1. Princípios Básicos da República Federativa do Brasil - de...

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1. Princípios Básicos da Administração Pública. Legalidade O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política (legislativa) sobre a dimensão técnica (executiva e judicante). Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar competências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar ou extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da República diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções públicas (CF, art. 48). A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e determinadas pela Constituição e pela lei e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas as estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de conseguir os seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível. Princípio da Separação entre os Poderes. O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e em seu nome exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem Democrática, a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as funções políticas, judicantes e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, de forma independente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º). Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucional das estruturas do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de forma que a mesma instituição ou o mesmo agente público não acumule competências ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em sua área de atuação. Orientação fundamental à consecução dos objetivos da República Federativa do Brasil A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a marginalização; de reduzir as desigualdades e de promover o bem de todos, sem preconceitos (CF, art. 3º). Esses objetivos devem orientar toda a sua atuação. Princípio da centralidade dos direitos individuais e sociais As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estruturas e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resultados e controle social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração com a sociedade civil sem fins lucrativos. Princípio da descentralização federativa A descentralização federativa implica compartilhamento de responsabilidades entre as três esferas de governo na execução das políticas públicas. No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e na prospecção de seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à descentralização federativa implica buscar a revisão das competências e das estruturas organizacionais dos órgãos e entidades da administração direta e indireta com o objetivo de verificar se não existem competências que estejam sendo desempenhadas pela esfera federal que não deveriam ser transferidas para as esferas estaduais e municipais. Princípio da participação social na governança das instituições. A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e participativas, quando essa dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de seus representantes (democracia representativa) ou diretamente (por meio de uma democracia participativa). É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de formulação, acompanhamento, avaliação e controle de políticas públicas, especialmente, nas áreas de prestação 1

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1. Princípios Básicos daAdministração Pública.

Legalidade

O princípio da legalidade representa asupremacia da dimensão política (legislativa)sobre a dimensão técnica (executiva e judicante).

Em decorrência do princípio da legalidade,somente a lei pode delegar competências epoderes à Administração Pública e aos seusagentes públicos; criar ou extinguir competênciasestatais; ministério ou órgão da Presidência daRepública diretamente subordinado ao Chefe doPoder Executivo; cargos ou funções públicas (CF,art. 48).

A Administração Pública não temliberdade nem vontade que não as concedidas edeterminadas pela Constituição e pela lei e, nessecaso, são matérias de sua discrição apenas asestratégias, mecanismos e instrumentos a seremadotados na aplicação da lei, no objetivo deconseguir os seus plenos efeitos, na forma maiseficiente possível.

Princípio da Separação entre os Poderes.

O Estado Brasileiro é dotado de poderuno e soberano, atribuído ao povo e em seu nomeexercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir aOrdem Democrática, a Constituição prevê a suatripartição, a fim de que as funções políticas,judicantes e executivas sejam exercidas porinstâncias e agentes diversos, de formaindependente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).

Essa segregação de poderes deve serobservada no processo do arranjo institucionaldas estruturas do aparelho do Estado, em todosos níveis organizacionais, de forma que a mesmainstituição ou o mesmo agente público não acumulecompetências ou poderes de formulação, dejulgamento e de execução, em sua área deatuação.

Orientação fundamental à consecução dosobjetivos da República Federativa do Brasil

A principal finalidade da AdministraçãoPública é alcançar os objetivos fundamentais da

República Federativa do Brasil - de construir umasociedade livre, justa e solidária; garantir odesenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e amarginalização; de reduzir as desigualdades e depromover o bem de todos, sem preconceitos (CF,art. 3º). Esses objetivos devem orientar toda asua atuação.

Princípio da centralidade dos direitosindividuais e sociais

As atividades estatais na área deprovimento dos direitos sociais exigem estruturase processos ágeis e flexíveis; permeáveis amecanismos de gestão de resultados e controlesocial; e abertos a mecanismos de articulação ecolaboração com a sociedade civil sem finslucrativos.

Princípio da descentralização federativa

A descentralização federativa implicacompartilhamento de responsabilidades entre astrês esferas de governo na execução das políticaspúblicas. No arranjo institucional das estruturasdo Poder Executivo e na prospecção de seusprocessos finalísticos e de apoio, a orientaçãoconstitucional à descentralização federativaimplica buscar a revisão das competências e dasestruturas organizacionais dos órgãos eentidades da administração direta e indireta como objetivo de verificar se não existemcompetências que estejam sendo desempenhadaspela esfera federal que não deveriam sertransferidas para as esferas estaduais emunicipais.

Princípio da participação social na governançadas instituições.

A Constituição Federal prevê o hibridismode práticas representativas e participativas,quando essa dispõe que todo o poder emana dopovo, que o exerce por meio de seusrepresentantes (democracia representativa) oudiretamente (por meio de uma democraciaparticipativa). É necessário o fortalecimento daparticipação social nos processos de formulação,acompanhamento, avaliação e controle de políticaspúblicas, especialmente, nas áreas de prestação

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de serviços sociais diretos à população.

Funcionamento em rede. Parceria com asociedade civil

Constitui clara orientação constitucional,especialmente no Título VIII, que trata daOrdem Social, o estabelecimento de parceriasentre o Estado e a Sociedade Civil, por meio daação articulada, complementar ou concorrente, noprovimento de serviços de interesse social. Éimportante fortalecer as relações de cooperação,dentro de um espírito de confiança mútua entreos agentes estatais e privados.

Os princípios da administração públicabrasileira

Em se tratando de gestão do Estado, éessencial acrescentar, ainda, os princípiosconstitucionais específicos para a administraçãoestabelecidos no artigo 37 da Constituição daRepública Federativa do Brasil: “a administraçãopública direta e indireta de qualquer dos Poderesda União, dos Estados, do Distrito Federal e dosMunicípios obedecerá aos princípios de legalidade,impessoalidade, moralidade, publicidade eeficiência”.

Princípios da administração Federal segundo oDecreto Lei nº 200/67.

TÍTULO IIDOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 6º As atividades da Administração Federalobedecerão aos seguintes princípiosfundamentais:I - Planejamento.II - Coordenação.III - Descentralização.IV - Delegação de Competência.V - Contrôle.

CAPÍTULO IDO PLANEJAMENTO

Art. 7º A ação governamental obedecerá aplanejamento que vise a promover odesenvolvimento econômico-social do País e asegurança nacional, norteando-se segundo planose programas elaborados, na forma do Título III,e compreenderá a elaboração e atualização dos

seguintes instrumentos básicos:a) plano geral de govêrno;b) programas gerais, setoriais e regionais, deduração plurianual;c) orçamento-programa anual;d) programação financeira de desembôlso.

CAPÍTULO IIDA COORDENAÇÃO

Art . 8º As atividades da Administração Federale, especialmente, a execução dos planos eprogramas de govêrno, serão objeto depermanente coordenação.§ 1º A coordenação será exercida em todos osníveis da administração, mediante a atuação daschefias individuais, a realização sistemática dereuniões com a participação das chefiassubordinadas e a instituição e funcionamento decomissões de coordenação em cada níveladministrativo.§ 2º No nível superior da Administração Federal,a coordenação será assegurada através dereuniões do Ministério, reuniões de Ministros deEstado responsáveis por áreas afins, atribuiçãode incumbência coordenadora a um dos Ministrosde Estado (art. 36), funcionamento dasSecretarias Gerais (art. 23, § 1º) e coordenaçãocentral dos sistemas de atividades auxiliares (art.31).§ 3º Quando submetidos ao Presidente daRepública, os assuntos deverão ter sidoprèviamente coordenados com todos os setoresnêles interessados, inclusive no que respeita aosaspectos administrativos pertinentes, através deconsultas e entendimentos, de modo a semprecompreenderem soluções integradas e que seharmonizem com a política geral e setorial doGovêrno. Idêntico procedimento será adotado nosdemais níveis da Administração Federal, antes dasubmissão dos assuntos à decisão da autoridadecompetente.

Art. 9º Os órgãos que operam na mesma áreageográfica serão submetidos à coordenação com oobjetivo de assegurar a programação e execuçãointegrada dos serviços federais.Parágrafo único. Quando ficar demonstrada ainviabilidade de celebração de convênio (alínea bdo § 1º do art. 10) com os órgãos estaduais emunicipais que exerçam atividades idênticas, osórgãos federais buscarão com êles coordenar-se,

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para evitar dispersão de esforços e deinvestimentos na mesma área geográfica.

CAPÍTULO IIIDA DESCENTRALIZAÇÃO

Art. 10. A execução das atividades daAdministração Federal deverá ser amplamentedescentralizada.§ 1º A descentralização será posta em prática emtrês planos principais:a) dentro dos quadros da Administração Federal,distinguindo-se claramente o nível de direção dode execução;b) da Administração Federal para a das unidadesfederadas, quando estejam devidamenteaparelhadas e mediante convênio;c) da Administração Federal para a órbitaprivada, mediante contratos ou concessões.§ 2° Em cada órgão da Administração Federal, osserviços que compõem a estrutura central dedireção devem permanecer liberados das rotinasde execução e das tarefas de mera formalizaçãode atos administrativos, para que possamconcentrar-se nas atividades de planejamento,supervisão, coordenação e contrôle.§ 3º A Administração casuística, assim entendidaa decisão de casos individuais, compete, emprincípio, ao nível de execução, especialmente aosserviços de natureza local, que estão em contatocom os fatos e com o público.§ 4º Compete à estrutura central de direção oestabelecimento das normas, critérios, programase princípios, que os serviços responsáveis pelaexecução são obrigados a respeitar na soluçãodos casos individuais e no desempenho de suasatribuições.§ 5º Ressalvados os casos de manifestaimpraticabilidade ou inconveniência, a execuçãode programas federais de caráter nitidamentelocal deverá ser delegada, no todo ou em parte,mediante convênio, aos órgãos estaduais oumunicipais incumbidos de serviçoscorrespondentes.§ 6º Os órgãos federais responsáveis pelosprogramas conservarão a autoridade normativa eexercerão contrôle e fiscalização indispensáveissôbre a execução local, condicionando-se aliberação dos recursos ao fiel cumprimento dosprogramas e convênios.§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas deplanejamento, coordenação, supervisão e contrôle

e com o objetivo de impedir o crescimentodesmesurado da máquina administrativa, aAdministração procurará desobrigar-se darealização material de tarefas executivas,recorrendo, sempre que possível, à execuçãoindireta, mediante contrato, desde que exista, naárea, iniciativa privada suficientementedesenvolvida e capacitada a desempenhar osencargos de execução.§ 8º A aplicação desse critério está condicionada,em qualquer caso, aos ditames do interessepúblico e às conveniências da segurança nacional.

CAPÍTULO IVDA DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA

Art. 11. A delegação de competência seráutilizada como instrumento de descentralizaçãoadministrativa, com o objetivo de assegurar maiorrapidez e objetividade às decisões, situando-asna proximidade dos fatos, pessoas ou problemas aatender.Art . 12 . É facultado ao Presidente da República,aos Ministros de Estado e, em geral, àsautoridades da Administração Federal delegarcompetência para a prática de atosadministrativos, conforme se dispuser emregulamento.Parágrafo único. O ato de delegação indicará comprecisão a autoridade delegante, a autoridadedelegada e as atribuições objeto de delegação.

CAPÍTULO VDO CONTRÔLE

Art. 13 O contrôle das atividades daAdministração Federal deverá exercer-se emtodos os níveis e em todos os órgãos,compreendendo, particularmente:a) o contrôle, pela chefia competente, daexecução dos programas e da observância dasnormas que governam a atividade específica doórgão controlado;b) o contrôle, pelos órgãos próprios de cadasistema, da observância das normas gerais queregulam o exercício das atividades auxiliares;c) o contrôle da aplicação dos dinheiros públicos eda guarda dos bens da União pelos órgãospróprios do sistema de contabilidade e auditoria.Art. 14. O trabalho administrativo seráracionalizado mediante simplificação de processose supressão de contrôles que se evidenciaremcomo puramente formais ou cujo custo sejaevidentemente superior ao risco.

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2. Administração Gerencial(PDRAE)

Administração Pública Gerencial - Emergena segunda metade do século XX, como resposta,de um lado, à expansão das funções econômicas esociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimentotecnológico e à globalização da economia mundial,uma vez que ambos deixaram à mostra osproblemas associados à adoção do modeloanterior. A eficiência da administração pública - anecessidade de reduzir custos e aumentar aqualidade dos serviços, tendo o cidadão comobeneficiário - torna-se então essencial. Areforma do aparelho do Estado passa a serorientada predominantemente pelos valores daeficiência e qualidade naprestação de serviços públicos e pelodesenvolvimento de uma cultura gerencial nasorganizações.

A administração pública gerencialconstitui um avanço e até um certo ponto umrompimento com a administração públicaburocrática. Isto não significa, entretanto, quenegue todos os seus princípios. Pelo contrário, aadministração pública gerencial está apoiada naanterior, da qual conserva, embora flexibilizando,alguns dos seus princípios fundamentais, como aadmissão segundo rígidos critérios de mérito, aexistência de um sistema estruturado e universalde remuneração, as carreiras, a avaliaçãoconstante de desempenho, o treinamentosistemático. A diferença fundamental está naforma de controle, que deixa de basear-se nosprocessos para concentrar-se nos resultados, enão na rigorosa profissionalização daadministração pública, que continua um princípiofundamental.

Na administração pública gerencial aestratégia volta-se (1) para a definição precisados objetivos que o administrador público deveráatingir em sua unidade, (2) para a garantia deautonomia do administrador na gestão dosrecursos humanos, materiais e financeiros que lheforem colocados à disposição para que possaatingir os objetivos contratados, e (3) para o

controle ou cobrança a posteriori dos resultados.Adicionalmente, pratica-se a competiçãoadministrada no interior do próprio Estado,quando há a possibilidade de estabelecerconcorrência entre unidades internas. No plano daestrutura organizacional, a descentralização e aredução dos níveis hierárquicos tornam-seessenciais. Em suma, afirma-se que aadministração pública deve ser permeável à maiorparticipação dos agentes privados e/ou dasorganizações da sociedade civil e deslocar aênfase dos procedimentos (meios) para osresultados (fins). A administração públicagerencial inspira-se na administração deempresas, mas não pode ser confundida com estaúltima. Enquanto a receita das empresas dependedos pagamentos que os clientes fazem livrementena compra de seus produtos e serviços, a receitado Estado deriva de impostos, ou seja, decontribuições obrigatórias, sem contrapartidadireta. Enquanto o mercado controla aadministração das empresas, a sociedade - pormeio de políticos eleitos - controla aadministração pública. Enquanto a administraçãode empresas está voltada para o lucro privado,para a maximização dos interesses dos acionistas,esperando-se que, através do mercado, ointeresse coletivo seja atendido, a administraçãopública gerencial está explícita e diretamentevoltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitosoutros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), aadministração pública gerencial não se diferenciada administração pública burocrática. Naburocracia pública clássica existe uma noçãomuito clara e forte do interesse público. Adiferença, porém, está no entendimento dosignificado do interesse público, que não pode serconfundido com o interesse do próprio Estado.Para a administração pública burocrática, ointeresse público é freqüentemente identificadocom a afirmação do poder do Estado. Ao atuaremsob este princípio, os administradores públicosterminam por direcionar uma parte substancialdas atividades e dos recursos do Estado para oatendimento das necessidades daprópria burocracia, identificada com o poder doEstado. O conteúdo das políticas públicas érelegado a um segundo plano. A administração

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pública gerencial nega essa visão do interessepúblico, relacionando-o com o interesse dacoletividade e não com o do aparato do Estado.

A administração pública gerencial vê ocidadão como contribuinte de impostos e comocliente dos seus serviços. Os resultados da açãodo Estado são considerados bons não porque osprocessos administrativos estão sob controle esão seguros, como quer a administração públicaburocrática, mas porque as necessidades docidadão cliente estão sendo atendidas.

O paradigma gerencial contemporâneo,fundamentado nos princípios da confiança e dadescentralização da decisão, exige formasflexíveis de gestão, horizontalização deestruturas, descentralização de funções,incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologiado formalismo e do rigor técnico da burocraciatradicional. À avaliação sistemática, à recompensapelo desempenho, e à capacitação permanente,que já eram características da boa administraçãoburocrática, acrescentam-se os princípios daorientação para o cidadão-cliente, do controle porresultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realistada reconstrução do aparelho do Estado em basesgerenciais deve levar em conta a necessidade deequacionar as assimetrias decorrentes dapersistência de aspectos patrimonialistas naadministração contemporânea, bem como dosexcessos formais e anacronismos do modeloburocrático tradicional. Para isso, é fundamentalter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmentede descartá-la, mas sim de considerar osaspectos em que está superada, e ascaracterísticas que ainda se mantêm válidas comoformas de garantir efetividade à administraçãopública.

O modelo gerencial tornou-se realidade nomundo desenvolvido quando, através da definiçãoclara de objetivos para cada unidade daadministração, da descentralização, da mudançade estruturas organizacionais e da adoção devalores e de comportamentos modernos nointerior do Estado, se revelou mais capaz de

promover o aumento da qualidade e da eficiênciados serviços sociais * oferecidos pelo setorpúblico . A reforma do aparelho do Estado noBrasil significará, fundamentalmente, aintrodução na administração pública da cultura edas técnicas gerenciais modernas.

Exercícios – Administração Gerencial

1 FCC/DPE-RR/2015 Considerando as formas decontrole dos modelos burocrático e gerencial deAdministração pública, é INCORRETO afirmar: a) O controle por procedimentos, característicodo modelo burocrático, padroniza as ações dosservidores públicos. b) O controle por resultados, característico domodelo gerencial, compreende a busca porresultados. c) O controle social, presente nos modelosburocrático e gerencial, se baseia no aumento daparticipação social. d) O controle por procedimentos, característicodo modelo burocrático, compreende ocumprimento de normas e regulamentações. e) O controle por resultados, característico domodelo gerencial, pode aumentar o controlesocial.

2 FCC/TRT-1ª Região/2013 A Administraçãopública gerencial, implantada a partir dosmovimentos de modernização e reforma doEstado que ganharam ênfase nos anos 1990,possui como características:a) descentralização dos processos decisórios,formas flexíveis de gestão, remuneração pordesempenho, competição administrativa eorientação para o cidadão-cliente.b) concentração dos processos decisórios,aumento dos controles de fluxo de trabalho efoco no treinamento e capacitação dosservidores.c) inversão do conceito clássico de hierarquia,com redução dos níveis inferiores e aumento dosintermediários, com ênfase no controle dosprocessos internos.d) verticalização das estruturas organizacionais,com aumento dos níveis hierárquicos superiores,departamentalização e especialização dos setorespara tomada de decisões estratégicas.e) horizontalização das estruturas

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organizacionais, centralização dos processosdecisórios, introdução de mecanismos de controlede processos e foco no cidadão-cliente.

3 FCC/TRT – 14ª Região/2016 É consideradoum mecanismo característico da administraçãogerencial:a) Controle rígido de procedimentos.b) Gestão hierárquica.c) Normas e regulamentos.d) Controle de legalidade.e) Gestão por Competências.

