Origem do Seis Sigma

Resultados da aplicação do Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

Como implementar o Seis Sigma

Como selecionar projetos Seis Sigma

Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts

Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização

Tendências mundiais do Seis Sigma

Sumário

Motorola -1979

•Cenário

85% de Market Share

Crescimento > 9%

5%-15% investimento (US$ 900MM/ano) para corrigir defeitos

•“Nossa qualidade é nojenta” – Art Sundy

•Bill Smith e Mikel Harry – desenvolvem o six sigma

•Foco no cliente

•Pacote de ferramentas estatísticas

•Meta : 3,4 defeitos / milhões de oportunidades

Origem do Seis Sigma?

GE - 1995

•Jack Welch

•Motivação pelos excelentes resultados obtidos pela Allied Signal

•Avaliação do ganho de passar de 4 para 6proporcionando uma redução de custos de US$ 7 – 10 MM o que equivaleria uma aumento de 10 – 15% nas vendas.

•Convocou Garry Reiner e Mikel Harry para implantar o six sigma na GE

•"Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorolaconseguiu em dez anos conseguiremos em cinco. Entretanto, não utilizaremos atalhos, mas aprenderemos com os outros".

Origem do Seis Sigma?

Motorola

•10 anos – redução de perdas avaliadas em US$ 11 bilhões

GE

•Só no ano de 1999 – ganho de US$ 2 bilhões

Kodak Brasil

• 3 anos – US$ 15 Milhões

Resultados da aplicação do Seis Sigma

Resumo da história do Seis Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

AlliedSignal

General Electric

Grupo Brasmotor

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Prêm

ioN

acio

nald

eQ

ualid

ade

Mal

c olm

Bald

rige

Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

Início do Seis Sigma

Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.

Motorola

O SEI S SI GMA NO BRASI L

MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor

2003

2000

1997

E outras...KodakAlcanNokiaNovelisAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos

Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.

O que é Seis Sigma?

O Que É Seis Sigma ?Sigma É uma Unidade de Mensuração Estatística Que Reflete A Capacidade de um Processo ...

Frutas Doces

Maioria das Frutas

Frutas Mais Baixas

Frutas no Chão

DPMO6 3,45 2334 6.2103 66.8072 308.537Capacidade Defeitos pordo Processo Milhão de

OportunidadesAções rápidas

Ferramentas básicas

Six Sigma

Design for Six Sigma

Performance SEI S SI GMA

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elétrica por mês

Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana

1,7 operação cirúrgica incorretapor semana

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia

Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete

meses

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada

cinco anos

Performances na Escala Sigma

Partes por milhão

Dois Sigma308.733 ppm

Três Sigma66.807 ppm

Cinco Sigma233 ppm

Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm

Quatro Sigma6.200 ppm

Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamentoManuseio de bagagens em viagens aéreas

Erros no atendimento

telefônico do IRS(Internal Revenue

Service)

Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA

6

0

1

2

3

4

5

100.000 10.000 1.000 100 10 1

Sigma

Bom

Nível da qualidade em linguagem financeira

< 1%99,9996603,4Seis sigma

5 a 15%99,97670233Cinco sigma

15 a 25%99,37906.210Quatro sigma

25 a 40%93,3266.807Três sigma

Não se aplica69,15308.537Dois sigma

Custo da não qualidade(percentual do faturamento da

empresa)

Percentual conforme

Defeitos por milhão(ppm)

Nível da qualidade

Exemplo :

GE Capital - cartão de crédito:

•Aumento da produtividade, rapidez e diminuição do custo por cartão de crédito:•Redução do número de faturas erradas.•O cliente passou a não precisar ligar para a GE solicitando correções.•Queda dos gastos com as verificações solicitadas pelos clientes.

O que há de novo no Seis Sigma?

O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

$$

$

DM

AI C

CE

O

$$

$

DM

AIC

CE

O

$$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).

DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.

1% - 2% da folha de pessoal = 6% a mais de lucro

GQT

Filosofia de qualidade

Meta: qualidade Total

Foco nos processos

GQT x Seis Sigma

Seis Sigma

Filosofia de qualidade

Meta: 3,4 defeitos/ MO

Foco no cliente

Foco na satisfação do consumidor

Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem

definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis

Sigma

Busca contínua da redução da variabilidade

Extensão para o projeto de produtos e processos (Design

for Six Sigma – DFSS).

Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços

ou de transações e não somente a procedimentos

técnicos.

Outros aspectos fundamentais são:

O método DMAI C

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.

M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.

l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

6 Sigma - Como olhar

Tomada de

decisão baseada em fatos

YDependenteSaída/ProdutoEfeitoSintoma

X1 . . . XN

IndependenteEntrada-ProcessoCausaProblema

“Em Deus confiamos, os outros que me tragam os dados”

Programa

Fase 0

Definição

Fase 1

Medição

Fase 2

Análise

Fase 3

Melhoria

Fase 4

Controle

O que deve ser feito?

Como estamos atualmente ?

O que é importante ?

Como melhorar ?

Como manter a melhoria ?

CustosHá um nível ótimo de qualidade, além do qual os custos de aprimoramento de qualidade excedem os custos poupados esperados de uma redução no número de defeitos.e/ou pode não agregar valor ao cliente

Cos

t

Sigma Quality Level

Optimum

Impact of Quality Level on Cost

I mplementação de projetos (RoadMap)

D M A I C

•Project Charter

•Análise financeira

•SIPOC

•Tabela Quad

•Tabela RACI

•Avaliação R&R

•Plano de coleta dados

•Pareto

•Cartas de controle

•Histograma

•BloxPlot

•Capacidade do sistema

•FMEA

•Diagrama de causa e efeito

•Regressão

•Teste de hipóteses

•ANOVA

•Intervalo de confiança

•Correlação

•Componentes de variação

•DOE

•Matriz de Seleção de Soluções

•Simulação

•Pilotagem

•Poka yoke

•CEP

•Plano de controle

•Replicação

•Entrega do Projeto

O que é o DMAI C

Detalhamento das fases do DMAIC

DEFI NI R

Project CharterProject Charter: : EscopoEscopo, , ObjetivosObjetivos, , MMéétricastricas

Qualidade Hora Custo CrescimºVozVoz dodoClienteCliente(VOC)(VOC)

ÁÁreasreas de de EnfoqueEnfoqueVozVoz dada

AtividadeAtividade(VOB)(VOB)

SS II PP OO CC

Fase: Definir

Refinar o Project Charter

Definir o cliente

Ouvir a voz do cliente

Priorizar as necessidades

Centrar no foco do projeto e definir as metas

Medir

StopStop

MEDI RPlano de Coleta de Dados

Análise de Sistemade Medição

Exequibilidade Processo

550 570 590 610 630 650 670 690 710

LSL USL

Process Capability Analysis for Baseline

USL

Target

LSL

Mean

Sample N

StDev (Within)

StDev (Overall)

Cp

CPU

CPL

Cpk

Cpm

Pp

PPU

PPL

Ppk

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

700.000

*

600.000

603.158

19

17.9494

17.3738

0.93

1.80

0.06

0.06

*

0.96

1.86

0.06

0.06

368421.05

0.00

368421.05

430173.27

0.03

430173.30

427884.92

0.01

427884.93

Process Data

Potential (Within) Capability

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance

Within

Overall

8765432Subgroup 1

6.5

6.0

5.5

Sam

ple

Mea

n

Mean=5.965

UCL=6.435

LCL=5.494

3

2

1

0

Sam

ple

Ran

ge

R=1.770

UCL=3.039

LCL=0.5012

Xbar/R Chart for bore

Tabelas de Controle

Fase: Medir

Desenvolver plano de coleta de dados

Conduzir a análise do sistema de medição

Coletar dados

Fazer análise de capabilidade

Definir “base line”

Analisar

StopStop

14121086420

B

C

A

AB

DE

AE

D

CD

AD

E

BC

CE

AC

BE

BD

Pareto Chart of the Standardized Effects(response is Yield, Alpha = .10)

A: AperaturB: ExposureC: DevelopmD: Mask dimE: Etch tim

ANALI SARAnalysis of Variance for productionSource DF SS MS F Pplan 4 105530 26382 24.14 0.000Error 35 38244 1093Total 39 143774

Individual 95% CIs For MeanBased on Pooled StDev

Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+---A 8 1104.4 46.2 (----*----) B 8 1162.6 33.4 (----*---) C 8 1059.0 33.7 (----*----) D 8 1073.9 25.7 (----*----) E 8 1192.8 20.2 (----*---)

