo à implementações

mal planejadas e/ou desastrosas, pode causar mais transtornos do que proporcionar benefícios.

Além do que, a utilização limitada do ERP pode criar uma lacuna entre os benefícios

efetivamente alcançados e os benefícios desejados, que somente pode ser corrigida pela

ampliação do uso do sistema – uso extensivo como ilustrado na Figura 6 – Diagrama Conceitual

de Auto-Regulação da Obtenção de Valor do Uso do ERP logo adiante.

Nota-se que para maximizar a quantidade de benefícios alcançados é preciso realizar

ciclos constantes de intervenções. Estas intervenções têm como objetivo acabar com as lacunas

operacionais e diminuir o gap entre os benefícios desejados e os efetivamente alcançados.

De acordo com Malaquias e Albertin (2011) comumente as organizações utilizam as

técnicas de projetos de TI para ajudar na assimilação e utilização das novas tecnologias por

48

parte dos colaboradores e dos clientes. Estas técnicas costumam descrever os objetivos, as

expectativas de qualidade, os prazos e orçamentos para os projetos de TI. E quando utilizadas

em conjunto com medidas de apoio da alta administração costumam apresentar resultados

exitosos.

Porém, é preciso raciocinar que da mesma forma que um hóspede, as novas tecnologias

podem despertar sentimentos ambíguos tanto nos clientes internos como nos externos. Na

medida em que as novas tecnologias tanto podem harmonizar-se quanto podem ser utilizadas

para modificar as interações intra e inter-organizacionais, os comportamentos dos diversos

públicos e os processos. Fenômenos estes que nem sempre interagem de forma uniforme e não

conflituosa.

Figura 6 – Diagrama Conceitual de Auto-Regulação da Obtenção de Valor do Uso do ERP. Fonte:

Biancolino et al. (2009).

No caso específico de ERP’s desenvolvidos para organizações de saúde existe a

necessidade de integração de diversos sistemas de informações. Estes sistemas são utilizados

por gestores, funcionários administrativos e da área médica e, até mesmo em alguns casos, pelos

próprios clientes – consulta de especialidades médicas, marcação de horários de consultas,

49

resultados de exames, etc. – o que normalmente exige uma arquitetura cliente-servidor, que

esteja on-line em tempo real 24 horas por dia e 7 dias por semana.

Estes sistemas integrados controlam uma vasta gama de processos que incluem desde a

recepção do paciente, abertura e manutenção do prontuário eletrônico, o processamento e

armazenamento de exames médicos e diagnósticos, o fluxo, estoque e controle dos

medicamentos prescritos e administrados, faturamento, escalas de trabalho, inventário de bens,

dentre vários (AGFA, 2012; WPD, 2011).

A título de ilustração considere, por exemplo, as diversas fases de um processo de

diagnóstico por imagem. Um fluxo de trabalho para um sistema deste tipo é composto por

diversos processos, que contemplam fases que vão desde a marcação dos exames, a entrega dos

resultados aos pacientes e, ainda, a geração de diversos tipos de relatórios gerenciais.

A Figura 7 – Fluxo de Trabalho Integrado de Diagnóstico por Imagem ilustra os diversos

processos que ocorrem desde a marcação dos exames até a geração de relatórios por meio de

sistemas especializados, como os de Business Inteligence (AGFA, 2012; WPD, 2011).

O primeiro processo do fluxo de trabalho é o de solicitação de exames e de agendamento

que pode ocorrer por meio de ligação telefônica, pela web ou por meio da intranet hospitalar.

O segundo passo é o protocolo de procedimentos, neste processo são determinados os vários

passos necessários para a realização do exame, a necessidade ou não do uso de contrastes, ou

ainda de equipamentos de apoio e suporte de vida do paciente, como por exemplo, nos casos

de realização de exames com pacientes anestesiados.

O terceiro processo é o de registro de chegada do paciente, o quarto é da realização do

exame e aquisição das imagens do paciente. O quinto processo é o da realização do diagnóstico

e emissão dos respectivos laudos, o sexto ilustra a fase de digitação, o sétimo a fase de

distribuição dos resultados, o oitavo diz respeito à codificação dos exames e respectiva

cobrança pelos serviços e, por último, o nono relativo à confecção dos relatórios gerenciais

(AGFA, 2012; WPD, 2011).

Segundo informações dos fornecedores este sistema integrado de diagnóstico por

imagem apresenta uma série de vantagens em relação ao antigo método de geração de imagens

para diagnóstico, dentre elas: maior eficiência, redução dos custos com aquisição de filmes e

50

produtos químicos de revelação, fornecimentos de relatórios gerenciais completos, visão

ampliada do ciclo de tratamento dos pacientes, etc. (AGFA, 2012; WPD, 2011).

Figura 7 – Fluxo de Trabalho Integrado de Diagnóstico por Imagem. Fonte: WPD (2011)

Este sistema é apenas um dos módulos do ERP hospitalar, o WPD, que pode ser

disponibilizado pela Agfa como um produto complementar quando da aquisição dos seus novos

sistemas de diagnóstico por imagem. Todos os dezoito módulos integrantes deste ERP

abrangem diversas funcionalidades que vão desde os processos de recepção hospitalar até

sistemas especialistas como os de controladoria. A integração dos diversos módulos está

ilustrada na Figura 8 – Macrodiagrama do ERP da WPD-Agfa, logo a seguir (AGFA, 2012;

WPD, 2011).

2.9.1 – O Enterprise Resource Planning Hospitalar WPD

De acordo com WPD (2011) o ERP Hospitalar da WPD é composto por diversos

sistemas integrados, são eles: 1) WPDHOSP (sistema de informação hospitalar), 2) MEDVIEW

(Prontuário Eletrônico do Paciente, 3) WCONTROL (Financeiro), 4) WCUSTOS ( Gestão de

Custos), 5) WPACS (Gestão de Imagens) e, 6) WBI (Business Inteligence).

Pelo esquema ilustrado (vide Figura 8) nota-se que a WPD posicionou o WBI, o sistema

de business inteligence, englobando todos os demais sistemas – gestão hospitalar,

51

controladoria, prontuário eletrônico, atendimento e diagnóstico integrado. O que possibilita a

mineração de dados e a geração de valiosas informações para o suporte à tomada de decisões.

Estes sistemas também podem ser implantados paulatinamente, o que facilita o processo de

treinamento e de adaptação das várias equipes de trabalho – médicos, enfermeiros, auxiliares

administrativos, gestores, contadores, farmacêuticos, etc. - , às novas rotinas e processos de

trabalho segundo informações dos fornecedores (AGFA, 2012; WPD, 2011).

Figura 8 – Macrodiagrama do ERP da WPD-Agfa. Fonte: WPD (2011)

Ainda de acordo com WPD (2011) o ERP é composto pelos seguintes módulos: I)

Recepção Hospitalar – “administra todas as rotinas de uma recepção hospitalar, permitindo a

internação dos pacientes, reserva e controle de leitos, alta, programação de cirurgias e controle

da ocupação hospitalar” (WPD, 2011, p.3). Dentre suas principais funcionalidades destacam-

se:

a) Disponibilização de informações relacionadas com a localização e situação dos pacientes

internados ou daqueles que já tiveram alta.

b) Emissão automática de toda a documentação, tais como formulários de anamnese,

prontuário médico, recibos, etiquetas, etc., referentes ao processo de admissão dos

pacientes, o que termina por dar maior rapidez e eficiência ao atendimento, pois elimina a

52

necessidade de preenchimento manual de recibos e outros formulários. Como todas

informações dos pacientes, tanto internados como egressos, são armazenadas nos bancos de

dados; por ocasião de eventual retorno ao hospital, estas informações são ligeiramente

recuperadas pelo sistema e disponibilizadas para as atualizações cabíveis (endereço,

telefone, dados do responsável, dados do convênio de saúde, etc.) por parte do pessoal da

recepção, o que termina por desembaraçar o processo de admissão.

c) Emissão e controle sobre recibos de eventuais valores depositados a título de caução.

d) Recomendação dos tipos de acomodação autorizados, e dos eventuais produtos e serviços

que porventura não se encontrem cobertos pelos planos de saúde dos pacientes.

e) Alerta sobre a admissão de pacientes inadimplentes.

f) Monitoração sobre diversos tipos de pendências: guias e respectivas validades, assinaturas

do(s) termo(s) de responsabilidade, eventuais débitos anteriores dos pacientes, etc.

g) Informações on-line em tempo real acerca de taxas de ocupação, cadastro e emissão do livro

de entrada e de saída.

h) Agenda centralizada de endereços, telefones, e-mails e pagers de contatos dos médicos e

das equipes médicas que prestam serviços no hospital.

i) Formulário eletrônico com protocolo para fluxo de diversos tipos de documentos.

j) Monitoração dos procedimentos relativos à pré-internação.

k) Painel de controle indicativo de: quantidade e tipos de leitos ocupados/disponíveis/

reservados ou em processo de limpeza/desinfecção.

l) Funcionalidade de geração de gráficos de ocupação por tipo de convênio/plano de saúde,

tipos de apartamentos, e de admissões segmentadas por clínicas, dentre vários outros.

m) Informações atualizadas para os operadores do sistema acerca dos processos e exigências

de cada convênio/plano de saúde.

n) Monitoração sobre os diversos profissionais envolvidos como o tratamento e que são

responsáveis pelo paciente durante sua permanência para tratamento.

o) Monitoração on-line em tempo real sobre o processo de alta médica do paciente e a

consequente desocupação do leito.

p) Lançamento e posterior emissão automática de solicitações referentes à possíveis

prorrogações de guias.

q) Monitoração on-line em tempo real dos recém-nascidos.

r) Produção automática de arquivo para o SUS de acordo com a portaria 221 (WPD, 2011).

53

II) Urgência Hospitalar – “Controla as rotinas de uma recepção de emergência

hospitalar, permitindo a admissão dos pacientes, lançamento do seu consumo e emissão

imediata das faturas de pacientes particulares (ou da porção coberta pelo convênio do paciente)”

(WPD, 2011, p. 4). Outras funcionalidades:

a) Fornece informações on-line e em tempo real sobre a localização e situação dos pacientes

atendidos ou em atendimento na urgência, ou em quaisquer outras áreas do hospital.

b) Emissão automática de todas documentação relativa ao processo de atendimento nos

mesmos moldes que o descrito no módulo “I) Recepção Hospitalar”.

c) Alerta sobre a admissão de pacientes inadimplentes.

d) Emissão e controle sobre recibos de eventuais valores depositados a título de caução.

e) Registro de forma automatizada das consultas e taxas pagas pelos convênios/planos de

saúde.

f) Avisos automáticos sobre os produtos e serviços não cobertos pelos convênios/planos de

saúde dos pacientes.

g) Monitoração constante sobre eventuais pendências relativas às guias e suas validades.

h) Formulário eletrônico com protocolo para fluxo de diversos tipos de documentos.

i) Agenda centralizada de endereços, telefones, e-mails e pagers de contatos dos médicos e

das equipes médicas que prestam serviços no hospital.

j) Monitoração sobre diversos tipos de pendências: guias e respectivas validades, assinaturas

do(s) termo(s) de responsabilidade, eventuais débitos anteriores dos pacientes e que se

encontram em aberto, etc.

k) Disponibilização de informações relacionadas com a localização e situação dos pacientes

internados ou daqueles que já tiveram alta.

l) Geração de relatórios gerenciais a respeito da produção e da situação de distribuição das

escalas e horários do atendimento.

m) Monitoramento sobre os itens de estoque de cada setor, possibilitando solicitações manuais

ou automáticas de reposição dos estoques (WPD, 2011).

III) Ambulatório Médico – “Promove as interfaces necessárias entre os setores de

central de marcação de consultas, recepção do ambulatório médico e os pacientes atendidos”

(WPD, 2011, p.4).17 Este módulo processa os dados e informações dos médicos, das diversas

54

especialidades, e das várias unidades, locais, e também das salas e horários específicos dos

atendimentos ambulatoriais servindo de interface para a geração das agendas de atendimento

dos médicos e para marcação de consultas/exames, como também:

a) Fornece informações de caráter estatístico a respeito do desempenho do pessoal de

atendimento e dos médicos.

b) Por ocasião do primeiro contato com os atendentes são lançadas neste sistema as

informações recebidas dos pacientes, e que são colhidas nas entrevistas iniciais. No que o

sistema gera automaticamente os formulários necessários para aquele procedimento, e

efetua o lançamento dos honorários médicos. Possibilitando ainda a realização de alterações

manuais para informar outros eventuais consumos que não constem daquele processo

padronizado.

c) Acesso rápido e seguro aos horários de atendimento da agenda que pode ser segmentado

por médico, especialidades, locais de atendimento, datas e horários, o que fornece agilidade

aos processos de agendamento, transferências, alterações e cancelamento de consultas e

exames.

d) O sistema possibilita o agendamento e o atendimento de múltiplas unidades ao mesmo

tempo, permitindo uma visualização de eventos em conjunto ou isoladamente. Monitora

todas as agendas nos feriados e nos finais de semana.

e) Permite o gerenciamento das agendas de uma maneira que torna possível controlar e limitar

facilmente, se for o caso, a quantidade de pacientes de determinado plano de saúde/convênio

que serão atendidos num determinado período pelos vários médicos. Por meio do

gerenciamento das agendas é possível efetuar a suspensão das agendas, assim como, o

cancelamento ou mesmo a transferência de agendas entre os diversos médicos cadastrados

no sistema. O gerenciamento das agendas

f) Fornece informações on-line e em tempo real sobre a localização e situação dos pacientes

atendidos ou em atendimento nas diversas unidades do ambulatório, ou em quaisquer outras

áreas do hospital, informando nos casos de admissão de pacientes a existência de débitos

pendentes com o hospital/unidade.

g) Possibilita monitoração constante sobre diversos tipos de pendências: guias e respectivas

validades, assinaturas do(s) termo(s) de responsabilidade, etc.

h) Formulário eletrônico com protocolo para fluxo de diversos tipos de documentos.

55

i) Disponibiliza acesso imediato a agenda centralizada de endereços, telefones, e-mails e

pagers de contatos dos médicos e das equipes médicas que prestam serviços no

hospital/unidades.

j) Efetua o lançamento dos créditos e das quitações de débitos dos pacientes particulares que

são atendidos no ambulatório e demais unidades (exames laboratoriais, imagens, etc.).

k) Monitora o agendamento e os retornos dos pacientes, segmentando por convênio, médico

ou especialidade.

l) Produz relatórios gerenciais e estatísticos sobre a produção e movimentação de pacientes,

segmentando por médicos, convênios e/ou especialidades (WPD, 2011).

IV) Posto de Enfermagem – “Automatiza as rotinas dos postos de enfermagem,

proporcionando o controle informatizado da requisição, devolução e aplicação de materiais e

medicamentos para o paciente” (WPD, 2011, p.6). Disponibiliza ainda:

a) Monitoramento do estoque das diversas unidades, emissão dos pedidos ou devoluções

eletrônicas de medicamentos e materiais, tanto os pedidos como as devoluções são sinalizados

e impressos de forma contínua nos setores de farmácia e almoxarifado.

b) Geração de informações sobre níveis críticos e faltas de materiais e medicamentos, com

sugestão automática dos similares conforme o caso.

c) Realização dos registros das altas e de transferências de leitos.

d) Gerenciamento da aplicação de fármacos com controle de dose unitária, aumentando o

controle por meio de mapas de distribuição dos medicamentos/materiais, o que possibilita a

farmácia providenciar os produtos por horários e devidamente de acordo com as prescrições

dos médicos responsáveis.

e) Geração de formulários eletrônicos com protocolo para fluxo de diversos tipos de

documentos internos.

f) Disponibiliza informações referentes aos levantamentos estatísticos do hospital e das diversas

unidades, com dados sobre taxa de ocupação, desocupação e disponibilidade de leitos.

g) Proporciona avaliação in loco do consumo dos pacientes.

56

h) Possibilita emissão de diversos tipos de estatísticas e de relatórios gerenciais diversos”

(WPD, 2011).

V) Bloco Cirúrgico – “Acompanha todas as atividades relacionadas à operação de um

bloco cirúrgico, permitindo o lançamento imediato do consumo das cirurgias” (WPD, 2011, p.

7). Outras funcionalidades:

a) Controle sobre os procedimentos cirúrgicos vinculando as cirurgias às reservas de leitos.

b) Monitora a reserva e utilização dos equipamentos cirúrgicos, impedindo o choque de horários

para procedimentos cirúrgicos que utilizarão os mesmos equipamentos.

c) Controle sobre a agenda cirurgias, com indicação das equipes médicas envolvidas em todos

os procedimentos cirúrgicos.

d) Geração de formulários e documentos eletrônicos com os seus devidos protocolos facilitando

desta forma o fluxo de documentos (físicos e eletrônicos).

e) Geração eletrônica antecipada de todos os materiais necessários à realização dos

procedimentos cirúrgicos.

f) Permite o lançamento no sistema de todos os materiais utilizados nas cirurgias,

possibilitando, desta forma, a geração dos diversos pedidos para a reposição automática do

estoque dos blocos cirúrgicos.

g) Possibilita a realização imediata do lançamento do consumo dos procedimentos cirúrgicos.

h) Geração eletrônica das notas de sala (WPD, 2011).

VI) Estoque, Farmácia e Compras – “Permite o controle descentralizado dos estoques

de todos os produtos usados no hospital [...]” (WPD, 2011, p.7). Vale ressaltar que este módulo

gerencia tanto os materiais e medicamentos para consumo dos pacientes, como também os

diversos materiais (expediente, gráfico, limpeza, etc.) que são de uso do hospital e das diversas

unidades. Outras características:

a) Geração de relatórios em que constam o histórico mensal totalizado de consumo de cada

material, permitindo desta maneira a elaboração automática de sugestões de compras,

57

devidamente fundamentadas em projeções de consumo para os períodos de abastecimento

pretendidos, informando os níveis de estoques de cada item.

As sugestões de compra são apresentadas ao responsável pelas compras, que deverá

analisá-las, podendo calibrar as quantidades sugeridas pelo sistema, ajustando-as

segundo critérios próprios. Após essa análise, as informações, já conferidas, são

processadas pelo sistema, a fim de que sejam emitidos os relatórios para cotação de

preços. Esses relatórios são emitidos automaticamente para os fornecedores dos

materiais envolvidos na cotação, os quais deverão preenchê-los com as condições

preços e prazos oferecidos. Lançadas as condições de venda de cada fornecedor no

sistema, esse irá informar as melhores condições de compra, para que o comprador

analise e decida como irá realizar as compras. A partir do cadastramento dos pedidos

de compra realizados, o sistema irá administrar os pedidos pendentes e conferir as

quantidades e os valores dos produtos, quando da chegada das compras, atualizando

as contas a pagar do hospital (WPD, 2011, p.7).

b) Fornece o agrupamento dos diversos itens do estoque por similaridade (classificação por

SAL) e controla as respectivas validades de todos os lotes de produtos em estoque.

c) Monitora o histórico de consumo mensal de cada item.

d) Possibilita o controle eletrônico sobre todas as operações relacionadas com materiais e os

saldos de empréstimos de materiais entre as diversas unidades do hospital.

e) Controle sobre fornecedores, informando os fornecedores (exclusivos ou não) que são

responsáveis pelo abastecimento dos produtos.

f) Disponibiliza a customização de processos internos para os acertos de estoques, respeitando

os diversos níveis de privilégios previamente estabelecidos, para que possam ser realizadas

as devidas correções/ajustes no estoque (produtos danificados, validade expirada, etc.).

g) Controla os processos de transferência de materiais entre setores.

h) Gerenciamento conjunto dos estoques de materiais de múltiplas unidades.

i) Produz informações estatísticas e gerenciais utilizando a metodologia ABC para os diversos

itens de consumo, como também, para as compras, os itens de estoque atuais, e compara o

consumo com o faturamento.

j) Controla as rotinas relativas aos balanços e inventários, possibilitando o acompanhamento

do início ao fechamento, e gerando relatórios de apuração e de saldos finais.

k) Monitora por meio de relatórios ou pelo modo de tela o conjunto de todas as movimentações

dos itens em determinado período.

l) Avalia os níveis de estoque máximos estabelecidos para cada setor ou unidade, propiciando

o gerenciamento racionalizado dos estoques, e evitando o crescimento desnecessário de

itens de estoque que normalmente acarretam em imobilizações desnecessárias e possíveis

prejuízos.