4 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Constitui(em)característica(s) própria(s) e inovadora(s) domodelo gerencial de Administração pública, que odiferencia(m) dos outros modelos precedentes: a) combate ao patrimonialismo. b) controle de resultados. c) formalização dos procedimentos. d) profissionalização do corpo técnico. e) hierarquia e meritocracia.

5 FCC/TCM-RJ/2015 No processo de evoluçãoda Administração pública, o paradigma pós-burocrático que conduziu ao modelo gerencialintroduziu, como inovação em relação ao modeloanterior, a) a meritocracia. b) a impessoalidade.c) a racionalidade. d) a hierarquia. e) o controle de resultados.

6 FCC/SEFAZ-SP/2013 Considere a tabela quesegue:I - BurocráticoII - PatrimonialistaIII - Gerencial1. Representa o tipo ideal da dominação racional-legal weberiana.2. Abre espaço para a atuação de novas figurasinstitucionais, como as Parcerias Público-Privadase Organizações da Sociedade Civil.3. Típicas das monarquias absolutistas.Na primeira coluna estão relacionados os trêstipos consagrados de modelos para aadministração do Estado; a segunda colunaapresenta três características referentes aosmodelos. A alternativa que apresenta a associação

correta é:a) I-3, II-2, III-1.b) I-3, II-1, III-2.c) I-2, II-1, III-3d) I-1, II-2, III-3.e) I-1, II-3, III-2.

7 FCC/MPE-PB/2015 Em relação aos diferentesmodelos de gestão da Administração pública, écorreto afirmar que o modeloa) gerencial tem como foco o desempenho dasorganizações públicas e das políticas públicas.b) patrimonial é caracterizado pela indistinçãoentre o patrimônio público e privado e pelo foconos procedimentos.c) burocrático tem como foco principal osprocedimentos, que estão baseados naflexibilidade e na impessoalidade.d) gerencial se diferencia do burocrático emfunção da maior atenção dada aos resultados eaos procedimentos das organizações públicas edas políticas públicas.e) burocrático é caracterizado por hierarquia,impessoalidade e legalidade, isso resulta em umatendimento efetivo às demandas dos cidadãos.

8 FCC/MPE-MA/2013 Uma característicaexclusiva do modelo teórico de AdministraçãoPública de tipo gerencial é mais bem apresentadaem:a) a forte sobreposição entre a esfera pública e aesfera privada.b) os sistemas de gestão e controle centrados emresultados e não mais em procedimentos.c) a codificação das atividades, estruturas eprocedimentos em regras, visando àprevisibilidade e à segurança jurídica nasdecisões administrativas.d) os cargos públicos são providos por umanobreza prebendária.e) uma cadeia de comando longa e clara, em que asdecisões obedecem a uma lógica de hierarquiaadministrativa prescrita em regulamentosexpressos, com reduzida autonomia doadministrador.

9 FCC/DPE-RR/2015 Na Administração pública, a) o Gerencialismo Puro é um dos modelosgerenciais, que busca o aumento da participaçãosocial a partir da utilização de instrumentos de

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transparência.b) a burocracia é caracterizada pelo controle deprocedimentos, que alinha os objetivos daorganização aos resultados a serem alcançados. c) o Public Service Orientation é um dos modelosburocráticos, que busca o fortalecimento docontrole de procedimentos e da meritocracia. d) o patrimonialismo é caracterizado pelainterpermeabilidade entre os patrimônios públicoe privados de líderes carismáticos. e) o Consumerism é um dos modelos gerenciais,que busca a qualidade e a efetividade dosserviços públicos.

10 FCC/TCE-CE/2015 Ao longo das décadas de1980 e 1990, três visões da Administraçãopública, com razoável grau de intercâmbio entreelas, surgiram do debate sobre a aplicação daadministração gerencial, também conhecida comomanagerialism, ao setor público: o GerencialismoPuro, o Consumerism e a Public ServiceOrientation − PSO. Sobre o tema, é corretoafirmar: a) A Public Service Orientation − PSO introduziua contratualização de resultados no setor público,visando a estimular o controle e avaliação dosserviços públicos. b) A introdução do Gerencialismo Puro naAdministração pública teve como principaisobjetivos reduzir os custos do setor público eassegurar a qualidade dos serviços prestados. c) Os principais instrumentos gerenciaisintroduzidos pelo Consumerism para alcançareficiência foram o controle orçamentário e aavaliação de desempenho organizacional. d) O Consumerism introduziu o conceito dequalidade no serviço público, chamando a atençãopara a efetividade dos serviços prestados. e) O Gerencialismo Puro substituiu o conceito deconsumidor pelo de cidadão e resgatou aparticipação como mecanismo de transparência.

11 FCC/DPE-SP/2015 Os seguintes modelosgerenciais têm como principais características:a) Modelo Gerencial - Gerencialismo PuroCaracterísticas - Efetividade e qualidade dosserviços.b) Modelo Gerencial - ConsumerismCaracterísticas - Economia e eficiência.c) Modelo Gerencial - Consumerism

Características - Accountability e equidade.d) Modelo Gerencial - Public Service OrientationCaracterísticas - Efetividade e qualidade dosserviços públicos.e) Modelo Gerencial - Public Service OrientationCaracterísticas - Accountability e equidade.

12 FCC/TCE-CE/2015 NÃO diz respeito aomodelo gerencial de gestão da Administraçãopública:a) controle a posteriori dos resultados.b) descentralização e redução dos níveishierárquicos.c) competição administrativa no interior dopróprio Estado.d) verticalização das estruturas e separaçãoentre esferas de decisão e de execução.e) terceirização de atividades auxiliares ou deapoio.

13 FCC/TCE-CE/2015 A Administração públicagerencial emergiu na segunda metade do séculopassado como estratégia para tornar a gestãopública mais eficiente. A Administração públicagerenciala) propôs a redução dos custos transferindo aoEstado a execução de serviços privados ecentralizando a tomada de decisão. b) buscou organizar o serviço público por meio desanções no caso de descumprimento das regras eprocedimentos estabelecidos para os servidores. c) diminuiu a morosidade na prestação dosserviços públicos por meio do estabelecimento deregras e procedimentos detalhados para cadaetapa da implementação das políticas públicas. d) aumentou a eficiência da gestão dos serviçospúblicos ao estabelecer remuneração pordesempenho para os servidores que exercem suasfunções de forma estritamente profissional,respeitando o devido distanciamento do cidadão. e) atribuiu ao Estado o papel de regulador edelegou parte da execução dos serviços públicos àAdministração indireta, às organizações sociais eà iniciativa privada.

14 FCC/SEFAZ-PI/2015 A crise enfrentadapelo Estado nos anos 1980, decorrente tanto dasconstrições fiscais como das distorções que aAdministração havia experimentado nas décadasanteriores, inspirou a apresentação, sob o

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comando do então Ministro Bresser Pereira, doPlano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,que contempla, entre suas diretrizes, aa) institucionalização, que considera que areforma independeria de alterações do marcoconstitucional e legal, sendo levada a efeito apartir de uma mudança cultural.b) desestatização, que compreende a privatizaçãoe a terceirização de atividades do denominadonúcleo estratégico.c) publicização, baseada na transferência paraorganizações públicas não estatais de atividadesnão exclusivas de Estado.d) introdução do conceito de propriedade públicanão estatal, aplicável aos setores voltados àprodução para o mercado.e) transferência para a União das ações decaráter regional, reservando aos Estados as decaráter meramente local.

15 FCC/TRF-3ª Região/2016 Sobre osobjetivos e características do Plano Diretor daReforma do Aparelho do Estado, implementadonos anos 1990, no âmbito federal, considere:I. Publicização, que corresponde à assunção, peloEstado, dos serviços próprios do denominadoNúcleo Estratégico.II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maiorautonomia e estabelecendo o controle e cobrançade resultados a posteriori.III. Desestatização, que compreende aprivatização, a terceirização e adesregulamentação.Está correto o que consta APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III.

16 FCC/CNMP/2015 De acordo com o PlanoDiretor da Reforma do Estado, é correto afirmarquea) a publicização refere-se ao processo de darpublicidade a todos os atos da Administraçãopública.b) a publicização refere-se ao processo detransferência da execução dos serviços públicosnão exclusivos para as OSCIPS, apenas.c) a administração dos museus deveria ser

realizada em parceria entre o setor públicoestatal e o setor público não-estatal.d) o serviço público de Educação deveria serofertado exclusivamente pela Administraçãopública direta.e) a produção para o mercado deveria ser umaatividade exclusivamente estatal.

17 FCC/TCE-CE/2015 O denominado programade publicização implementado no bojo do PlanoDiretor da Reforma do Aparelho do Estadocorresponde àa) transferência de serviços não exclusivos doEstado, como Saúde, do setor estatal para osetor público não estatal, passando tais serviços aser exercidos por entidades que assumem aforma de Organizações Sociais.b) retomada, pelo Estado, de atividadesanteriormente delegadas à iniciativa privada, emcaráter subsidiário, tais como Educação e Saúde.c) estatização de empresas consideradasestratégicas de acordo com as prioridadesestabelecidas nos planos governamentais para osetor correspondente.d) reavaliação do processo de privatização,deixando a cargo do setor privado apenas asatividades que não envolvam prestação deserviços públicos essenciais.e) criação de agências reguladoras para atuaremna fiscalização e normatização de atividades quepassaram a ser desempenhadas pelo setor privadomediante concessão ou autorização.

3. Governança e Governabilidade

Governabilidade refere-se ao poderpolítico em si e consiste na capacidade política degovernar derivada da relação de legitimidade doEstado e do seu governo com a sociedade.

Governabilidade – implica legitimidade, ouseja, está relacionada ao nível de confiança,aceitação e apoio que as demais forças políticasdepositam nas autoridades públicas.

Governança pública pode envolver a formacomo o Estado se organiza para prestar serviçosà sociedade e é instrumental em relação àgovernabilidade. É a capacidade de decidir e de

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implementar políticas públicas, relacionando-seexclusivamente à competência técnica da máquinaadministrativa e condições econômicas vigentes.Reflete um novo paradigma de administraçãopública, pois busca a ampliação da participação denovos atores, como os agentes privados e oterceiro setor, na formulação e gestão daspolíticas públicas.

Governança – é a capacidade e ascondições internas ao governo, para exercício desuas competências e alcance de seus objetivos.Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos,deinfraestrutura, de pessoal, dentre outros de quedispõe as estruturas governamentais paraformular, planejar e implantar as políticaspúblicas, assim como acompanhar, avaliar efiscalizar a sua execução e resultados objetivos.

Exercícios – Governança e governabilidade.

18 FCC/TCE-CE/2015 Considere as seguintesdefinições sobre governança e governabilidade:I. Governabilidade refere-se ao poder político emsi e consiste na capacidade política de governarderivada da relação de legitimidade do Estado edo seu governo com a sociedade.II. Governança pública pode envolver a formacomo o Estado se organiza para prestar serviçosà sociedade e é instrumental em relação àgovernabilidade.III. Governabilidade é a capacidade de decidir ede implementar políticas públicas, relacionando-seexclusivamente à competência técnica da máquinaadministrativa e condições econômicas vigentes.IV. Governança corresponde aos mecanismos deavaliação das políticas públicas vinculada aocorrespondente planejamento estratégico.Está correto o que se afirma APENAS ema) II, III e IV.b) I, II e III.c) III e IV.d) I e IV.e) I e II.

19 FCC/SEFAZ-PI/2015 Governança, naAdministração pública, pode ser entendida comoa) o poder de governar decorrente dalegitimidade democrática, relacionado com acapacidade de assegurar condições sistêmicas e

institucionais para que a organização cumpra suafunçãob) o braço instrumental da governabilidade,envolvendo o modo como o Governo se organizapara atender às necessidades da população.c) a conjugação de políticas públicas voltadas aocombate de práticas ilícitas, tais como corrupção,nepotismo e favorecimentos pessoais.d) um conjunto de medidas para assegurar asinergia entre as diversas instâncias de poder, emespecial legislativo e executivo, a fim deimplementar as políticas públicas voltadas aoatendimento às necessidades do cidadão.e) um sistema que se aplica exclusivamente àsentidade privadas que integram a Administraçãopública, relativo à forma como estas sãoadministradas, objetivando a geração epreservação de valor.

20 FCC/SEFAZ-SP/2013 O conceito deGovernança Pública :a) traz uma nova perspectiva para a administraçãopública, pois reafirma o papel do Estado comocondutor exclusivo e executor direto daspolíticas públicas.b) representa uma continuidade dentro doparadigma dos modelos gerenciais deadministração pública, baseando-se nos preceitosde centralidade, hierarquia e verticalização.c) apresenta um novo modelo de administraçãopública que reduz a preocupação dos gestorescom os resultados das políticas públicas, uma vezque privilegia a sinergia entre público e privado.d) reflete um novo paradigma de administraçãopública, pois busca a ampliação da participação denovos atores, como os agentes privados e oterceiro setor, na formulação e gestão daspolíticas públicas.e) representa uma nova abordagem para aadministração pública, pois, por ser um conceitoimportado do setor privado, privilegia a atuaçãoprivada na formulação e condução das políticaspúblicas.

4. Gestão pública eficiente, eficaz e efetiva

EFICIÊNCIA

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Eficiência se define como a capacidade deempregar da melhor maneira a relação entre osmeios disponíveis para obtenção do efeito que sedeseja. Está relacionada com os recursosutilizados no subprocesso.

Envolve a comparação das necessidadesde atuação com as diretrizes e os objetivospropostos e com o instrumental disponibilizado. Éalcançada por meio de procedimentos adotados nodesenvolvimento de uma ação ou na resolução deum problema e tem em perspectiva o objetofocalizado e os objetivos e finalidades a serematingidos.

EFICÁCIA

Eficácia se define como a capacidade deobter o efeito que se deseja (os meios não sãoconsiderados). Está relacionada com ao resultadogerado pelo subprocesso. Eficácia – correspondeao resultado de um processo, que compreende aorientação metodológica adotada e a atuaçãoestabelecida na consecução de objetivos e metas,em um tempo determinado, e considera o plano,programa ou projeto originalmente composto.

Economicidade se define como aminimização dos custos de uma atividade, sem ocomprometimento dos padrões de qualidade.

EFETIVIDADE

Efetividade se define como a capacidadeque uma ação tem de ser continuada de forma amanter ou melhorar seus resultados. Efetividade– demonstra se os impactos gerados pelosprodutos ou serviços prestados, pelosórgãos/entidades, atendem às necessidades eexpectativas dos públicos-alvo e sociedade emgeral.

Exercícios - Eficiência, Eficácia e Efetividade.

21 FCC/TRT – 23ª Região/2016 A atuação daAdministração pública vem sendo, cada vez mais,pautada e avaliada por critérios de eficiência,eficácia e efetividade. Nesse contexto,considere: I. Uma ação administrativa é consideradaeficiente quando contempla o uso racional e

econômico de insumos para sua consecução. II. A efetividade de uma ação administrativadepende do nível de atingimento das metasestabelecidas internamente e não,necessariamente, de seus efeitos externos. III. A eficácia de uma ação administrativacorresponde ao grau máximo de sucesso dareferida ação, consistente na satisfação dasnecessidades da sociedade em relação àquelademanda. Esta correto o que consta APENAS em a) II e III.b) II.c) III.d) I e III.e) I.

22 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O Gespública,Programa de Excelência em Gestão Pública doGoverno Federal, está baseado em indicadores deresultado e de esforço, dentre os quais oindicador de a) Efetividade, dado pela realização dosprocessos, projetos e planos de ação de acordocom o planejamento efetivado. b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ouainda ao valor agregado ou à transformaçãoproduzida no contexto em geral. c) Eficiência, baseada na relação entre osprodutos ou serviços gerados (outputs) com osinsumos utilizados. d) Efetividade, amparada na relação entre o quefoi entregue e o que foi consumido de recursos. e) Eficiência, de acordo com os impactos geradospelos produtos, serviços, processos ou projetos.

23 FCC/TRT – 14ª Região/2016 Os indicadoressão instrumentos metodológicos que permitemidentificar e mensurar aspectos relacionados acerto conceito, situação, fenômeno, problema oumesmo resultado de uma determinada intervençãona realidade social. Sobre os componentes básicosde um indicador, é correto afirmar: a) Medida é o valor de um indicador emdeterminado momento. b) Fórmula é a grandeza qualitativa ouquantitativa que permite classificar ascaracterísticas, os resultados e as consequênciasdos produtos, processos ou sistemas. c) Índice é o padrão matemático que expressa a

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forma de realização do cálculo. d) Padrão de comparação é o padrão matemáticoque expressa a forma de realização do cálculo. e) Meta é um número orientado por um indicadorem relação a um padrão de comparação a seralcançado durante certo período.

24 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Nos últimosanos, diferentes conceitos, alguns oriundos dainiciativa privada, passaram a permear a atuaçãoda Administração Pública, entre eles:I. Governança, que é sinônimo de governabilidade,e corresponde à legitimidade política.II. Eficiência, relacionada com o uso racional eeconômico dos insumos na produção de bens eserviços.III. Efetividade, que diz respeito ao impactofinal das ações e ao grau em que atinge osresultados almejados pela sociedade.Está correto o que se afirma APENAS em a) II e III. b) I e II. c) I e III. d) III. e) II.

25 FCC/SEFAZ-SP/2013 Considere: I. EficiênciaII. EficáciaIII. EfetividadeIV. Equidade1. Está relacionada ao grau de adequação com queos recursos mobilizados pelo Estado sãoutilizados para alcançar seus objetivos e metas.2. Exigência para que o Estado atue de maneiracompetente para realizar a justiça social.3. Ocorre quando os bens e serviços resultantesde determinada ação alcançam os resultados maisbenéficos para a sociedade.4. Esforços da esfera governamental paraofertar adequadamente os bens e serviçosesperados, previamente definidos em seusobjetivos e metas. O que importa nesses esforçosé conseguir que os efeitos de uma açãocorrespondam aos desejados.

A primeira coluna apresenta quatro possíveisgrandes metas de atuação da AdministraçãoPública; a segunda apresenta a caracterização decada uma delas. A correspondência correta entre

as duas colunas é:

a) I-2, II-3, III-4, IV-1.b) I-3, II-1, III-4, IV-2.c) I-1, II-4, III-3, IV-2.d) I-3, II-1, III-2, IV-4.e) I-4, II-2, III-1, IV-3.

25 FCC/DPE-RR/2015 Na avaliação de umprograma de transferência de renda, éconsiderado o número de famílias que saíram dapobreza como um indicador de impacto, que serefere a a) accountability.b) eficácia.c) eficiência.d) economicidade.e) efetividade.

5. Convergências e diferença entre gestão pública e privada

26 FCC/PGE-MT/2016 As organizações públicas,assim como as privadas, vêm enfrentando, nasúltimas décadas, grandes desafios de adaptação ebusca da excelência na atuação e satisfação dasexpectativas dos consumidores e dos cidadãos.Nesse contexto, emergem convergências e,também, importantes diferenças entre a gestãopública e a privada, eis quea) o modelo de administração gerencial somente épassível de aplicação no setor privado,considerando a supremacia do interesse públicosobre o particular.b) eficiência é um conceito próprio dasinstituições privadas, não aplicável ao âmbitopúblico, eis que a ação governamental é pautadapela legalidade.c) os princípios aplicáveis à Administração públicae o regime jurídico a que se submete inviabilizama administração por resultados.d) a Administração pública pode melhorar suaspráticas utilizando metodologias desenvolvidaspelo setor privado com foco no cidadão-cliente.e) o objetivo da gestão pública é proporcionar obem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativaprivada é o lucro, razão pela qual não se aplicamao setor público os instrumentos de remuneração

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por resultados.