---+---------+---------+---------+---Pooled StDev = 33.1 1050 1100 1150 1200

ANOVA

908070

190

170

150

130

110

90

70

50

X =tem pera tu

Y =

de

man

d

S = 10.4163 R-S q = 93.6 % R-S q(ad j) = 92.9 %

Y = dem and = -408.072 + 6.60801 X =tem peratu

Regress ion PlotAnálise de Regressão

96628Employees trainedFloTrain employees2564Finger8Faucet not allowed to run

and cool

8Coffee too strongWater too warm

112728Employees trainedFloTrain employees3609None5Water spilled from carafe

8

24318Carafe replacedMelReplace carafe1284Visual inspection4Faded level marks on

carafe

8Coffee too strong or too weak

Wrong amount of water

Fill carafe with water

What are the completed actions

taken with the recalculated RPN?

What are the actions for

reducing the occurrence of the

cause, or improving detection?

What are the existing controls and procedures

(inspection and test) that prevent either the cause or the Failure

Mode?

What causes the Key Input to go wrong?

What is the impact on the Key Output

Variables (Customer

Requirements)?

In what ways does the Key

Input go wrong?

What is the process step

and input under

investiga-tion?

OCCURANCE

DETECTION

Actions Recommended

Resp. ActionsTaken

SEVERITY

Potential Causes

OCCURANCE

Current Controls DETECTION

RPN

RPN

SEVERITY

PotentialFailure Effects

Potential Failure Mode

Process Step/Input

96628Employees trainedFloTrain employees2564Finger8Faucet not allowed to run

and cool

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8

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8Coffee too strong or too weak

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Fill carafe with water

What are the completed actions

taken with the recalculated RPN?

What are the actions for

reducing the occurrence of the

cause, or improving detection?

What are the existing controls and procedures

(inspection and test) that prevent either the cause or the Failure

Mode?

What causes the Key Input to go wrong?

What is the impact on the Key Output

Variables (Customer

Requirements)?

In what ways does the Key

Input go wrong?

What is the process step

and input under

investiga-tion?

OCCURANCE

DETECTION

Actions Recommended

Resp. ActionsTaken

SEVERITY

Potential Causes

OCCURANCE

Current Controls DETECTION

RPN

RPN

SEVERITY

PotentialFailure Effects

Potential Failure Mode

Process Step/Input

FMEA

21

Intervalos de Confiança

DOE

Fase: AnalisarLevantar X´s críticosPriorizar X´s CriticosVerificar X´s CríticosEstimar impacto de X em YQuantificar oportunidadeDeterminar e análisar causas-raízes

Melhorar

StopStop

MELHORAR

Teste de Hipótese

For2For1

604603602601600599598597596

Boxplots de For1 e For2(as médias são indicadas pelos pontos)

Observat ion

Ind

ivid

ua

l Va

lue

3632282420161284

80

70

60

50

40

30

20

10

0

_X=56,5

UCL=68,26

LCL=44,74

antes depois1

Fase: MelhorarConfirmar X´s críticos

Desenvolver potenciais soluções

Selecionar Solução

Otimizar solução

Aplicar avaliação de ríscos

FAzer piloto da solução

Controlar

StopStop

CONTROLAR

First/Last Piece

Mistake Proofing

Control Plan

Yearly Layout

P/M Checklist

Quality Checklist

Plano de Controle

8765432Subgroup 1

6.5

6.0

5.5

Sam

ple

Mea

n

Mean=5.965

UCL=6.435

LCL=5.494

3

2

1

0

Sam

ple

Ran

ge

R=1.770

UCL=3.039

LCL=0.5012

Xbar/R Chart for bore

Fase: ControlarDesenvolver plano de controle

Implementar processo de mudança e documentação

Apurar ganhos financeiros e de performance

Passar projeto finalizado para responsávelpela área

Identificar oportunidades de replicar projeto

StopStop

Validar

DMAI C vs. PDCA

Control Def

ine

Ana

lyze

MeasureImprove

Estrutura para o 6 sigma

Green BeltsGreen Belts

MasterMasterBlack BeltsBlack Belts

MembrosMembros de Time de Time

LiderançaLiderança dada OrganizaçãoOrganização

Black BeltsBlack Belts

ChampionChampion

SponsorSponsor

Estrutura para o 6 sigma

LiderançaLiderança dada OrganizaçãoOrganização

•Liderar e comunicar rmudanças•Garantem o link com as açõesestratégicas

•Reportam os resultados

Experts em seis sigma•Treinam e acompanham•Suportam projetos comlexos•Dedicação full time