58

m) Proporciona controle sobre as movimentações dos medicamentos constantes da portaria 344

para posterior apresentação à Secretaria de Saúde.

n) Gera informações detalhadas sobre todos custos de cada centro de custo cadastrado para o

hospital.

o) Processa automaticamente cotações de compra a partir dos critérios de sugestão eletrônica

de compras.

p) Geração do Balanço fiscal e de relatórios contábeis que informam os resumos de notas

fiscais, os fornecimentos efetivamente realizados e lançados, as entradas/saídas do período,

a listagem de produtos sem movimentação e, a posição financeira do exercício.

q) Permite o acompanhamento, a aprovação e a liberação de pedidos de compras, por unidade,

setor, etc.

r) Provê a reposição automática para setores vários setores que estocam materiais, ao mesmo

tempo que fornece análises sobre o percentual de consumo em relação ao estoque.

s) Possui diversas ferramentas para as operações de home-care, tais como entrada de

prescrições, e geração automática das informações relativas às provisões e aos

reabastecimentos.

t) Utiliza entrada de dados por leitura de código de barras agilizando os procedimentos de

entradas e saídas de produtos, e proporcionando controle dos itens por lote/validade.

u) Geração automática de sugestão de reposição e compras por similaridade (SALI).

v) Possibilita por ocasião do fechamento mensal, o bloqueio de possíveis movimentações do

estoque para os meses já contabilizados e fechados (WPD, 2011).

VII) Faturamento – “Controla todos os produtos e serviços oferecidos pela unidade

hospitalar, bem como as regras de faturamento/cobertura, de acordo com o praticado por cada

convênio” (WPD, 2011, p. 9). Este módulo proporciona o gerenciamento on-line e em tempo

real de todos os processos de faturamento. Fornece rastreabilidade à medida que ocorre o

consumo dos diversos itens no processo de atendimento dos pacientes, em quaisquer das

áreas/unidades do hospital. Estabelecendo ainda de forma automática os destinatários da

cobrança e o preço de cada item consumido.

De acordo com o destino da cobrança, os itens irão compor a conta corrente do

paciente ou do convênio, conforme o caso. Para cada fatura emitida, é associada uma

data de vencimento, obtendo-se um controle das contas a receber por paciente e por

convênio. As faturas, agrupadas em remessas, são acompanhadas no que se refere aos

prazos e valores recebidos e a receber de cada convênio (WPD, 2011, p. 10).

Apresenta ainda as seguintes funcionalidades:

59

a) Controle e lançamento automatizado de diárias.

b) Parametrização e cálculo automático da incidência de taxas.

c) Organização e controle da agenda para a geração automática das remessas das contas

para os diversos convênios/planos de saúde.

d) Expedição eletrônica de contas.

e) Controle sobre quitação total ou parcial das contas, como também, monitora a

renegociação dos débitos dos pacientes e administração das glosas.

f) Monitoramento dos processos de coparticipação, por meio da parametrização das regras

dos vários convênios/planos de saúde, o que possibilita a geração automática dos valores

que devem ser pagos pelos pacientes quando do fechamento de sua fatura com os

convênios.

g) Monitoramento de Franquias, por meio de configuração das coberturas, o sistema

gerencia automaticamente a partir de que valores a cobrança deverá ser encaminhada

aos convênios/planos de saúde.

h) Geração de recálculos automáticos dos preços a serem cobrados por alterações de

convênios/planos de saúde, no tocante à acomodações, alterações de preços, tabelas,

etc.

i) Geração de formulários e documentos eletrônicos com os seus devidos protocolos

facilitando desta forma o fluxo de documentos (físicos e eletrônicos)

j) Proporciona controle sobre possíveis pendências que estejam relacionadas com as guias

de internação dos pacientes e suas validades, ou ainda, sobre os procedimentos

referentes à assinatura do termo de responsabilidade/contrato de prestação de serviços,

sobre todos os pagamentos e devoluções de cauções, sobre a emissão de contas parciais

para aqueles pacientes cujos consumos eventualmente ultrapassem um determinado teto

preestabelecido, dentre vários outros processos.

k) Gerencia automaticamente todos os cálculos e controles relacionados com os repasses

de honorários médicos e serviços realizados por terceiros.

l) Controla o faturamento sobre percentuais que devem ser aplicados nos procedimentos

realizados em horários de urgência.

m) Gerenciamento sobre as faturas oriundas de pacotes clínicos e cirúrgicos, com

disponibilidade de ferramentas para realização de análises comparativas entre o custo

real do procedimento e o valor definido nos pacotes de serviços contratados.

60

n) Ferramentas de controle pleno sobre os processos de faturamento “identificando os

atendimentos que não geraram consumo; consumos que não geraram faturas; e faturas

que não geraram remessa” (WPD, 2011, p.10).

o) Geração de relatórios gerenciais e estatísticas que mostram as taxas de ocupação,

transferências de pacientes, óbitos, renovações diversas, permanências, consumo por

paciente e global, faturamento individualizado, por unidade, ou global, etc., Estas

informações podem ser classificadas por tipos de acomodação, clínicas, setores,

especialidades, médicos/ equipes médicas, convênios, dentre vária outras

possibilidades.

p) Emissão de notas fiscais eletrônicas e dos orçamentos de procedimentos baseados na

média histórica dos últimos procedimentos similares.

q) Disponibiliza o lançamento por kit do consumo dos pacientes.

r) Apuração automaticamente as receitas geradas pelos diversos centros de custos em que

os pacientes são atendidos.

s) Ferramentas de análise de pré-glosa (auditoria do convênio).

t) “TISS – Troca de Informações em Saúde Suplementar – Intercâmbio de dados no padrão

estipulado pela ANS com cobertura total” (WPD, 2011, p.10).

VIII) TISS – Módulo que permite a geração e o “envio padronizado de contas de acordo

com os parâmetros estabelecidos pela Agência Nacional de Saúde” (WPD, 2011, p. 10).

IX) Controle de infecção hospitalar – “Integrado com todos os módulos, permite

controle sobre todos os medicamentos que foram usados pelo paciente [...] e disponibiliza

informações sobre possíveis infecções adquiridas pelos pacientes” (WPD, 2011, p. 10). Este

módulo possibilita a sistematização de procedimentos voltados para a prevenção e o controle

de infecções hospitalares. Também disponibiliza ferramentas para o gerenciamento de

informações e emissão de relatórios técnicos e estatísticos, que auxiliam os gestores nos

processos de tomada de decisões (WPD, 2011).

X) Relatórios – “Permite a criação, modificação, visualização e impressão de relatórios.

Os relatórios são administrados através de uma interface intuitiva, similar ao Windows

Explorer, onde eles podem ser criados, modificados, visualizados e impressos” (WPD, 2011, p.

10).

61

Vale ressaltar, que de acordo com as informações do fornecedor, as funções deste

módulo estão customizadas por meio de um sistema de segurança que restringe seletivamente

os poderes dos usuários para criar, alterar, visualizar e imprimir os diversos tipos de relatórios.

Disponibiliza diversos modelos de relatórios por meio de arquivos nos bancos de dados do

sistema.

Outras características deste módulo, são:

a) Possui dicionário de dados integrado e um assistente que auxilia na criação dos relatórios.

c) Disponibiliza assistentes para criação de visões de dados e possibilita o uso de consultas que

podem ser previamente definidas.

d) Geração de relatórios de campos calculados e de sub-relatórios.

g) Realiza automaticamente a impressão de código de barras, de imagens e salva o resultado de

todos os relatórios solicitados em arquivos predeterminados.

h) Possibilita a geração de gráficos comerciais, como também, de diversos tipos de tabelas de

referência cruzada (WPD, 2011).

XI) Visitas – Este módulo do sistema permite o controle e gerenciamento de todas as

visitas hospitalares (WPD, 2011).

XII) Laboratório – “São cadastrados previamente todos os exames realizados pelo

laboratório, os resultados permitidos, faixas de normalidade, laudos padronizados, métodos,

preços dos exames etc.” (WPD, 2011, p. 11). Este sistema possibilita a emissão de formulários

e etiquetas necessários para a identificação dos materiais coletados para os exames logo na fase

de recepção dos pacientes.

O módulo controla as datas de entrega dos resultados, a coleta, a triagem e emite os

mapas de trabalho. Gerencia a digitação, emissão e entrega dos resultados dos exames

aos pacientes. Provê o lançamento automático dos exames no consumo dos pacientes

internados, disponibilizando os mesmos para o faturamento (WPD, 2011, p. 11).

Apresenta ainda muitas outras funcionalidade, dentre elas:

a) Geração de diversos tipos de planilhas de trabalho o que possibilita o desenvolvimento

de censo crítico para conferência de resultados.

62

b) Aviso automático sobre débitos anteriores do paciente ou responsável com a entidade.

c) Transfere automaticamente os resultados de todos exames para o Prontuário Eletrônico

do Paciente (MEDVIEW) assim que liberados pelos responsáveis.

d) Realiza monitoramento automático sobre os encaminhamentos dos exames.

e) Disponibiliza protocolo eletrônico para o fluxo de diversos documentos impressos e

eletrônicos.

f) Monitora o processo de chamada de pacientes para coleta de material e entrega de

resultados.

g) Concomitantemente a fase de digitação dos laudos o sistema realiza automaticamente a

verificação da ocorrência de resultados improváveis, e alerta os operadores sobre

quaisquer anomalias.

h) Fornece diversos controles sobre as faixas de normalidade segmentando-as por sexo e

idade dos pacientes, e realiza automaticamente a seleção dos respectivos valores na

impressão dos laudos.

i) Possui interface eletrônica com os vários equipamentos de análises clínicas utilizados

para a realização dos exames.

j) Possibilita a livre formatação dos laudos, inclusive das fontes, cores, etc., para o

processo de impressão.

k) Monitora todos os processos inerentes aos exames em andamento, permitindo diversas

formas de entrega dos resultados (domicílio, por e-mail ou correios).

l) Proporciona total monitoramento sobre a situação dos exames desde o processo de

atendimento até a entrega dos resultados.

m) Disponibiliza a consulta e emissão de todos os laudos dos resultados dos exames

anteriores do paciente.

n) Fornece as informações sobre os parâmetros e orientação que precisam ser repassadas

aos pacientes acerca dos procedimentos prévios e necessários para realização dos

exames.

o) Informa o operador sobre os processos e exigências de cada convênio/plano de saúde.

p) Gera estatísticas diversas que podem ser parametrizadas por resultado de exames,

período, faixa etária e sexo dos pacientes, dentre várias outras opções (WPD, 2011).

63

XIII) Nutrição e Dietoterapia – “Dispõe de uma tabela de produtos com informação

nutricional composta com mais de 60 nutrientes adaptados. Cada hospital poderá registrar suas

próprias receitas e cardápios como parte do manual de dietas” (WPD, 2011, p. 12).

Este sistema utiliza o DEF (Dicionário de Especialidades farmacêuticas), o CID-10

(Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados à Saúde) e a

Tabela de Exercícios Físicos, para auxiliar os operadores na preparação de diversos tipos de

dietas, quer sejam elas orais, enterais, pediátricas e parenterais.

A cadeia de alimentos similares também é registrada, sendo utilizada pelo sistema

para sugestões e substituições. Com o módulo de nutrição e dietoterapia, o

WNUTRHOS, é possível prescrever uma dieta pré-definida como hipossódica,

hipocalórica, dentre outras, permitindo que cada paciente escolha a opção desejada,

sendo possível inclusive criar uma dieta personalizada para o paciente. Numa

necessidade de avaliação individual do paciente, o WNUTRHOS registra a pesquisa

alimentar, as atividades e injúrias, as aversões aos alimentos, sobras e resto-ingesta,

restrições médicas devido às patologias, avaliações antropométricas, bioquímicas,

imunológicas e metabólicas (WPD, 2011, p. 12).

Realiza o processamento automático das avaliações e permite que se realizem

avaliações nutricionais desde crianças e até de idosos e gestantes, possibilitando a geração de

gráficos que servem para análise da evolução dos pacientes. O sistema utiliza diversos métodos

(Harris Benedict, Du Bois ou Escudero, DRI’s, etc.) para efetuar os cálculos da taxa de

metabolismo basal (TMB) e, também, o cálculo e valor energético total (VET). Isso possibilita

que o profissional de nutrição determine facilmente a quantidade de calorias necessárias para

cada paciente, bem como, a distribuição por refeição.

O nutricionista conta ainda com o indicativo de biodisponibilidade e interação entre

nutriente e nutriente e fármaco e nutrientes fornecido pelo sistema. Disponibiliza a

tabela das DRI’s (Recomendação diária de nutrientes) com a quantidade máxima e

mínima de cada nutriente conforme a idade e o sexo do paciente. Por ocasião da alta

do paciente, ele poderá levar para casa os cardápios sugeridos pelo WNUTRHOS

segundo suas condições clínicas, convertidos em medidas caseiras, com sugestões e

substituições, receitas detalhadas e modo de preparo. O sistema emite também uma

lista indicando os alimentos mais ricos ou mais pobres em certos nutrientes e possui

um relatório de Rotulagem Nutricional de alimentos embalados, conforme a

legislação da ANVISA (WPD, 2011, p. 12).

Dentre os vários benefícios proporcionados pela utilização deste sistema destacam-se:

a) Aplicação das melhores técnicas de nutrição de forma individual e customizada para cada

paciente, possibilitando que o hospital maximize suas ações terapêuticas.

b) Proporciona maior eficiência e agilidade para que os especialistas de dieta possam realizar

suas tarefas de uma maneira rápida e com um excelente nível de exatidão.

64

c) Possibilita um grau de organização dos processos de produção de dietas, que permite,

inclusive, a redução significativa dos custos.

d) Gerencia automaticamente a manutenção da base de dados em que constam informações

sobre as características da compra, os produtos e receitas.

e) Fornece previsões sobre a evolução dos custos das receitas em um período futuro.

f) Permite o planejamento detalhado de todo o processo produtivo.

g) Emite as etiquetas para montagem das bandejas dos pacientes.

h) Facilita o planejamento de cardápios e do cardápio de opções.

i) Utiliza o conceito de hotelaria - Room Service” (WPD, 2011).

XIV) Prontuário Eletrônico do Paciente – “que é um produto desenvolvido para

atendimentos ambulatoriais, UTI, emergências, internações e ainda serviços especializados

como oftalmologia, ortopedia, oncologia e neurologia” (WPD, 2011, p. 13)18. Apresenta uma

excelente versatilidade para os operadores. O sistema permite que os formulários de entrada de

dados possam ser customizados de forma personalizada, o que diminui prováveis sobrecarga

de informações que não interessam ao setor de atendimento.

A ferramenta permite o acompanhamento de cada evento clínico garantindo uma

visão detalhada da história do paciente, tais como anamnese, cirurgias realizadas,

alergias, antecedentes pessoais e familiares, exames físicos e qualquer informação que

se julgar necessária. A implantação do MEDVIEW permite o acesso compartilhado e

rápido ao prontuário do paciente garantindo legibilidade absoluta das informações

(WPD, 2011, p.13).

Outras funcionalidades:

a) Por meio da análise das prescrições de medicamentos, dietas e cuidados, o sistema gera

automaticamente todos os pedidos de materiais e medicamentos que são encaminhados

eletronicamente para a farmácia e para o almoxarifado.

b) Possibilita a checagem de medicamentos, a verificação das prescrições oriundas da

enfermagem e a rápida aferição de índices prognósticos.

c) Mostra a evolução clínica on-line e em tempo real.

d) Possibilita a melhoria dos controles sobre o uso de antibióticos e de outros fármacos.

e) Monitora diversos tipos de problemas e procedimentos.

f) Utiliza parâmetros e processo de acolhimento por classificação de riscos.

65

g) Gerencia os processos de solicitação de pareceres médicos e de exames.

h) Registro eletrônico de receituário, das aferições de sinais vitais e do balanço hídrico dos

pacientes.

i) Calcula automaticamente APACHE, TISS-28, SOFA, EUROSCORE e GLASGOW.

j) Monitora interações medicamentosas e alergias.

k) Possui ferramentas para pesquisas clínicas e diagnósticas.

l) Gerenciamento do controle de acesso por profissional.

m) Interface de integração com o faturamento possibilitando a geração automática do consumo

na conta do paciente.

n) Registros da Anamnese, HDA, HPP e diagnóstico de enfermagem (WPD, 2011).

XV) Business intelligence – “Ferramenta de suporte à tomada de decisões. O módulo

de business intelligence denominado de WBI contém mais de 300 dimensões e indicadores que

podem ser combinados livremente entre si” (WPD, 2011, p.14).

Por meio deste sistema é possível gerar uma variada gama de informações para análise,

de todas as áreas funcionais do hospital e de suas unidades, desde da área de atendimento, até

as áreas de consumo, cirurgias, procedimentos, remessa, enfim de todas as funcionalidades de

todos os módulos do ERP.

Também estão disponíveis as visões de Prontuário Eletrônico com as áreas de

Aferições, Evolução Clínica, Prescrição, História Clínica, Resultados de Exames,

Diagnóstico, Parecer Clínico, Solicitação de Exames, Emissão de Documentos e

Receitas. Já a Gestão de Custos é contemplada pelas áreas de Custos Diretos, Rateio

de Custos e Indicadores de Desempenho e Custos Médios Unitários. Quanto às

Finanças, é possível ver as áreas de Contas a Pagar e Receber, Fluxo de Caixa e

Contabilidade (WPD, 2011, p.14).

Outras características deste módulo:

a) Construído com foco nas necessidades de uma organização hospitalar.

b) Plataforma que demonstra facilidade de operação e interface amigável.

c) Permite tanto pela intranet como pela web.

d) Possibilita a criação de novos tipos de análises e visões de forma descomplicada.

e) Apresenta indicadores organizados e devidamente classificados por área de negócio.

f) Gerenciamento administrativo centralizados.

g) Mostra sem necessidade de nenhum esforço os relacionamentos existentes entre os dados

que estão sendo filtrados.

66

h) Executa as rotinas de consulta sobre os dados vivos, o que dispensa a necessidade de

preparação da consulta e execução posterior.

i) Disponibiliza o inovador recurso do Painel de Perguntas e Respostas que permite a resposta

imediata a perguntas imprevistas.

j) Permite a configuração de diversos alertas para o gerenciamento eficiente e eficaz das

“informações gerenciais críticas, objetivos e metas. Projeção de indicadores com interface

de animação gráfica baseados na evolução histórica dos dados da empresa” (WPD, 2011,

p.15).

XVI) Gestão de custos – “calcula os custos da empresa utilizando todas as

metodologias modernas, inclusive a ABC - Activity-Based Costing” (WPD, 2011, p. 15).

Este módulo fornece o cálculo tradicional, através do CMU - Custo Médio Unitário, no

caso de implantação em organizações hospitalares não detêm ainda todas as informações

necessárias para o cálculo do ABC.

A Alocação de Custos (Rateio) dos Centros de Custos de Apoio para os demais

Centros pode ser realizada de três formas: Alocação Direta, Escalonar e Recíproca.

Nesta última é utilizado o conceito de Matriz Inversa para o cálculo que fornece a

informação mais aproximada ao custo real de algum departamento, serviço ou até por

procedimento (WPD, 2011, p. 15).

Demais funcionalidades:

a) Propicia a alocação e o conhecimento analítico e sintético dos custos, diretos e indiretos,

em todos os diversos níveis da organização hospitalar.

b) Possibilita a entrada e manipulação dos registros e da composição das despesas de cada um

dos Centros de Custos, segmentando por grupo de despesas.

c) Proporciona uma forma de organização fundamentada em resultados e responsabilidade

pelo controle dos gastos que é realizado de uma forma compartilhada entre todos os

responsáveis por Centros de Custos/ Responsabilidades.

d) Demonstra ser uma excelente ferramenta de apoio na negociação com financiadores sobre

pagamento por pacotes.

e) Disponibiliza uma série de informações valiosas e consistentes para análises de

investimentos (custos x benefícios) e para a elaboração e acompanhamento de diversos

orçamentos operacionais.

f) Subsidia as decisões de terceirização de serviços.

g) Excelente instrumento para maximização dos lucros (WPD, 2011, p. 15).

67

XVII) Gestão do Sistema Único de Saúde – “Módulo do ERP que possibilita a

transformação dos serviços hospitalares prestados, em uma conta SUS (AIH, APAC e BPA).

