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Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital
Tema 1
Criação e Desenvolvimentode
Empresa de Design de Alta Tecnologia
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda
Luiz L. [email protected]
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Prof. Luiz Menezes ([email protected]) Engenheiro Industrial - FEI Mestre em Administração e Finanças FEA –USP. Doutor em Controladoria e Contabilidade FEA - USP Ex-Presidente da BDO Consulting - Brasil e responsável pelos
projetos na America Latina. Durante 10 anos Ex-Membro do Comitê Internacional de Consultoria da BDO
Binder Internacional e responsável pelas operações na America Latina durante 13 anos
Consultor da FGV Projetos. Professor da pós- graduação da FGV – PEC . Professor da pós graduação FEI – IECAT.
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Permitir aos participantes entendimento sobre um conjunto específico de técnicas e procedimentos que envolvem as estruturas corporativas como parte da estratégia empresarial na busca e manutenção da competitividade.
Evidenciar de forma objetiva como as práticas da gestão de corporativa contribuem para a tomada de decisões que assegurem a continuidade dos negócios em condições sustentáveis de crescimento
Objetivos do curso
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temas
1 Os novos paradigmas para controle em face da economia digital
2 Missão , Visão e Valores
3 As variáveis externas a empresa
4 Atributos do desenho organizacional
5 Formulação das estratégias corporativas
6 Os niveis estratégicos da empresa e implantação das estratégias empresariais
7 Avaliação e controle e transparência corporativa e Prova Final
Conteúdo Programático
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PORTER, Michael
Estratégia Competitiva Rio de Janeiro : Campus, 1991.
TZU, Sun
A arte da guerra: Uma nova interpretação Rio de Janeiro : Campus, 2001
ZACCARELLI, Sérgio B.
Estratégia e sucesso nas empresas São Paulo : Saraiva, 2000
KAPLAN, Robert S. NORTON, David P.
Organização orientada para a estratégia: Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios Rio de Janeiro : Campus, 2001
Bibliografia
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Terá como base o desempenho do aluno na prova final e participação na sala de aula.
Critérios de Avaliação
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Os novos Paradigmas para as Empresas face a Economia Digital e o E - Business:
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Uma abordagem sobre a gestão da informação
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Acionista (s)
Conselho de Administração
proprietários
Identidade
Políticas
Estrutura Organizacional
Tecnologia daInformação
Operação
Processos
Estratégias
Pl
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Con
trol
e
Crenças Valores
MissãoVisão
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O desenvolvimento do tema
A controladoria associada a presença de um sistema de informações;
O modelo de gestor de informações para efeito de tomada de decisão;
As questões relativas ao planejamento e controle;
O posicionamento do “controller” diante das necessidades de informação interna e externa;
Os parâmetros quantitativos de controle;
A evolução ao longo do ciclo de crescimento da empresa.
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Os objetivos do tema
Necessidade do reposicionamento dos sistemas de informação, dos investimentos em Tecnologia e dos executivos;
O entendimento do papel do controller como Gestor das Informações:
Posição privilegiada
Ferramentas e a tecnologia disponível
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As novas características da economia
Transações eletrônicas
zi..lhões de usuários;
Faturamento direto, robôs, leilões,.....;
Infra-estrutura de informática e telecomunicações;
Redução contínua dos custos das transações
Cadeias de suprimentos (supply chain)
Produtos digitais
Modelos de negócios específicos
O mundo chegou a 1 bilhão de usuários de internet no final de 2005, de acordo com a pesquisa “Worldwide Online Access: 2004-2010”, (19/05/2008) eMarketer.
Aproximadamente 845 milhões de pessoas usam a web regularmente.
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Negócio
e-Business
e-Commerce
Atividade da Organização
instituições, empresas, governos,
ONGs
Site, Portal, Serviçostodas atividades por meio eletrônico, relacionadas ao negócio
Compra e Venda
atividades externas por meio eletrônico
e-Business vs. e-Commerce
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e-Business vs. e-Commerce: algumas definições
e-commerce: processo de comprar e vender eletronicamente produtos e informação
e-business: realização de toda cadeia de valor dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da intensa aplicação de TIC
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Fonte : RODDY(1999:1)
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1994 1998 2002 2006
Você está aqui
B.I. Comercialização Absorção das Correntes Ubiqüidade
• Aplicações reais• Útil, Segura & Divertida
• Novidade• Desenvolvimento
Etapas do crescimento da Internet
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Ambiente de Negócios(e-business)
Governo Governo
Empresa Consumidor
C2B
B2C
B2B C2C
G2C
C2G
B2G
G2B
G2G
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Dimensões do CE no Brasil
Pesquisa FGV de CE e NED (Negócios na Economia Digital) no Mercado Brasileiro, 2010: B2B > B2C e outras formas; Versão resumida em: http://eaesp.fgvsp.br/
ensinoeconhecimento/centros/cia/nedFaturamento: de R$ 540 milhões em 2001 para R$ 10,6 bi
em dez/2009 (+1.863%);95% das marcas nacionais ou regionais já têm sistemas de
comércio via Internet.