MasterMasterBlack BeltsBlack Belts

•Patrocinam projetos•Responsáveis pela perpetuaçãodo ganho

•Removem as “pedras” do caminho

SponsorSponsor

•Facilitam a implementaçãodo six sigma

•Promovem as sessões de seleção de projetos

ChampionChampion

Estrutura para o 6 sigma

Green BeltsGreen Belts

•Supervisores, coordendoresPartici’pam de projetos BB

•Usam a caixa de ferramentas do 6•Conduzem pequenos projetos•50% do tempo de dedicação

Técnicos, operadores•Participam de projetos•Suportam as implementações

MembrosMembros de Time de Time

Black BeltsBlack Belts

Gerentes, engenheiros ….•Lideram e facilitam resoluções de problemas

•Treinam e acompanhammembros do time e GB

•Dedicação em tempo integral

“Aves que não voam com o restante do bando”Capacidade de liderançaForte inclinação técnicaInteresse em análise de dadosBoa comunicaçãoDeterminação (nunca se dão por vencidos)AutoconfiançaProatividade

Perfil dos Candidatos a BB/ GB por Mikel Harry

É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham, durante a fase de treinamento, pelo menos 80% de dedicação e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação.

Dedicação dos Candidatos

Fatores críticos

Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

O Seis Sigma terá sucesso se houver um forte apoio da liderança da organização.

Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores críticos

Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.

Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.

Primeiros resultados concretizados no curto prazo.

Especialistas com perfil adequado.

Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas.

Priorizar. Preencherdocumentos

Pontuar cada projeto embenefício e esforço

Plotá-los na matrizbenefício esforço

Revisar projetos plotados

Selecionar os melhoresprojetos

Identificarpotenciaisprojetos

Ouvir Voz do Cliente Analisaroportunidades

Atualizar matriz de priorização

Revisar resultadosplotados

Agendar lançamentodos projetos de acordocom os recursos

Extrair possíveis projetos de:

Voz do cliente

Voz do negócio

Voz do processo

Effort(Capex & Time)

Benefit(Value

Creation &EHS Perfor-

manceImprove-

ment)

HHLL M

1313

66

1515

11 88

33

1212

99

4477

1717

1414

225

1010

1616

L H

L

M

H

11

O processo para identificar , selecionare priorizar projetos

VoB

VoC

VoP

Construir o fluxo macro do processo para incentivarbusca por oportunidades

Voz do cliente

Selecionar o projeto “certo” é fundamental Financeiramente – maior ganhoCulturalmente – grande impacto para a organização

Os Gerentes , supervisores e Diretores tem a função de levantar as oportunidades nas suasrespectivas áreasOs Blackbelts / Champions tem o dever de selecionar os “melhores projetos”

I mportância da seleção de projetos

Características dos projetosForte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/ consumidores.

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

1 – Complexidade dos projetos.

Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.

É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleção de projetos

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

Geração do conhecimento Criação de uma cultura que atua com fatos e dados

Dica: chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o

Patrocinador for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.

Cuidados na seleção de projeto

3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida.

Cuidados na seleção de projetos

Exemplos de Metas de Projeto

Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX

do produto XYZ até dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW

até dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores

quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por

incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.

Consolidação da cultura Seis SigmaPromoção contínua da expansão do Seis Sigma –envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.

Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar.

Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma.

Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.

Tendências

Crescente implementação do programa em áreasadministrativas, de vendas e de serviços.

Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidosdiretamente no relacionamento com osclientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.

Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS)como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.

Evolução para o Lean Six Sigma – Junção das ferramentas de manufatura enxuta com o Seis sigma.

Envolvimento grande parte do efetivo e fornecedores da empresa no programa.

Tendências

Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

Tendências

Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.

O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.

Tendências

Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma:

O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.

A implementação do ASQ Six Sigma Forum.

A instituição do exame da ASQ para certificação deBlack Belts.

O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.

Tendências

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