Todas as operações são realizadas em conformidade com as regulamentações do Ministério da

Saúde” (WPD, 2011, p.16).

Este módulo, denominado de WSUS possibilita a eliminação de praticamente toda a

burocracia do processo de faturamento para o SUS. Além da funcionalidade do faturamento, o

sistema também permite que pequenos hospitais possam gerenciar as internações, marcações e

efetivações de consultas e admissões de urgência com o módulo de Atendimento do Paciente.

Outra grande vantagem é a utilização do conceito de centro de custo, permitindo que

um Modelo de Gestão de Custo seja rapidamente integrado ao WSUS para Análise de

Resultados, podendo ser utilizado WCUSTOS por exemplo (WPD, 2011, p. 16).

Dentre outras características deste sistemas destacam-se:

a) Gerenciamento de todos os usuários do sistema.

b) Possui módulo de auditoria do sistema.

c) Banco de dados como municípios e códigos IBGE (contemplando CEP).

d) Sistema Multiempresa.

Cadastro de procedimentos de AIH, procedimentos de BPA e procedimentos de alto

custo, de acordo com os programas do DATASUS (integrado) e também de acordo

com as portarias do Ministério da Saúde; Registro de atendimentos aos pacientes com

folhas de consumo; Controle de tetos BPA, UTI e leitos; Solicitação e controle dos

laudos de APAC e laudos de AIH; Quando integrado ao WPDHOSP, a geração de

conta (AIH, BPA e APAC) é em tempo real, ou seja, a medida em que o consumo está

sendo lançado próprio sistemas está adequando-o às regras do SUS; Controle de

prontuários; Padronização e horários ambulatoriais; Controle de competências

(fechamento); Faturamento e quitação de contas, com controle de reapresentações e

rejeições; Geração do arquivo para o SUS; Quitação pelo espelho do processamento

do DATASUS (WPD, 2011, p. 17).

Possibilita ainda o agendamento de consultas e fornece monitoramento sobre os leitos

destinados aos SUS. Possui interface que possibilita a sua integração com os sistemas

corporativos e de informações. Proporciona também as funcionalidade de análise de

produtividade, relacionamento SUS x AMB, e dos repasses de profissionais (WPD, 2011).

E, por último, XVIII) Controladoria – que é um módulo do ERP que comporta a

contabilidade gerencial, controle patrimonial, tesouraria, contas a pagar, contas a receber e o

controle de adiantamentos. Na área da contabilidade fiscal e gerencial é possível parametrizar

as principais regras de negócio por empresa ou grupo de empresas. Este módulo propicia a

68

obtenção de diversas visões gerenciais por meio da criação de inúmeras árvores de centros de

custos e subcontas, simultaneamente.

Vários períodos contábeis podem ser mantidos em aberto, podendo estar bloqueados

ou não para lançamentos. Possibilita consolidações entre empresas e simulação de

resultados de exercícios. Opera com indexação dia a dia, podendo gerar

demonstrativos financeiros que considerem efeitos de inflação e alterações cambiais.

Controle patrimonial – controle do ativo fixo por bem específico ou por grupos de

bens, com contabilização automática de correção e depreciação por centro de custo.

Automatiza o processo de contabilização permitindo criação de classes patrimoniais

com montagem livre de árvores de bens pelo usuário. Controla também investimentos

e obras em andamento com consolidação e transferência automática para conta de

edificações, assim como a associação das classes à aplicação dos bens. Tesouraria –

opera com a data da tesouraria de forma flexível, realizando operações de pagamentos

e aplicações financeiras de forma antecipada (WPD, 2011, p. 17).

Possibilita a realização de estornos retroativos, com diferenciação das datas de

vencimento, liquidação e crédito em conta. Além disso realiza as liquidações dos pagamentos

liberados por Contas a Pagar por meio de cheques, borderôs e ainda fornece interligação on-

line com bancos.

Para isso, considera layout de remessa e retorno modelados pelo próprio usuário para

qualquer instituição financeira, tratamento de ocorrências, devoluções, juros e formas

de pagamento (crédito em conta, boleto, doc e outros). Possui editor de layout de

cheques com controle sobre a numeração e com emissão em formulário contínuo ou

avulso. Atualiza as posições de caixas e bancos, com a liquidação dos pagamentos e

recebimentos. Realiza outras operações específicas de tesouraria, como transferência

entre bancos e caixas, avisos de lançamentos bancários e administração do float

(WPD, 2011, p. 18).

Apresenta ainda a funcionalidade de uso de conta bancária por empresa não titular da

conta bancária, e realiza a contabilização automática de mútuos entre empresas. Nos processod

de Contas a pagar realiza operações eletrônicas com quaisquer tipos de documento de

pagamento, e proporciona tratamento contábil diferenciado, caso a caso.

Possibilita agrupamento de diversas notas fiscais em uma única fatura, e diversas

faturas em um ou mais títulos, além da centralização de pagamento por uma empresa

do grupo. Estas operações podem ser indexadas com contabilização separada de

variações monetárias e cambiais. Permite captura de códigos de barra através de

leitura ótica. Possui processo de assinatura eletrônica para liberação do pagamento em

diversos níveis, de acordo com as alçadas pré-estabelecidas, de forma centralizada ou

descentralizada. Opera com previsões de pagamento, gerando informações gerenciais

para fluxo de caixa financeiro e emissão de relatório de análise Previsto x Realizado.

Contas a receber – opera com qualquer espécie de documento de recebimento com

tratamento contábil diferenciado. Possibilita agrupamento e centralização dos

recebimentos por uma empresa do grupo. Estas operações podem ser indexadas, com

contabilização separada de variações monetárias e cambiais (WPD, 2011, p.18).

69

Também possui módulo de cobrança bancária on-line, em que é possível parametrizar

o layout de remessa e retorno de acordo com as exigências de qualquer instituição financeira.

Esta funcionalidade permite ainda a captura multiarquivo e realiza o tratamento de

recebimentos a maior ou menor, calculando os juros devidos, os descontos e possíveis

abatimentos.

Permite distribuição e alocação automática da cobrança a partir de parâmetros pré-

estabelecidos pelo usuário. Alimenta os de análise de crédito, possibilita vinculação

de representantes de vendas e intermediários de cobrança, além de possuir ambiente

para cobrança com agenda. Contempla as operações financeiras do faturamento ao

Particular, Cheque à Vista, Cheque Pré-datado, Cartão de Crédito, Cartão de Debito

e Espécie. Controla faturamento ao Convênio das operações de Remessa associada

com Nota Fiscal e Remessa com emissão de Nota Fiscal posterior ao credito bancário.

Controle financeiro dos recebimentos parciais, por efeito de recebimento parcelado

(30, 60, 90...) e controle financeiro dos processos de Glosas. Controle de

adiantamentos - ferramenta que oferece grande agilidade às operações da área

financeira, mantendo controle total dos valores pendentes com filiais, unidades de

negócios ou funcionários em serviços externos (WPD, 2011, p. 18).

E ainda, executa o controle contábil e financeiro sobre os adiantamentos de viagens e o

reembolso de despesas e fundos fixos. Permite que sejam cadastrados diversos tipos diferentes

de recursos monetários e, também, não monetários de forma que sejam integrados on-line em

tempo real aos demais sistemas utilizados pela organização. Por fim, proporciona

automatização para o controle de recursos alocados aos eventos, e de acordo com as

customizações prévias de permissão de acesso dos níveis hierárquicos de liberação de recursos

(WPD, 2011).

Segundo seus desenvolvedores os diversos módulos que compõem este ERP foram

construídos utilizando a metodologia de arquitetura cliente-servidor, sendo compatíveis com os

principais bancos de dados que são utilizados no mercado, tais como o Oracle e o Informix

(IBM) (AGFA, 2012; WPD, 2011).

70

3. METODOLOGIA

Esse tópico descreve a metodologia e os procedimentos metodológicos utilizados para

a realização deste estudo. Os resultados obtidos e as respectivas análises encontram-se descrito

no item 4. Resultados e Discussões adiante.

Para Cooper (2003) a pesquisa em administração é uma ferramenta estratégica que, em

inúmeras situações, pode ser utilizada pelos gestores com o objetivo de subsidiar o processo

decisório nas várias áreas funcionais da administração. Basicamente, é possível classificar a

pesquisa em administração em dois grupos. O primeiro grupo é formado pelas pesquisas

utilizadas para identificar problemas, e, o segundo, é o grupo formado pelas pesquisas voltadas

para a solução dos problemas identificados.

De acordo com Malhotra (2001) a pesquisa em administração é muito importante para

os sistemas de informações – sejam eles suportados por recursos computacionais ou não – pois

tais sistemas são utilizados como ferramentas de suporte aos processos decisórios

administrativos. Pesquisas são utilizadas por organizações públicas e privadas para um largo

espectro de objetivos, dentre eles: pesquisas de mercado; avaliação de processos inter e intra

organizacionais; para medir o grau de satisfação dos clientes; o clima organizacional, etc.

Hoje, as pesquisas estão no centro do que se denominou de inteligência competitiva,

elas em conjunto com outras ferramentas têm o objetivo de criar valor superior e melhorar a

satisfação dos consumidores de produtos e/ou serviços. Isto ocorre porque as organizações

necessitam de informações em quase todos os estágios – pesquisa e desenvolvimento de

produtos e serviços, melhoria de processos, análise de competitividade, prospecção de novos

nichos de mercado, dentre muitos outros.

Esta pesquisa apresenta tanto aspectos qualitativos como quantitativos. A parte

qualitativa é oriunda, principalmente, da revisão de literatura e da observação participante do

autor, pois ambas formam juízos de valor que ora se acumulam, ora se modificam, à medida

em que a pesquisa avançou. A parte quantitativa é resultado dos levantamentos realizados por

meio de um survey plicado aos clientes internos e externos do HMAR como encontra-se

descrito nos tópicos seguintes.

71

3.1 OBJETO DE ESTUDO

O objeto de estudo desta pesquisa é o HMAR, cuja missão institucional é “atender aos

usuários de modo competente, com presteza e atenção, em um ambiente confortável e de acordo

com as normas da Vigilância Sanitária, permitindo o maior grau de satisfação, a fim de melhor

preservar a saúde da Família Militar” (HMAR, 2012, p.1).

Como visão do HMAR, os seus gestores e comandados almejam tornar o hospital uma

referência de qualidade entre os hospitais militares do exército brasileiro na área do Comando

Militar do Nordeste (CMNE). O Hospital Militar do Recife é diretamente subordinado à 7ªRM

e a Diretoria de Saúde (DSau) (HMAR, 2012).

O HMAR apresenta uma estrutura verticalizada em seu organograma (vide anexo 1).

No topo da hierarquia encontra-se o diretor geral, a segunda linha do staff é composta por um

conjunto de estruturas organizacionais de assessoramento e auditoria e que foram sendo criadas

ao longo dos anos, dentre elas: (i) JISR (CMNE); (ii) JISG (7ª.RM); (iii) Ajudante Secretário;

(iii) Seção de Comunicação Social e Ouvidoria; (iv) Comissão Permanente de Licitação; (v)

Comissão de Controle de Infecção Hospitalar; (vi) Comissão de Ética Médica; (vii) Comissão

Interna de Planejamento Familiar; (viii) Comissão de Revisão de Prontuários; (ix) Comissão de

Auditorias de Contas Médicas; (x) Comissão de Lisuras de Contas Médicas; (xi) Comissão de

Implantação do Programa de Excelência Gerencial (PEG); (xii) Comissão de Atualização de

Dados da FIGOMIS e, (xiii) Comissão de Hotelaria.

Logo abaixo dessa linha localiza-se a Subdiretoria que tem diretamente sob sua

responsabilidade a Divisão de Medicina, a Divisão de Apoio Técnico, a Divisão de Apoio

Administrativo, o Contingente e o Centro de Estudos. As demais estruturas – subdivisões e

secretarias -; estão vinculadas a cada uma dessas estruturas. Por exemplo, subordinam-se à

Divisão de Medicina as seguintes estruturas:

Subdivisão de Medicina Interna: Clínica Médica, Clínica de Pneumologia, Clínica de

Gastroenterologia, Clínica Endocrinologia, Clínica de Reumatologia, Clínica de

Infectologia, Clínica de Dermatologia e Alergologia, Clínica Pediátrica, Clínica de

Cardiologia.

72

Subdivisão de Cirurgia: Clínica de Anestesiologia, Clínica de Cirurgia Geral, Clínica de

Neurocirurgia, Clínica de Cirurgia Torácica, Clínica de Cirurgia Vascular, Clínica de

Cirurgia Plástica.

Subdivisão de Clínica Especializada: Clínica de Ginecologia e Obstetrícia, Clínica de

Oftalmologia, Clínica de Otorrinolaringologia, Clínica de Fonoaudiologia, Clínica de

Ortopedia, Clínica de Urologia, Clínica de Proctologia, Clínica de Neurologia e Psiquiatria,

Clínica de Oncologia, Psicologia.

Subdivisão de Aparelhos, Diagnóstico e Tratamento: Clínica de Radiologia, Clínica de

Medicina Física e Reabilitação, Laboratório de Análises Clínicas, Clínica de Endoscopia e

Clínica de Ultrassonografia.

Subdivisão de Enfermaria: Secretaria de Apoio da Divisão Médica, Central de

Esterilização, Enfermagem do Centro Cirúrgico, Enfermagem das UI, Enfermagem da

UTI/UCI, Secretaria de Lavanderia e Limpeza.

Unidade Hospitalar: DUI, Pronto Atendimento e Triagem, UTI, UCI, UI Materno Infantil,

UI Saúde Mental, UI Medicina Interna, UI Cirurgia, UI Centro Obstétrico, UI Geriatria, UI

Infectocontagiosa, UI Ortopedia.

O HMAR, como outras organizações de saúde brasileiras, enfrenta um conjunto de

desafios por conta das mudanças no perfil demográfico e epidemiológico da população.

[...] o envelhecimento e a alta prevalência dos agravos e doenças não transmissíveis,

amplia os desafios para os sistemas de saúde. Esses agravos requerem convivência

prolongada dos usuários com os profissionais de saúde e reforçam a necessidade de

projetos cuidadores que favoreçam a manutenção e ampliação de sua autonomia. Para

tanto, além do usuário ocupar um novo papel na produção da saúde, são

indispensáveis arranjos que propiciem a continuidade da atenção e que favoreçam a

integralidade do cuidado (BADUY et al., 2011, p. 295)

Isto, de certa maneira, acaba por criar gargalos nos serviços ambulatoriais, visto que a

quantidade de contatos entre os usuários e o ambulatório tende a crescer e, também, porque

existem lógicas distintas que regem os serviços de atenção à saúde em seus diversos níveis.

“Isto implica limitada resolubilidade, descontinuidade, desresponsabilização, retrabalho e

perda da qualidade da atenção prestada ao usuário” (BADUY et al., 2011, p. 295).

Atualmente, a Divisão de Medicina utiliza alguns dos módulos do Sistema de

Informações Gerenciais DIORFA (Divisão de Orçamento, Finanças e Auditoria) conforme

ilustrado na Figura 9 – Tela inicial do Sistema DIORFA para marcação de consultas. Este

Sistema de Informação Gerencial (SIG) foi desenvolvido pela área de Tecnologia da

73

Informação do Exército Brasileiro e é um dos vários subsistemas que compõem o Sistema de

Informações Organizacionais do Exército (SINFORGEX).

Vale ressaltar que o DIORFA, como boa parte dos outros subsistemas do SINFORGEX,

foram desenvolvidos nas últimas três décadas utilizando arquiteturas e linguagens de

programação que apesar de serem robustas, nos dias de hoje podem ser consideradas

ultrapassadas. Portanto, tais subsistemas necessitam ser reavaliados e readaptados

periodicamente, e em algumas situações até mesmo substituídos, para que possam atender tanto

à legislação nacional, como às necessidades dos clientes internos e externos, e também dos

demais stakeholders.

Figura 9 – Tela Inicial do Sistema DIORFA para marcação de consultas. Fonte: HMAR (2012B)

Estas reavaliações são necessárias, pois estudos demonstram que os custos totais de

manutenção de uma estrutura de TI desatualizada podem crescer bastante, como por exemplo,

os custos relacionados com a produtividade, atendimento técnico, dentre vários outros

(GILLEN, PERRY E SELIG, 2012).

Os custos de PCs e sistemas operacionais mais antigos podem aumentar muito [...]

para PCs de cinco anos que executam o Windows XP, os custos anuais de

produtividade do usuário por computador praticamente dobraram, passando de

US$177 no segundo ano para US$324 no quinto ano, enquanto os custos anuais de

mão de obra de TI por computador saltaram de US$451 no segundo ano para US$766

no quinto ano. [...] Os custos de produtividade do usuário aumentaram por causa dos

altos níveis de inatividade causados por falhas de segurança, tempo de espera por uma

74

resposta do atendimento técnico e tempo perdido na reinicialização do sistema

(GILLEN, PERRY E SELIG, 2012, p.1).

No caso específico do Exército Brasileiro, além destes custos de atualização de sistemas

operacionais e de hardware, é preciso levar em conta que todos os subsistemas do SINFOGEX

necessitam adequar-se continuamente a um conjunto de leis e normas que são modificadas com

o passar dos anos, dentre elas:

Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.

Lei no 4.320, de 17 de Março de 1964 (Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para

elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e

do Distrito Federal).

Decreto no 98.820, de 12 de Janeiro de 1990 (Delega competência ao Ministro de Estado

do Exército para aprovar regulamentos da Força Terrestre).

Regulamento Interno e dos Serviços Gerais (RISG).

Portaria no 030 - SEF, de 09 de Novembro de 2009.

Portaria no 017-EME, de 08 de Março de 2007.

Orientação Orçamentária, Financeira e Patrimonial da 4ª ICFEx, de 2009.

Ofício no 002-SAGEF/D Aud/SEF-Circular, de 19 de Março 2010 (Doação de bens

administrados pela SRF).

Considere-se, a título de ilustração, a necessidade de conciliação contábil, imposta pela

legislação federal, e que deve haver entre o Sistema Integrado de Administração Financeira

(SIAFI) do Governo Federal e o Sistema de Materiais do Exército Brasileiro (SIMATEx) e seus

vários subsistemas, dentre estes o SISCOFIS (Sistema de Controle Físico). Desta maneira, o

saldo contábil de uma determinada conta de materiais, por exemplo, a conta de medicamentos

de uma das Unidades Gestoras (UG) do Exército Brasileiro, obrigatoriamente, deve ser o

mesmo que se apresenta no SIAFI para aquela UG.

Isto, a princípio, poderia parecer um procedimento simples. No entanto, a área de

Tecnologia da Informação do EB teve de desenvolver um subsistema o SISPATR, para

promover a conciliação entre o SISCOFIS, que é o sistema que gerencia todo o material

existente no EB e o SIAFI, do governo federal. A Figura 10 – Relatório de Movimentação de

Almoxarifado SISPATR, logo abaixo, ilustra o resultado de uma destas conciliações.

75

Note, a título de ilustração, que os saldos de material farmacológico, material

odontológico, material químico e de outros materiais devem ser conciliados com os saldos do

SIAFI. E isto envolve um nível de controle bastante elevado por parte dos responsáveis pelas

Unidades Gestoras.

Figura 10 – Relatório de Movimentação de Almoxarifado SISPATR. Fonte: HMAR (2012B)

Uma dose de remédio prescrita para um paciente que esteja internado no HMAR, por

exemplo, precisa ser primeiramente prescrita pelo médico que deve preencher o prontuário

eletrônico e, concomitantemente, ser controlada tanto pelo almoxarifado da farmácia

(responsável pelo estoque), como pelo serviço de enfermagem que providenciará a

administração do fármaco.

Este conjunto de procedimentos – prescrição médica, prontuário eletrônico, requisição

de medicamentos à farmácia, administração do medicamento ao paciente, devolução de

eventuais sobras à farmácia etc., impactam diretamente os usuários do DIORFA, que é utilizado

pela Divisão Médica do HMAR, pois este sistema, diferentemente do ERP da WPD-Agfa

descrito no tópico 2.9 – Gestão da Tecnologia da Informação, não apresenta um conjunto de

funcionalidades tais como os descritos na nota de rodapé 17, o que proporcionaria maior

segurança e produtividade aos usuários e gestores.