27 FCC/PGE-MT/2016 As organizações públicas,assim como as privadas, vêm enfrentando, nasúltimas décadas, grandes desafios de adaptação ebusca da excelência na atuação e satisfação dasexpectativas dos consumidores e dos cidadãos.Nesse contexto, emergem convergências e,também, importantes diferenças entre a gestãopública e a privada, eis quea) o modelo de administração gerencial somente épassível de aplicação no setor privado,considerando a supremacia do interesse públicosobre o particular.b) eficiência é um conceito próprio dasinstituições privadas, não aplicável ao âmbitopúblico, eis que a ação governamental é pautadapela legalidade.c) os princípios aplicáveis à Administração públicae o regime jurídico a que se submete inviabilizama administração por resultados.d) a Administração pública pode melhorar suaspráticas utilizando metodologias desenvolvidaspelo setor privado com foco no cidadão-cliente.e) o objetivo da gestão pública é proporcionar obem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativaprivada é o lucro, razão pela qual não se aplicamao setor público os instrumentos de remuneraçãopor resultados.

28 FCC/TRE-SE/2015 Sobre as convergências ediferenças entre a Administração privada epública, é correto afirmar quea) os contratos de gestão são característicos domodelo de Administração gerencial, na medida emque levam ao estabelecimento de metas e oalcance de resultados.b) a legalidade, a impessoalidade e a hierarquiasão pilares principais tanto da Administraçãoprivada, quanto da pública.c) a contratualização de resultados exige umaparceria público-privada para se concretizar.d) o controle por resultados não está relacionadoa outras formas de controle, como o social.e) a Administração privada é caracterizada poruma gestão gerencial, baseada no cumprimento deprocedimentos e normas, o que é semelhante àAdministração pública.

29 FCC/MPE-MA/2013 Uma importante

diferença entre a administração pública e aadministração privada é quea) a finalidade principal das atividades de caráterprivado é a sobrevivência em um ambiente de altacompetitividade, enquanto os objetivos daatividade pública é a geração de um excedentepúblico a ser distribuído de forma democráticaentre os cidadãos.b) a preocupação em satisfazer o cliente no setorpúblico deve estar alicerçada no interesse,enquanto no setor privado ela está baseada nodever.c) o cliente do setor privado remuneraindiretamente a organização, pagando pelo bem ouserviço adquirido; o cliente atendido pelo setorpúblico, paga diretamente pelos serviços atravésdos impostos, que mantêm total simetria de valorcom os serviços adquiridos.d) os regimes de mercado em cada uma dasesferas são distintos, predominando a livre-concorrência no setor público, ao passo que osetor privado assiste a uma forte oligopolização.e) as políticas que buscam “qualidade” no setorprivado, em geral, referem-se a metas decompetitividade no sentido da obtenção,manutenção e expansão de mercado; ao passo queno setor público, a meta é a busca da excelênciano atendimento a todos os cidadãos, ao menorcusto possível.

6. Gestão da QualidadeExcelência nos serviços públicos.

30 FCC/TCM-RJ/2015 Instituída nos anos 1990,a Fundação Nacional da Qualidade − FNQ é umimportante centro de estudos, debate eirradiação de conhecimentos sobre excelência emgestão. O modelo de excelência preconizado pelaFNQ a) adota, entre seus fundamentos, o pensamentosistêmico, que corresponde ao entendimento dasrelações de interdependência entre os diversoscomponentes de uma organização e entre aorganização e o ambiente externo. b) apresenta critérios de excelência quepermitem às organizações medirem seus esforçosrumo à excelência, entre os quais se insere a visão

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de futuro, voltada à perenização da organização.c) não comporta adaptação à Administraçãopública, não obstante os esforços realizados, emface da incompatibilidade com os princípiosconstitucionais a esta aplicáveis. d) mostrou-se ineficaz, em face da dificuldade deestabelecimento de uma métrica consistente deavaliação e na fixação de critérios objetivos.e) constitui um sistema de avaliação de processose de desempenho organizacional, que pressupõe afixação de indicadores e metas.

31 FCC/TCE-CE/2015 A excelência nos serviçospúblicos envolve a autoavaliação e a melhoriacontínua do sistema de gestão, amparada emfundamentos próprios da gestão por excelênciacontemporânea, dentre os quais: pensamentosistêmico, visão de futuro e orientação porprocessos e informações. É COMPATÍVEL comessa proposta o seguinte conceito:a) A orientação por processos e informaçõesrelaciona-se à compreensão do conjunto dasatividades, processos e informações daorganização que agreguem valor para as partesinteressadas, sendo que a tomada de decisões e aexecução de ações devem ter como baseprocedimentos padronizados, levando emconsideração os regulamentos disponíveis. b) A visão de futuro refere-se exclusivamente asrelações de interdependência entre os diversoscomponentes internos de uma organização. c) O pensamento sistêmico está relacionado àcapacidade de estabelecer um estado futurodesejado, que garanta coerência ao processodecisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos eda sociedade. d) O pensamento sistêmico refere-se aoentendimento das relações de interdependênciaentre os diversos componentes de umaorganização, bem como entre a organização e oambiente externo, com foco na sociedade. e) A orientação por processos e informações estárelacionada somente à compreensão dos fatoresexternos que afetam a organização.

32 FCC/TRT - 4ª REGIÃO/2015 A conquista daexcelência nos serviços públicos decorre de umamplo conjunto de fatores, muitos dos quaisassociados à incorporação de novas filosofias

gerenciais, de novas tecnologias, de princípios eferramentas da qualidade, do desempenho dosrecursos humanos, com a efetiva participação econtrole da sociedade, objetivando o atendimentodas necessidades do cidadão. O modelo deexcelência da Fundação Nacional da Qualidade –FNQ consiste na representação de um sistemagerencial constituído por diversos fundamentos apartir dos quais são estabelecidos os critérios deexcelência, estes que, por seu turno, a) permitem às organizações medirem seusesforços para verificar se estão ou não sendoexcelentes ou caminhando rumo à excelência. b) correspondem à visão de futuro daorganização. c) contemplam o binômio liderança e constância depropósitos. d) medem as relações de interdependência entreos diversos componentes da organização. e) traduzem o denominado pensamento sistêmico,que é a compreensão dos fatores que afetam aorganização e as medidas de aprimoramentonecessárias.

33 FCC/PGE-MT/2016 A excelência em serviçospúblicos corresponde ao grau máximo – ótimo –dos serviços prestados ao cidadão e atribui-seaos programas de qualidade a missão de atingiresse patamar. Nesse contexto, a FundaçãoNacional da Qualidade – FNQ, desenvolveu ummodelo de excelência em gestão constituído pordiversos fundamentos e critérios, sendo quea) os fundamentos permitem medir o grau deexcelência atingido pela organização.b) os critérios correspondem às diretrizesadotadas para aplicação da metodologia.c) o pensamento sistêmico diz respeito aoentendimento das relações de interdependênciadentro da organização, bem como com o ambienteexterno.d) um dos principais fundamentos de talmetodologia consiste no sistema de pontuação quepermite às organizações a obtenção dacertificação de qualidade pela FNQ.e) entre os critérios de excelência aplicáveis àsorganizações públicas, figura a responsabilidadesocial, pautada pela ética, sustentabilidade etransparência.

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34 FCC/TCE-GO/2015 O modelo de excelênciaem gestão da FNQ - Fundação Nacional daQualidade, aplicável às organizações públicas eprivadas, preconiza um conjunto de fundamentosde excelência em gestão, tendo como referênciaas organizações de excelência em nível mundial.Constitui um desses fundamentos:a) Visão de futuro: compreensão dos fatores queafetam a organização, seu ecossistema e oambiente externo no curto e no longo prazo,visando à sua perenização.b) Abordagem sistêmica: exame da organização eidentificação dos processos de agregação devalor, com foco no usuário.c) Reengenharia: significa redesenhar osprocessos existentes, com mapeamento dasmelhorias necessárias à satisfação do usuário.d) Liderança: examina o sistema de liderança daorganização e o comprometimento pessoal dosmembros da direção no estabelecimento edisseminação de princípios que promovam acultura da excelência.e) Perspectiva instrumental: construção dacomunicação por todos os envolvidos, resultandoda interação entre atores, seus meios e suasparticularidades

35 FCC/TRF 3ª Região/2016 O modelo deexcelência em gestão preconizado pela FundaçãoNacional de Qualidade − FNQ consiste narepresentação de um sistema gerencialconstituído por diversos fundamentos e critérios,que orientam a adoção de práticas de gestão nasorganizações públicas e privadas, com a finalidadede levar as organizações brasileiras a padrões dedesempenho reconhecidos pela sociedade e àexcelência em gestão. São exemplos dessesfundamentos e critérios, respectivamente: a) resultados e visão de futuro. b) sociedade e aprendizado organizacional. c) clientes e pensamento sistêmico. d) geração de valor e processos. e) eficiência e transparência.

36 FCC/TRT – 23ª REGIÃO/2016 A conquistada excelência nos serviços públicos decorre de umamplo conjunto de fatores, muitos dos quaisassociados à incorporação de novas filosofiasgerenciais, de novas tecnologias, de mudançacultural e amplo engajamento dos servidores. O

modelo de excelência preconizado pela FundaçãoNacional da Qualidade define fundamentos ecritérios de gestão tendo como referênciaorganizações de excelência em nível mundial.Constituem, entre outros, fundamentos dessemodelo:a) avaliação e remuneração por resultados.b) informações e conhecimento.c) inovação e geração de valor.d) eficiência no uso de recursos e prestação decontas.e) treinamento contínuo e transmissão deconhecimentos.

37 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Suponha quedeterminada entidade integrante daAdministração pública pretenda medir seu graude excelência utilizando os conceitos,ferramentas e metodologias preconizados pelaFundação Nacional de Qualidade − FNQ. Talpretensão afigura-se a) viável apenas em se tratando de entidadesujeita ao regime jurídico privado, tais comoempresas públicas e sociedades de economiamista. b) inviável, em face da colidência com osprincípios constitucionais que regem aAdministração pública. c) cabível, eis que o modelo da FNQ contemplaadaptação para a gestão pública, com conteúdosespecíficos para cada critério.d) de difícil consecução, haja vista a nãoaderência dos fundamentos preconizados pelaFNQ ao “estado da arte” na Administraçãopública. e) cabível apenas para fins de premiação, emcaráter honorífico, para gestores públicos dedestaque, não se aplicando para fins de avaliaçãoda organização.

38 FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 A excelêncianos serviços públicos corresponde ao grau máximoda qualidade dos serviços prestados. Nãoobstante difícil de ser alcançada plenamente, écerto que os programas de qualidade perseguem oseu atingimento. Exemplo disso é o modelo deexcelência em gestão desenvolvido pela FundaçãoNacional da Qualidade – FNQ, que contempla

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a) critérios de excelência em gestão, inspiradosnas melhores práticas das organizações, como opensamento sistêmico. b) fundamentos de excelência, como estratégias eplanos, que permitem medir o grau de excelênciada organização. c) benchmarking, consistente em exemplos deações e experiências bem sucedidas passíveis deserem incorporadas. d) procedimentos padronizados paragerenciamento de processos, utilizando comoferramenta principal o workflow.e) sistema de pontuação que visa determinar ograu de maturidade da gestão da organização,tendo como referência os critérios de excelênciae seus subitens.

39 FCC/TRT 20ª Região/2016 O modelo deexcelência nos serviços públicos está alicerçadono binômio: princípios constitucionais daAdministração pública e fundamentos próprios dagestão contemporânea. O modelo preconizadopela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ,expressa o “estado da arte” da gestãocontemporânea e fomenta as boas práticas degestão, objetivando o aumento da eficiência,eficácia e efetividade dos serviços prestadospelo setor público. Nessa linha, propõe algunscritérios de excelência, com escopo, dea) identificar o grau de maturidade da gestão daorganização.b) fixar metas e indicadores para fins depremiação.c) celebrar um contrato de gestão paraaprimoramento organizacional.d) emitir certificação internacional de qualidade.e) definir a posição ocupada pela organização noranking nacional.

6.1. Simplificação, racionalização e avaliação dos serviços prestados aos usuáriosde serviços públicos - Decreto nº 9.094, de 17 de julho de 2017.

No dia 17 de julho de 2017 foi publicado o

Decreto nº 9.094/2017 que dispõe sobre asimplificação do atendimento prestado aosusuários dos serviços públicos, ratifica a dispensado reconhecimento de firma e da autenticação emdocumentos produzidos no País e institui a Cartade Serviços ao Usuário.

DECRETO Nº 9.094, DE 17 DE JULHO DE2017

Dispõe sobre a simplificação doatendimento prestado aos usuáriosdos serviços públicos, ratifica adispensa do reconhecimento defirma e da autenticação emdocumentos produzidos no País einstitui a Carta de Serviços aoUsuário.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso daatribuição que lhe confere o art. 84, caput,inciso VI, alínea “a”, da Constituição,DECRETA:Art. 1º Os órgãos e as entidades do PoderExecutivo federal observarão as seguintesdiretrizes nas relações entre si e com osusuários dos serviços públicos:I - presunção de boa-fé;

II - compartilhamento de informações, nostermos da lei;

III - atuação integrada e sistêmica naexpedição de atestados, certidões e documentoscomprobatórios de regularidade;

IV - racionalização de métodos e procedimentosde controle;

V - eliminação de formalidades e exigências cujocusto econômico ou social seja superior ao riscoenvolvido;

VI - aplicação de soluções tecnológicas quevisem a simplificar processos e procedimentosde atendimento aos usuários dos serviçospúblicos e a propiciar melhores condições para ocompartilhamento das informações;

VII - utilização de linguagem clara, que evite ouso de siglas, jargões e estrangeirismos; e

VIII - articulação com os Estados, o Distrito

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Federal, os Municípios e os outros Poderespara a integração, racionalização,disponibilização e simplificação de serviçospúblicos.

Parágrafo único. Usuários dos serviços públicossão as pessoas físicas e jurídicas, de direitopúblico ou privado, diretamente atendidas porserviço público.

CAPÍTULO IDA RACIONALIZAÇÃO DE EXIGÊNCIAS E DA

TROCA DE INFORMAÇÕESArt. 2º Salvo disposição legal em contrário, osórgãos e as entidades do Poder Executivofederal que necessitarem de documentoscomprobatórios da regularidade da situação deusuários dos serviços públicos, de atestados, decertidões ou de outros documentoscomprobatórios que constem em base de dadosoficial da administração pública federal deverãoobtê-los diretamente do órgão ou da entidaderesponsável pela base de dados, nos termos doDecreto nº 8.789, de 29 de junho de 2016, e nãopoderão exigi-los dos usuários dos serviçospúblicos.Art. 3º Na hipótese dos documentos a que serefere o art. 2º conterem informações sigilosassobre os usuários dos serviços públicos, ofornecimento pelo órgão ou pela entidaderesponsável pela base de dados oficial ficacondicionado à autorização expressa do usuário,exceto nas situações previstas em lei.Parágrafo único. Quando não for possível aobtenção dos documentos a que a que se refereo art. 2º diretamente do órgão ou da entidaderesponsável pela base de dados oficial, acomprovação necessária poderá ser feita pormeio de declaração escrita e assinada pelousuário dos serviços públicos, que, na hipótesede declaração falsa, ficará sujeito às sançõesadministrativas, civis e penais aplicáveis.Art. 4º Os órgãos e as entidades responsáveispor bases de dados oficiais da administraçãopública federal prestarão orientações aosórgãos e às entidades públicos interessados parao acesso às informações constantes das basesde dados, observadas as disposições legaisaplicáveis.Art. 5º No atendimento aos usuários dosserviços públicos, os órgãos e as entidades do

Poder Executivo federal observarão asseguintes práticas:I - gratuidade dos atos necessários ao exercícioda cidadania, nos termos da Lei nº 9.265, de 12de fevereiro de 1996;

II - padronização de procedimentos referentesà utilização de formulários, guias e outrosdocumentos congêneres; e

III - vedação de recusa de recebimento derequerimentos pelos serviços de protocolo,exceto quando o órgão ou a entidade formanifestamente incompetente.

§ 1º Na hipótese referida no inciso III do caput,os serviços de protocolo deverão prover asinformações e as orientações necessárias paraque o interessado possa dar andamento aorequerimento.

§ 2º Após a protocolização de requerimento,caso o agente público verifique que o órgão ou aentidade do Poder Executivo federal éincompetente para o exame ou a decisão damatéria, deverá providenciar a remessa imediatado requerimento ao órgão ou à entidade doPoder Executivo federal competente.

§ 3º Quando a remessa referida no § 2º não forpossível, o interessado deverá ser comunicadoimediatamente do fato para adoção dasprovidências necessárias.

Art. 6º As exigências necessárias para orequerimento serão feitas desde logo e de umasó vez ao interessado, justificando-se exigênciaposterior apenas em caso de dúvidasuperveniente.Art. 7º Não será exigida prova de fato jácomprovado pela apresentação de documento ouinformação válida.Art.8º Para complementar informações ousolicitar esclarecimentos, a comunicação entre oórgão ou a entidade do Poder Executivo federale o interessado poderá ser feita por qualquermeio, preferencialmente eletrônico.Art. 9º Exceto se existir dúvida fundada quantoà autenticidade ou previsão legal, ficadispensado o reconhecimento de firma e aautenticação de cópia dos documentos expedidosno País e destinados a fazer prova junto aórgãos e entidades do Poder Executivo federal.

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Art. 10. A apresentação de documentos porusuários dos serviços públicos poderá ser feitapor meio de cópia autenticada, dispensada novaconferência com o documento original. § 1º A autenticação de cópia de documentospoderá ser feita, por meio de cotejo da cópiacom o documento original, pelo servidor público aquem o documento deva ser apresentado.

§ 2º Constatada, a qualquer tempo, afalsificação de firma ou de cópia de documentopúblico ou particular, o órgão ou a entidade doPoder Executivo federal considerará nãosatisfeita a exigência documental respectiva e,no prazo de até cinco dias, dará conhecimentodo fato à autoridade competente para adoçãodas providências administrativas, civis e penaiscabíveis.

CAPÍTULO IIDA CARTA DE SERVIÇOS AO USUÁRIO

Art. 11. Os órgãos e as entidades do PoderExecutivo federal que prestam atendimentoaos usuários dos serviços públicos, direta ouindiretamente, deverão elaborar e divulgarCarta de Serviços ao Usuário, no âmbito de suaesfera de competência.§ 1º A Carta de Serviços ao Usuário tem porobjetivo informar aos usuários dos serviçosprestados pelo órgão ou pela entidade do PoderExecutivo federal as formas de acesso a essesserviços e os compromissos e padrões dequalidade do atendimento ao público.