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Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit
Disponível em: www.webshoppers.com.br/webshoppers/WebShoppers21.pdf
Internautas compradores no Brasil:
17,6 milhões de compradores em 2009;
Previsão de 23 milhões em 2010 (1/4 da população economicamente ativa - PEA);
Ticket médio (por compra): R$ 335,00.
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Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit
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Pesquisa WebShoppers21ª edição - ebit
Em 2009, 79% das entregas foram feitas no prazo.
Operações logísticas de qualidade são a chave para o cumprimento de prazos que, por sua vez, é um dos atributos principais na satisfação dos clientes: CE x NED !
Aperfeiçoamento das operações: tendência de terceirização da parte física do processo (fulfillment): armazenagem, “pick and packing” e entrega do produto.
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Evolução do e-Business
e agora um crescimento sustentável ?
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Segunda Bolha?
A Geração Y será o principal dos mercados em poucos anos !
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Evolução do e-Business
Está atrelada à alavancagem da infraestrutura, transformando os modelos de negócios e promovendo a convergência das pessoas, dispositivos e aplicativos.
Fonte: IDC (2000)
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Estágios do e-Business
Tambémestamosna web
Tambémestamosna web
Web siteestruturado
Web siteestruturado
Iniciandoe-commerce
Iniciandoe-commerce
Fazendoe-businessFazendo
e-business
E-businessconsolidadoE-business
consolidado
Convergên-cias e
mobilidade
Convergên-cias e
mobilidade
• Web page informativa
• Não permite busca nem interação.
• Boa estrutura• Permite buscas e
interação.
• Vendas on-line, sem integração com o backoffice.
• Lento, caro e inseguro.
• Integração com o backoffice.
• Protocolos seguros
• E-business usando qualquer dispositivo
• Todos os dispositivos estarão interligados
Maioria das empresas
Custo da Solução
Valo
r par
a o
Neg
ócio
Presença Interação Transformação
Fonte: Deloitte
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Questões principais
Confiança
Segurança
Confidencialidade/identidade
Dinheiro Digital/Pgto. Eletrônico
Normativas/tributárias
Satisfação do Cliente
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A Nova Organização Empresarial
Velocidade/Poder do Conhecimento - informação editada (Toffler 1968)
EBC eletronic business comunities-(Tapscot 1995) Economia em rede (Kelly 1998 ) Velhos principios economicos vivos (Shapiro&Varian – 1998)
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A nova estratégia Internet/Intranet
Quão digital pode ser a sua empresa (Slywotzky 99); Átomos vs. Bits (Negroponte 95) Ativos físicos/ estoques >>/ liquidez (Slywostzky 99)
A concorrência não se faz entre produtos mas entre modelos de negócio (Hamel&Sample 98);
Qual é o modelo do nosso negócio?
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Estrutura em rede
Eixo Central
Parceiros Parceiros
Nódulos
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EssênciaGlobal ( Core )
Serviços
Gestão Unidade deNegócios
“Centerless Corporation”
COERÊNCIA
CONHECIM
ENTO
PESSOA
S
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O CENTERLESS COMPETENCE NETWORK caracteriza-se como uma comunidade de empresas baseada nos pilares de inovação-conhecimento contínuos, a fundação de empresas focadas em nichos de mercado especifico com alta sinergia compartilhando o modelo de Gestão Centerless, criando valor para os clientes e acionistas.
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As missões do Global Core Pasternack&Viscio – 99
Prover liderança estratégica; Ajudar, distribuir e prover acesso para competência; Criar uma identidade apropriada; Assegurar acesso a capital de baixo custo; Exercer controle sobre a empresa como um todo (papel
do controller)
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Tem um ciclo de vida; Caminha através de
padrões de comportamento previsíveis ( crescimento e desenvolvimento);
A cada novo estágio de crescimento apresenta características semelhantes;
A qualidade do gerenciamento identifica estes estágios e tem um impacto significante no seu sucesso ou fracasso!
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A empresa é como um organismo vivo:
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Caso GM
5 centros criam carros de forma coordenada, interligados “on-line”;
Fornecedores operam desde o esboço do carro; Marketing re-estiliza o carro antes de ir a venda; Consumidor especifica e compra o carro (internet); Fábrica e processo são construÍdos mediante simulação
via computador.
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Caso Asea – Brown Boveri
Corporação dividida em 7 segmentos e 65 áreas de negócio;
Criação de 1300 novas empresas, cada uma em média com 200 pessoas e US$25MM;
Cada uma responsável por seu balanço, finanças, etc.; 1/3 do lucro retido; (CEO + 7 executivos + funcionários.) < 100 (global core)
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Ciclo de crescimentocondições externas
Ambiente político/ iniciativas do governo; Quadro jurídico/legal para o negócio; Tendências econômicas; Influencias sociais; Desenvolvimento tecnológico
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O papel da Controladoria
Subsidiar o processo de gestão;
Apoiar a avaliação de desempenho;
Apoiar na avaliação do resultado;
Gerir o sistema de informações;
Atender aos agentes de mercado;
Proteger os ativos da empresa.