Outro exemplo que pode ser citado é a sistemática ocorrência de retrabalho no HMAR

com a busca e atualização dos prontuários dos pacientes. Existem casos em que já foram abertos

76

até três prontuários distintos para um mesmo paciente, pois os diversos setores envolvidos no

atendimento não conseguiram encaminhar o prontuário do paciente em tempo hábil para

arquivo central.

Numa situação de emergência isto pode ser fatal. Já numa situação de rotina além do

retrabalho dos auxiliares administrativos, pessoal da enfermagem, médicos etc., a imagem da

organização fica no mínimo prejudicada para o cliente externo, que dificilmente compreende

como não conseguem encontrar a tempo o seu prontuário, em que consta todo o seu histórico

de problemas de saúde.

A TI fornece uma solução sob medida para este tipo de problema – o prontuário

eletrônico. Esta ferramenta normalmente é capaz de permitir o acompanhamento on-line de

todos os eventos clínicos do paciente. E, por conseguinte, uma visão detalhada do histórico de

saúde do cliente – anamnese, doenças crônicas, antecedentes pessoais e familiares, casos

agudos, internações, alergias, exames e todas outras informações que sejam necessárias aos

médicos, enfermagem e pessoal administrativo.

Sistemas de informação voltados para o fornecimento de prontuários eletrônicos

permitem o acesso compartilhado e rápido às informações do paciente, propiciando

rastreabilidade de todos os processos. Uma boa descrição das funcionalidades de um sistema

de prontuário eletrônico pode ser vista na nota de rodapé número 23.

Os achados desta pesquisa deverão servir de subsídio para o processo decisório que está

a cargo da Diretoria do HMAR, no sentido de solicitar a área de TI do Exército a

atualização/adequação, ou até mesmo, a substituição do DIORFA por uma solução de mercado,

que possa ser customizada para atender às necessidades do hospital, como um sistema ERP

(Enterprise Resource Planning) ou outros softwares desenvolvidos para gestão hospitalar.

Os resultados deste estudo incluem descrições de diversas peculiaridades relativas à

satisfação dos clientes internos e externos, aos materiais utilizados, aos métodos de trabalho, às

máquinas e equipamentos, às medidas de desempenho, à mão de obra e ao meio ambiente (vide

Tabela 3 – Questionário de Pesquisa x Problemas Levantados, no tópico seguinte), com foco

na percepção dos respondentes em relação aos sistemas de informações atualmente disponíveis

para uso no HMAR e, de comparações com a Tecnologia da Informação disponível em outras

organizações hospitalares.

77

Shortliffe (2005) lembra que muito embora a TI na área de saúde tenha evoluído

significativamente nos últimos 30 anos, as ferramentas tecnológicas foram relegadas a um plano

secundário pelos profissionais de medicina normalmente ocupados com questões biomédicas.

A cultura biomédica costumeiramente considera a TI como uma atividade de apoio, e que não

pertence ao foco da ciência biomédica. Ou seja, até o presente momento parece não ter havido

uma apreciação da TI como um ativo estratégico das organizações do setor de saúde.

Em outras palavras, e ainda de acordo com Shortliffe (2005), a liderança de TI não tem

sido colocada em discussão no dia a dia do planejamento estratégico das organizações de saúde.

Ao invés disso, a tecnologia da informação tem sido relegada a um papel meramente

operacional, enquanto as lideranças institucionais na prática deixam de considerar o papel que

a TI poderia assumir na competição dos desafios organizacionais.

É preciso ter em mente que no setor de saúde militar brasileiro, como em outros setores

públicos, a alocação de novos recursos – mão de obra, recursos tecnológicos, máquinas e

equipamentos, etc. -, normalmente, demanda um intervalo de tempo considerável. Os recursos

do Tesouro Nacional são escassos e os gestores responsáveis pelas decisões de investimento,

nem sempre possuem informações suficientes para uma tomada de decisão que propicie melhor

desempenho e qualidade.

Hoje é possível, inclusive, examinar em grande escala os conceitos de armazenamento

e exploração de dados acumulados. Modernas ferramentas de TI proporcionam a capacidade de

armazenamento e manipulação de dados em robustos bancos de dados, e que permitem acesso

direto dos usuários para geração de relatórios modelados para esclarecer questões hipotéticas.

No entanto, a montagem de um banco de dados em uma grande organização, como o

Exército exige uma considerável dose esforço. É necessário definir e organizar centenas de

gigabytes de dados, e que foram gerados ao longo de décadas por diferentes sistemas,

viabilizando formas de atualização contínua e tornando-os compatíveis e vinculados a diversos

outros sistemas integrados (ERP) e/ou sistemas especialistas – datamining, business

inteligence, dentre vários.

Sistemas de informação, quando bem desenvolvidos e, devidamente atualizados, podem

até minorar os problemas causados pela falta de pessoal, ou mesmo, de outros recursos. Pois,

em muitas situações, estes sistemas criam maiores possibilidades para que tanto os clientes

78

internos como os externos, possam reduzir gargalos que normalmente prejudicam o bom

desempenho dos serviços e a qualidade percebida pelos diversos públicos da organização.

Tome-se, por exemplo, os achados dos estudos de Gillen, Perry e Selig (2012), que

mostram a evolução dos custos crescentes em se manter sistemas antigos em funcionamento.

No caso específico, esses autores, mostraram os trades offs entre a manutenção e/ou a

substituição do sistema operacional Windows XP pelo Windows 7 (vide Gráfico 1 – Evolução

dos Custos de Suporte).

Gráfico 1 – Evolução dos Custos de Suporte (Mão de Obra de TI e Produtividade do Usuário). Fonte:

GILLEN, PERRY E SELIG (2012)

O Exército Brasileiro no passado utilizou a filosofia de desenvolver programas

customizados. Ou seja, boa parte destes softwares foram desenvolvidos internamente pela área

de TI, e foram modificados à medida que as necessidades se alteravam ao longo do tempo.

Desta forma, desenvolveram-se o Sistema de Material do Exército (SIMATEX), o Sistema de

Dotação (SISDOT), o Sistema de Catalogação do Exército (SICATEX), o Sistema de Controle

Físico (SISCOFIS), sistemas estes que atualmente compõem o SINFORGEX (Sistema de

Informações Organizacionais do Exército).

Estes sistemas foram desenvolvidos a pedido de uma determinada área administrativa,

com uma visão limitada de sua própria responsabilidade operacional. Assim, era corriqueiro

que cada uma dessas áreas definisse os dados que seriam coletados e as informações que seriam

geradas por cada um destes sistemas, tudo de acordo com suas próprias necessidades e

prioridades operacionais.

79

Vale também considerar o fato de que em inúmeras ocasiões, o poder de decisão sobre

a realização de revisões e manutenções desses sistemas de informação - uma fase estratégica

do ciclo de vida tradicional de desenvolvimento de sistemas -, não esteve nas mãos dos

operadores. Ou até mesmo, dos próprios gestores responsáveis pela área de TI, como ocorre

normalmente em um significativo número de organizações (STAIR E REYNOLDS, 2006).

Assim, é indispensável iniciar um novo ciclo de negociações entre os gestores de

diversas áreas, para a alocação dos novos recursos de TI. Estes recursos quando bem planejados

e implementados podem, enfim, trazer benefícios e maximizar as oportunidades para que os

gestores possam colocar a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, com os recursos materiais

e tecnológicos certos, e executando os processos planejados de forma eficiente e eficaz.

Em fevereiro do corrente ano quatorze dos hospitais militares do Exército Brasileiro,

dentre os quais o Hospital Geral do Rio de Janeiro e a Policlínica Militar do Rio de Janeiro,

ambos considerados como unidades modelo pelo EB, iniciaram um processo de modernização

de seus sistemas de diagnósticos por imagem.

Para tanto, foi realizada uma licitação pública com o objetivo de adquirir equipamentos,

materiais radiológicos e sistemas de informações capazes de fornecer imagens digitalizadas e,

ao mesmo tempo, promover a integração dos diversos fluxos de trabalho dos processos

relacionados com os diagnósticos por imagem.

3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA E PROCESSO DE

COLETA DE DADOS

Os participantes desta pesquisa são clientes internos e externos do HMAR. Do lado dos

clientes internos encontram-se os gestores do primeiro e segundo escalões do HMAR, com

foco, nos gestores da Divisão de Medicina, que é o setor responsável pela maior parte dos

processos de atendimento ambulatorial aos pacientes e seus familiares.

Para aplicação do survey neste segmento foi utilizado o critério da acessibilidade, este

critério também foi considerado como determinante do tamanho da amostra, diante do universo

constante do Quadro 4 – Quadro de Pessoal Lotado no HMAR. Levou-se em consideração que

o autor além de atuar na área administrativa do hospital e possuir acesso aos gestores e seus

respectivos subordinados, também possui uma autorização fornecida pela própria Diretoria

Geral do HMAR (vide anexo 2).

80

No caso da amostra de clientes externos foram distribuídos e coletados os questionários

específicos para os pacientes do ambulatório – consultas, exames, pequenas cirurgias etc. – no

período de 07.Jul.2012 à 14.Jul.2012, utilizando-se da mesma forma o critério da

acessibilidade.

Inicialmente esta pesquisa realizou um levantamento, por meio de um survey, que

utilizou dois tipos de questionários auto-administrado. Um deles destinado para os clientes

internos e outro específico para os clientes externos. Como também de notas elaboradas pelo

autor, e que são fruto da observação participante, acerca do desempenho e da qualidade dos

processos e serviços prestados na área ambulatorial do HMAR, com foco nas ferramentas de

TI.

Estas informações serviram para identificar, explorar e ressaltar as prováveis causas dos

problemas de desempenho e da qualidade do atendimento ambulatorial e, foram utilizadas,

juntamente, com as percepções individuais dos gestores do HMRAR, para a confecção do

Diagrama de Isikawa.

A Tabela 3 – Questionário de Pesquisa x Problemas Levantados mostra a correlação

existente entre as questões que constam do questionário auto-administrado utilizado para os

clientes internos e os tópicos do Diagrama de Isikawa (materiais, método de trabalho,

máquinas/equipamentos, medidas de desempenho, mão-de-obra, meio-ambiente).

Tabela 3: Questionário de Pesquisa x Problemas Levantados

Tópicos Questões

Materiais: que pode ser de fornecedores ou

próprios; Q 19

Método de Trabalho: podem ser inspeção ou

procedimentos já adotados internamente; Q6, Q 7, Q 8, Q 10, Q 11, Q 12, Q 13, Q14 e Q 20

Máquinas (Equipamentos): problemas por

deteriorização ou manutenção preventiva ou

corretiva;

Q 21

Medidas de Desempenho: medidas através de

Instrumentos criados pela empresa e inspeção in-

loco;

Q 09, Q 16, Q 17

Mão-de-Obra: medidas relacionadas com os

aspectos físicos e mentais da mão-de-obra que

realiza o trabalho.

Q 01, Q 02, Q 03, Q 04, Q 05, Q 15, Q 16, Q 17

Meio-Ambiente: aspectos relacionados com as

intempéries e o clima que influenciam as atividades

organizacionais.

Q 14, Q 18,

Fonte: Elaborado pelo Autor.

81

Os dados coletados foram tabulados em planilhas eletrônicas, e manipulados por

ferramentas estatísticas (média simples, variância, desvio padrão, etc.). Para, num segundo

momento, servirem de subsídios para as posteriores avaliações subjetivas por parte dos

gestores. Servirão ainda para que se determine a hierarquia de prioridades por meio dos

parâmetros da Matriz GUT e/ou da Matriz 5W2H.

E, por conseguinte, quais deverão ser as principais medidas administrativas a serem

implantadas pelas diversas áreas funcionais, para que os problemas de desempenho e qualidade

levantados sejam enfim resolvidos da melhor forma possível, e ainda, quais soluções de médio

e longo prazos devem ser encaminhadas para as instâncias superiores do EB.

Segundo Malhotra (2001) o método de survey, é um dos meios de pesquisa mais

utilizados na área das ciências administrativas. É cada vez mais comum ver como os gestores

contemporâneos aplicam esse meio de pesquisa quando querem obter informações acerca de

problemas organizacionais.

Um survey pode ser realizado por meio de entrevistas guiadas por um questionário, ou

mesmo por um questionário auto-administrado de acordo com Cooper (2003). Neste tipo de

questionário tanto pode haver perguntas fechadas com alternativas fixas, como também,

perguntas abertas em que os entrevistados podem manifestar as suas opiniões de forma livre. O

questionário que será aplicado aos clientes internos nesta pesquisa encontra-se no apêndice 1,

enquanto que aquele que será aplicado aos clientes externos está no apêndice 2.

Esse estudo utilizou como meios de investigação, além do survey, como descrito

anteriormente, a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. A pesquisa documental

contemplará o conjunto de pesquisas já realizadas no HMAR, por ocasião do Programa de

Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), e, também, os resultados das pesquisas

de Silva (2007, 2009), que teve o hospital como objeto dos seus estudos.

O Quadro 4 – Quadro de Oficiais Lotados no HMAR logo abaixo mostra a atual situação

de dotação de oficiais e que constituem o universo deste estudo, uma amostra deste pessoal será

o público-alvo desta pesquisa.

82

Oficiais

Gen Bda Cel Ten Cel Maj Cap 1º. Ten 2º.Ten Asp Total

1 6 18 13 32 70 40 22 202

Quadro 4 – Quadro de Oficiais Lotados no HMAR. Fonte: HMAR (2012B)

A amostra foi composta por vinte e oito dos duzentos e dois oficiais lotados no HMAR,

o que equivale a 13,86% (treze vírgula oitenta e seis por cento) do universo.

3.3 ANÁLISE DE DADOS

De acordo Freund (2006) os dados categóricos ou dados qualitativos devem ser

codificados para facilitar o seu manuseio (registro e classificação). Dessa forma o gênero do

respondente pode ser associado a um número (1 ou 2, por exemplo), para denotar se uma pessoa

pertence ao gênero masculino ou ao feminino.

Os dados categóricos constantes no questionário de pesquisa (vide apêndice 1 e 2)

depois de devidamente agrupados serão tratados por algumas técnicas estatísticas particulares,

dentre elas:

Distribuição de frequência: - “apresentam os dados de uma forma relativamente compacta,

dão uma boa visualização global e contêm informações adequadas para muitos propósitos

[...]” (FREUND, 2006, p. 34).

Apresentações gráficas: - “Em geral, quando as distribuições de frequência são construídas

principalmente para condensar grandes conjuntos de dados [...] é melhor representá-las

graficamente [...]” (FREUND, 2006, p. 42). Incluindo-se dentre várias destas apresentações

gráficas o Diagrama de Ishikawa.

Média Simples, Média Ponderada e Moda: A média simples ou média aritmética é a medida

de tendência central mais popular utilizada em estatística. Já a média ponderada permite

que se tenha uma ideia mais precisa de algumas medidas relativas (pesos de importância

relativa). Enquanto que a moda auxilia o analista a descrever o centro de um conjunto de

dados (FREUND, 2006).

Amplitude, desvio-padrão e variância: “A amplitude de um conjunto de dados é a

diferença entre o maior e o menor valor” (FREUND, 2006, p. 86). Já o desvio-padrão pode

ser considerado com uma das medidas de dispersão mais utilizadas em cálculos estatísticos.

A dispersão é a medida em que um determinado conjunto de dados se encontram

83

concentrados ou não em torno da média. Já a variância é “o quadrado do desvio-padrão

amostral” (FREUND, 2006, p.87).

3.4 LIMITES E LIMITAÇÕES

“O conhecimento estará sempre limitado pela quantidade de recursos de que se dispõe,

pelas teorias que são utilizadas, e pela própria capacidade do pesquisador em “enxergar” as

coisas através das lanternas que são as teorias [...]” (MIGUELES, 2004, p.39). E, no caso

específico desta pesquisa o tempo é um dos recursos mais escassos, e que conjuntamente com

os recursos financeiros elevam significativamente tanto os limites como as limitações deste

estudo.

Esta pesquisa teve de ser realizada concomitantemente com o desenvolvimento das

atividades laborais do autor. Isto em muitas ocasiões se revelou um obstáculo quase

intransponível, por conta das diversas missões e viagens a serviço tanto para outras localidades,

como também, para outras unidades militares localizadas na região metropolitana do Recife, e

que naturalmente causaram descontinuidade na observação dos fenômenos estudados.

Outra limitação importante é relativa ao instrumento de coleta de dados. Um

questionário auto-administrado embora apresente a vantagem do baixo custo para aplicação,

mostrou-se uma ferramenta incompleta, pois em muitas ocasiões os respondentes

demonstraram não estar suficientemente motivados para prestar as informações requeridas, ou

ainda, podem não ter fornecido informações verdadeiras por medo de serem mal interpretados

ou sofrerem represálias e constrangimentos.

Por fim, a limitação metodológica que diz respeito ao estudo de caso, porque esta

metodologia acaba por produzir um tipo de conhecimento numa situação específica, que

dificilmente encontrará similaridades em outras situações organizacionais vivenciadas fora do

contexto do objeto de estudo.

84

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste tópico são mostrados os principais achados da pesquisa realizada por meio dos

questionários descritos anteriormente, e que foram distribuídos tanto com os clientes internos

como também com os clientes externos. A tabulação e interpretação dos dados coletados

serviram de subsídio para a construção do Diagrama de Ishikawa e da Matriz GUT.

Faz-se necessário esclarecer que em algumas das questões, vários dos respondentes

(clientes internos e externos), motivados ou por distração ou por opção consciente, negaram-se

a estabelecer uma ordem de prioridades da forma como estava orientada no texto dos

questionários.

Desta forma, terminaram por assinalar, em várias das questões, grau de importância

máxima (1), para uma mesma série de respostas, o que contrariou a orientação dada no

questionário de estabelecer uma hierarquia: assinalar o número (1) para o maior grau de

importância, o número (2) para a segunda maior prioridade etc.

Assim, algumas das tabulações terminam por apresentar uma totalização maior que

100% para determinadas questões. No entanto, acredita-se que o resultado final não tenha sido

comprometido, visto que nem todos os respondentes utilizaram-se desta prática, e ainda que os

resultados obtidos estão alinhados com as percepções e observações de campo realizadas pelo

autor, quando do desempenho de suas funções administrativas no HMAR.

4.1 MATERIAIS.

De acordo com a Tabela 3 - Questionário de Pesquisa x Problemas Levantados a questão

19 do questionário destinado aos clientes internos relaciona-se com as causas dos problemas da

lacuna “Materiais” do Diagrama de Ishikawa, e vincula-se especificamente com os materiais

de uso contínuo utilizados nas rotinas diárias de trabalho do HMAR, tais como: medicamentos,

material cirúrgico, materiais de escritório, dentre vários outros.

Segundo a opinião de 40% (quarenta por cento) dos respondentes os gestores do HMAR

deveriam atentar mais para o quesito “medicamentos”, pois a falta, mesmo que temporária, de

determinados medicamentos vem prejudicando a eficácia das terapias prescritas para os

pacientes do hospital.

85

Em segundo lugar, com 30% (trinta por cento) das respostas ficou o quesito “materiais

de escritório e de informática”, em terceiro com 20% (vinte por cento) das respostas a questão

dos “materiais de higiene pessoal”, e, por último, com 10% (dez por cento) das respostas os

“materiais de limpeza e manutenção”.

4.2 MÉTODO DE TRABALHO

As questões 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13, 14 e 20 do questionário destinado aos clientes

internos relacionam-se com as percepções dos respondentes no tocante aos problemas da lacuna

“Método de Trabalho” do Diagrama de Ishikawa.

A questão 6 tratou do nível de satisfação com a organização em relação aos processos

de trabalho como um todo, no que 10% (dez por cento) assinalaram a resposta de que se

percebiam como muito insatisfeitos, 20% (vinte por cento) como insatisfeitos, 36,67% (trinta e

seis vírgula sessenta e sete por cento) classificaram-se como neutros, 23,33% (vinte e três

vírgula trinta e três por cento) como satisfeitos e, finalmente, 10% (dez por cento) como muito

satisfeitos.