§ 2º Da Carta de Serviços ao Usuário, deverãoconstar informações claras e precisas sobrecada um dos serviços prestados, especialmenteas relativas:

I - ao serviço oferecido;

II - aos requisitos e aos documentos necessáriospara acessar o serviço;

III - às etapas para processamento do serviço;

IV - ao prazo para a prestação do serviço;

V - à forma de prestação do serviço;

VI - à forma de comunicação com o solicitantedo serviço; e

VII - aos locais e às formas de acessar oserviço.

§ 3º Além das informações referidas no § 2º, aCarta de Serviços ao Usuário deverá, paradetalhar o padrão de qualidade doatendimento, estabelecer:

I - os usuários que farão jus à prioridade noatendimento;

II - o tempo de espera para o atendimento;

III - o prazo para a realização dos serviços;

IV - os mecanismos de comunicação com osusuários;

V - os procedimentos para receber, atender,gerir e responder às sugestões e reclamações;

VI - as etapas, presentes e futuras, esperadaspara a realização dos serviços, incluídas aestimativas de prazos;

VII - os mecanismos para a consulta pelosusuários acerca das etapas, cumpridas ependentes, para a realização do serviçosolicitado;

VIII - o tratamento a ser dispensado aosusuários quando do atendimento;

IX - os elementos básicos para o sistema desinalização visual das unidades de atendimento;

X - as condições mínimas a serem observadaspelas unidades de atendimento, em especial noque se refere à acessibilidade, à limpeza e aoconforto;

XI - os procedimentos para atendimento quandoo sistema informatizado se encontrarindisponível; e

XII - outras informações julgadas de interessedos usuários.

CAPÍTULO IIIDA RACIONALIZAÇÃO DAS NORMAS

Art. 12. A edição e a alteração das normasrelativas ao atendimento dos usuários dosserviços públicos observarão os princípios daeficiência e da economicidade e considerarãoos efeitos práticos tanto para a administraçãopública federal quanto para os usuários.

CAPÍTULO IVDA SOLICITAÇÃO DE SIMPLIFICAÇÃO

Art. 13. Os usuários dos serviços públicospoderão apresentar Solicitação de

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Simplificação, por meio de formulário própriodenominado Simplifique!, aos órgãos e àsentidades do Poder Executivo federal, quando aprestação de serviço público não observar odisposto neste Decreto.§ 1º A Solicitação de Simplificação deverá serapresentada, preferencialmente, por meioeletrônico, em canal único oferecido pelaOuvidoria-Geral da União, do Ministério daTransparência e Controladoria-Geral da União.

§ 2º Sempre que recebida por meio físico, osórgãos e as entidades deverão digitalizar aSolicitação de Simplificação e promover a suainserção no canal a que se refere o § 1º.

Art. 14. Do formulário Simplifique! deveráconstar:I - a identificação do solicitante;

II - a especificação do serviço objeto dasimplificação;

III - o nome do órgão ou da entidade perante oqual o serviço foi solicitado;

IV - a descrição dos atos ou fatos; e

V - facultativamente, a proposta de melhoria.

Art. 15. Ato conjunto dos Ministros de Estadoda Transparência e Controladoria-Geral daUnião e do Planejamento, Desenvolvimento eGestão disciplinará o procedimento aplicável àSolicitação de Simplificação.

CAPÍTULO VDAS SANÇÕES PELO DESCUMPRIMENTO

Art. 16. O servidor público ou o militar quedescumprir o disposto neste Decreto estarásujeito às penalidades previstas,respectivamente, na Lei nº 8.112, de 11 dedezembro de 1990, e na Lei nº 6.880, de 9 dedezembro de 1980. Parágrafo único. Os usuários dos serviçospúblicos que tiverem os direitos garantidosneste Decreto desrespeitados poderãorepresentar ao Ministério da Transparência eControladoria-Geral da União. Art. 17. Cabe ao Ministério da Transparência eControladoria-Geral da União e aos órgãosintegrantes do sistema de controle interno doPoder Executivo federal zelar pelo cumprimentodo disposto neste Decreto e adotar as

providências para a responsabilização dosservidores públicos e dos militares, e de seussuperiores hierárquicos, que praticarem atos emdesacordo com suas disposições.

CAPÍTULO VIDA DIVULGAÇÃO AOS USUÁRIOS DOS

SERVIÇOS PÚBLICOSArt. 18. A Carta de Serviços ao Usuário, a formade acesso, as orientações de uso e asinformações do formulário Simplifique! deverãoser objeto de permanente divulgação aosusuários dos serviços públicos, e mantidosvisíveis e acessíveis ao público:I - nos locais de atendimento;

II - nos portais institucionais e de prestação deserviços na internet; e

III - no Portal de Serviços do Governo federal,disponível em www.servicos.gov.br.

Art. 19. As informações do formulárioSimplifique!, de que trata o art. 14, serãodivulgadas no painel de monitoramento dodesempenho dos serviços públicos prestados aque se refere o inciso V do caput do art. 3º doDecreto nº 8.936, de 19 de dezembro de 2016.

CAPÍTULO VIIDA AVALIAÇÃO E DA MELHORIA DOS

SERVIÇOS PÚBLICOSArt. 20. Os órgãos e as entidades do PoderExecutivo federal deverão utilizar ferramentade pesquisa de satisfação dos usuários dosseus serviços, constante do Portal de Serviçosdo Governo federal, e do Sistema de Ouvidoriado Poder Executivo federal, e utilizar os dadoscomo subsídio relevante para reorientar eajustar a prestação dos serviços.§ 1º Os canais de ouvidoria e as pesquisas desatisfação objetivam assegurar a efetivaparticipação dos usuários dos serviços públicosna avaliação e identificar lacunas e deficiênciasna prestação dos serviços.§ 2º Os órgãos e as entidades do PoderExecutivo federal deverão dar ampla divulgaçãoaos resultados das pesquisas de satisfação.

CAPÍTULO VIIIDISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS

Art. 21. O Ministério da Transparência eControladoria-Geral da União terá prazo decento e oitenta dias, contado da data de

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publicação deste Decreto, para disponibilizar osmeios de acesso à Solicitação de Simplificação eao Simplifique!.Art. 22. Os Ministros de Estado daTransparência e Controladoria-Geral da União edo Planejamento, Desenvolvimento e Gestãopoderão expedir normas complementares aodisposto neste Decreto.Art. 23. O Decreto nº 8.936, de 2016, passavigorar com as seguintes alterações: “Art. 3º ..... V - ... b) tempo médio de atendimento; c) grau de satisfação dos usuários; e d) número de Solicitações de Simplificaçãorelativas ao serviço.” (NR)Art. 24. Este Decreto entra em vigor na data desua publicação.Art. 25. Ficam revogados:I - o Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009;eII - o Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de2005.

6.2. Instrumento para Avaliação da Gestão Pública e Modelo de Excelência em Gestão Pública disponível no site: http://www.gespublica.gov.br/.

Modelo de Excelência em Gestão Pública -MEGP

1. Fundamentos

1.1. Pensamento sistêmico: Gerenciar levando emconta as múltiplas relações de interdependênciaentre as unidades internas de uma organização eentre a organização e outras organizações deseu ambiente externo; o aproveitamento dessasrelações minimizam custos, qualificam o gastopúblico, reduzem tempo, geram conhecimento eaumentam a capacidade da organização deagregar valor à sociedade; o pensamento

sistêmico pressupõe, ainda, a valorização dasredes formais com cidadãos-usuários,interessados e parceiros, bem como das redesque emergem informalmente, entre as pessoasque as integram, e destas com pessoas de outrasorganizações e entidades.

1.2 Aprendizado organizacional: Gerenciarbuscando continuamente novos patamares deconhecimento e transformando taisconhecimentos em bens individuais e,principalmente, organizacionais. Entender que apreservação e o compartilhamento doconhecimento que a organização tem de siprópria, de sua gestão e de seus processos éfator imprescindível para o aumento de seudesempenho.

1.3 Cultura da inovação: Gerenciar promovendoum ambiente favorável à criatividade; istorequer atitudes provocativas no sentido deestimular as pessoas a buscaremespontaneamente novas formas de enfrentarproblemas e fazer diferente.

1.4 Liderança e constância de propósitos:Gerenciar motivando e inspirando as pessoas,procurando obter delas o máximo de cooperaçãoe o mínimo de oposição; isto pressupõe: a) atuar de forma transparente, compartilhandodesafios e resultados com todas as pessoas;b) participação pessoal e ativa da altaadministração;c) constância na busca pela consecução dosobjetivos estabelecidos, mesmo que isso impliquealgum tipo de mudança, ed) a prestação de contas sobre o que aconteceno dia-a-dia da organização.

1.5 Orientação por processos e informações:Gerenciar por processos – conjunto de centrospráticos de ação cuja finalidade é cumprir afinalidade do órgão/entidade – e estabelecer oprocesso decisório e de controle alicerçado eminformações; dessa forma a gestão terácondições de racionalizar sua atuação e dar omáximo de qualidade ao seu processo decisório.

1.6 Visão de futuro: Gerenciar com

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direcionalidade estratégica; o processodecisório do órgão/entidade deve ter por fatorde referência o estado futuro desejado pelaorganização e expresso em sua estratégia; éfundamental para o êxito da estratégia que avisão de futuro, desdobrada em objetivosestratégicos, oriente a gestão da rotina edetermine os momentos de mudança na gestãodos processos.

1.7 Geração de valor: Gerenciar de forma aalcançar resultados consistentes, assegurando oaumento de valor tangível e intangível, comsustentabilidade, para todas as partesinteressadas.

1.8 Comprometimento com as pessoas: Gerenciarde forma a estabelecer relações com as pessoas,criando condições de melhoria da qualidade nasrelações de trabalho, com o objetivo de que serealizem humana e profissionalmente; tal atitudegerencial pressupõe: a) dar autonomia para atingir metas e alcançarresultados, b) criar oportunidades de aprendizado e dedesenvolvimento de competências, e c) reconhecer o bom desempenho.

1.9 Foco no cidadão e na sociedade: Gerenciarcom vistas ao atendimento regular e contínuodas necessidades dos cidadãos e da sociedade,na condição de sujeitos de direitos,beneficiários dos serviços públicos edestinatários da ação decorrente do poder deEstado exercido pelos órgãos e entidadespúblicos.

1.10 Desenvolvimento de parcerias: Gerenciarvalendo-se da realização de atividades conjuntascom outras organizações com objetivos comuns,buscando o pleno uso das suas competênciascomplementares para desenvolver sinergias.

1.11 Responsabilidade social: Gerenciar de formaa assegurar a condição de cidadania comgarantia de acesso aos bens e serviçosessenciais, tendo ao mesmo tempo a atençãovoltada para a preservação da biodiversidade e

dos ecossistemas naturais.

1.12 Controle social: Gerenciar com aparticipação das partes interessadas; talparticipação deve acontecer no planejamento, noacompanhamento e avaliação das atividades dosórgãos ou entidades públicas.

1.13 Gestão participativa: É o estilo da gestão deexcelência que determina uma atitude quebusque a cooperação das pessoas, e quereconhece o potencial diferenciado de cada um eao mesmo tempo harmoniza os interessesindividuais e coletivos, a fim de conseguir asinergia das equipes de trabalho.

1.14 Agilidade: Flexibilidade e resposta rápida àsmudanças e demandas da sociedade por serviçose políticas públicas.

2. Critérios avaliação da gestão pública

1. Governança2. Estratégias e Planos3. Cidadão-usuário4. Interesse público e cidadania5. Informação e conhecimentos6. Pessoas7. Processos8. Resultados

O Modelo acima representa o sistema de gestãode excelência e reproduz para o órgão/entidadepúblico o Ciclo do P.D.C.A., método científico degestão da qualidade preconizado por EdwardsDeming que indica a necessidade de que aorganização, no processo de controle daqualidade, realize as etapas de: i) Planejar (Plan);ii) Fazer (Do); iii) Checar ou Verificar (Check); eiv) Agir (Act). Este ciclo está representadopelos quatro blocos que, juntos, representam osoito critérios do Modelo.

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40 FCC/TRT-14ª Região/2016 O Gespública,Programa de Excelência em Gestão Pública doGoverno Federal, está baseado em indicadores deresultado e de esforço, dentre os quais oindicador dea) Efetividade, dado pela realização dosprocessos, projetos e planos de ação de acordocom o planejamento efetivado. b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ouainda ao valor agregado ou à transformaçãoproduzida no contexto em geral. c) Eficiência, baseada na relação entre osprodutos ou serviços gerados (outputs) com osinsumos utilizados. d) Efetividade, amparada na relação entre o quefoi entregue e o que foi consumido de recursos. e) Eficiência, de acordo com os impactos geradospelos produtos, serviços, processos ou projetos.

41 FCC/TRT-14ª Região/2016 O sistema degestão de excelência adotado no ModeloReferencial da Gestão Pública, integrante doInstrumento para Avaliação da Gestão Pública doPrograma Gespública do Governo Federal, ébaseado no a) Ciclo PDCA. b) Balanced Scorecard − BSC. c) Programa 5S. d) Mapa Estratégico. e) Gerenciamento pelas Diretrizes − GDP.

42 FCC/DPE-RR/2015 Como evolução dasiniciativas do Governo Federal para aimplementação da qualidade na gestão pública, em2005, foi implantado o GesPública, que contempla,entre as ferramentas utilizadas, a) Carta de Serviço, que contém os compromissose os padrões de atendimento estabelecidos pelaentidade perante o cidadão. b) padrões de governança, objetivando o aumentoda capacidade de formulação e implementação daspolíticas públicas. c) marco referencial, que delimita o alcance e anatureza das mudanças a serem implementadas. d) Prêmio Nacional de Qualidade, que recompensainiciativas inovadoras que aumentem a eficiênciana prestação dos serviços públicos. e) Matriz SWOT, que identifica as forças efraquezas da instituição, bem como os desafios eoportunidades para atingir a excelência.

6.3. PDCA, monitoramento e avaliação

Ciclo PDCA: é uma ferramenta que busca alógica para fazer certo desde a primeira vez, ecuja as iniciais são P – Plan (planejar), D – Do(fazer), C –Control (controlar) e A – Action (atuarcorretivamente).

Planejar (PLAN): atividades de planejamento dotrabalho a ser realizado, ou seja, planejamentodas etapas desenvolvidas no subprocesso;

•Definir as metas a serem alcançadas;•Definir o método para alcançar as metaspropostas.

Executar (DO): atividades de execução são asque realizam o trabalho planejado, ou seja, derealização do subprocesso;

•Executar as tarefas exatamente como foiprevisto na etapa de planejamento;•Coletar dados que serão utilizados napróxima etapa de verificação do processo;•Nesta etapa são essenciais a educação e otreinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK): atividades demedição, de avaliação e acompanhamento dotrabalho que foi executado, ou seja, dosubprocesso; de forma a identificar a diferençaentre o que foi realizado e o que foi planejado.

•Verificar se o executado está conformeoplanejado – se a meta foi alcançada, dentrodo método definido;•Identificar os desvios na meta ou nométodo.

Agir corretivamente (ACT): agir corretivamentesobre a diferença identificada. Tal atuação podeser sobre o que foi feito (retrabalho, reparo,ajuste.) ou sobre o que foi planejado.

•Caso identifique-se desvios, é necessáriodefinir e implementar soluções queeliminem as suas causas;•Caso não sejam identificados desvios, épossível realizar um trabalho preventivo,identificando quais os desvios são passíveis

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de ocorrer no futuro, suas causas, soluçõesetc.

Exercícios - PDCA

43 FCC/TRT – 20ª Região/2016 O denominadoCiclo PDCA pode ser entendido como uma técnicapara controle de processos que objetiva amelhoria contínua, evitando erros lógicos, a partirdas seguintes etapas sequenciais:a) pontos críticos; definição de ações corretivas;controle/monitoramento e adequação.b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidadee avaliação.c) execução; conferência; detecção de falhas eadequação.d) previsão de custos; definição de metas;controle de resultados e avaliação.e) planejamento; execução; controle/verificação eação avaliativa/corretiva.

44 FCC/TCE-GO/2014 O ciclo PDCA é umametodologia que tem como função básica o auxíliono diagnóstico, análise e prognóstico deproblemas organizacionais, sendo extremamenteútil para a solução de problemas. A tabela abaixodemonstra suas fases e atividades.

A – Plan (Planejamento)B – Do (Execução)C – Check (Verificação)D – Action (Ação)

I – Busca de melhoria contínua até atingir opadrão.II – Definição dos métodos de análise.III – Coleta e análise dos dados do processo ecomparações.IV – Aprendizagem organizacional.

A correta correlação entre as colunas estadescrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I.b) A-III; B-II; C-I; D-IV.c) A-I; B-III; C-IV; D-II.d) A-IV; B-I; C-II; D-III.e) A-II; B-IV; C-III; D-I.

45 FCC/TRT 13ª Região/2014 O Ciclo PDCA

inclui as seguintes etapas sequenciais:a) diagnóstico; definição de metas;monitoramento; avaliação.b) planejamento; execução; controle/verificação;ação avaliativa/corretiva.c) priorização; definição de objetivos,capacitação; ação avaliativa/corretiva.d) planejamento; desenvolvimento; capacitação;avaliação.e) programação; direcionamento;controle/verificação; avaliação de resultados.

46 FCC/TCE-GO/2014 A principal característicada técnica de PDCA é:a) explorar potencialidades.b) visualizar, em conjunto, as causas principais esecundárias de um problema.c) mostrar características médias.d) ajudar a lembrar pontos principais a seremabordados.e) planejar e implantar processos, inclusivemelhorias e/ou correções.

47 FCC/TRT – 23ª Região/2016 O denominadoCiclo PDCA pode ser entendido como um métodoou técnica para controle de processos quea) é focado no gerenciamento de riscos, comaplicação de instrumentos de compliance.b) é pautado pela redução de custos e otimizaçãodos recursos humanos e materiais existentes.c) tem como objetivo a drástica redução dotempo necessário para o cumprimento de todas asetapas do processo.d) contempla, entre outras etapas, a de controlee a corretiva, buscando a minimização de erros.e) propõe a redução de interfaces e oestabelecimento de um fluxo horizontal de açõese decisões.

48 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dosinstrumentos disponíveis para a melhoria dosprocessos de uma organização é o Ciclo PDCA,com a padronização e a redução de erros. Asetapas necessárias para aplicação de talmetodologia consistem em a) promover a redução de fases; desenvolverestratégias; corrigir desvios e avaliar odesempenho dos envolvidos no processo. b) mapear os processos; desenvolver estratégiasde ação; controlar os prazos de execução; avaliar

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os resultados obtidos. c) planejar; executar as atividades previstas noplanejamento; verificar o grau de cumprimento doque foi planejado; identificar eventuais falhas eadotar ações corretivas. d) estabelecer metas; definir ações necessáriaspara atingimento das metas; avaliar ocumprimento das metas; redesenhar osprocessos.e) identificar os processos principais; planejar asatividades e tempos de execução; controlar aexecução; agir para remover obstáculos.