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Contribuição da controladoria para gestão
Existe uma forma específica de se caracterizar a contribuição da controladoria para a gestão, que é a preocupação explícita com o conjunto de informações que dá embasamento para que os gestores tomem a melhor decisão.
Garantir a otimização do resultado econômico global da empresa
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Os novos paradigmas
O continente invisível é novo, é consenso que tenha sido descoberto nos últimos 50 anos e que apenas tenha sido iniciada sua exploração em meados de 1980...
sua presença é bem conhecida... o ímpeto da exploração vem dos negócios... esta descoberta esta mudando o paradigma dos velhos
continentes... O novo continente não tem terras... Daí chamá-lo de continente invisível...(Omahe-00)
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Controladoria e a competitividade
Passa por várias fases para atender ao ambiente mutante (Riccio & Peters 93)
Controller- além da assessoria vem a parceria com as diversas funções (idem);
É preciso observar o que está sendo feito na fábrica (Iudícibus – 92)
Os contadores gerenciais devem gastar menos tempo cuidando da contabilidade financeira, auditoria e de assuntos tributários... (Kaplan citado em Cooper 96)
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Novos limites
O que é a empresa?
O conceito de cadeia de valor permanece o mesmo?
Quais as novas características requeridas para o novo modelo de gestão?
Velocidade é a nova palavra de ordem; mudança é a característica fixa da economia
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As informações para Gestão
Estratégica (Riccio & Peters 97)
Pesquisa empírica Controladoria voltada a informação econômica-
financeira; Pouca participação na definição das necessidades de
informação;
Relatórios seguem padrões de mercado. Novo modelo - determinado por clientes internos,
além de dados monetários, dados não monetários, informações externas, etc.. Contabilidade
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Evolução Estrutural do e-business
E-information – informações de uma só via
E-commerce – foco transacional
E-company – empresa torna-se expandida
E-economy – empresa passa a ser um núcleo de uma mini-economia, integrando serviços, produtos e indivíduos
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Os aspectos estruturais
A realidade virtual no S.I.; A controladoria distribuída; A facilidade de atualização e o fator flexibilidade; Os desafios para a controladoria e contabilidade:
a síndrome do fim de período; A descentralização, o controle, o contrato de
gestão e accountability
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A cultura da empresa e o controle
RENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROLRENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROLE
Valores essenciais
Sistemas de Crenças
Valores essenciais
IncertezasEstratégicas
Sistemas de Controle Interativo
IncertezasEstratégicas
Riscos a Serem evitados
Riscos a Serem evitados
Sistemas de Limites
Sistemas de Controle Diagnóstico
Variáveis Críticas de Desempenho
Variáveis Críticas de Desempenho
Estratégiasde
Negócios
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Negócios
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ConclusõesAnálise da hipótese formulada
É possível adicionar novos valores a serem mensurados, visando a criação de modelos mais abrangentes de planejamento e controle que forneçam maior segurança à tomada de decisão por parte da alta gerência das empresas....
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Conclusões
...Os profissionais envolvidos com a Controladoria das empresas e que ofereçam subsídios para os processos de Planejamento e Controle necessitam conhecer mais profundamente outras variáveis envolvidas com o estado da arte da mensuração e, sobretudo, das projeções das informações para tomada de decisão
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Conclusões
Existe uma visão restrita da atividade Controladoria; Preocupação centrada na verificação posterior dos fatos; Abrangência da Controladoria, limitada a representação
contábil; Dificuldade de entendimento do posicionamento
organizacional na empresa
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Conclusões
Necessidade a considerar: Descentralização; Compartilhamento; Necessidade de informação instantânea; Importância das transações; Controle sobre a atividade de terceiros.
Responsável pela materialização das expectativas de informações dos gestores, visando que estes se concentrem no gerenciamento de suas áreas.
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ConclusõesSistema de Informações Contábeis
Expansão de sua abrangência; Produto de uma base de dados única conceituada e
padronizada e aceita por toda a empresa; Considerar a disponibilidade da T.I. e das
telecomunicações; Suporte a construção por parte da Controladoria
(indutiva); Suporte estratégico para a empresa.
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ConclusõesAjustes requeridos (1)
Velocidade é a palavra de ordem e Mudança é a característica da nova economia;
Controller assumir a postura de gestor da informação; Troca de sistemas deixar de ser centrada na tecnologia; Sistemas de medição voltados ao futuro; Controller deve aprender a linguagem dos processos
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ConclusõesAjustes requeridos (2)
Flexibilizar os esquemas financeiros e contábeis, visando tornar ferramentas do tipo orçamento, como de fundo estratégico;
Controller como parceiro; S.I.(CONTÁBIL !) tornar-se base de informação gerencial
para toda a empresa; Criar interfaces inteligentes, integrando legados;
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ConclusõesAjustes requeridos (3)
Operar informações em tempo real; Internet como ferramenta; Disponibilização do banco de dados a toda empresa
dentro do conceito de drill-down; Estender a contabilidade aos ativos virtuais (?)
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