As respostas assinaladas na questão 07 (nível de satisfação com a organização em

relação aos processos de tomada de decisão no seu setor de trabalho) demonstram que 40%

(quarenta por cento) dos respondentes percebem-se como insatisfeitos; 3,33% (três vírgula

trinta e três por cento) estão muito insatisfeitos; 30% (trinta por cento) opinaram como sendo

indiferentes (nem insatisfeitos e nem satisfeitos); 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento)

como satisfeitos, e igual parcela, (13,33%), como muito satisfeitos. Caso considere-se o

somatório das parcelas – indiferentes, satisfeitos e muito satisfeitos – a maioria dos

respondentes (56,66%) aprovam os atuais processos de tomada de decisão em seus respectivos

setores de trabalho.

Para a questão 08 (satisfação com a organização em relação aos processos de tomada de

decisão nos demais setores e que afetam o desempenho da sua área de trabalho) foram colhidas

as seguintes opiniões relativas às diversas áreas funcionais do HMAR, a saber:

Processos de tomada de decisão no setor de recursos humanos que afetam o desempenho

em sua própria área de trabalho: A maioria dos entrevistados (53,33%) considerou que esta

questão não se aplicava às suas respectivas situações de trabalho; 16,67% (dezesseis vírgula

86

sessenta e sete por cento) mostraram-se indiferentes (nem satisfeitos e nem insatisfeitos);

13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) manifestaram-se como insatisfeitos; 10% (dez

por cento) como satisfeitos e, 6,67% (seis vírgula sessenta e sete por cento) como muito

satisfeitos.

Em relação ao setor de logística: 43,33% (quarenta e três vírgula trinta e três por cento)

demonstraram neutralidade/indiferença; 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por

cento) manifestaram-se como muito insatisfeitos; 20% (vinte por cento) como insatisfeitos,

3,33% (três vírgula trinta e três por cento) como satisfeitos e, 6,67% (seis vírgula sessenta

e sete por cento) como muito satisfeitos.

Em relação ao setor de TI: 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) manifestaram-se

como muito insatisfeitos, igual parcela (13,33%) como insatisfeitos, 20% (vinte por cento)

como indiferentes, 23,33% (vinte e três vírgula trinta e três por cento) como satisfeitos, 10%

(dez por cento) como muito satisfeitos e, finalmente, 20% (vinte por cento) assinalaram que

a questão não se aplicava às suas respectivas atividades de trabalho.

Em relação ao setor de finanças, orçamento e compras: 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta

e sete por cento) demonstraram total insatisfação, 23,33% (vinte e três vírgula trinta e três

por cento) como insatisfeitos, 16,67% (dezesseis vírgula sessenta e sete por cento)

mostraram-se indiferentes, 6,67% (seis vírgula sessenta e sete por cento) como satisfeitos,

3,33% (três vírgula trinta e três por cento) como muito satisfeitos e 23,33% (vinte e três

vírgula trinta e três por cento) afirmaram que a questão não se aplicava às suas atividades

de trabalho.

Em relação ao setor de administração geral: 10% (dez por cento) encontram-se muito

insatisfeitos com a organização em relação aos processos de tomada de decisão deste setor,

e que costumam afetar o desempenho da sua própria área de trabalho. Igual parcela (10%)

demonstrou insatisfação, 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por cento) mostraram-

se indiferentes, 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) manifestaram-se como

satisfeitos, 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por cento) como muito satisfeitos e

13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) que a pergunta não se aplicava às suas

atividades de trabalho.

Levando-se em conta apenas as respostas “muito insatisfeitos” e “insatisfeitos”, os

processos de tomada de decisão dos diversos setores que mais impactam negativamente são:

(1º.) Finanças, Orçamento e Compras com 50% (cinquenta por cento) de insatisfação, (2º.)

Logística com 46,67% (quarenta e seis vírgula sessenta e sete por cento) de insatisfação, (3º.)

87

TI com 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por cento) de insatisfação, (4º.)

Administração Geral com 20% (vinte por cento) de insatisfação e, (5º.) Recursos Humanos com

13,33% (treze vírgula trinta e três por cento).

A questão 10 interrogou os entrevistados sobre a frequência de utilização de

determinados softwares nas rotinas de trabalho do HMAR em que o Internet Explorer ®, o MS

Word ® (ambos da Microsoft), e o DIORFA-SIGIR-SIRUS do Exército Brasileiro foram

relatados como de utilização diária.

Enquanto que o MS Excel ® também da Microsoft figurou como utilizado de três a

quatro vezes por semana. Não houve assinalamentos para softwares com média de utilização

de 1 a 2 vezes por semana e para softwares que nunca são utilizados, dentre as diversas opções

de resposta.

No tocante às respostas da questão 11 – relacionada diretamente com o nível de

infraestrutura tecnológica - a absoluta maioria das respostas (63,33%) aponta que o HMAR

ainda se encontra no nível “Básico” – em que a área de TI somente “apaga incêndios”. Em

outras palavras, para a maior parte dos entrevistados, nos dias atuais, a infraestrutura básica de

TI do HMAR pode ser caracterizada pela presença maciça de processos manuais e localizados,

com um controle central mínimo, em que normalmente não há obrigatoriedade ou existência de

padrões e diretivas de TI para segurança, backup, implantação e gerenciamento de imagem,

conformidade e outras práticas comuns de gestão da Tecnologia da Informação.

Em segundo lugar com 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) das respostas, os

entrevistados percebem que a infraestrutura de TI poderia ser classificada no nível

“padronizado”. Este nível caracteriza-se pela introdução e uso de padrões e diretivas para

gerenciar as estações de trabalho e os servidores, e também para controlar a maneira pela qual

os computadores são introduzidos na rede, em que os gestores de TI utilizando-se de softwares

apropriados conseguem gerenciar eficientemente os recursos, as diretivas de segurança e o

controle de acesso.

Em terceiro lugar com 10% (dez por cento) dos assinalamentos que a área de TI do

HMAR pode ser considerada como racionalizada. Ou seja, neste nível, considera-se que os

custos que envolvem o gerenciamento de estações de trabalho e servidores estão entre os mais

88

baixos e os processos e diretivas foram otimizados para desempenhar uma grande função de

suporte e de expansão da produtividade.

Em quarto lugar, na percepção de apenas 3,33% (três vírgula trinta e três por cento) dos

entrevistados a infraestrutura de TI pode ser considerada como dinâmica. Vale ressaltar, que

uma infraestrutura dinâmica é caracterizada por sistemas de TI que são auto gerenciáveis e

dinâmicos.

Desta forma, as diversas equipes de TI são capazes de capturar e utilizar o conhecimento

para projetar e implantar sistemas gerenciáveis e operações contínuas automatizadas usando

modelos de sistema. Por fim, 10% (dez por cento) dos entrevistados opinaram que não possuíam

conhecimentos suficientes acerca de recursos computacionais para embasar uma resposta

segura para a questão apresentada.

A questão 12 interrogou os entrevistados sobre qual(is) software(s) deveria(m) ser

incorporado(s) ao acervo de softwares disponíveis para utilização pelo pessoal do HMAR, no

que foi sugerida a aquisição/desenvolvimento de um aplicativo voltado para gestão hospitalar.

Na questão 13 procurou-se verificar a percepção dos respondentes levando em conta

uma comparação entre os recursos de TI, hoje utilizados no HMAR, e nos outros hospitais

públicos/privados em que os entrevistados também prestam serviços.

Para 86,67% (oitenta e seis vírgula sessenta e sete por cento) dos respondentes os

recursos de TI do HMAR são piores do que nos outros serviços de saúde pública/privada em

que eles(as) trabalham ou prestam serviços ocasionalmente. 13,33% (treze vírgula trinta e três

por cento) não assinalaram nenhuma das respostas relacionadas à esta questão.

Muito embora a absoluta maioria das respostas prestadas aponte para a necessidade de

atualização dos recursos de TI do HMAR, principalmente, quando se compara o atual parque

do HMAR com o de outros hospitais, apenas 10% (dez por cento) dos respondentes

consideraram esta situação como prioritária.

Percebe-se que esta não é uma questão com prioridade máxima, como se verifica no

resultado das respostas dadas à questão 14, em que os entrevistados opinaram que a maior

prioridade da alta administração do hospital deveria ser àquela relacionada com a melhoria dos

recursos administrativos e de gestão (26,67% das respostas).

89

Ora, muito embora o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-

EB) já tenha sido implantado desde 2003, tendo inclusive premiado o HMAR em 2006, uma

significativa parcela da amostra ainda percebe carências no tocante a plena utilização de

recursos administrativos e de gestão voltados para a melhoria dos métodos de trabalho.

Para 20% (vinte por cento) dos respondentes os problemas diretamente relacionados

com a dotação de pessoal vêm comprometendo o bom desempenho da organização, enquanto

que 10% (dez por cento) acreditam que há uma correlação direta entre a deficiência na

capacitação do pessoal e a má qualidade dos serviços prestados, bem como, com os altos índices

de retrabalho (questão 20 do questionário).

4.3 MÁQUINAS (EQUIPAMENTOS).

Para mensurar a percepção sobre esta lacuna foi elaborada a questão 21 (vide Tabela 3

- Questionário de Pesquisa x Problemas Levantados). Em que 30% (trinta por cento) dos

respondentes opinaram que é necessário atentar para a manutenção/reforma/aquisição de

divisórias, móveis, cadeiras, cortinas etc.; pois os a(s) sala(s) e demais locais de trabalho

precisam de nova mobília e equipamentos de escritório.

Outra parcela também de 30% (trinta por cento) respondeu que seria necessário

melhorar as condições dos veículos automotores que são utilizados para transporte de pessoal,

materiais, medicamentos, pacientes, etc., já para 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por

cento) dos respondentes faz-se necessário investir mais em equipamentos de informática

(computadores, notebooks, tablets, etc.); pois os equipamentos estão desatualizados ou são

inadequados para as rotinas e processos de trabalho atualmente desempenhadas no HMAR.

Por último, para 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) é necessário melhorar os

equipamentos médicos (tomógrafos, aparelhos de ultrassonografia, aparelhos para realização

de exames, etc.).

4.4 MEDIDAS DE DESEMPENHO

Definidas como medidas que são criadas pela organização e utilizadas para inspeção in

loco, e cujas percepções foram colhidas no questionário (clientes internos) por meio das

questões 09, 16 e 17.

90

A questão 09 interrogou os entrevistados em relação à necessidade/frequência de

realização de horas extras voltadas para o alcance dos objetivos organizacionais. Neste ponto,

não houve assinalamentos na primeira alternativa (Nunca ou Quase Nunca), 40% (quarenta por

cento) responderam que poucas vezes realizavam horas extras, 36,67% (trinta e seis vírgula

sessenta e sete por cento) que ocasionalmente prestavam horas extras, 3,33% (três vírgula trinta

e três por cento) que em muitas ocasiões tinham de realizar horas extras, enquanto que 20%

(vinte por cento) afirmaram que sempre ou quase sempre tinham de realizar horas-extras.

A questão 16 tratou das motivações pessoais para permanência na atual ocupação

profissional no que 93,33% (noventa e três vírgula trinta e três por cento dos respondentes)

elegeram a remuneração e demais benefícios como o fator de maior importância.

Em segundo lugar com 56,67% (cinquenta e seis vírgula sessenta e sete por cento) o

horário de trabalho e escalas, em terceiro e empatados com 30% (trinta por cento) das

preferências estão o ambiente de trabalho, a estrutura física e tecnológica, e o tipo de trabalho.

Em quarto, com 20% (vinte por cento) ficaram empatados a ausência de outras

oportunidades profissionais, a localização do ambiente de trabalho, e o bom relacionamento

com os superiores hierárquicos. Em quinto com 16,67% das respostas a segurança e a

previsibilidade da carreira.

Já a questão 17 procurou investigar quais seriam as prováveis inclinações para trocar de

atividade profissional. Empatados em primeiro lugar com 33,33% (trinta e três vírgula trinta e

três por cento) das respostas as opções de “muita” e “enorme” inclinação para trocar de

atividade profissional. 13,33% (treze vírgula trinta e três por cento) das respostas concentraram-

se na alternativa de alguma inclinação, e empatadas com 10% (dez por cento) para cada uma as

alternativas de “pouca” ou “nenhuma” inclinação para a troca da atividade profissional

atualmente desempenhada.

4.5 MÃO DE OBRA

Em que se encontram as medidas relacionadas com os aspectos físicos e mentais da

mão-de-obra que realiza o trabalho, e que foram investigadas pelas questões 01, 02, 03, 04, 05,

15, 16, 17.

91

A questão 01 procurou levantar quantos dos respondentes prestavam serviços também

em outras organizações hospitalares (públicas e/ou privadas). Uma parcela de 56,67%

(cinquenta e seis vírgula sessenta e sete por cento) do total de entrevistados respondeu que

prestava serviços também em outros hospitais.

Do total da amostra 80% (oitenta por cento) pertencem ao gênero masculino e 20%

(vinte por cento) ao gênero feminino (questão 2).

Entre os entrevistados todos possuíam nível de instrução superior (medicina,

enfermagem, farmácia e administração), alguns com pós-graduação em saúde da família e

gestão hospitalar (questão 3).

E desempenham suas funções nas seguintes áreas do HMAR: 26,67% (vinte e seis

vírgula sessenta e sete por cento) como gestores do setor administrativo; 23,33% (vinte e três

vírgula trinta e três por cento) na diretoria médica; 3,33% (três vírgula trinta e três por cento)

como gestor da área de qualidade; 3,33% (três vírgula trinta e três por cento) na diretoria de

enfermagem; 10% (dez por cento) como gestores do setor médico.

Dentre os respondentes foi levantada a média 21 (vinte e um) anos de serviços prestados

(questões 4 e 5).

A questão 15 procurou investigar a percepção dos entrevistados quanto à coerência entre

os valores e crenças individuais e a realização dos objetivos organizacionais do HMAR, no que

6,67% (seis vírgula sessenta e sete por cento) discordam totalmente, 26,67% (vinte e seis

vírgula sessenta e sete por cento) discordam parcialmente, 30% (trinta por cento) colocam-se

numa posição de neutralidade, 26,67% (vinte e seis vírgula sessenta e sete por cento)

concordam e 10% (dez por cento) concordam parcialmente. As questões 16 e 17 já foram

comentadas no tópico anterior.

4.6 MEIO AMBIENTE

As questões 14 e 18 procuraram verificar as percepções dos clientes internos no tocante

aos aspectos do meio ambiente, ou seja, aspectos relacionados com as intempéries e o clima

que porventura influenciam as atividades do HMAR. Os maiores índices de assinalamento

92

concentraram-se nas questões relativas às deficiências de luminosidade (53,33%) e ao

desconforto térmico (40%) verificados no ambiente de trabalho.

4.7 CLIENTES EXTERNOS

O questionário destinado aos clientes externos foi respondido por 24 pacientes

ambulatoriais e os principais resultados obtidos apontam para deficiências principalmente na

marcação de consultas e realização de exames, dentre outras.

A tabela 4 adiante mostra os dados consolidados referentes às questões 05 (limpeza e

arrumação), 06 (facilidade de deslocamento no interior do HMAR), 07 (disposição e presteza

dos funcionários do HMAR), 08 (apoio), 10 (sensação de segurança), 11(confiança na equipe

médica), 12 (confiança na enfermagem), 13 (confiança no resultado dos exames) e 17

(recomendaria ou não os serviços do HMAR).

Tabela 4 – Avaliações dos clientes externos.

Áreas de Avaliação do Hospital HMAR

Não Sei Discordo Indiferente Concordo

Áreas Limpas e Arrumadas 4,2 0,0 58,3 37,5

Facil deslocamento interno 4,2 12,5 54,1 29,2

Disposição dos Funcionários 16,7 29,2 45,7 8,4

Todo apoio p/ cuidados 8,3 41,7 37,5 12,5

Sinto-me seguro no Hosp. 8,3 25,0 45,8 20,9

Confio na equipe médica 8,3 29,2 50,0 12,5

Confio na equipe enfermagem 4,2 16,7 66,6 12,5

Confio nos resultados exames 4,2 12,5 45,8 37,5

Recomendaria o HMAR 8,3 12,5 54,2 25,0

Total 66,7 179,3 458,0 196,0

Média da Avaliação 7,4 19,9 50,9 21,8

Fonte: Elaborado pelo Autor

As melhores avaliações foram as relativas à limpeza e arrumação, facilidade de

deslocamento interno, confiança nos resultados dos exames e disposição em recomendar os

serviços do HMAR.

Já as piores avaliações ficaram para os quesitos relativos à disposição dos funcionários,

o apoio, a sensação de segurança, a confiança na equipe médica e na equipe de enfermagem.

93

A tabela 5 – Avaliação de Consultas, Exames e Cirurgias consolida os achados de

pesquisa relativos às questões 14 (prazo para marcação de consultas), 15 (prazo para realização

de exames) e 16 (prazo para realização de cirurgias).

Tabela 5 – Avaliação de Consultas, Exames e Cirurgias

Prazos para realização de atividades no HMAR

Não Sei Ruim Regular Bom

Marcação de Consultas 12,5 70,8 12,5 4,2

Realização Exames 8,3 54,2 25,0 12,5

Realização Cirurgias 4,2 37,5 8,3 50,0

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Como referido anteriormente, os pontos mais negativos de acordo com as percepções

dos clientes externos estão relacionados com a marcação de consultas (70,8% de avaliações

negativas), realização de exames (54,2% de avaliações negativas), enquanto que o prazo para

realização de cirurgias foi considerado bom por 50,0% (cinquenta por cento) dos entrevistados.

As médias e frequências calculadas para as respostas dos clientes externos encontram-

se reunidas nas tabelas constantes no apêndice 3.

94

5. DIAGRAMA DE ISHIKAWA E MATRIZ GUT

Consolidando-se os achados de pesquisa dos clientes internos externos é possível

inferir-se o seguinte diagrama de Ishikawa e a matriz GUT, e que posteriormente servirão como

subsídios para as tomadas de decisão por parte da alta administração do HMAR.

Má Qualidade

dos Serviços

Prestados

Meio Ambiente

Materiais Método de Trabalho

Necessidade de

prolongamento da jornada

de trabalho para poder

cumprir os objetivos

organizacionais

Elevadas inclinações

pessoais para trocar de

atividade profissional

Insatisfação com os

setores de TI, Finanças,

Orçamento e Controle e

Logística

Materiais de higiene

pessoal e materiais

de limpeza

insuficientes

Falta de Medicamentos

Investir em

equipamentos de

informática e

equipamentos de

exames

Recursos

administrativos e de

gestão insuficientes

Dotação de pessoal

inadequada e altos

índices de retrabalho

Causas percebidas pelos clientes internos

A área de TI apenas

“apaga incêndios”

Melhorar as condições dos

veículos utilizados para

transporte de pessoal,

pacientes, materiais etc.

Mobiliário e

equipamentos de

escritório precisam

de melhorias

Alto índice de

insatisfação pessoal

com o processos de

tomada de decisão

Concordância parcial

com crenças, valores

e objetivos

organizacionais

Luminosidade do

ambiente de trabalho

inadequada

Desconforto térmico

no ambiente de

trabalho

Necessidade de

mobiliário e demais

equipamentos de

escritório

Máquinas

Medidas de Desempenho Mão de Obra

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Tendo em mente as causas levantadas e as prováveis consequências para a saúde dos

pacientes, e levando-se em conta alguns dos fatores que influenciam os clientes internos, dentre

eles: a satisfação, a motivação e o clima organizacional, e também aqueles que são percebidos

pelos clientes externos – agilidade e qualidade do atendimento, pessoal capacitado,

confiabilidade dos serviços prestados etc. -; é possível sugerir as seguintes prioridades para

confecção da matriz GUT, a saber:

95

Pont. Item Gravidade Urgência Tendência

5 Falta de medicamentos

Os prejuízos ou as

dificuldades são

extremamente

graves.

É necessária uma

ação imediata. Se nada for feito, o

agravamento será

imediato.

4

(1)Dotação de Pessoal.

(2)Equipamentos médicos e

de diagnóstico necessitam de

atualizações.

(2)Marcação de consultas.

(3)Realização de exames

Muito graves. Com alguma

urgência. Vai piorar a curto

prazo.

3

(1) Mobiliário, equipamentos

de escritório, problemas de

luminosidade e conforto

térmico.

(2) Ferramentas de gestão

necessitam de ações de

revigoramento.

(3) Recursos de TI precisam

ser atualizados.

(4) Melhorar o apoio aos

pacientes em tratamento de

saúde.

(5) Integração dos processos

decisórios das diversas áreas

funcionais.

Graves.