49 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dosinstrumentos disponíveis para a melhoria dosprocessos de uma organização é o Ciclo PDCA,com a padronização e a redução de erros. Asetapas necessárias para aplicação de talmetodologia consistem em a) promover a redução de fases; desenvolverestratégias; corrigir desvios e avaliar odesempenho dos envolvidos no processo. b) mapear os processos; desenvolver estratégiasde ação; controlar os prazos de execução; avaliaros resultados obtidos. c) planejar; executar as atividades previstas noplanejamento; verificar o grau de cumprimento doque foi planejado; identificar eventuais falhas eadotar ações corretivas. d) estabelecer metas; definir ações necessáriaspara atingimento das metas; avaliar ocumprimento das metas; redesenhar osprocessos.e) identificar os processos principais; planejar asatividades e tempos de execução; controlar aexecução; agir para remover obstáculos.

50 FCC/CNMP/2015 Determinada instituição nãoalcançou as metas planejadas e agora busca ascausas fundamentais a fim de prevenir arepetição dos efeitos indesejados. Essa fase doPDCA é denominada:a) Plan – Definir metas e métodos.b) Do – Executar as tarefas e coletar dados.c) Act – Agir corretivamente ou padronizar.d) Check – Verificar os resultados da tarefaexecutada.e) Do – Educar e treinar.

51 FCC/TRE-RR/2015 As organizações de hoje

operam em um ambiente cada vez mais dinâmico,exigindo que elas se adaptem constantemente anovas situações. Por isso, a redução dos níveis deburocratização é importante para que aorganização consiga promover mudanças emelhorias nos processos de trabalho. Uma dasferramentas utilizadas para análise e melhoria deprocessos é o ciclo PDCA, cujo objetivo éa) organizar a análise e a solução de problemas,facilitando a implantação de uma filosofia deaperfeiçoamento contínuo dos processos daorganização.b) permitir o surgimento de uma nova divisãoestrutural e funcional na execução dos processos.c) agilizar a implementação de medidas paratornar a Administração pública maistransparente, participativa e proativa.d) permitir a adoção, pela Administração pública,de grandes, rápidas e radicais mudanças nosprocessos.e) realizar uma análise de cenários futuros,mapeando as oportunidades e os riscos incorridospela Administração.

52 FCC/TRT-15ª Região/2015 O denominadoCiclo PDCA, também conhecido como Ciclo daMelhoria Contínua,a) analisa os processos com vistas a realizá-los demaneira otimizada, envolvendo as etapas deplanejamento, execução, controle e avaliação.b) é um instrumento de gerenciamento deprojetos, que contempla planejamento,desenvolvimento, controle e atualização.c) consiste em uma metodologia de avaliação dedesempenho individual, vinculada a um projeto deconstante desenvolvimento e aprimoramento.d) corresponde a método de gestão corporativacom dinâmicas de capacitação e aprendizagem.e) é um programa de excelência em gestão públicaintroduzido no âmbito da reforma voltada àimplantação do modelo gerencial.

53 FCC/TRT-4ª Região/2015 Considere asafirmativas abaixo sobre o Ciclo PDCA.I. É uma ferramenta que busca a lógica parafazer certo desde a primeira vez.II. É um método utilizado para controlar emelhorar as atividades de um processo.III. Também chamado de ciclo da melhoriacontínua, é utilizado em processos de trabalho

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para maximizar a eficiência.IV. Promove a redução dos níveis hierárquicos etransfere as operações não essenciais paraterceiros.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e IV.b) I e III.c) II e IV.d) II e III.e) I, II e III.

54 FCC/TRT-18ª REGIÃO/2013 NÃO serefere ao chamado Ciclo PDCA a seguintecaracterística: a) enfatiza a identificação de forças e fraquezasde uma organização, em uma análise ambiental,auxiliando no planejamento estratégico. b) está dentro do escopo do controle de qualidadenas organizações. c) associa-se à noção de melhoria contínua. d) a fase de planejamento do ciclo está ligada aoestabelecimento de metas e definição de métodospara alcançá-las. e) a fase de execução do ciclo consiste emcapacitação da organização para a implementaçãodo planejado e na própria implementação do plano.

55 FCC/TRT 13ª Região/2014 O denominadoCiclo PDCA,a) é uma forma de intervenção para adaptar asorganizações às mudanças no ambiente em queatuam.b) também chamado de Ciclo da MelhoriaContínua, corresponde a uma ferramenta daqualidade utilizada para controlar e melhorar osprocessos de trabalho.c) consiste em um sistema de planejamentoestratégico, baseado em indicadores financeirose de melhoria da qualidade dos produtos ouserviços.d) analisa as variáveis críticas do desempenhoinstitucional e propõe estratégias de curto, médioe longo prazo para aprimoramento.e) é um processo de construção de consensodentro da organização e envolvimento de todos oscolaboradores no alcance dos objetivos e metasfixados.

56 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O sistema degestão de excelência adotado no ModeloReferencial da Gestão Pública, integrante doInstrumento para Avaliação da Gestão Pública doPrograma Gespública do Governo Federal, ébaseado no a) Ciclo PDCA. b) Balanced Scorecard − BSC. c) Programa 5S. d) Mapa Estratégico. e) Gerenciamento pelas Diretrizes − GDP.

7. Gestão estratégica do PoderJudiciário brasileiro

Administração estratégica ou gestão estratégicapode ser conceituada como um conjuntoestruturado e interativo de planejamentoestratégico, organização estratégica, direçãoestratégica, controle estratégico edesenvolvimento organizacional estratégico.

Um primeiro passo a ser dado pelaempresa, na implantação de um processo deadministração estratégica, é a análise dosambientes, externo e interno, para umlevantamento de seus recursos, capacitações ecompetências essenciais.

Exercícios

57 FCC/CNMP/2015 A definição correta acercade Administração Estratégica ocorre em:a) um conjunto estruturado e interativo deplanejamento estratégico, organizaçãoestratégica, direção estratégica, controleestratégico e desenvolvimento organizacionalestratégico.b) a delineadora do planejamento estratégico aser desenvolvido e implementado pela empresa.Além disso, explicita o que a empresa quer ser emum futuro próximo ou distante.c) o parâmetro ou orientação para a tomada dedecisão, incluindo a definição dos níveis dedelegação e de abrangência das ações para aconsecução das metas, desafios e objetivos daempresa.d) um processo contínuo e integrativo deinvestigações e análise das estratégias de

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sucesso das empresas de excelência, procurandoaprimorar suas estratégias.e) a identificação, análise, estruturação ecoordenação de missões, propósitos, objetivos,desafios, políticas, programas, projetos eatividades, bem como de comportamentos eatitudes, visando melhor concentração deesforços.

7.1. Resolução Nº 49 de18/12/2007

Ementa: Dispõe sobre a organização de Núcleo deEstatística e Gestão Estratégica nos órgãos doPoder Judiciário relacionados no Art. 92 incisosII ao VII da Constituição da RepúblicaFederativa do Brasil.

Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciáriorelacionados no art. 92 incisos II ao VII daConstituição Federativa do Brasil DEVEMorganizar em sua estrutura unidadeadministrativa competente para elaboração deestatística e plano de gestão estratégica doTribunal.

§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégicaserá composto preferencialmente por servidorescom formação em direito, economia,administração, ciência da informação, sendoindispensável servidor com formação emestatística.

§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégicatem caráter permanente e deve auxiliar oTribunal na racionalização do processo demodernização institucional.

Art. 2º O núcleo de estatística e gestãoestratégica, subordinado ao Presidente ouCorregedor do Tribunal, deve subsidiar oprocesso decisório dos magistrados conformeprincípios estritamente profissionais, científicose éticos.

§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégicado Tribunal, sob a supervisão do Presidente ouCorregedor do Tribunal, enviará dados para oConselho Nacional de Justiça quando solicitados a

fim de instruir ações de política judiciárianacional.

§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dadosestatísticos informados pelos núcleos deestatística e gestão estratégica dos Tribunais.

Art. 3º A Comissão de Estatística e GestãoEstratégica do Conselho Nacional de Justiçasupervisiona o Sistema de Estatística do PoderJudiciário.

Parágrafo único. Compete à Comissão deEstatística e Gestão Estratégica, assessoradapelo Departamento de Pesquisas Judiciárias,agregar dados estatísticos enviados pelos núcleosde estatística e gestão estratégica dos Tribunais.

Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data desua publicação. Ministra ELLEN GRACIE

7.2. Resolução Nº 198 de01/07/2014

Dispõe sobre o Planejamento e a GestãoEstratégica no âmbito do Poder Judiciário e dáoutras providências.

CAPÍTULO IDAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do PoderJudiciário para o sexênio 2015/2020 – EstratégiaJudiciário 2020 – aplicável aos tribunais indicadosnos incisos II a VII do art. 92 da ConstituiçãoFederal e aos Conselhos da Justiça, nos termosdo Anexo, sintetizada nos seguintes componentes:

a) Missão;b) Visão;c) Valores;d) Macrodesafios do Poder Judiciário.

Parágrafo único. Os atos normativos e as políticasjudiciárias emanados do CNJ serãofundamentados, no que couber, na EstratégiaNacional do Poder Judiciário.

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Art. 2º Considera-se, para os efeitos destaResolução:

I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunaisindicados nos incisos II a VII do art. 92 daConstituição Federal; o Conselho Nacional deJustiça (CNJ); o Conselho da Justiça Federal(CJF); e o Conselho Superior da Justiça doTrabalho (CSJT);

II – Metas de Medição Continuada (MMC): metasaplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário eacompanhadas pelo CNJ durante o período devigência da Estratégia Nacional;

III – Metas de Medição Periódica (MMP): metasaplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário eacompanhadas pelo CNJ para períodospredefinidos durante a vigência da EstratégiaNacional ;

IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de metasformado pelas Metas de Medição Continuada(MMC) e pelas Metas de Medição Periódica(MMP);

V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN):programa, projeto ou operação alinhado(a) àEstratégia Nacional do Poder Judiciário;

VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações,instruções ou indicações a serem observadas naexecução da Estratégia Nacional ou para se levara termo uma meta ou iniciativa estratégica;

VII – Cesta de Indicadores e IniciativasEstratégicas: repositório de métricas dedesempenho institucional e de iniciativas(programas, projetos e operações).

CAPÍTULO II

DO DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIAJUDICÍARIO 2020

Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá serdesdobrada e alinhada em três níveis deabrangência:

I – nacional, nos termos do Anexo, de aplicaçãoobrigatória a todos os segmentos de justiça;

II – por segmento de justiça, de caráterfacultativo;

III – por órgão do Judiciário, de caráterobrigatório, desdobrada a partir da estratégianacional e, quando aplicável, também daestratégia do respectivo segmento, sem prejuízoda inclusão das correspondentes especificidades.

Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinharseus respectivos planos estratégicos à EstratégiaJudiciário 2020, com a possibilidade de revisõesperiódicas.

§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o caput,devem:

I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;

II – observar o conteúdo temático dosMacrodesafios do Poder Judiciário; e

III – contemplar as Metas Nacionais (MN) eIniciativas Estratégicas Nacionais (IEN)aprovadas nos Encontros Nacionais do Judiciário,sem prejuízo de outras aprovadas para osegmento de justiça ou específicas do própriotribunal ou conselho;

§ 2º Os dados relativos às Metas Nacionais (MN)serão informados periodicamente ao CNJ, quedivulgará o relatório anual até o final do primeiroquadrimestre do ano subsequente.

§ 3º Na elaboração dos seus planos estratégicos,os tribunais e conselhos devem considerar asResoluções, Recomendações e PolíticasJudiciárias instituídas pelo CNJ voltadas àconcretização da Estratégia Judiciário 2020.

§ 4º As propostas orçamentárias dos tribunaisdevem ser alinhadas aos seus respectivos planosestratégicos, de forma a garantir os recursosnecessários à sua execução.

Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão,prioritariamente, elaboradas a partir da Cesta de

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Indicadores e Iniciativas Estratégicas de quetrata o art. 2º, inciso VII, desta Resolução.

§ 1º A Cesta de Indicadores e IniciativasEstratégicas referida no caput será definida erevisada pela Comissão Permanente de GestãoEstratégica, Estatística e Orçamento edisponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.

§ 2º A mesma Comissão poderá definirindicadores nacionais que integrarão o RelatórioJustiça em Números, observado o disposto naResolução CNJ n. 76, de 12 de maio de 2009.

Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devempromover a participação efetiva de magistradosde primeiro e segundo graus, ministros,serventuários e demais integrantes do sistemajudiciário e de entidades de classe, na elaboraçãode suas propostas orçamentárias e de seusplanejamentos estratégicos, garantida acontribuição da sociedade.

CAPÍTULO III

DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Art. 7º A execução da estratégia é deresponsabilidade de magistrados de primeiro esegundo graus, conselheiros, ministros eserventuários do Poder Judiciário.

Parágrafo único. Para promover a estratégia,devem ser realizados eventos, pelo menosanualmente.

Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterãounidade de gestão estratégica para assessorar aelaboração, a implementação e o monitoramentodo planejamento estratégico.

§ 1º A unidade de gestão estratégica referida nocaput também atuará nas áreas de gerenciamentode projetos, otimização de processos de trabalhoe, a critério do órgão, produção e análise dedados estatísticos.

§ 2º As áreas jurisdicionais e administrativasdevem prestar, à respectiva unidade de gestãoestratégica, as informações sob a sua

responsabilidade pertinentes ao planoestratégico.

Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarãoReuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelomenos quadrimestralmente, para avaliação eacompanhamento dos resultados, nas quaispoderão promover ajustes e outras medidasnecessárias à melhoria do desempenhoinstitucional.

CAPÍTULO IV

DA GOVERNANÇA

Art. 10. Compete à Presidência do CNJ,conjuntamente à Comissão Permanente de GestãoEstratégica, Estatística e Orçamento,assessoradas pelo Departamento de GestãoEstratégica, coordenar as atividades deplanejamento e gestão estratégica do PoderJudiciário, a preparação e a realização dosEncontros Nacionais.

Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa doPoder Judiciário, coordenada pelo CNJ e comrepresentação de todos os segmentos de justiça,compete apresentar propostas deaperfeiçoamento da Estratégia Judiciário 2020,bem como auxiliar a execução, o monitoramentodos trabalhos e a divulgação dos resultados, semprejuízo de outras atribuições definidas em atonormativo expedido pela Presidência do CNJ.

§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarãorepresentantes para compor a Rede deGovernança Colaborativa do Poder Judiciário, nostermos estabelecidos no referido ato normativo.

§ 2º As propostas a que se refere o caput serãosubmetidas aos presidentes dos tribunais nosEncontros Nacionais do Poder Judiciário, apósajuste e complementação pela ComissãoPermanente de Gestão Estratégica, Estatística eOrçamento do CNJ.

§ 3º As deliberações aprovadas nos EncontrosNacionais, sobretudo as Políticas Judiciárias,Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE),Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas

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Nacionais (IEN), serão comunicadas ao Plenáriodo CNJ e divulgadas no portal do CNJ.

CAPÍTULO V

DOS ENCONTROS NACIONAIS

Art. 12. Os Encontros Nacionais do PoderJudiciário serão realizados preferencialmente nomês de novembro de cada ano, observando-se osseguintes objetivos, sem prejuízo de outros:

I – avaliar a estratégia nacional;II – divulgar e premiar o desempenho detribunais, unidades e servidores no cumprimentodas Metas Nacionais (MN), na criação e naimplantação de boas práticas;III – aprovar metas nacionais, diretrizes einiciativas estratégicas para o biêniosubsequente;IV – ajustar, quando necessário, as metasnacionais, as diretrizes e as iniciativasestratégicas previamente aprovadas no encontrodo ano anterior.

§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais doPoder Judiciário os presidentes e corregedoresdos tribunais e dos conselhos, bem como osintegrantes do Comitê Gestor Nacional da Redede Governança Colaborativa, sendo facultado oconvite a outras entidades e autoridades.

§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão ostrabalhos realizados durante o evento.

§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário serãoprecedidos de reuniões preparatórias quecontarão com a participação dos gestores demetas e dos responsáveis pelas unidades degestão estratégica dos tribunais, assim como dasassociações nacionais de magistrados e deservidores.

§ 4º Caberá ao CNJ a escolha da sede doEncontro Nacional, observadas as candidaturasdos tribunais interessados, privilegiando-se aalternância entre as regiões geográficasbrasileiras. (Revogado pela Resolução nº 204, de26.08.15).

§ 5º A organização dos encontros nacionais dar-se-á em parceria entre o CNJ e o(s) tribunal(ais)-sede do Encontro Nacional. (Revogado pelaResolução nº 204, de 26.08.15).

CAPÍTULO VI

DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E IDEIASPARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)

Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal,o Banco de Boas Práticas e Ideias para oJudiciário (BPIJus), a ser continuamenteatualizado, com o intuito de promover adivulgação e o compartilhamento de práticas eideias inovadoras, visando ao aperfeiçoamento dosserviços judiciais.

Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinteforma:

I – práticas sugeridas por servidores, tribunais ouconselhos do Poder Judiciário, alinhadas aosMacrodesafios mencionados no Anexo; eII – ideias inovadoras para melhoria doJudiciário, apresentadas por qualquer pessoa.

Parágrafo único. As práticas e ideias serãoincluídas no BPIJus após processo de seleção, naforma de regulamento próprio a ser publicadopelo CNJ.

Art. 15. As práticas incluídas no BPIJusconcorrerão ao Prêmio Excelência em GestãoEstratégica do Poder Judiciário.

CAPÍTULO VII

DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até31 de março de 2015 para proceder aoalinhamento a que se refere o artigo 4º.

Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º dejaneiro de 2015, com a revogação, a partir dessadata, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de2009.

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7.3. Planejamento estratégicodo Judiciário e do TST

O planejamento estratégico é uma metodologia deplanejamento gerencial de longo prazo, cujaprincipal funcionalidade é estabelecer a direção aser seguida pela organização.

O planejamento estratégico não seconfunde com o tradicional planejamento de longoprazo, que, basicamente, projeta para o futuro asmesmas situações tidas no passado. Ele aponta ocaminho a ser seguido pela organização, comoforma de responder às mudanças no ambiente.

O Planejamento Estratégico tem comofoco central fortalecer a sinergia entre ascapacidades efetivas da organização visandoalcançar seu pleno potencial de ação numambiente de incerteza sistêmica. É uma forma deaprendizagem organizacional, pois se orienta paraa adaptação da organização ao contextoambiental.

O planejamento estratégico estárelacionado à adaptação da organização a umambiente mutável, sendo um processo deconstrução de consenso.

Exercícios

58 FCC/TRT-9ª REGIÃO/2013 O PlanejamentoEstratégico tem como foco centrala) alcançar o potencial máximo da organizaçãoatravés do fortalecimento da capacidade deprever ocorrências futuras com impactoestratégico nas metas de longo prazo.b) realizar metas organizacionais de longoalcance, através da priorização de enfrentamentodas incertezas ambientais internas.c) capacitar os níveis diretivos superiores paraenfrentar as incertezas ambientais externas.d) reduzir as incertezas em ambientescompetitivos para alcançar resultados precisos nocurto prazo.e) fortalecer a sinergia entre as capacidadesefetivas da organização visando alcançar seupleno potencial de ação num ambiente deincerteza sistêmica.