O mais cedo

possível.

Vai piorar a médio

prazo.

2 Investir em ações de melhoria

do clima organizacional e da

qualidade de vida no trabalho.

Pouco graves.

Pode esperar um

pouco.

Vai piorar a longo

prazo.

1 - Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou

até vai melhorar.

Quadro 6 – Sugestão de Matriz GUT. Fonte: Elaborada pelo autor.

Muito embora seja necessário investigar de forma pormenorizada o(s) registro(s) sobre

a falta de medicamentos: Que tipo de medicamentos? Medicamentos considerados “de ponta”

ou medicamentos comuns? Qual o tempo médio entre a verificação de necessidade, a aquisição

e a efetiva disponibilidade do fármaco solicitado pelos médicos? Foi atribuída, a princípio, a

pontuação máxima (extremamente grave) para o quesito, pois em uma organização militar de

saúde, a carência de determinados fármacos em estoque pode significar a perda de vidas

humanas.

Na visão de Esquia (2010) a logística em organizações de saúde é uma atividade

complexa, pois qualquer erro no gerenciamento de estoques pode causar um excesso de

armazenamento de medicamentos e materiais de enfermagem causando prejuízos e transtornos.

96

Estes itens normalmente possuem prazos de validade variados e, em alguns casos, bastante

exíguos, o que aumenta os custos de controle. Existem itens de alto valor e pequeno volume o

que facilita o desvio e o furto destes itens.

A segunda prioridade (pontuação 4) foi atribuída as causas que receberam notas

sofríveis, ora por parte dos clientes internos (dotação de pessoal, equipamentos médicos e de

diagnóstico desatualizados), ora por parte dos clientes externos (marcação de consultas e

realização de exames). São problemas muito graves e que devem merecer atenção redobrada

dos gestores, pois tendem a piorar no curto prazo.

Em terceiro lugar, classificados como problemas graves, as percepções negativas

relacionadas com o mobiliário, os equipamentos de escritório, os problemas de luminosidade e

conforto térmico, as ferramentas de gestão que necessitam de ações de revigoramento, os

recursos de TI19 que precisam ser atualizados, as ações para melhoria de apoio aos pacientes

em tratamento de saúde (relatadas pelos clientes externos), e a falta de integração dos processos

decisórios das diversas áreas funcionais e que comprometem o bom andamento dos serviços.

Em quarto, as necessidades de investimentos na melhoria do clima organizacional e da

qualidade de vida no trabalho. Visto que tais ações dependem por um lado de mudanças na

própria cultura das organizações militares, que por sua natureza demandam alto grau de

disciplina, hierarquia rígida e centralização do poder decisório. Ou ainda, que se faz necessário

considerar os tipos de treinamentos e exercícios a que são submetidos oficiais combatentes

(permanentes e temporários), oficiais técnicos (permanentes e temporários), bem como os

praças, o que pode gerar dilemas na tomada de decisões relativas às prioridades administrativas

em contraposição com as prioridades de cunho militar.

No seio da organização militar, responsável pela socialização, existe uma ruptura e a

construção de um novo habitus, com o objetivo de transformar o civil em militar por

meio de um arbítrio cultural, responsável por transmitir aos novos membros o

conjunto de valores, normas e padrões de comportamento necessários à manutenção

da identidade e da integridade da organização [...] Em termos práticos, isso pode

ocorrer por meio de uma série de estratégias de socialização, cujo ponto principal

reside na domesticação dos novos membros de forma tal que se ajustem

19 Especificamente sobre a TI aplicada às organizações de saúde Shortliffe (2005) lembra que os primeiros sistemas

de informação criados para apoiar o atendimento aos pacientes nos EUA, já completaram quatro décadas de

existência. Estes sistemas têm evoluído a partir do conceito dos sistemas EMR, originalmente desenvolvidos para

fornecer prontuários médicos eletrônicos para pacientes internados e ambulatoriais, e apesar de alguns

observadores expressarem preocupações sobre algumas influências que a TI teria tanto na prática clínica como na

formação dos profissionais de saúde, vários sistemas de informação modernos proporcionaram incrementos

significativos tanto da produtividade como na qualidade do atendimento prestado aos pacientes.

97

adequadamente ao novo espaço, tornando-se dóceis e úteis aos propósitos da

organização [...] (ROSA E BRITO, 2010, p. 199).

Neste contexto de socialização e de processos decisórios predominantemente

administrativos, é possível perceber alguns dos sintomas causados pela dissonância cognitiva20,

e que isto precisa ser enfrentado por todos os militares, sejam eles combatentes, ou, pertencentes

ao quadro de técnicos, fato que normalmente eleva o nível de estresse, causa embaraço, aumenta

a ansiedade, a culpa, e propiciam o surgimento de outros estados emocionais negativos.

De um lado, existe a necessidade de receber treinamento teórico e prático sobre técnicas

de combate, em que muitas dessas técnicas envolvem o adestramento sobre tomadas de decisões

acerca do extermínio de seres humanos, quer sejam oriundos de forças hostis, ou até mesmo de

civis insurgentes em conflitos armados, ou ainda vítimas de desastres naturais de grandes

proporções, em que as pessoas são obrigadas a lutar desesperadamente pela sobrevivência

própria e de familiares ou pessoas próximas.

Do outro lado, vive-se, pelo menos no Brasil, uma situação de paz interna e um

distanciamento dos grandes conflitos armados internacionais. No máximo, o país envia

pequenas tropas para auxiliar na pacificação e reconstrução de nações, como ocorreu em

Angola e Moçambique, e mais recentemente no Haiti.

Em outras palavras, exige-se do militar uma postura diuturna e proativa para o

enfrentamento armado, que pode ocorrer a qualquer momento, em qualquer lugar, enquanto

que por outro lado vivencia-se um estado de paz.

Assim colocado, quanto mais eficiente e eficaz for o treinamento para combate maior a

probabilidade de geração de dissonância(s) cognitiva(s), que será(ão) criada(s) se o que se

experimenta é um estado de paz, e estes fenômenos certamente têm seus reflexos sobre o

comportamento individual, sobre o clima organizacional das organizações militares, e sobre os

processos decisórios administrativos no interior destas organizações.

E, finalmente, em quinto como bem lembra Juran (2004), de que tanto gestores como

funcionários dos vários níveis hierárquicos devem tomar iniciativas no sentido de adquirir e

20“Dissonância cognitiva é um conceito elaborado por Leon Festinger, psicólogo norte-americano, cuja principal

proposta é a de que cada indivíduo luta para manter consistência entre suas diferentes cognições. Uma

inconsistência aguda deverá produzir um estado de dissonância cognitiva, o qual o indivíduo experiência como

desconfortável e, por isso, tenta corrigir. A dissonância é reduzida pelo ajustamento das próprias crenças ou

atitudes envolvidas na inconsistência, de modo que o conflito desaparece” (STRATTON, 2003, p.70).

98

manipular positivamente as informações oriundas das lições aprendidas. Em outras palavras

aprender com as experiências acumuladas.

Lições aprendidas não surgem do nada, elas são fruto de um ciclo formado por i)

iniciativas positivas – não espere que as experiências surjam naturalmente - , ii) papéis chave

– é preciso reconhecer e aproveitar os conhecimentos tanto dos patrocinadores (aqueles que são

capazes de tomar as inciativas diante das ameaças e oportunidades que surgem), quanto dos

historiadores (aqueles que agem como resultado da direção apontada pelos patrocinadores), sem

isso dificilmente resultados positivos podem ser alcançados e mantidos, iii) obtenção de dados

– em boa parte das atividades organizacionais é possível obter dados, que podem ser

processados no sentido de se tornarem lições aprendidas, iv) análise dos dados – em que são

realizados procedimentos para confecção de resumos, identificação de variáveis e para

estabelecer sempre que possível relações de causa e efeito, em que um dos papéis dos

patrocinadores é prover a metodologia essencial para a realização da análise dos dados, e, por

fim, v) resultado final – que são as lições aprendidas e que devem ser utilizadas para ajudar

nos processos de tomada de decisão. Enfim, um ciclo virtuoso que deve ter como principal

objetivo transferir para as forças operacionais as lições aprendidas ao longo do tempo vivido

no interior das organizações humanas.21

21 “Até quase o final do século XIX, a artilharia naval era extremamente imprecisa. Durante a Guerra Hispano-

Americana, foram dados 9.500 tiros a várias curtas distâncias, resultando em 121 acertos, pouco mais de 1% (um

por cento). Um grande avanço em precisão ocorreu em 1898. Um oficial britânico, o Almirante Sir Percy Scott,

preocupava-se com os esforços para aperfeiçoar a ciência da artilharia. Um dia, quando seu navio estava praticando

em alvos, ele observou numerosas salvas sendo disparadas por vários artilheiros. Ele notou que um artilheiro era

significativamente mais preciso que os outros. Sir Percy também descobriu por quê. Aquele artilheiro manipulava

o mecanismo de elevação do canhão, para compensar o balanço previsto do navio. Sir Percy decidiu então elevar

todos os artilheiros ao nível do melhor. Ele também acrescentou algumas mudanças essenciais na tecnologia.

Nenhuma delas era invenção sua, mas ele foi o primeiro a combiná-las. Em conjunto, suas mudanças tornaram

possível um assim chamado fogo com mira contínua. Isso revolucionou a precisão de tiro e possibilitou um

aumento de precisão da ordem de 3.000 por cento entre os anos de 1898 e 1905” (JURAN, 2004, p. 423).

99

CONCLUSÕES

Este estudo realizou levantamentos tanto por meio de um survey, como pela observação

participante do autor, com o objetivo de buscar soluções em relação aos problemas previamente

verificados de desempenho e da qualidade do atendimento prestado aos clientes internos e

externos, com foco na área ambulatorial do HMAR. E de uma maneira que tais soluções

pudessem, de certa forma, demonstrar antecipadamente as várias possibilidades de melhoria da

qualidade dos serviços de saúde e do atendimento, por meio da utilização de modernas

ferramentas de TI.

Foram aplicados questionários para amostras de clientes internos e de clientes externos,

com foco para aqueles atendidos pela área ambulatorial, e utilizada a metodologia do diagrama

de Ishikawa e da Matriz GUT para sistematização e interpretação dos dados coletados.

Dentre as principais causas dos problemas de desempenho e da qualidade do

atendimento tem-se: (1) Falta de medicamentos, (2) Dotação de pessoal inadequada, (3)

Equipamentos médicos e de diagnóstico necessitando de atualizações, (4) Problemas com a

marcação de consultas, (5) Prazo muito longo para realização de exames, (6) Problemas com o

mobiliário, equipamentos de escritório, luminosidade e conforto térmico do ambiente de

trabalho, (7) Ferramentas de gestão necessitando de ações de revigoramento, (8) Necessidade

de investimentos em novos recursos de TI, (9) Melhorar o apoio aos pacientes em tratamento

de saúde (10) Carências de integração dos processos decisórios das diversas áreas funcionais e,

(11) Falta de ações que visem a melhoria do clima organizacional e da qualidade de vida no

trabalho.

Como o Exército Brasileiro já realizou processo licitatório para aquisição de sistemas

de diagnósticos por imagem de última geração, e levando-se em consideração que a empresa

ganhadora do certame, a Agfa, também possui em seu portifólio de produtos o ERP hospitalar

WPD, é possível sugerir a alta administração do HMAR, a confecção de um termo aditivo ao

contrato de aquisição dos sistemas de imagens em que conste o fornecimento, mesmo que a

título de comodato, e por um prazo estipulado para experiência, da licença de uso deste ERP

hospitalar.

Desta forma, o HMAR poderá servir como laboratório para implementação do WPD,

em que seria possível mensurar constantemente a relação entre os benefícios desejados e os

100

benefícios alcançados, por meio de uma implementação controlada. Para numa segunda fase,

avaliar a possibilidade de implementar tal sistema em todas as organizações militares de saúde

das forças armadas brasileiras.

Vale lembrar que dentre os diversos benefícios que podem ser alcançados com a

implementação de um ERP estão: a revisão dos processos intra e inter organizacionais, a

melhoria do desempenho das equipes pela simplificação dos métodos de trabalho, a visibilidade

dos resultados, etc.. Isto, caso bem assimilado, pode inclusive contribuir para a melhoria do

clima organizacional e a consequente redução do estresse e da insatisfação dos colaboradores.

No entanto, os gestores das organizações militares de saúde precisam considerar

aspectos relacionados com a cultura que levam os clientes internos e externos a demonstrarem

atitudes variáveis no tocante ao papel que a TI pode e deve exercer na assistência aos pacientes.

De um lado existem aqueles que acreditam firmemente que a TI pode melhorar a eficiência e a

qualidade dos cuidados com a saúde.

Enquanto que outros demonstram preocupações no tocante as possíveis interferências

que a tecnologia pode causar na delicada relação médico-paciente, pois o uso inadequado da

tecnologia pode desumanizar o processo de atendimento médico, propiciando que os

profissionais de saúde passem ao largo de boa parte dos problemas humanos, que comumente

aparecem no contexto das doenças e dos tratamentos de saúde. Em outras palavras que a atenção

destes profissionais se volte para as ferramentas de TI em detrimento da qualidade do

relacionamento pessoal com os pacientes.

Outros ainda, embora considerem a inevitabilidade dos avanços tecnológicos na área da

saúde, preocupam-se no sentido das possibilidades de conseguirem ou não desenvolver suas

próprias habilidades e atitudes, que seriam necessárias para utilizarem a tecnologia eficazmente,

pois observam com antecedência os julgamentos a que serão submetidos, tanto pelos seus pares

como pelos seus pacientes, em relação às suas capacidades e incapacidades em utilizar a

tecnologia disponível.

Finalizando, como principais lições aprendidas destacam-se: a) que nem sempre a

pesquisa aponta os problemas e prioridades previamente imaginados pelo pesquisador. Neste

caso específico, o autor acreditava, a priori, que os clientes internos classificariam as

deficiências de TI como sendo as principais responsáveis pela má qualidade do atendimento e

101

do desempenho organizacional do HMAR. No entanto, os pesquisados relataram outros tipos

de problemas que merecem prioridade, tais como: a falta de equipamentos médicos, a falta de

medicamentos, a deficiência de mobiliário e outros equipamentos de escritório, ferramentas de

gestão inadequadas.

b) que a utilização de questionários como método de coleta de dados, embora apresente

algumas vantagens (baixo custo, facilidade de envio e coleta, comodidade para os

pesquisadores e para os respondentes), também apresenta desvantagens (falha na interpretação

dos quesitos, respostas incompletas, incoerência das respostas certamente motivada pela pressa

ou desatenção, dentre outras). Falhas que podem ser minimizadas caso estes questionários

possam ser aplicados pelo próprio pesquisador, ou ainda, por pessoas previamente capacitadas

para esta tarefa.

E, c) que a cultura organizacional das organizações militares de saúde necessita de

estudos aprofundados, visto que o Exército Brasileiro e as outras Forças Armadas começam a

implementar tecnologias de gestão – qualidade, reengenharia, etc. – sem que existam

investimentos em hibridização destas tecnologias às diversas culturas vigentes.

102

REFERÊNCIAS

ABRAMCZUK, Andre A.; A Prática da Tomada de Decisão. São Paulo: Atlas, 2009.

AGFA, Agfa HealthCare moderniza e equipa hospitais do Exército Brasileiro; Press release

São Paulo, Brasil Fevereiro 17, 2012. Disponível em

<http://www.agfahealthcare.com/brazil/pt/main/news_events/news/archive/he20120217_equi

pa_hospitais.jsp>. Acesso em 15.Ago.2012 às 00:17 h.

ASBRAND, Deborah; Como Investimentos em TI hoje serão recompensados amanhã.

Microsoft. Microsoft Corporation - One Microsoft Way ; Redmond, WA 98052-6399 – EUA,

2009. Disponível em <

http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cts=133148314

4721&sqi=2&ved=0CC8QFjAA&url=http%3A%2F%2Fdownload.microsoft.com%2Fdownl

oad%2F6%2F1%2F2%2F6125A790-708B-468A-84DF-

1FB263296FB8%2FHow%2520IT%2520Investments%2520Today%2520Will%2520Be%25

20Rewarded%2520Tomorrow.pdf&ei=49FcT8bZEIbY0QHEsbSsDw&usg=AFQjCNFcYLT

T5Nc3lb-DbOS3v_S6XzhVwQ>. Acesso em 11.Mar.2012.

ALBUQUERQUE, Eduardo da Motta e; CASSIOLATO, José Eduardo; As Especificidades do

Sistema de Inovação do Setor de Saúde. Revista de Economia Política. volume 22; número 4,

outubro-dezembro 2002. Disponível em < http://www.rep.org.br/pdf/88-9.pdf>. Acesso em

29.Mar.2012 às 23:12.

ANTUNES, JR. J. A. V., CAULLIRAUX, H. E NEVES, M. - A Organização por Processos.

Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ. São Paulo: SAP Universe, 1998.

BADUY, Rossana Staevie et al.; A regulação assistencial e a produção do cuidado: um arranjo

potente para qualificar a atenção. Caderno de Saúde Pública; Rio de Janeiro, 27(2):295-304,

fev, 2011. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/csp/v27n2/11.pdf>. Acesso em

14.Setembro.2012.

BARBOSA, Ricardo Rodrigues; Gestão da Informação e do Conhecimento: origens, polêmicas

e perspectivas. Inf. Inf.; v.13; n. esp.; 2008. Disponível em <

http://www.sumarios.org/sites/default/files/pdfs/53687_6257.PDF>. Acesso em 29.Mar.2012

às 22:38h.

BIANCOLINO, César Augusto; MACCARI, Emerson Antonio; KNIESS, Claudia Terezinha;

COSTA, Giovane Da. A gestão de ti e o valor de uso dos erp’s em sua perspectiva de pós

implementação. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 10, n. 2, p. 5-19, 2011.

BOHLANDER, George W.; Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2003.

BRASIL, Ministério da Saúde. O SUS de A a Z : garantindo saúde nos municípios / Ministério

da Saúde, Conselho Nacional das Secretarias

Municipais de Saúde. – 3. ed. – Brasília : Editora do Ministério da Saúde, 2009.

103

CAMACHO, José Luís Tito. Qualidade total para os serviços de saúde. São Paulo: Nobel,

1998.

CARR, Nicholas G.; Será que TI é tudo?: repensando o papel da tecnologia da informação.

São Paulo: Editora Gente, 2009.

CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J.; JACOBS, F. Roberts; Administração da

Produção para a Vantagem Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CHASSIN, Mark R.; Quality of care: how good is good enough? Israel Journal of Health

Policy Research. Volume 1, Number 1 (2012). Disponível em <

http://www.springerlink.com/content/am478585222307r4/>. Acesso em 14.Set.2012

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 3º ed. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2010.

____________, Recursos Humanos: o capital humano das organizações; São Paulo: Atlas,

2008.

COBRA, Marcos; Serviços: como construir valor para o cliente? São Paulo: Marcos Cobra,

2004.

COHEN, Allan R.; Comportamento organizacional: conceitos e estudos de casos. Rio de

Janeiro: Campus, 2003.

COOPER, Donald R.; Métodos de pesquisa em administração; Porto Alegre: Bookman,

2003.

CRUZ, Tadeu; O teatro organizacional: construindo e implantando processos de negócio. Rio

de Janeiro: E-papers, 2006.

___________; BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process

Management Systems. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.

DAFT, Richard L.; Organizações: teorias e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002.

DAVENPORT, T. H.; Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

DAVENPORT, T. H. , Mission Critical – Realizing the Promise of Enterprise

Systems, Boston: Harvard Business School Press, 2000.

DRUCKER, Peter Ferdinand; Fator Humano e Desempenho: o melhor de Peter F. Drucker

sobre administração; São Paulo: Pioneira Learning Thomson, 2002.

ESQUIA, Jean-Pier de Vasconcellos; Logística e Qualidade Hospitalar: o e-procurement na

prestação de serviços hospitalares. Um estudo de caso em um hospital militar do Exército

Brasileiro. Dissertação de Mestrado. UFSM; Programa de Pós-Graduação em Engenharia da

Produção. Santa Maria, RS: UFSM, 2010. Disponível em

<http://cascavel.cpd.ufsm.br/tede/tde_arquivos/12/TDE-2011-02-08T102800Z-

104

3022/Publico/ESQUIA,%20JEAN-PIER%20DE%20VASCONCELLOS.pdf>. Acesso em

13.Set.2012.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio Século XXI: o minidicionário da

língua da língua portuguesa. 5ª ed. rev. e ampliada. Rio de Janeiro: editora Nova Fronteira,

2001.

FREUND, John E.; Estatística Aplicada: Economia, Administração, Contabilidade; Porto

Alegre: Bookman, 2006.

FULCO, José Paulo Alves. Tópicos emergentes em engenharia de produção – Volume 2;

São Paulo: Arte e Ciência, 20...

_____________________; Tópicos emergentes em engenharia de produção – Volume 3;

São Paulo: Arte e Ciência, 2005.

GILLEN, Al; PERRY, Randy; SELIG, Nancy; Mitigando riscos: porque manter o Windows

XP é uma má ideia. IDC (International Data Corporation), White Paper; São Paulo: IDC, 2012.

Disponível em <http://download.microsoft.com/download/1/4/7/1475AC7D-F4A4-43DE-

AC85-

9FE2E1EED896/Mitigating%20Risk%20-%20Why%20Sticking%20with%20Windows%20

XP%20is%20a%20Bad%20Idea%20-%20IDC%20-%20May%202012_pt-BR.pdf>.Acesso às

12:11 h.

HMAR; Resumo Histórico; Portal do HMAR; Recife: HMAR, 2012A. Disponível em <

http://www.hmar.eb.mil.br/historico>. Acesso em 22.Maio.2012 às 14:08 h.

_______; Sistema DIORFA; Portal do HMAR; Recife: HMAR, 2012B

HOFFMAN, K. Douglas; Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos;

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

JURAN, J.M.; A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade

em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.; A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Rio

de Janeiro: Ed. Campus, 1990.

KATZ, Robert L.; Skills of an Effective Administrator. Havard Business Review; V. 52,

Set/Out 1974.

KIRCHMER, Mathias; “Business Process Oriented Implementation of Standard

Software – How to Achieve Competitive Advantage Quickly and Efficiently” Heidelberg:

Springer-Verlag Berlin, 1998.

LUCINDA, Marco Antônio. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio

de Janeiro: Brasport, 2010.

MACIEL, Cristiano de Oliveira; CAMARGO, Camila. Comprometimento, satisfação e

cooperação no trabalho: evidências da primazia dos aspectos morais e das normas de

105

reciprocidade sobre o comportamento. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 15, n. 3, jun. 2011 .

Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-

65552011000300005&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 03 ago. 2012.

http://dx.doi.org/10.1590/S1415-65552011000300005.

MALAQUIAS, Rodrigo Fernandes; ALBERTIN, Alberto Luiz; Por que os gestores postergam

investimentos em tecnologia da informação? Um estudo de caso. RAC, Curitiba, v. 15, n. 6,

art. 8, pp. 1120-1136, Nov./Dez. 2011. Disponível em <

http://www.scielo.br/pdf/rac/v15n6/09.pdf>. Acesso em 03.Ago.2012 às 23:27 h.

MALHOTRA, Naresh K.; Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada; Porto Alegre:

Bookman, 2001.

MENDONÇA, Marco Aurélio Alves De; FREITAS, Fernando De Almeida; SOUZA, Jano

Moreira De. Tecnologia da informação e produtividade na indústria brasileira. Revista de

Administração de Empresas, v. 49, n. 1, p. 74-85, 2009.

MICROSOFT. Por que a Tecnologia da Informação é Importante para Empresas de Médio

Porte? Keystone strategy, inc. White paper. São Paulo: Microsoft, 2005. Disponível em <

http://www.microsoft.com/brasil/dynamics/papers/importanciaTI.mspx>. Acesso em

11.Mar.2012 às 13:15 h.

MIGUELES, Carmem; Pesquisa: por que administradores precisam entender disso? Rio de

Janeiro: E-papers Serviços editoriais, 2004.

MINTZBERG, Henry et al.; O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos

selecionados; Porto Alegre: Bookman, 2006.

MOORE, Jeffrey H.; Tomada de decisão em administração com planilhas eletrônicas. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia de.

Teoria geral da Administração. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning, 2002.

MUSSI, Clarissa Carneiro; ZWICKER, Ronaldo; Analisando Frames Tecnológicos: um Estudo

das Interpretações Sociais da Tecnologia da Informação no Contexto Organizacional. RAC,

Rio de Janeiro, v. 16, n. 3, art. 5, pp. 418-437, Maio/Jun. 2012. Disponível em

<http://www.scielo.br/pdf/rac/v16n3/v16n3a06.pdf>. Acesso em 03.Ago.2012 às 22:31 h.

PORTER, Michael; O que é estratégia? HARVARD BUSINESS REVIEW novembro-

dezembro 1996. Disponível em <http://www.sementeestrategica.com.br/wp-

content/uploads/downloads/2011/10/ESTRAT%C3%89GIA-What-is-

Strategy_vers%C3%A3o-em-portugu%C3%AAs.pdf>. Acesso em 01.Ago.2012.

PRAHALAD, C. K. E HAMEL, GARY; The Core Competence of the Corporation.

Harvard Business Review, May/ June, 1990.

106

REZENDE, Denis Alcides; Planejamento estratégico para organizações públicas e

privadas: guia prático para elaboração do projeto de plano de negócios. Rio de Janeiro:

Brasport, 2008.

ROBBINS, Stephen; Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Education, 2011.

ROSA, Alexandre Reis; BRITO, Mozar José de; “Corpo e Alma” nas Organizações: um Estudo

Sobre Dominação e Construção Social dos Corpos na Organização Militar; RAC, Curitiba,

v.14, n. 2, art. 1, pp. 194-211, Mar./Abr. 2010. Disponível em <

http://www.spell.org.br/documentos/download/1111>. Acesso em 18.Ago.2012.

SANCHEZ, Otávio Próspero; ALBERTIN, Alberto Luiz. A racionalidade limitada das decisões

de investimento em tecnologia da informação. Revista de Administração de Empresas, v. 49,

n. 1, p. 86-106, 2009. Disponível em < http://www.spell.org.br/documentos/ver/1676/a-

racionalidade-limitada-das-decisoes-de-investimento-em-tecnologia-da-informacao>. Acesso

em 31.Jul.2012.

SANTOS, Alexandre et al.; Importação de Técnicas de Recursos Humanos: problema ou

solução? Revista de Ciências da Administração; v. 12, n. 26, p. 144-162, jan/abril 2010.

Disponível em <http://www.spell.org.br/documentos/ver/4782/importacao-de-tecnicas-de-

recursos-humanos--problema-ou-solucao->. Acesso em 19.Ago.2012.

SHORTLIFFE, Edward H.; Strategic Action In Health Information Technology: Why The

Obvious Has Taken So Long; Health Affairs, 24, no.5 (2005):1222-1233. Disponível em

<http://content.healthaffairs.org/content/24/5/1222.full.html>. Acesso em 13.Set.2012.

SILVA, Gimilson Marques da; A nova visão de gestão pública do Hospital Geral do Recife

(HGeR) e o grau de satisfação de seus usuários. Faculdade Maurício de Nassau; Monografia

apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial, Recife: Faculdade

Maurício de Nassau, 2007.

_________; A influência do programa de excelência gerencial exército brasileiro (PEG-EB) na

logística do Hospital Geral do Recife (HGer); FAFIRE; Monografia apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Gestão Logística; Recife: FAFIRE, 2009.

STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W.; Princípios de sistemas de informação: uma

abordagem gerencial. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

STEVENSON, William J.; Administração das Operações de Produção. Rio de Janeiro: LTC,

2001.

STRATTON, Peter; Dicionário de psicologia; São Paulo: Pioneira Thomson Learning (2003).

STRUNZ, Herbert. Management in the Armed Forces; © Josef Eul Verlag Gmbh, Lohmar –

Köln, 2009. Disponível em < http://books.google.com.br/books?id=y9IAQS-

6XbIC&pg=PA55&dq=human+resources+in+military+organizations&hl=pt-

BR&sa=X&ei=ICeRUPnGIpTc8wTSnIH4Ag&ved=0CDoQ6AEwAg#v=onepage&q=human

%20resources%20in%20military%20organizations&f=false>. Acesso em 31.Out.2012.

107

THOMPSON, Wayne. STOLOVITSKY, Neil. Ver o panorama real: um guia corporativo para

tomar as melhores decisões mediante TI. Technology Evaluation Centers. Montreal:

Technology Evaluation Centers, 2007. Disponível em <

http://www.spektrumbr.com.br/spektrum/public/files/TI_Pequena_e_mediaempresa.pdf >.

Acesso em 11.Mar.2012 às 13:41h.

TURBAN, Efraim et al.; Tecnologia da Informação para Gestão: transformando os negócios

na economia digital. Porto Alegre: Bookman, 2010.

VERGARA, Sylvia Constant; Métodos de Pesquisa em Administração; São Paulo: Atlas,

2012.

WPD, Gestão da Informação integrando todas as áreas do Hospital. Portal WPD. Copyright ©

2011 WPD. São Paulo: WPD, 2011. Disponível em <http://www.estudiocaju.com.br/test/wpd-

apv/produtos>. Acesso em 14.Ago.2012 às 23:48h.

108

Anexo 1 – Organograma do HMAR

109

Anexo 2 – Carta de Anuência

MINISTÉRIO DA DEFESA

EXÉRCITO BRASILEIRO

CMNE-7!RM/7!DE

HOSPITAL MILITAR DE ÁREA DO RECIFE

(HOSPITAL MILITAR DE PERNAMBUCO/ 1817)

CARTA DE ANUÊNCIA

Autorizo o Asp. PAULINIELLE CORDEIRO DA SILVA a realizar a pesquisa intitulada: "QUAL

O IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO IMPLANTADO NO HOSPITAL MILITAR DE ÁREA

DO RECIFE "HMAR" E QUAIS AS NECESSIDADES MAIS IMPRESCINDÍVEIS PARA MELHORAR O

ATENDIMENTO DO SEU PÚBLICO ALVO?" neste hospital, como requisito para conclusão do Mestrado na

FBV- MPGE, tendo como início o mês de novembro de 2010, sob orientação do PhD. James Falk.

Recife- PE, 15 de Outubro de 2010.

110

Recife, 13 de outubro de 2010.

Ao Senhor Diretor do HMAR Cel. Med. FRANCISCO JOSÉ MADEIRO MONTEIRO.

Do Aluno de Mestrado "FBV- MPGE" ASP. PAULINIELLE CORDEIRO DA SILVA. R/2.

Assunto: Carta de Intenções "Dissertação"

Anexo: Cópia do Anteprojeto da Monografia.

1. Trata o presente expediente de um pedido de autorização, para que seja realizado um trabalho

acadêmico de conclusão de mestrado, tendo como unidade de estudo o HMAR.

2. Participo-vos por interesse, como aluno da FBV - MPGE, em fase de andamento do

mestrado, solicitar a VSa. A permissão para realizar um trabalho de pesquisa no HMAR,

que tem como tema: "QUAL O IMPACTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

IMPLANTADO NO HOSPITAL MILITAR DE ÁREA DO RECIFE "HMAR" E QUAIS AS

NECESSIDADES MAIS IMPRESCINDÍVEIS PARA MELHORAR O ATENDIMENTO DO SEU

PÚBLICO ALVO?"

3. O objetivo desde estudo é identificar o apoio e impacto que a Tecnologia da

Informação, gera no HMAR. Busca-se compreender quais as principais barreiras encontradas

em seu funcionamento, suas particularidades, considerando a forma de gestão. Dados conforme

anteprojeto.

4. Espera-se com este trabalho, se utilizando da pesquisa de campo, encontrar respostas

às questões formuladas, obtidas não apenas das pessoas entrevistadas, mas mediante observação,

análise de documentos ou outro procedimento existente. E assim, também esclarecer o

papel do pesquisador, para que não seja confundido como elemento inspecionador, avaliador

ou supervisionador das atividades daqueles que lhe prestam informações.

5. Pelo exposto, gostaria de contar com o apoio desta Direção no sentido de permitir, sem ônus,

a realização desse trabalho que é um pré-requisito para conclusão do Mestrado FBV- MPGE.

Sendo a unidade de Ensino Superior,devidamente credenciada com oCMNE.

/

111

I ,\ l U I I> -\ D I_

BOA VIAGEM -"·'614416BP.''*M&

Dissertação de Mestrado. TIna

Gestão Hospitalar. Orientador:

James Falk. PhD.

Orientando: Paulinielle Cordeiro. Mestrando.

Preferencialmente a introdução e os demais componentes serão elaborados no decorrer da visita física

aos diversos setores do HMAR. Abaixo segue descrito o objetivo inicial, que consta como objetivo da

introdução para esclarecimento da proposta de pesquisa. Que terá por finalidade o foco na qualidade.

Podendo ser alterada no decorrer do projeto.

Objetivo Geral: a proposta desta pesquisa tem por finalidade analisar a qualidade do trabalho

efetuado pelo HMAR. Serão utilizadas pesquisas anteriores, documentadas através de artigos e

monografias efetuadas na citada instituição. Dentre elas cito a que participou o Coronel Gimilson

Marques. Esta atividade será tratada no decorrer deste período como projeto.

A pesquisa consiste em identificar a célula de tecnologia da informação do HMAR, analisar

sua gestão interna, apresentar sugestões de possíveis melhorias referentes à tecnologia da

informação, analisar as ferramentas de comunicação e em que elas auxiliam no atendimento e

desempenho interno do HMAR.

Proposta inicial da pergunta: Qual o impacto da Tecnologia da Informação implantado no Hospital

Militar de Área do Recife "HMAR" e quais as necessidades mais imprescindíveis para melhorar o

atendimento do seu público alvo?

Objetivos específicos:

• Descrever o funcionamento do HMAR "público,serviços prestados, meios

internos de comunicação".

• Qual o processo de atendimento ao público do HMAR.

• Qual a estrutura atual de TI. "Programas,módulos implantados,Banco de

Dados e Informações geradas pelo sistema."

112

1-\(lJ[lJ.\lJf

BOA VIAGEM •''''6*+4'6''9''''·@6

• Quais as alterações efetuadas no setor de TI desde sua implantação.

• Na percepção dos Gestores,quais os impactos alcançados com a

implantação do TI.

• Quis as sugestão de melhora mais freqüentes apresentadas pelo público e os

responsáveis de TI.

Este estudo foi autorizado pelo atual Diretor do HMAR, Coronel Madeiro. Tendo monitoramento a

pessoa responsável pela área de qualidade, Capitão Alessandro. Esta autorização foi permitida devido ao

histórico militar que possuo e por ser um Oficial da Reserva do Exército.

Além da monografia de conclusão será elaborado um artigo referente a lições aprendidas no decorrer do

projeto. Que será disponibilizado para Organização Militar, servindo de informação para futuros

trabalhos que possam ocorrer dentro do HMAR.

As bibliografias utilizadas serão apresentadas no decorrer do projeto.Todavia serão analisadas monografias

efetuadas anteriormente por outros militares que passaram pelo HMAR.

Orientando: Pau!lniene C:mdí iro, !VIt strando.

113

APÊNDICE 1 – Questionário de Pesquisa para

Clientes Internos

Questão 01 - Vínculos Empregatícios/Prestação de Serviços: Obs. Assinale uma ou mais

alternativas de acordo com a sua situação atual de vínculo empregatício e, também, de prestação

de serviços.

(1) HMAR (2) Hospital(is) Público(s) (3) Hospital(is) Privado(s)

Questão 02 - Gênero: (1) Masculino (0) Feminino

Questão 03 - Maior nível de instrução completo obtido:

(1) Ensino Fundamental

(2) Ensino Médio

(3) Ensino Superior – Qual(is) o(s) Curso(s)?....................................................

(4) Pós-Graduação – Qual (is)? ........................................................................

...........................................................................................................................

Questão 04 - Que tipo de função V.S. exerce atualmente no HMRAR? Obs. Assinale mais de

uma alternativa caso necessário, indicando, porém, qual você considera a sua função principal.

(1) Gestor do setor Administrativo

(2) Gestor do setor de Enfermagem

(3) Gestor do setor Médico

(4) Gestor da Área de Qualidade

(5) Diretor do setor Administrativo

(6) Diretor do setor de Enfermagem

(7) Diretor do setor Médico

(8) Diretor da Área de Qualidade

(9) Diretor Geral

(10) Outra – Qual? ...............................................

Questão 05 - Tempo de serviço: ______ anos

Questão 06 - Satisfação com a organização em relação aos processos de trabalho como um

todo:

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

114

Questão 07 - Satisfação com a organização em relação aos processos de tomada de decisão no

seu setor de trabalho.

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

Questão 08 - Satisfação com a organização em relação aos processos de tomada de decisão nos

demais setores e que afetam o desempenho da sua área de trabalho. Em relação às decisões

tomadas nos seguintes setores:

Setor de Recursos Humanos

(0) Não se aplica à situação

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

Setor de Logística

(0) Não se aplica à situação

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

Setor da Tecnologia da Informação

(0) Não se aplica à situação

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

Setor de Finanças, Orçamento e Compras

(0) Não se aplica à situação

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

115

Setor de Administração Geral

(0) Não se aplica à situação

(1) Muito Insatisfeito

(2) Insatisfeito

(3) Nem Satisfeito, Nem Insatisfeito

(4) Satisfeito

(5) Muito Satisfeito

Questão 09 - Com que frequência no mês V.S. realiza hora extra para o alcance das metas

organizacionais.

(1) Nunca ou Quase Nunca

(2) Poucas Vezes

(3) Ocasionalmente

(4) Muitas Vezes

(5) Sempre ou Quase Sempre

Questão 10 - Por favor, preencha as informações abaixo para uma avaliação do uso dos

softwares já instalados nos computadores do HMAR. Assinale quantas alternativas forem

necessárias.

Software

Versão

Eu utilizo este software....( nas respostas abaixo assinale

apenas uma das alternativas p/ cada um dos softwares)

Todo dia

3 a 4 vezes por

semana 1 a 2 vezes

por semana Nunca

Internet Explorer

Word

Excel

DIORFA-SIGIR-

SIRUS

DIORFA-SIPEO-

SIRE-SIGEMS

DIORFA-SAGRE

DIORFA-SIPMED

DIORFA-SIRMED

Questão 11 – Na opinião de V.S. em qual nível de infraestrutura tecnológica (excetuando-se

equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos, equipamentos de ecografia

etc.) o HMAR se encontra atualmente. Assinale apenas uma das alternativas abaixo.

( ) Básico – “Só apagamos incêndio”: Atualmente a infraestrutura básica de Tecnologia da

Informação (excetuando-se daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como

tomógrafos, equipamentos de ecografia etc.) é caracterizada por processos manuais e

localizados; controle central mínimo; padrões e diretivas de TI não obrigatórios ou inexistentes

para a segurança, backup, implantação e gerenciamento de imagem, conformidade e outras

práticas comuns de TI.

116

( ) Padronizado – “Estamos ganhando controle”: A infraestrutura atualmente pode ser

considerada como padronizada, ou seja, foram introduzidos controles através do uso de padrões

e diretivas para gerenciar as estações de trabalho e os servidores, para controlar a maneira pela

qual os computadores são introduzidos na rede, e, utilizando-se de softwares apropriados é

possível gerenciar os recursos, as diretivas de segurança e o controle de acesso.

( ) Racionalizado: “Permitimos a utilização e a busca do conhecimento de forma contínua”. No

atual nível de infraestrutura racionalizada, os custos que envolvem o gerenciamento de estações

de trabalho e servidores estão entre os mais baixos e os processos e diretivas foram otimizados

para desempenhar uma grande função de suporte e de expansão da produtividade.

( ) Dinâmico: “Somos um conjunto hospitalar estratégico” – Neste nível, a infraestrutura

dinâmica é caracterizada por sistemas de TI que são autogerenciáveis e dinâmicos. As diversas

equipes de TI são capazes de capturar e utilizar o conhecimento para projetar e implantar

sistemas gerenciáveis e operações contínuas automatizadas usando modelos de sistema.

( ) Nenhuma das respostas anteriores, pois não possuo conhecimentos suficientes de recursos

computacionais que possam embasar uma boa resposta para esta questão.

Questão 12 - Qual(is) software(s) V.S. acredita que deveriam ser incorporados aos recursos de

Tecnologia da Informação do HMAR e com que estimativa de frequência de uso eles seriam

utilizados por V.S.