59 FCC/AL-MS/2016 O planejamentoestratégico é uma metodologia de planejamentogerencial de longo prazo, cuja principalfuncionalidade é estabelecer a direção a serseguida pela organização. Uma das etapasrelevantes da sua implementação é a definição dequestões, objetivos e estratégias, sendo queI. a definição dos objetivos organizacionaisantecede a das questões estratégicas.II. as metas representam as partições dosobjetivos a serem alcançadas no curto prazo.III. a estratégia corresponde ao caminho maisadequado a ser percorrido para alcançar osobjetivos.Está correto o que se afirma APENAS em a) I e II. b) III.c) I e III. d) II e III. e) II.

60 FCC/SERGAS/2013 A respeito doPlanejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida comoum conjunto integrado de compromissos e açõespara explorar competências essenciais e obtervantagem competitiva.II. É voltado para o presente, sendo o curtoprazo seu horizonte de tempo.III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa,na implantação de um processo de administraçãoestratégica, é a análise dos ambientes, externo einterno, para um levantamento de seus recursos,capacitações e competências essenciais.IV. É uma forma de aprendizagem organizacional,pois se orienta para a adaptação da organizaçãoao contexto ambiental.

Está correto o que consta APENAS em

a) I, II e III.b) II, III e IV.c) I, III e IV.d) I, II e IV.e) I, II, III e IV.

61 FCC/TCE-SP/2015 Dentre as funções daAdministração está o planejamento, que, deacordo com uma das definições doutrinárias

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possíveis, consiste na “determinação da direção aser seguida para se alcançar um resultadodesejado”. Corresponde, pois, à “determinaçãoconsciente de cursos de ação e engloba decisõescom base em objetivos, em fatos e na estimativado que ocorreria em cada alternativa disponível”(LACOMBE, F. Teoria Geral da Administração,São Paulo: Saraiva, p. 70). Existem, contudo,diferentes níveis de planejamento, sendo umdeles o denominado planejamento estratégico, oqual

I. está relacionado à adaptação da organização aum ambiente mutável.II. é um processo de construção de consenso.III. possui o horizonte de tempo de curto prazo eprevê ações concretas.

Está correto o que consta APENAS em a) I e II.b) I.c) I e III.d) III.e) II.

62 FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 Noplanejamento estratégico das organizações,a) o plano precede o processo de elaboração doplanejamento, implementação e avaliação.b) visão é o conjunto de princípios e crenças queorientam o comportamento e a atuação daorganização.c) a ferramenta de avaliação denominadabenchmarking corresponde a uma forma demensuração dos objetivos institucionais.d) metas são partições dos objetivos a seremalcançados no curto prazo e permitem avaliar onível de realização dos mesmos.e) missão é o consenso dos membros daorganização sobre o futuro que se desejaperseguir.

7.3.1. Planejamento estratégico

É um processo gerencial, contínuo edinâmico que envolve toda a estrutura hierárquicada organização, considera os aspectosorçamentários, sociais, culturais, de processos

internos e ambientais e visa a alcançar o futuroalmejado mediante ações delineadas no presente.

Em sua elaboração é promovida a análisedos ambientes interno e externo da instituição,com o esboço do cenário a fim de seestabelecerem as diretrizes estratégicas(missão, isão, objetivos, indicadores e metas) quenortearão as ações eleitas para o períodocontemplado.

a) Missão: É a declaração de propósito ampla eduradoura que individualiza e distingue a razão deser da organização. Consiste na definição dasexpectativas e os interesses que a empresa sepropõe a satisfazer, determinando a razão deexistência da organização. Nela o empreendedordefinirá, com precisão, seu foco no mercado,determinando seu segmento de atuação,concorrentes e fornecedores. Representa oproduto ou serviço que a empresa faz, é a razãoda existência.

Missão do Poder Judiciário: Realizar a Justiça.Descrição: Fortalecer o Estado Democrático efomentar a construção de uma sociedade livre,justa e solidária, por meio de uma efetivaprestação jurisdicional.

Missão do TST: Uniformizar a jurisprudênciatrabalhista brasileira.

b) Visão: Refere-se à imagem instigante dofuturo desejado para a organização num dadohorizonte de tempo, geralmente, de longo prazo.É o consenso dos membros da organização sobre ofuturo que se deseja perseguir. Definição dasituação futura desejada, que se caracterizacomo uma meta ambiciosa. Fornecedirecionamento para os próximos anos e orientadecisões estratégicas.

Pode ser representada pela forma como aorganização pretende ser reconhecida por seusclientes, colaboradores e pela própria sociedade.

Visão do Poder Judiciário: Ser reconhecidopela sociedade como instrumento efetivo dejustiça, equidade e paz social.Descrição: ter credibilidade e ser reconhecidocomo um Poder célere, acessível, responsável,imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal

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democrático e promove a paz social, garantindo oexercício pleno dos direitos de cidadania.

Visão do TST: Consolidar-se como Órgão deexcelência nas pacificações das relações detrabalho.

c) Valores: São crenças, costumes e ideias emque a maioria das pessoas da organizaçãoacredita. Permeiam todas as atividades e relaçõesexistentes, inclusive em face dos clientes.Constituem uma fonte de orientação e inspiraçãono ambiente de trabalho. São elementosmotivadores que direcionam as ações doscolaboradores na instituição e contribuem para aintegração e a coerência do trabalho.

Valores do Poder Judiciário: Credibilidade,Acessibilidade, Ética, Celeridade, Imparcialidade,Probidade, Modernidade, Transparência eControle Social e ResponsabilidadeSocioambiental.

Valores do TST: • Comprometimento: Atuar com dedicação

para alcance dos objetivos;• Efetividade: Realizar ações com eficiência

e eficácia de modo a cumprir sua funçãoinstitucional.

• Ética: Agir com honestidade, integridadee imparcialidade.

• Foco no Jurisdicionado: Concentraresforços na resolução das demandas dosjurisdicionados;

• Proatividade e Inovação: Antecipar-se aosfatos com ações preventivas e promover ainovação e o aperfeiçoamento contínuo deprocedimentos e serviços.

• Sustentabilidade: Atuar comresponsabilidade socioambiental.

• Transparência: Praticar ações comvisibilidade plena no cumprimento dasatribuições.

63 FCC/SERGAS/2013 A definição da “missão daempresa”, isto é, o estabelecimento da razão deexistência da organização, caracteriza-se comoum dos passos para a elaboração do planejamentoestratégico, pois,a) procede-se com a identificação de fatores

fundamentais que influenciarão o desempenho daempresa no mercado alvo.b) estabelece-se quem serão os responsáveis pordeterminadas ações, qual será o cronograma equais os custos das mesmas.c) define-se a participação da empresa nomercado, bem como seu posicionamento frenteaos concorrentes.d) agrega valor ao cliente, oferecendo umdiferencial em seu segmento de atuação.e) o empreendedor definirá, com precisão, seufoco no mercado, determinando seu segmento deatuação, concorrentes e fornecedores.

64 FCC/TRE – SP/2017 Atenção: Para responderà questão, considere a Resolução n° 367/2016 queestabelece o Plano Estratégico do TribunalRegional Eleitoral de São Paulo. No tocante ao Mapa Estratégico, “Consolidar acredibilidade da Justiça Eleitoral, especialmentequanto à efetividade, transparência e segurança”trata-se especificamentea) da visão. b) dos valores. c) da missão. d) do objetivo a consolidar. e) do objetivo consolidado.

65 FCC/TRT – 23ª Região/2016 Considere queno curso do processo de elaboração de seuplanejamento estratégico, determinadaorganização tenha definido a forma comopretende ser reconhecida por seus clientes,colaboradores e pela própria sociedade. Taldefinição correspondea) ao diagnóstico institucional da organização.b) à Missão da organização.c) aos valores perseguidos pela organização.d) aos cenários para o futuro da organização.e) à Visão da organização.

66 FCC/CNMP/2015 Correlacione Etapa às suasrespectivas Funções:A Identificação da Missão;B Objetivos estratégicos;C Planos de Ação;D Definição da Visão Estratégica

I - Fornecer a direção para a qual devem serempregados os recursos organizacionais para

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cumprir sua missão.II - Definir as expectativas e os interesses que aempresa se propõe a satisfazer, determinando arazão de existência da organização.III - Definir a situação futura desejada, que secaracteriza como uma meta ambiciosa.IV - Detalhar o processo de planejamentoestratégico por meio do desdobramento ematividades de natureza tática e operacional.

Está correta a correlação em:a) A-III; B-II; C-I; D-IV.b) A-II; B-I; C-IV; D-III.c) A-II; B-IV; C-III; D-I.d) A-III; B-IV; C-II; D-I.e) A-II; B-III; C-IV; D-I.

c) Análise dos ambientes interno e externo: Éum método utilizado para avaliar fatores internos(forças e fraquezas) e externos (oportunidades eameaças) que servirão de subsídios para aelaboração do Planejamento Estratégico de umainstituição. Esses fatores podem ser favoráveisou desfavoráveis para o cumprimento da missão ea construção da visão, sendo assim definidos:

Ambiente Interno• Pontos Fracos: Situações, fenômenos ou

condições internas que podem dificultar arealização da missão e o cumprimento dosobjetivos institucionais.

• Pontos Fortes: Fenômenos ou condiçõesinternas capazes de auxiliar, por longotempo, o desempenho e o cumprimento damissão e dos objetivos da instituição.

Ambiente Externo• Oportunidades: Fatores externos à

organização, atuais ou potenciais, quepodem impactar positivamente sua missão,seus objetivos e/ou seu desempenho.

• Ameaças: Fatores externos à organização,atuais ou potenciais, que podem impactarnegativamente sua missão, seus objetivose/ou seu desempenho.

Pontos fortes do TST

• Apoio da Alta Administração nacontinuidade do PlanejamentoEstratégico;

• Atualização constante de recursostecnológicos;

• Bom convívio entre os colaboradores;• Estrutura física adequada;• Alto investimento na capacitação de

servidores em cursos de curta duração.

Pontos fracos do TST

• Alta taxa de congestionamento deprocessos judiciais;

• Alta taxa de rotatividade de servidores;• Baixa retenção de capital intelectual

(deficiência de Gestão doConhecimento);

• Deficiência na comunicação entre asunidades;

• Deficiência na gestão de riscos;• Insuficiente investimento na

participação de servidores em cursos delonga duração.

Oportunidades do TST

• Democratização das informações porcanais de comunicação de massa;

• Pactos Republicanos de Estado por umsistema de Justiça mais acessível, ágil eefetivo;

• Implantação do processo judicialeletrônico;

• Edição da Lei nº 13.015/2014, que dispõesobre o processamento de recursos noâmbito da Justiça do Trabalho.

Ameaças do TST

• Crise econômica mundial levando aoeventual crescimento dos conflitostrabalhistas;

• Desvalorização das carreiras doJudiciário;

• Sistema processual ineficiente;• Política salarial desvinculada do

desempenho;• Ausência de mecanismos eficientes de

autocomposição.

Exercícios

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67 FCC/TCM-GO/2015 Suponha quedeterminada organização pública pretendautilizar ferramentas reconhecidas deplanejamento estratégico para um processoarticulado de definição de objetivos e de escolhade meios para atingi-los. Para o escopopretendido, a referida organizaçãoa) poderá definir a visão da organização, queconsiste na sua própria razão de ser, através doprocesso de diagnóstico institucional.b) deverá, como pressuposto para o planejamento,realizar um mapa das competências disponíveis naorganização e, a partir deste, definir asdiretrizes estratégicas.c) deverá, preliminarmente, definir sua missão,que constitui a forma como a organização éreconhecida pela sociedade.d) precisará alinhar visão e cenários, paraestabelecer os valores a serem perseguidos.e) poderá utilizar uma Matriz SWOT, paraconjugar análise interna, de competências edeficiências, e externa, de oportunidades eameaças.

68 FCC/TRT-9ª Região/2015 Uma das etapasrelevantes do planejamento estratégico é odiagnóstico institucional ou estratégico, que, porseu turno, comporta uma análise interna e umaanálise externa:

I. a primeira, restrita e controlável, identifica ospontos fortes e fracos da organização.II. a segunda, ampla, identifica as ameaças eoportunidades.III. ambos, conjugadas, conduzem à identificaçãoda missão e da visão da instituição.

Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III.b) III.c) II.d) I.e) I e II.

69 FCC/DPE-RR/2015 Uma Secretaria Municipalde Fazenda elabora o seu planejamentoestratégico e define a existência de servidorespróprios, concursados e capacitados como suaforça. Esse tipo de planejamento estratégico

refere-se a) à avaliação 360°. b) à análise SWOT. c) ao quadro lógico. d) ao planejamento tático. e) ao planejamento operacional.

70 FCC/TRE-SE/2015 Uma Secretaria Estadualde Saúde elaborou um plano, que definiu as forçase fraquezas da política estadual de saúde. Essametodologia de planejamento refere-se a: a) Planejamento tático. b) Planejamento setorial. c) Balanced Scorecard. d) Análise SWOT. e) Mapa estratégico.

71 FCC/SERGAS/2013 A Análise S.W.O.T. (ouanálise F.O.F.A. em português) é uma ferramentaestrutural utilizada para a formulação deestratégias, permitindo-se identificar osobjetivos da empresa. São características destaanálise:a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.b) Preço, Propaganda e Praça.c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.e) Entrada, Processamento e Saídas deInformações.

72 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 Suponha quedeterminada organização esteja iniciando umprocesso articulado de definição de objetivos eescolha de meios para atingi-los, nos moldestradicionais de planejamento estratégico. Nessediapasão, com base nas metodologias disponíveis enos conceitos consolidados na literaturaespecializada, uma etapa a ser percorridaconsiste ema) definir a visão, que expressa a própria razão deser da organização, ou seja, sua essência.b) estabelecer a missão da organização, o quecorresponde ao consenso sobre os objetivos aserem atingidos.c) criar cenários a serem perseguidos pelaorganização, representados por indicadores emetas.d) realizar uma análise do ambiente externo daorganização, identificando ameaças eoportunidades.

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e) efetuar o diagnóstico institucional, que érestrito à identificação dos pontos fortes efracos da organização.

73 FCC/Coopergás-PE/2016 Considere quedeterminada entidade integrante daAdministração Indireta pretenda implementarplanejamento estratégico, utilizando, comometodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em suaetapa inicial, de diagnóstico institucional, foiutilizada a matriz SWOT, com o objetivo deidentificar, na análise dos aspectos externos daorganização, a) ameaças e oportunidades. b) cenários otimistas e pessimistas. c) desafios e competências requeridas. d) fatores exógenos e endógenos. e) variáveis críticas e neutras.

74 FCC/AL-MS/2016 O planejamentoestratégico de uma organização pressupõe, comouma das etapas de grande relevância, odenominado diagnóstico institucional,oportunidade em que, entre outros aspectos,identificam-se os pontos fortes e fracos daorganização, o que corresponde a) à análise interna, restrita e controlável. b) à análise externa, que aponta as ameaças eoportunidades. c) à visão da organização.d) à missão da organização.e) aos cenários, classificados em otimista oupessimista.

75 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016 Odiagnóstico estratégico pode ser considerado aprimeira etapa do Planejamento Estratégico daorganização, sendo a análise SWOT uma dasferramentas mais utilizadas. De acordo com aSWOT, NÃO é considerada variável analíticacontrolável pela organização: a) Recursos humanos. b) Comercialização. c) Imagem institucional. d) Densidade demográfica. e) Novos produtos e serviços.

76 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Um dosinstrumentos comumente utilizados no âmbito doplanejamento estratégico das instituições é a

matriz SWOT, na qual a) são definidas a visão e a missão da organização,que traduzem o consenso dos seus membros sobreo futuro que se deseja. b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externoque envolve a instituição, traçando-se os cenáriosotimista, pessimista e intermediário. c) são traçados os objetivos de curto, médio elongo prazo e definidas as ações necessárias. d) são identificados os pontos fortes e fracos dainstituição, bem como as ameaças eoportunidades. e) são estabelecidos os objetivos da instituição edefinidos os indicadores de resultado e as metascorrespondentes.

77 FCC/TRE-RR/2015 As organizações estão, acada dia, mais preocupadas com o processo demudança na economia, uma realidade que gerariscos e oportunidades. Para enfrentar essedesafio, na preparação do planejamentoestratégico, realiza-se uma análise integrada doambiente interno e externo. Nesse processo,também chamado de análise SWOT, identificam-se as forças, as fraquezas, as oportunidades e asameaças. Considerando o relacionamento com oambiente,a) os pontos fortes são vantagens que o ambienteexterno oferece e que a organização conseguecontrolar.b) as ameaças são dificuldades que o ambienteinterno oferece, mas que a organização nãoconsegue controlar.c) as oportunidades são vantagens que o ambienteexterno oferece e que a organização podeaproveitar.d) os pontos fracos são dificuldades que oambiente externo oferece e que a organizaçãonão consegue controlar.e) as oportunidades e ameaças são vantagens edificuldades que permitem conhecer os riscosinternos e externos e que a organização nãoconsegue controlar.

7.3.2. Planejamento tático

As características do planejamento táticosão: indica a participação de cada unidade noplanejamento global, seu horizonte temporal é de

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médio prazo, e é definido por cada unidadeorganizacional como contribuição ao planejamentoestratégico. É o responsável pelos planos,programas e projetos para a implementação daestratégia organizacional.

Exercícios

78 FCC/TRE-AP/2015 As características doplanejamento tático são: indica a participação decada unidade no planejamento global, seuhorizonte temporal é de médio prazo, e é definidopora) cada funcionário da empresa como contribuiçãoao planejamento operacional.b) equipes multidisciplinares que se apoiam empesquisas de mercado.c) meio de indicadores de mercado, envolvendoclientes e concorrência.d) cada unidade organizacional como contribuiçãoao planejamento estratégico.e) todos os funcionários da empresa, indicandocomo cada tarefa deve ser feita.

79 FCC/MPE-PB/2015 Uma organização públicarealizou um planejamento que teve como objetivoa elaboração de planos, programas e projetospara a implementação da sua estratégia. Esse tipode Planejamento é oa) global.b) tático.c) estratégico.d) operacional.e) tradicional.

7.3.3. Planejamento operacional

O planejamento de curto prazo comtarefas e atividades específicas refere-se aoplanejamento operacional.

Exercícios

80 FCC/DPE-RR/2015 O planejamento de curtoprazo com tarefas e atividades específicasrefere-se aoa) planejamento estratégico.b) planejamento setorial

c) mapa estratégico. d) planejamento operacional.e) planejamento global.

7.4. Balancedscorecard

METODOLOGIA DO TST

A metodologia denominada “Balanced Scorecard– BSC” (indicadores de desempenho balanceados)foi desenvolvida por dois mestres dauniversidade americana Harvard BusinessSchool, professores David P. Norton e Robert S.Kaplan, em meados de 1990. É utilizadamundialmente para descrição de objetivosestratégicos com indicadores de desempenho,metas e iniciativas. O sistema BSC permitetraduzir a estratégia em ações operacionais eseu controle com direcionamento dos esforçospara a sua realização.Os indicadores são usados para mensurar ecomunicar a estratégia da organização, alinharas iniciativas individuais, entre unidades eorganizacionais, com o fim de alcançar uma metacomum. O BSC é, principalmente, um sistema decomunicação, informação e aprendizagem. Assim,não se trata de um sistema de controletradicional.Nesse contexto, o modelo BSC é representadopor elementos chamados “perspectivas”, que sãocategorias de objetivos mensuráveis, cada umacom foco em determinado aspecto dedesempenho organizacional. Por outro lado,dentro de cada perspectiva, é comumidentificar-se um ou mais conjuntos de objetivosestratégicos, cada um relacionado a um fatorcrítico de sucesso, ou seja, a um temaestratégico.

Proposto por Kaplan e Norton em 1992, é ummodelo de medição de desempenho ou de gestãoestratégica cuja principal característica é arelação de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeitoentre seus indicadores de forma sistêmica. Éconsiderado um instrumento que integra asmétricas derivadas da estratégia, como umsistema de gerenciamento estratégico.

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De acordo com os mentores do BalancedScorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton,desempenham papel crítico na construção do BSCo arquiteto, correspondente a um alto executivoda organização designado para a construção doBSC e pela sua inclusão no sistema gerencial e ocomunicador, que tem a responsabilidade deconquistar o apoio e a adesão de todos osmembros da organização quanto ao novo sistemagerencial a ser implementado.

O Balanced Score Card − BSC pode serutilizado como modelo de gestão estratégica,assim como mecanismo para implementação daestratégia da entidade, bem assim como sistemade avaliação de desempenho organizacional. Eleprioriza o equilíbrio organizacional, a partir dediferentes perspectivas, a saber: financeira; docliente; dos processos internos; do aprendizado ecrescimento.

Considerado uma das metodologias maisutilizadas para viabilizar a avaliação e mensuraçãodo desempenho das instituições, tanto privadascomo governamentais, o BSC alinha a missão, visãoe estratégias a um conjunto equilibrado deindicadores, financeiros e não financeiros.

Trata-se de um sistema de medição dedesempenho que vai além das medidas contábeis efinanceiras tradicionais, contemplando, também,as perspectivas do público, dos processosinternos, do aprendizado e do crescimento,relacionando-as através de uma relação de causae efeito.

A aplicação do referido modelo implicatraduzir a estratégia da entidade em guiasoperacionais, criando o mapa estratégico.

Nele (Balanced Scorecard - BSC) sãoutilizados os mapas estratégicos, onde devemficar clara a visualização da estratégia e asrelações de causa e efeito entre as suasdimensões e medidas.

Utilizado pelas organizações paraimplementação de seu planejamento estratégico,o Balanced Scorecard − BSC propõe, entre seusprincípios, traduzir a estratégia em guias

operacionais e mobilizar a mudança por meio daliderança executiva, sendo um instrumento deapoio à gestão estratégica, que visa fornecer umavisão de conjunto dos fatores críticos de sucessopara as organizações.

De acordo com os aprimoradores doconceito de Balanced Scorecard – BSC, sãodefinidos quatro processos gerenciais para suaimplementação: Esclarecimento e tradução daVisão e da Estratégia; Planejamento do negócio eestabelecimento de metas; Comunicação e ligação.

Exercícios

81 FCC/SEFAZ-PI/2015 Uma das metodologiasbastante utilizada para viabilizar a avaliação emensuração do desempenho das instituições,tanto privadas como governamentais, alinhadacom o modelo de gestão estratégica, é o BalancedScorecard - BSC, quea) prioriza os indicadores ligados ao aprendizadooperacional, que substituem os de naturezaestritamente financeira.b) utiliza a gestão por competências comoprincipal ferramenta de definição estratégica.c) se fundamenta no conceito de reengenharia,com ampla revisão de processos e procedimentos.d) utiliza o mapa estratégico para definição dosindicadores alinhados às guias operacionais.e) alinha missão, visão e estratégias a conjuntoequilibrado de indicadores, financeiros e nãofinanceiros.

82 FCC/TCM-GO/2015 Diversas metodologiasvem sedo desenvolvidas e utilizadas no processode avaliação de desempenho organizacional, sendoas mais consagradas, oa) Ciclo PDCA - Plan, Do, Check e Act to Corret(planejar, fazer, monitorar e corrigir as falhas),utilizando o denominado Diagrama de Pareto.b) Sistema BPM - Business Process Management -utilizando como principal ferramenta o workflow.c) ERP - Enterprise Resource Planning - que sevale de sistemas integrados, concebidos com autilização da tecnologia da informação.d) Kaizen - Melhoria Contínua, utilizando, paravisualizar o alinhamento da estratégia com asmetas e indicadores, o denominado Diagrama deIshikawa.

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e) Balanced Scorecard - BSC, no qual sãoutilizados os mapas estratégicos, onde devemficar clara a visualização da estratégia e asrelações de causa e efeito.

83 FCC/TRT-9ª Região/2015 Entre asmetodologias frequentemente utilizadas pelasorganizações para implementação de seuplanejamento estratégico está o BalancedScorecard − BSC, que propõe, entre seusprincípios,I. traduzir a estratégia em guias operacionais.II. mobilizar a mudança por meio da liderançaexecutiva.III. transformar todos os objetivos emindicadores de natureza financeira.Está correto o que se afirma APENAS em:a) III.b) I.c) I e II.d) I e III.e) III e II.

84 FCC/DPE-SP/2015 Na elaboração de seuplanejamento estratégico, uma organizaçãopública analisou as seguintes perspectivas:1. Financeira;2. Clientes;3. Processos internos;4. Aprendizado e crescimento.

Essas perspectivas fazem parte do tipo deplanejamento denominado: a) Análise SWOT.b) Ciclo PDCA.c) Balanced Scorecard.d) Administração por objetivos.e) Planejamento tático.

85 FCC/TRT – 23ª Região/2016 O BalancedScore Card − BSC pode ser utilizado como modelode gestão estratégica, assim como mecanismopara implementação da estratégia da entidade,bem assim como sistema de avaliação dedesempenho organizacional. Nesse contexto, oBSC prioriza o equilíbrio organizacional, a partirde diferentes perspectivas, a saber:a) econômica; social; corporativa e individual.b) organizacional; conjuntural; circunstancial eprospectiva.

c) financeira; do cliente; dos processos internos;do aprendizado e crescimento.d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.e) individual; corporativa; coletiva e externa.

86 FCC/TRT – 14ª Região/2016 O BalancedScorecard é um instrumento de apoio à gestãoestratégica, que visa fornecer uma visão deconjunto dos fatores críticos de sucesso para asorganizações e enfatiza as seguintes dimensõesou perspectivas, EXCETO:a) Financeira.b) Processos internos.c) Aprendizagem organizacional.d) Política.e) Mercadológica (do cliente).

87 FCC/TRF 3ª Região/2016 O BalancedScorecard − BSC corresponde a um modelo degestão estratégica que alinha missão, visão eestratégia da organização a um conjunto deindicadores a) classificados como forças, fraquezas, ameaçase desafios. b) divididos entre individuais e corporativos. c) que levam em conta, entre outras, aperspectiva dos clientes. d) entre os quais predominam os de naturezaprocedimental.

88 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 O BalancedScorecard − BSC é um conhecido modelo degestão estratégica e avaliação de desempenhoorganizacional que apresenta, entre suascaracterísticas,a) priorização de indicadores financeiros, quecontemplam pontuação superior aosorganizacionais.b) equilíbrio entre diversas perspectivas,incluindo a dos processos internos.c) negativa do conceito de top-down, propondoque se parta do particular para o geral.d) instituição do mapa estratégico, que contemplamedidas quantitativas para cada indicador.e) fixação exclusivamente de metas de curtoprazo, em contraposição a outros modelosgerenciais.

89 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016Considere que a Prefeitura de Picos − PI deseja

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implantar uma ferramenta de gestão daqualidade, na Administração Municipal. Deseja ummodelo que seja capaz de monitorar seudesempenho administrativo, dentro do escopomais amplo do planejamento estratégico. Querque esse sistema de medição de desempenho váalém das medidas contábeis e financeirastradicionais, contemplando, também, asperspectivas do público, dos processos internos,do aprendizado e do crescimento, relacionando-asatravés de uma relação de causa e efeito.A ferramenta que melhor contempla asnecessidades da Prefeitura de Picos, nessasituação hipotética, é a) as Cartas de Controle. b) o Modelo da Espinha de Peixe. c) o Balanced Scorecard.d) o Diagrama de Pareto. e) o Fluxograma.

90 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016 OBalanced Scorecard tem sido utilizado pordiversas organizações públicas como um sistemade gestão estratégica de longo-prazo. Estaferramenta evidencia que as medidas financeirase não financeiras devem fazer parte do sistemade informações para funcionários de todos osníveis da organização, tendo o elo final do seuprocesso naa) indicação dos objetivos e das medidas para osprocessos internos. b) formulação dos indicadores de valor econômicoadicionado ao acionista. c) determinação de metas financeiras.d) perspectiva de aprendizado e crescimento. e) definição das metas relacionadas àsperspectivas dos clientes.

91 FCC/AL-MS/2016 Suponha que determinadasociedade de economia mista controlada peloEstado de Mato Grosso do Sul pretenda utilizar,como ferramenta em seu processo deplanejamento estratégico e avaliação dedesempenho, o Balanced Scorecard. Além dafinanceira, a referida metodologia consideratambém, de forma equilibrada, as seguintesperspectivas: a) clientes, processos internos e aprendizado. b) missão, visão e valores.c) desafios e oportunidades.

d) análise interna e análise externa. e) forças, fraquezas e cenários.

92 FCC/TRE – SP/2017 Atenção: Para responderà questão, considere a Resolução n° 367/2016 queestabelece o Plano Estratégico do TribunalRegional Eleitoral de São Paulo. Para a elaboração do Plano Estratégico doTribunal Regional Eleitoral de São Paulo, utilizou-se a metodologia BSC – Balanced Scorecard – quealoca os diversos objetivos estratégicos(macrodesafios) em perspectivas de análise.Nesse caso, as perspectivas são a) Processos Internos, Sociedade e Eleitorado. b) Receitas, Processos Externos e Cidadania.c) Recursos, Processos Externos e Governança. d) Receitas, Processos Internos e Governança.e) Recursos, Processos Internos e Sociedade.

93 FCC/TRE-AP/2015 Imagine que umadeterminada entidade integrante daAdministração Pública pretenda implementar umametodologia de Planejamento Estratégico visandoà melhoria dos serviços disponibilizados aocidadão e o alinhamento com as políticas públicasdeterminadas para sua execução, bem como aavaliação de desempenho dos seus colaboradores.Entre as ferramentas disponíveis e consagradaspara o atingimento dos objetivos almejados,poderá utilizara) o Balanced Score Card − BSC, que contemplaum conjunto equilibrado de indicadoresfinanceiros e não financeiros.b) a Gestão por Competências, que alinha visão,missão e estratégias de atuação da organização.c) o BMP − Business Process Management, queindica os resultados que poderão ser alcançadosem diferentes cenários projetados.d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamentoorganizacional (downsizing) como forma depropiciar o aumento da eficiência na prestaçãodos serviços e a valorização dos melhorescolaboradores.e) o CPM − Critical Path Method, denominadométodo do caminho crítico, que identifica osprincipais desafios e oportunidades daorganização.

94 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 De acordo comos aprimoradores do conceito de Balanced

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Scorecard – BSC, são definidos quatro processosgerenciais para sua implementação EXCETO:a) Tradução da visão. b) Comunicação e ligação. c) Especificação de requisitos de negócio. d) Planejamento do negócio.e) Feedback e aprendizado.

95 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 O ModeloBalanced Scorecard – BSC, em sua visão geral,estabelece perspectivas, que foram propostaspara facilitar o entendimento da estratégia portoda a organização. Dentre tais perspectivas,NÃO se enquadra a a) financeira.b) do cliente.c) da competitividade. d) do aprendizado e do crescimento. e) dos processos internos.

96 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Considere quedeterminada entidade integrante daAdministração pública estadual pretendaimplementar modelo de gestão estratégicadenominado Balanced Scorecard, conhecido comoBSC. A aplicação do referido modelo a) implica traduzir a estratégia da entidade emguias operacionais, criando o mapa estratégico. b) somente será possível se a entidade emquestão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSCaplica apenas indicadores de natureza financeira. c) constitui um mecanismo para formulação daestratégia da entidade e não para suaimplementação ou avaliação do desempenhoorganizacional. d) pressupõe o envolvimento de todos os agentesda entidade, denominados arquitetos do BSC e deum amplo processo de comunicação. e) abandona a perspectiva dos processos internos,focando na perspectiva do cliente, que, no caso daAdministração, é o cidadão.

97 FCC/TRT-15ª Região/2015 O BalancedScorecard − BSC é um conhecido modelo degestão estratégica que prioriza o equilíbrioorganizacional a partir das perspectivas a) financeira, dos clientes, dos processosinternos, do aprendizado e do crescimento. b) individual, corporativa, institucional e externa. c) sistêmica, educacional, metodológica e

estratégica. d) dos líderes, da corporação, dos colaboradorese da sociedade. e) financeira, do aprendizado institucional e dacomunicação.

98 FCC/TJ-AP/2014 Uma das ferramentas degestão utilizadas pelo Poder Judiciário é oBalanced ScoreCard - BSC. Sobre ascaracterísticas desta ferramenta é INCORRETOafirmar quea) possui como componentes: objetivosestratégicos, indicadores-chave de desempenho,metas de longo prazo e plano de ação.b) é base para as Reuniões de AnálisesEstratégicas (RAE) do Poder Judiciário.c) é aplicado na gestão pública por meio dosmapas estratégicos que estabelecem foco,prioridade e eficiência dos programasestratégicos.d) é destinada a avaliar se a estratégia concebidapela organização está coerente com a estruturaorganizacional.e) estabelece a necessária vinculação entre osplanos estratégicos, táticos e operacionais.

99 FCC/TCE-GO/2014 O Balanced Scorecad éconsideradoa) mecanismo que projeta e seleciona estratégiasorientadas à realização dos objetivos.b) processo de mudança de mentalidade quepromove maior confiança a administraçãogerencial.c) instrumento que integra as métricas derivadasda estratégia, como um sistema de gerenciamentoestratégico.d) instrumento que prioriza a identificação e asolução de problemas organizacionais.e) sistema que padroniza os processos deplanejamento, acompanhamento e controle dasmetas e planos de ação.

100 FCC/TCE-GO/2014 Proposto por Kaplan eNorton em 1992, é um modelo de medição dedesempenho ou de gestão estratégica cujaprincipal característica é a relação de indicadoresfinanceiros e não-financeiros, explicitando asrelações causa-efeito entre seus indicadores deforma sistêmica. Trata-sea) da análise SWOT.

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b) da engenharia do conhecimento.c) da modelagem do conhecimento.d) do balanced scorecard.e) da análise do conhecimento.

101 FCC/TRT 13ª Região/2014 O BalancedScorecard - BSC, cujos mentores são RobertKaplan e David Norton, éa) um sistema de avaliação de desempenhoorganizacional que contempla apenas indicadoresfinanceiros.b) um mecanismo para formulação da estratégiada instituição voltado à missão de futuro e visãode longo prazo.c) um modelo de gestão estratégica que alinhamissão, visão e estratégias a um conjunto deindicadores financeiros e não financeiros.d) uma metodologia para avaliação edesenvolvimento de competências individuaisorientada pelo denominado mapa estratégico.e) uma metodologia de avaliação de desempenhoorganizacional e não individual, baseada em guiasoperacionais.

102 FCC/TCE-GO/2014 O BSC (BalancedScoreCard) é utilizado na Gestão Estratégica dasorganizações e envolve ações diversas paraatingimento dos resultados, EXCETO:a) Comunicação e Vinculação.b) Esclarecimento e tradução da Visão e daEstratégia.c) Feedback e Aprendizado Estratégico.d) Planejamento e Estabelecimento de Metas.e) Desenvolvimento dos manuais para as rotinasoperacionais.

103 FCC/TRT 13ª Região/2014 De acordo comos mentores do Balanced Scorecard - BSC,Robert Kaplan e David Norton, desempenhampapel crítico na construção do BSC:I. O arquiteto, correspondente a um altoexecutivo da organização designado para aconstrução do BSC e pela sua inclusão no sistemagerencial.II. O comunicador, que tem a responsabilidade deconquistar o apoio e a adesão de todos osmembros da organização quanto ao novo sistemagerencial a ser implementado.III. Os capacitadores, designados para moldar asações de rotina decorrentes do novo sistema

gerencial.Está correto o que consta APENAS ema) I.b) I e II.c) II.d) I e III.e) II e III.

104 FCC/TCE-GO/2014 A análise do ambienteinterno sugere que determinadas empresaspossuem alguns recursos e capacitações queoutras empresas não possuem. Estes recursos ecapacitações podem ser fontes de competênciasessenciais e de vantagem competitiva. Diantedeste contexto, destacam-se como recursosintangíveis:a) Sistemas formais de planejamento, controle ecoordenação; acesso à matéria-prima ecapacidade de empréstimo.b) Direitos autorais; marcas registradas e possede patentes.c) Habilidade de gerar fundos internos; sistemasintegrados de tecnologia da informação; e acessoa canais de distribuição.d) Cultura Organizacional; reputação para osclientes e capacidade de pesquisa edesenvolvimento.e) Marcas registradas; sofisticação dosequipamentos e localização da fábrica.

105 FCC/TRT 13ª Região/2014 Entre as etapasdo planejamento estratégico de uma instituiçãose inclui o diagnóstico institucional que contemplaas análises interna e externa. Uma das formas derealizar essas análises é elaborando uma MatrizSWOT, que identificaa) as probabilidades de ocorrência de eventospositivos e negativos.b) a missão, visão e valores da instituição.c) as oportunidades e ameaças externas, e asforças e fraquezas da instituição.d) as competências disponíveis na instituição eaquelas que devem ser desenvolvidas.e) os objetivos e metas a serem perseguidos e oscorrespondentes indicadores de resultado.

106 FCC/TRT 1ª Região/2014 Muitas empresasutilizam a análise SWOT para sua gestão eplanejamento estratégico. O significado, emportuguês, do acrônimo SWOT é,

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respectivamente,a) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.b) riscos, segurança, perigos e soluções.c) vantagens, desvantagens, riscos e segurança.d) perigos, soluções, forças e fraquezas.e) técnicas, procedimentos, metodologias etestes.

107 FCC/TRT 16ª Região/2014A - VisãoB - MissãoC - ObjetivoD - Meta

I - Dve ser específico(a), mensurável, atingível,relevante e temporal.II - Fornece direcionamento para os próximosanos e orienta decisões estratégicas.III - Representa o produto ou serviço que aempresa faz, é a razão da existência.IV - É um exemplo: Assegurar recursosorçamentários necessários à execução daestratégia.

Está correta a correlação que consta em:a) a-III - b-IV - c-II - d-Ib) a-II - b-I - C-IV - d-IIIc) a-III - b-I - C-II - d-IVd) a-II - b-III - C-IV - d-Ie) a-II - b-III - C-I - d-IV

108 FCC/TCE-GO/2014 A administraçãoestratégica é realizada em etapas. Intençõessobre o que a organização deseja ser e onde querchegar, faz partea) da Análise do Ambiente.b) do Estabelecimento de Diretrizes.c) da Implantação da Estratégia.d) da Formulação da Estratégia.e) do Controle Estratégico.