Software

Versão

Eu utilizaria este software....( nas respostas abaixo assinale apenas

uma das alternativas p/ cada um dos softwares sugeridos)

Todo dia

3 a 4 vezes por

semana 1 a 2 vezes

por semana Nunca

.........

Questão 13 – Caso V.S. possua outro vínculo empregatício ou de prestação de serviço, assinale

quanta(s) resposta(s) forem necessárias para melhor traduzir esta situação. Caso não possua

outro vínculo empregatício ou não preste serviços em outra organização de saúde vá para a

questão 13

Para quem trabalha em outra Instituição Pública:

( ) Trabalho no HMAR e em outro(s) serviço(s) de saúde pública (hospital, clínica, Unidade de

Pronto Atendimento, Posto de Saúde etc.) e considero que atualmente os recursos de tecnologia

da informação do HMAR (excetuando-se daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas

como tomógrafos, equipamentos de ecografia etc.), são:

( ) Piores do que nos outros serviços de saúde pública em que trabalho

( ) Nem piores, nem melhores – atualmente, os recursos de tecnologia da informação do HMAR

(excetuando-se daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos,

117

equipamentos de ecografia etc.) estão no mesmo nível do que aqueles instalados na(s) outra(s)

organizações públicas em que trabalho/presto serviços.

( ) Melhores, atualmente, os recursos de tecnologia da informação do HMAR (excetuando-se

daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos, equipamentos de

ecografia etc.) estão num nível superior do que aqueles instalados na(s) outra(s) organizações

públicas em que trabalho/presto serviços.

Para quem trabalha em outra Instituição Privada:

( ) Trabalho no HMRAR e em outro(s) serviço(s) de saúde da iniciativa privada (hospital,

clínica, consultório etc.) e considero que atualmente os recursos de tecnologia da informação

do HMAR (excetuando-se daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como

tomógrafos, equipamentos de ecografia etc.), são:

( ) Piores do que no(s) outro(s) serviço(s) de saúde da iniciativa privada em que trabalho

( ) Nem piores, nem melhores – atualmente, os recursos de tecnologia da informação do HMAR

(excetuando-se daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos,

equipamentos de ecografia etc.) estão no mesmo nível do que aqueles instalados na(s) outra(s)

organização(ões) da iniciativa privada em que trabalho/presto serviços.

( ) Melhores, atualmente, os recursos de tecnologia da informação do HMAR (excetuando-se

daí os equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos, equipamentos de

ecografia etc.) estão num nível superior do que aqueles instalados na(s) outra(s)

organização(ões) da iniciativa privada em que trabalho/presto serviços.

Questão 14 – Na opinião de V.S. a alta administração do HMAR deveria priorizar as seguintes

áreas funcionais do hospital. Numere de 1 até 6 tendo em mente que o número 1 deverá ser

atribuído para a área que deveria receber a maior prioridade, o número 2 para a segunda maior

prioridade, e assim por diante. Atenção não repita os números atribuídos para outra área, dessa

forma só haverá uma nota 1, uma nota 2, e assim sucessivamente.

( ) Recursos humanos dotação de pessoal, pois atualmente o contingente de recursos humanos

é insuficiente para que a organização atinja os seus objetivos.

( ) Recursos humanos capacitação de pessoal, pois atualmente a mão de obra disponível

apresenta problemas de capacitação, o que reflete na qualidade dos serviços prestados e no alto

índice de retrabalho.

( ) Recursos físicos, pois atualmente o hospital necessita de mais salas, áreas de circulação,

enfermarias etc., além de reformas e reparos das áreas existentes, para poder atingir os seus

objetivos institucionais.

( ) Recursos de tecnologia da informação – softwares e hardwares -, excetuando-se daí os

equipamentos médicos e respectivos sistemas como tomógrafos, equipamentos de ecografia etc.

( ) Equipamentos médicos e de suporte especializado para procedimentos de medicina tais

como tomógrafos, aparelhos de ressonância magnética, PET-CT, aparelhos de ecografia,

118

radiologia digital, equipamentos para exames laboratoriais, respiradores e outros equipamentos

para UTI etc.,

( ) Recursos administrativos e de gestão, pois o HMAR atualmente necessita melhorar as várias

áreas funcionais da administração de uma forma harmônica e perene (Recursos Humanos,

Planejamento, Produção, Finanças, Logística etc.), e sem investimentos específicos em

tecnologia(s) de gestão, como por exemplo, programas de qualidade total, reengenharia, gestão

do conhecimento, gestão de processos etc., será mais difícil enfrentar o grande números de

contingências de forma eficiente e eficaz.

Questão 15 – Qual a percepção de V.S. em relação à seguinte frase: “As minhas crenças e

valores estão alinhados com a realização dos objetivos organizacionais do HMAR”.

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 16 – Tendo em mente os fatores que o motivam a permanecer nessa ocupação

profissional numere a coluna abaixo de 1 até 9, tendo em mente que o número 1 deverá ser

atribuído para o fator mais relevante, o número 2 para o segundo fator mais importante, e assim

por diante. Atenção não repita os números atribuídos para outro fator, dessa forma só haverá

uma nota 1, uma nota 2, e assim sucessivamente. Principal fator que motiva para a permanência

no emprego:

( ) Remuneração e demais benefícios

( ) Ambiente de trabalho e estrutura física e tecnológica

( ) Tipo de Trabalho

( ) Localização do ambiente de trabalho

( ) Horário de trabalho e escalas

( ) Bom Relacionamento com os superiores hierárquicos

( ) Ausência de outras oportunidades profissionais

( ) Segurança e previsibilidade de carreira

( ) Outros motivos (quais?)..........................................................................

Questão 17 – Como V.S. percebe sua inclinação para mudar de ocupação profissional.

(1) Nenhuma

(2) Pouca

119

(3) Alguma

(4) Muita

(5) Enorme

Questão 18 – Tendo em mente os aspectos relacionados com as influências do meio-ambiente

(clima, luminosidade, temperatura, umidade relativa do ar, chuvas, etc.) que influenciam o

ambiente de trabalho do HMAR, numere a coluna abaixo de 1 até 4, tendo em mente que o

número 1 deverá ser atribuído para o fator que deverá ter mais atenção dos gestores, o número

2 para o segundo fator mais importante, e assim por diante. Atenção não repita os números

atribuídos para outro fator, dessa forma só haverá uma nota 1, uma nota 2, e assim

sucessivamente.

( ) Temperatura ambiente, pois o local em que trabalho necessita de melhor ventilação e

conforto térmico.

( ) Luminosidade do local de trabalho, pois as salas e corredores do hospital necessitam de

melhor iluminação.

( ) Drenagem das águas de chuva, pois o sistema de escoamento e o telhado mostram-se

insuficientes para o volume de chuvas da região, causando transtornos e prejudicando o bom

andamento dos processos de trabalho.

( ) Outro(s). Qual(is)? ......................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

...........................................................................

Questão 19 – Tendo em mente os aspectos relacionados com os materiais (medicamentos,

material cirúrgico, materiais de escritório, materiais de limpeza, materiais de higiene pessoal,

materiais de informática, etc.) que influenciam o desempenho e a qualidade do atendimento

ambulatorial do HMAR, numere a coluna abaixo de 1 até 4, tendo em mente que o número 1

deverá ser atribuído para o fator que deverá ter mais atenção dos gestores, o número 2 para o

segundo fator mais importante, e assim por diante. Atenção não repita os números atribuídos

para outro material/equipamento, dessa forma só haverá uma nota 1, uma nota 2, e assim

sucessivamente.

( ) Materiais de escritório e de informática (papéis, formulários, fitas e tonner para impressoras

e aparelhos de fax, cabos elétricos e de dados, CD’s e DVD’s para gravação de arquivos, etc.),

pois a inconstância no fornecimento destes itens tem comprometido o desempenho e a

qualidade dos serviços prestados.

( ) Medicamentos, pois a falta de certos medicamentos na farmácia do hospital vem

dificultando o tratamento dos pacientes.

( ) Materiais de limpeza e manutenção, pois a inconstância no fornecimento destes itens vem

comprometendo o desempenho e a qualidade dos serviços prestados.

( ) Materiais de higiene pessoal (sabão, álcool em gel, papéis toalha, papel higiênico etc.),

pois as faltas ocasionais destes itens prejudica a qualidade do atendimento prestado.

( ) Outro(s). Qual (is)?..........................................................................................

120

.............................................................................................................................

...............................................................................................................................

Questão 20 - Tendo em mente os aspectos relacionados com os métodos de trabalho (rotinas

internas, fluxo de informações, fluxo de processos de trabalho, avaliação do desempenho

funcional, avaliação da eficiência, horários e escalas de trabalho etc.) que influenciam o

desempenho e a qualidade do atendimento ambulatorial do HMAR, numere a coluna abaixo de

1 até 4, tendo em mente que o número 1 deverá ser atribuído para o fator que deverá ter mais

atenção dos gestores, o número 2 para o segundo fator mais importante, e assim por diante.

Atenção não repita os números atribuídos para outro fator, dessa forma só haverá uma nota 1,

uma nota 2, e assim sucessivamente.

( ) As rotinas internas de trabalho precisam ser revistas pois já não são adequadas à nova

realidade do HMAR e comprometem o desempenho e a qualidade do atendimento do hospital.

( ) O fluxo de informações (marcação de consultas, exames, resultados de exames e perícias,

diagnósticos clínicos, atualização dos prontuários eletrônicos, etc.) necessita ser melhorado pois

atualmente compromete o desempenho e a qualidade do atendimento.

( ) Avaliação do desempenho funcional necessita de revisão, pois trata-se de uma valiosa

ferramenta administrativa, que pode ser utilizada para incentivar a motivação, o

comprometimento e a melhoria do clima organizacional.

( ) Os horários e escalas de trabalho precisam de ajustes porque já não atendem as atuais

necessidades dos serviços do hospital.

( ) Outro(s)/Qual(is)?...........................................................................................

...............................................................................................................................

.............................................................................................................................

Questão 21 - Considerando os aspectos relacionados com as máquinas e equipamentos que

influenciam o desempenho e a qualidade do atendimento ambulatorial do HMAR, numere a

coluna abaixo de 1 até 4, tendo em mente que o número 1 deverá ser atribuído para o fator que

deverá ter mais atenção dos gestores, o número 2 para o segundo fator mais importante, e assim

por diante. Atenção não repita os números atribuídos para outro(a)

material/máquina/equipamento, dessa forma só haverá uma nota 1, uma nota 2, e assim

sucessivamente.

( ) Divisórias, móveis, cadeiras, cortinas etc.; pois os a(s) sala(s) e demais locais de trabalho

precisam de nova mobília e equipamentos de escritório.

( ) Equipamentos de informática (computadores, notebooks, tablets, etc.); pois os

equipamentos estão desatualizados ou são inadequados para as rotinas e processos de trabalho

atualmente desempenhadas no HMAR.

( ) Veículos automotores para transporte de pessoal, materiais, medicamentos, pacientes, etc.,

121

( ) Equipamentos médicos (tomógrafos, aparelhos de ultrassonografia, aparelhos para

realização de exames, etc.)

( ) Outro(s)/Qual(is)?............................................................................................

............................................................................................................................

............................................................................................................................

...........................................................................................................................

122

APÊNDICE 2 – Questionário de Pesquisa para

Clientes Externos

Considerando que missão institucional do HMAR é “atender aos usuários de modo

competente, com presteza e atenção, em um ambiente confortável e de acordo com as normas

da Vigilância Sanitária, permitindo o maior grau de satisfação, a fim de melhor preservar a

saúde da Família Militar”. E ainda que como visão do HMAR, os seus gestores e comandados

almejam tornar o hospital uma referência de qualidade entre os hospitais militares do Exército

Brasileiro na área do Comando Militar do Nordeste (CMNE), solicitamos-lhe o especial

obséquio de responder as questões abaixo.

Questão 01 - Gênero: (1) Masculino (0) Feminino

Questão 02 – Idade: .......anos

Questão 03 - Maior nível de instrução completo obtido. Assinale apenas uma das alternativas:

(1) Ensino Fundamental

(2) Ensino Médio

(3) Ensino Superior – Qual(is) o(s) Curso(s)?....................................................

(4) Pós-Graduação – Qual (is)? ........................................................................

...........................................................................................................................

Questão 04 – Situação atual. Assinale apenas uma das alternativas:

(1) Militar da Ativa

(2) Militar Reformado

(3) Parente de Militar

(4) Outra situação não especificada acima.

Questão 05 – As instalações do HMAR podem ser consideradas como limpas e arrumadas.

Assinale apenas uma das alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

123

(5) Concordo totalmente

Questão 06 – É fácil se deslocar dentro das instalações do HMAR. Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 07 – As pessoas que trabalham no HMAR estão sempre dispostas a prestar

informações e colaborarem para resolver meus problemas de saúde. Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 08 – No HMAR eu recebo todo apoio para os cuidados de saúde de que necessito.

Assinale apenas uma das alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 09 – Qual é a sua forma predileta de marcar uma consulta no HMAR? Assinale apenas

uma das alternativas abaixo.

124

( ) Pessoalmente.

( ) Por telefone.

( ) Pela Internet.

( ) Não se aplica.

Questão 10 – Quando estou no HMAR sinto-me seguro. Assinale apenas uma das alternativas

abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 11 – Eu confio na equipe médica do HMAR. Assinale apenas uma das alternativas

abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 12 – Eu confio na equipe de enfermagem do HMAR. Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

125

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 13 – Eu confio no resultado dos exames realizados no HMAR. Assinale apenas uma

das alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 14 - O prazo para marcação de consultas no HMAR é ....... Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Péssimo

(2) Ruim

(3) Regular

(4) Bom

(5) Excelente

Questão 15 - O prazo para realização de exames no HMAR é ....... Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Péssimo

(2) Ruim

(3) Regular

(4) Bom

(5) Excelente

126

Questão 16 - O prazo para realização de cirurgias no HMAR é ....... Assinale apenas uma das

alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica

(1) Péssimo

(2) Ruim

(3) Regular

(4) Bom

(5) Excelente

Questão 17 – Se um amigo(a) meu precisasse eu recomendaria o HMAR. Assinale apenas uma

das alternativas abaixo:

(0) Não sei / Não se aplica / Não desejo opinar

(1) Discordo completamente

(2) Discordo parcialmente

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

Questão 18 – De uma forma geral qual nota (de 1 a 10) você daria para a qualidade do

atendimento oferecido pelo HMAR. Considere a nota 1(um) como a pior e a nota 10 (dez) como

a melhor.

Nota:................................

Sugestões para melhoria do atendimento – Utilize o espaço abaixo para registrar críticas e

sugestões que julgue necessárias.

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

......................................................................................

127

APÊNDICE 3 – RESULTADOS DA PESQUISA

COM OS CLIENTES EXTERNOS

Áreas de Avaliação do

Hospital HMAR

Não

Sei

Discordo

Completo

Discordo

Parcial Indiferente

Concordo

Parcial

Concordo

Total

Areas Limpas e Arrumadas 4,2 58,3 33,3 4,2

Facil deslocamento interno 4,2 12,5 54,1 25,0 4,2

Disposição dos Funcionários 16,7 29,2 45,7 4,2 4,2

Todo apoio p/ cuidados 8,3 41,7 37,5 8,3 4,2

Sinto me seguro no Hosp. 8,3 16,7 8,3 45,8 16,7 4,2

Confio na equipe médica 8,3 25,0 4,2 50,0 8,3 4,2

Confio na equipe enfermagem 4,2 12,5 4,2 66,6 8,3 4,2

Confio resultados exames 4,2 8,3 4,2 45,8 33,3 4,2

Recomendaria o HMAR 8,3 8,3 4,2 54,2 12,5 12,5

Total 66,7 154,2 25,1 458,0 149,9 46,1

Média da Avaliação 7,4 17,1 2,8 50,9 16,7 5,1

Áreas de Avaliação do

Hospital HMAR

Não

Sei Indiferente

Areas Limpas e Arrumadas 4,2 58,3

Facil deslocamento interno 4,2 54,1

Disposição dos Funcionários 16,7 45,7

Todo apoio p/ cuidados 8,3 37,5

Sinto me seguro no Hosp. 8,3 45,8

Confio na equipe médica 8,3 50,0

Confio na equipe enfermagem 4,2 66,6

Confio resultados exames 4,2 45,8

Recomendaria o HMAR 8,3 54,2

Total 66,7 458,0

Média da Avaliação 7,4 50,9

Áreas de Avaliação do HMAR

Não

Sei Pessimo Ruim Regular Bom Excelente

Prazo Marcação de Consultas 12,5 29,2 41,6 12,5 4,2

Prazo Realização Exames 8,3 54,2 25,0 12,5

Prazo Realização Cirurgias 4,2 8,3 29,2 8,3 50,0

Prazos para realizaçao de

atividades no HMAR

Não

Sei Regular

Marcação de Consultas 12,5 12,5

Realização Exames 8,3 25,0

Realização Cirurgias 4,2 8,3

8,4

12,5

20,9

12,5

12,5

37,5

25,0

196,0

21,8

Discordo Concordo

19,9

37,5

29,2

29,2

41,7

25,0

29,2

16,7

12,5

179,3

Bom

37,5

4,2

12,5

50,0

12,5

0,0

12,5

70,8

54,2

Ruim

128

Eu confio na equipe médica do HMAR

Questão 11 DC DP NDNC CP CT NS/NA

Total Média

(0) Não sei / Não se aplica

Totais 2 6 1 12 2 1

(1) Discordo completamente

Categoria x Freq. 2 12 3 48 10 0 75 3,13

(2) Discordo parcialmente

Percentual 8,33 25 4,167 50 8,333 4,167 100

(3) Não discordo nem concordo

(4) Concordo parcialmente

Eu confio na equipe de enfermagem do HMAR

(5) Concordo totalmente

Questão 12 DC DP NDNC CP CT NS/NA

Total Média

Totais 1 3 1 16 2 1

Categoria x Freq. 1 6 3 64 10 0 84 3,50

Percentual 4,17 12,5 4,167 66,67 8,333 4,167 100

Eu confio no resultado dos exames realizados no HMAR

Questão 13 DC DP NDNC CP CT NS/NA

Total Média

Totais 1 2 1 11 8 1

Categoria x Freq. 1 4 3 44 40 0 92 3,83

Percentual 4,17 8,333 4,167 45,83 33,33 4,167 100

O prazo para marcação de consultas no HMAR é

(0) Não sei / Não se aplica

Questão 14 Pessima Ruim Reg Bom Excel NS/NA

Total Média

(1) Péssimo

Totais 3 7 10 3 0 1

(2) Ruim

Categoria x Freq. 3 14 30 12 0 0 59 2,46

(3) Regular

Percentual 12,5 29,17 41,67 12,5 0 4,167 100

(4) Bom

(5) Excelente

O prazo para realização de exames no HMAR é

Questão 15 Pessima Ruim Reg Bom Excel NS/NA

Total Média

Totais 2 0 13 6 0 3

Categoria x Freq. 2 0 39 24 0 0 65 2,71

Percentual 8,33 0 54,17 25 0 12,5 100

O prazo para realização de cirurgias no HMAR é .......

Questão 16 Pessima Ruim Reg Bom Excel NS/NA

Total Média

Totais 1 2 7 2 0 12

Categoria x Freq. 1 4 21 8 0 0 34 1,42

Percentual 4,17 8,333 29,17 8,333 0 50 100

Se um amigo(a) meu precisasse eu recomendaria o HMAR

(0) Não sei / Não se aplica / Não desejo opinar

Questão 17 DC DP NDNC CP CT NS/NA

Total Média

(1) Discordo completamente

Totais 2 2 1 13 3 3

(2) Discordo parcialmente

Categoria x Freq. 2 4 3 52 15 0 76 3,17

(3) Não discordo nem concordo

Percentual 8,33 8,333 4,167 54,17 12,5 12,5 100

(4) Concordo parcialmente

(5) Concordo totalmente

De uma forma geral qual nota (de 1 a 10) você daria para a qualidade do atendimento oferecido pelo HMAR

Questão 18 Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10 Total Geral

Totais 2 0 1 1 5 5 5 4 1 0 Média

Categoria x Freq. 2 0 3 4 25 30 35 32 9 0 140,00

Percentual 8,33 0 4,167 4,167 20,83 20,83 20,83 16,67 4,17 0 5,83