109 FCC/TCE-GO/2014 Ao realizar análise decenários, são identificados alguns fatores úteiscomo:I. Criar consciência empresarial em relação aosaspectos do macroambiente que sãodesfavoráveis ou imutáveis, bem como aqueles emque a empresa atuará.II. Compreender os aspectos favoráveis e nãofavoráveis à introdução ou manutenção de um

produto ou serviço em um determinadomacroambiente.III. Proporcionar mais qualidade como apoiovisual.IV. Aumentar os negócios por meio dodesenvolvimento de novos mercados para seusprodutos.Está correto o que consta APENAS ema) I e II.b) III e IV.c) I e III.d) II e IV.e) II e III.

1 C 2 A 3 E 4 B 5 E 6 E 7 A 8 B 9 E 10 D

11 E 12 D 13 E 14 C 15 D 16 C 17 A 18 E 19 B 20 D

21 E 22 C 23 E 24 A 25 C 25 C 26 D 27 D 28 A 29 E

30 A 31 D 32 A 33 C 34 A 35 D 36 C 37 C 38 E 39 A

40 C 41 A 42 A 43 E 44 E 45 B 46 E 47 D 48 C 49 C

50 C 51 A 52 A 53 E 54 A 55 B 56 A 57 A 58 E 59 D

60 C 61 A 62 D 63 E 64 A 65 E 66 B 67 E 68 E 69 B

70 D 71 D 72 D 73 A 74 A 75 D 76 D 77 C 78 D 79 B

80 D 81 E 82 E 83 C 84 C 85 C 86 D 87 C 88 B 89 C

90 D 91 A 92 E 93 A 94 C 95 C 96 A 97 A 98 D 99 C

100 D 101 C 102 E 103 B 104 D 105 C 106 A 107 D 108B

109A

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8. Estruturas organizacionais

Edgar Schein define organização como acoordenação racional das atividades de certonúmero de pessoas, que desejam alcançar umobjetivo comum e explícito, mediante a divisãodas funções e do trabalho e por meio dahierarquização da autoridade e daresponsabilidade. (apud Francisco Lacombe. In:Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21).

Para a FCC estrutura organizacional é aforma pela qual as atividades de uma organizaçãosão divididas, organizadas e coordenadas.

Para o CESPE a estrutura organizacionaldeve ser delineada de acordo com os objetivos eas estratégias estabelecidas, ou seja, a estruturaorganizacional é uma ferramenta básica paraalcançar as situações almejadas pela empresa. Aestrutura é o instrumento básico para aconcretização do processo organizacional, visandoao alcance de objetivos e resultadosestabelecidos.

São quatro os principais fatores quecondicionam a estrutura organizacional:

◦ Fator estratégias, políticas eobjetivos estabelecidos pela empresa:O fator sistema de objetivos,estratégias e políticas tem influênciana estrutura organizacional, pois,quando os objetivos, estratégias epolíticas estão bem definidos e claros,é mais fácil organizar, por se saber oque esperar de cada membro do grupoque compõe a empresa.

◦ Fator ambiente externo da empresa:Quando se considera esse fator,deve-se analisar o processo derelacionamento entre a empresa e seuambiente externo. Naturalmente,esse aspecto não está relacionadoapenas a uma estratégia inicial àépoca do nascimento da empresa, mastambém à avaliação contínua dasconstantes mudanças no ambienterelevante da empresa e o efeito

destas em sua estruturaorganizacional. Outro aspecto aconsiderar que enfoca o fatorambiente externo e a estruturaorganizacional é o da análise do fluxodas decisões, na qual são identificadasas decisões administrativasnecessárias para se dirigir a umaempresa e as relações entre elas.

◦ Fator tecnologia (evolução tecnológicae tecnologia aplicada na empresa): Atecnologia no mundo competitivo emque vivemos torna-se quase umaobrigação preponderante para quetoda e qualquer empresa estejasempre procurando se renovar nessequesito, sob pena de perder mercadopara a concorrência. Considera-se ofator tecnológico como o conjunto deconhecimentos que são utilizados paraoperacionalizar as atividades naempresa, para que seus objetivospossam ser alcançados.

◦ Fator humano (considerando ashabilidades, capacitações e níveis demotivação e de comprometimento paracom os resultados da empresa): Nãoexiste organização sem a peçafundamental do ser humano. Toda equalquer organização temfundamentalmente o fator humanocomo força motriz para alcançar seusobjetivos pretendidos. A eficiência deuma estrutura depende de suaqualidade intrínseca e do valor e daintegração das pessoas que elaorganiza. No desenvolvimento de umaestrutura organizacional eficiente,deve-se levar em consideração ocomportamento e os conhecimentosdas pessoas que terão dedesempenhar as funções que serãoatribuídas.

Os principais componentes da estruturaorganizacional são os seguintes:

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◦ Sistema de responsabilidade: Responsabilidade refere-se àobrigação que uma pessoa tem defazer alguma coisa para outrem. Essesistema refere-se à alocação deatividades inerentes a essa obrigaçãoe é integrado por: i)departamentalização; ii) linhaassessoria; e iii) especialização dotrabalho.

◦ Sistema de autoridades (resultado dadistribuição de poder): Autoridade é odireito para fazer alguma coisa. Elapode ser o direito de tomar decisões,de dar ordens e requerer obediência,ou simplesmente o direito dedesempenhar um trabalho que foidesignado. A autoridade pode serformal ou informal. Esse sistema éconstituído por: i) amplitudeadministrativa ou de controle; ii)níveis hierárquicos; iii) centralizaçãoou descentralização.

◦ Sistema de comunicações (resultadoda interação das unidadesorganizacionais): Deve-se verificaraté que ponto a forma estruturalatende às necessidades decomunicação da empresa. Comunicaçãoé o processo mediante o qual umamensagem é enviada por um emissor,por meio de determinado canal, eentendida por um receptor(Vasconcellos, 1972: 10). O sistema decomunicação é a rede por meio da qualfluem as informações que permitem ofuncionamento da estrutura de formaintegrada e eficaz (Vasconcellos,1972:10). Esse sistema deve, emprincípio, atender aosquestionamentos: como, quando?, dequem? e para quem comunicar?

OBS: Nas organizações há a coexistência daorganização formal (explicitada em manuais deorganização que descrevem níveis de autoridadese responsabilidades dos vários departamentos) einformal (sistema social formado naturalmente

pelas relações desenvolvidas entre as pessoas).

As estruturas formais das organizaçõessão representadas graficamente pelosorganogramas. Neles são representados os níveishierárquicos e as relações entre os diferentessetores de uma instituição.

Dentre as relações formais verificadas naestrutura organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquelaexercida pelo chefe de um órgão diretamentesobre seus subordinados.

2. Centralização e Descentralização

2.1. Centralização• Quando há centralização, a maioria das

decisões relativas ao trabalho a serexecutado não é tomada por aqueles que oexecutam;

• quanto mais centralização maior acoordenação e controle;

• as vantagens de organizaçõescentralizadas são: uniformidade deprocedimentos e rapidez na comunicaçãovertical;

2.2. Descentralização• quanto mais descentralização maior será a

falta de coordenação e controle.• A descentralização possui como

desvantagens: tendência ao desperdício ede esforços e dificuldade deresponsabilização.

• Há uma competição positiva entre asunidades de organizaçõesdescentralizadas.

• Se o pessoal em níveis inferiores daorganização estiver tomando muitasdecisões, há alto grau dedescentralização.

• Uma Secretaria de um governo estadualdecide distribuir um determinadoconjunto de competências administrativasespecíficas para outra pessoa jurídica quejá é responsável por competênciassimilares. Esse é um caso dedescentralização.

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Obs: Delegação não é o mesmo quedescentralização, sendo, na verdade, uminstrumento para a efetivação desta última.

3. Amplitude de controle

Ligada à centralização e descentralizaçãode atividades em organizações, a margem ouamplitude de controle refere-se ao número desubordinados que um gerente consegue dirigircom eficácia e eficiência.

Quanto menor a amplitude de controle,maior o número de níveis hierárquicos, e, quantomaior a amplitude de controle, menor o número deníveis hierárquicos.

4. Unidade de Comando

Princípio originário da abordagem clássicade Fayol, tem sua origem nas organizaçõeslineares e consiste no fato de que cadasubordinado se reporte a apenas um único chefe.

OBS: As estruturas funcional e matricial, porpermitirem múltipla subordinação, quebram aunidade de comando.

5. Estruturas orgânicas e mecanicistas

• Mecanicistas: caracterizadas peladefinição precisa de direitos e obrigaçõesdos membros da organização traduzidasem funções bem delineadas.

• Orgânicas: flexíveis e adaptáveis.

6. Tipos de estruturas organizacionais ecritérios de departamentalização

Os critérios de departamentalizaçãocorrespondem à forma como as atividades sãologicamente agrupadas em órgãos de umaempresa.

Existem diferentes formas de agrupar asatividades de uma organização em órgãos, o quecorresponde aos denominados critérios dedepartamentalização.

As atividades de uma entidade podem seragrupadas de acordo com diferentes critérios de

departamentalização.

6.1. Estrutura Funcional

Entre os critérios dedepartamentalização, pode-se apontar o critériofuncional, que consiste no grupamento em ummesmo órgão das atividades da mesmaespecialidade ou afins.

Uma das formas comumente praticadaspara tal grupamento predica a colocação em ummesmo órgão de atividades da mesma natureza,ou afins, também ditas da mesma especialidade.

Têm como vantagens maior especializaçãodo trabalho, maior satisfação das pessoas, maiorconcentração e utilização dos recursosespecializados.

A desvantagem da estrutura Funcionalestá no fato de dificultar a integração entredepartamentos, dificultando a gestão porprocessos.

Exemplo: agrupamento de todas as atividades deeducação em uma Secretaria de Educação;agrupamento das atividades de recursos humanosem um Departamento de Recursos Humanos.

6.2. Estrutura Divisional

a) por produtos ou serviços: quando grupam-seem um mesmo órgão todas as atividadesdiretamente relacionadas a determinado produtoou serviço, independentemente da sua naturezaou especialidade. Fixa a responsabilidade porresultados, porém tem como desvantagem aconcentração de poder em determinadosgestores.

b) por região: agrupamento, em uma mesmaestrutura, de atividades relacionadas àdeterminada região ou área geográfica. Permitefixar a responsabilidade pelo desempenho nocomportamento regional ou local.

Exemplo: A criação das Coordenadorias Regionaisde Educação, instâncias administrativas deatuação intermediária responsáveis pelas escolasestaduais e subordinadas às SecretariasEstaduais de Educação dos Estados que aspossuem, é um exemplo de departamentalização

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por localização geográfica.

c) por clientes: quando o grupamento deatividades é feito com o objetivo de atender adeterminado grupo de pessoas, clientes internose externos. Separa as atividades de acordo com aclientela, agregando as etapas para produção doserviço voltado à clientela correspondente.Predispõe todos os participantes da organizaçãopara a tarefa de satisfazer os clientes. Exemplosna Administração pública seriam as instituiçõesque cuidam do menor, do índio, dos imigrantes,ex-combatentes etc.

6.3. Por projetos

Nesse tipo de estrutura as áreas deatividades e o pessoal recebem atribuiçõestemporárias. A estrutura organizacional porProjetos apresenta como vantagem forma efetivapara conseguir resultados em problemascomplexos.

Exemplo: Agrupamento de algumas atividades deesportes e cultura em uma equipe para arealização de um campeonato.

6.4. Matricial

A denominada estrutura matricialbusca a combinação dos outros dois tipos:

os órgãos principais de trabalho, com vidalimitada à duração do projeto; e os órgãos deapoio funcional, de natureza permanente, queapoiam os projetos e os orientam em assuntosespecializados, atuando principalmente em termosnormativos e na qualidade de prestadores deserviços.

Em uma organização que atua numambiente competitivo, em constante mudança, eque necessita se adaptar e inovar constantementeseus processos, o tipo de departamentalizaçãomais adequado é o matricial.

A opção por uma estruturamatricial, deve-se ao fato de uma das suasprincipais características consistir eminterrelacionamento de especialidade. Ela implicaa utilização de pessoas de alta qualificação e aquebra do princípio da unidade de comando, deFayol.

Exemplo: Considere que determinada empresa, depequeno porte, que atue em uma área específicade mercado – produzindo específico componenteeletrônico para montadoras de automóveis –pretenda diversificar a sua produção, passando aproduzir outros componentes eletrônicos, deinteresse de indústrias que produzemeletrodomésticos. Diante de tal perspectiva,referida empresa decidiu adequar sua estrutura auma lógica de atuação por projetos, com órgãosde existência limitada à duração de cada projeto,mantendo outros, de natureza permanente, paraapoio funcional. De acordo com os modelosdescritos pela literatura, o tipo de estruturaadequado para atingir tal escopo consiste nadenominada estrutura matricial, no qual o projetose constitui em centro de resultado.

6.5. Linear

Possui linhas diretas e únicas deresponsabilidade entre superior e subordinado.Baseia-se no princípio da unidade de comando.

Exercícios

1 FCC/DPE-RR/2015 Os níveis hierárquicos e asrelações entre os diferentes setores de umainstituição ficam representados, graficamente, a) no organograma. b) no cronograma. c) na linha de tempo. d) no quadro de avisos.e) na planilha de custos.

2 FCC/CNMP/2015 Sobre estruturaorganizacional, é correto afirmar:a) O grau de descentralização é outra decisãoimportante no delineamento da estrutura; quantomais centralização maior será a falta decoordenação e controle.b) A formalização, explicitada em manuais deorganização que descrevem níveis de autoridadese responsabilidades dos vários departamentos,assegura que, na operação, não exista a estruturainformal.c) A unidade de comando, princípio daadministração clássica, é aplicada em todos ostipos de estrutura quando feito processo de

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departamentalização.d) A definição precisa de direitos e obrigaçõesdos membros da organização traduzidas emfunções bem delineadas é uma característica deorganizações mecanicistas.e) Um dos pontos a observar na estrutura é aamplitude de controle. Quanto menor a amplitudede controle, menor o número de níveishierárquicos.

3 FCC/TRT – 23ª Região/2016 Ligada àcentralização e descentralização de atividadesem organizações, a margem ou amplitude decontrole refere-se ao número de a) tarefas que podem ser delegadas a umsubordinado. b) atividades que um funcionário pode assumirsem perder o foco de produção. c) níveis hierárquicos de uma organização.d) subordinados que um gerente consegue dirigircom eficácia e eficiência.e) decisões que um gerente tem condições detomar.

4 FCC/TRT 15ª Região/2015 Sobre asestruturas organizacionais, considere:I. O grupamento das atividades de uma entidadeem órgãos é efetuado de acordo com critérios dedepartamentalização que, entre outros, podemser: por produtos, por clientes ou por áreageográfica.II. Dentre as relações formais verificadas naestrutura organizacional de uma instituição, pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquelaexercida pelo chefe de um órgão diretamentesobre seus subordinados.III. A denominada estrutura matricial, descritapor Fayol, pressupõe, no primeiro nível dedepartamentalização, as funções de produção,comercialização, finanças e administração.Está correto o que consta APENAS ema) II e III.b) I e III.c) I e II.d) III.e) I.

5 FCC/SERGAS/2013 Considere as informaçõesabaixo:

I - FuncionalII - MatricialIII - Por Projetos1. busca a combinação dos outros dois tipos.2. divisão de áreas, dentro da empresa, porespecialização.3. as áreas de atividades e o pessoal recebematribuições temporárias.

A correta relação entre os tipos de estrutura esuas características é:

a) I-2, II-1 e III-3.b) I-3, II-2 e III-1.c) I-1, II-3 e III-2.d) I-1, II-2 e III-3.e) I-2, II-3 e III-1.

6 FCC/TRF 3ª Região/2016 Considere oorganograma abaixo.

Ele se refere a uma estrutura de tipo a) funcional: ênfase na especialização.b) linear: possui linhas diretas e únicas deresponsabilidade entre superior e subordinado. c) mista: presença de órgãos de apoio junto aosgerentes de linha. d) colegiada: caracteriza-se pela pluralidade demembros, que dividem a responsabilidade. e) com base em projetos: cada unidade daorganização está voltada para o desenvolvimentode um único projeto e chefiada por um únicogerente.

7 FCC/PGE-MT/2016 Existem diferentesformas de agrupar as atividades de umaorganização em órgãos, o que corresponde aosdenominados critérios de departamentalização. Ocritério segundo o qual todas as atividadesrelacionadas a uma determinada atividade, ouseja, de uma mesma especialidade, são alocadasem um mesmo órgão é denominadoa) Organizacional.

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b) por Produto.c) Segmentado.d) por Clientela.e) funcional.

8 FCC/TRF 3ª Região/2016 Considere quedeterminada organização tenha optado poragrupar suas atividades concentrando em ummesmo órgão aquelas da mesma natureza ouespecialidade, contemplando, por exemplo,departamento de contabilidade, de vendas e depessoal. O critério de departamentalizaçãoadotado pela referida organização é: a) o funcional. b) por produtos. c) por clientela. d) o estrutural. e) o finalístico.

9 FCC/TRE-AP/2015 Entre os critérios dedepartamentalização, pode-se apontar o critériofuncional, que consistea) no grupamento em um mesmo órgão dasatividades da mesma especialidade ou afins. b) na separação de atividades de acordo com aclientela.c) na segregação entre atividades-meio eatividades-fim. d) no grupamento, em uma mesma estrutura, deatividades relacionadas à determinada região ouárea geográfica.e) na individualização de cada atividade ouconjunto de atividades de acordo com a suafunção principal.

10 FCC/TRT 4ª Região/2015 O critério dedepartamentalização denominado funcionalcorresponde ao grupamento de atividades a) relacionadas de acordo com determinadoproduto ou serviço. b) observando o grau de agregação de valor decada etapa. c) de acordo com a cadeia produtiva e com basena área geográfica de atuação. d) agregando as etapas para produção do serviçovoltado à clientela correspondente. e) relacionadas a uma mesma especialidade ouafins.

11 FCC/TRT 4ª Região/2015 As atividades de

uma entidade podem ser agrupadas de acordo comdiferentes critérios de departamentalização.Uma das formas comumente praticadas para talgrupamento predica a colocação em um mesmoórgão de atividades da mesma natureza, ou afins,também ditas da mesma especialidade. Trata-sedo critério de departamentalização a) por produto.b) funcional. c) por clientela. d) horizontal.e) gerencial.

12 FCC/TRT 3ª REGIÃO/2015 As atividades deuma organização comportam subdivisões emunidades, de acordo com os denominados critériosde departamentalização, que podem ser a) por objetivos, de acordo com a teoria dedescentralização de Fayol. b) funcional, que toma por base a especialidade,agrupando em um mesmo órgão atividades afins. c) em linha, onde todas as áreas se encontram emum mesmo nível hierárquico e não existeespecialização. d) por centro de custos, voltada à maximizaçãodos resultados financeiros. e) estratificados, ou seja, por camadascrescentes de poder decisório.

13 FCC/CNMP/2015 Sobre estruturaorganizacional e tipos de departamentalização, écorreto afirmar que aa) estrutura por Processos tem como vantagens:especialização do trabalho, maior satisfação daspessoas, maior concentração e utilização dosrecursos especializados.b) estrutura Matricial implica a utilização depessoas de alta qualificação e a quebra doprincípio da unidade de comando, de Taylor.c) grande desvantagem da estrutura por Produtoou Serviço é a facilidade na análise dosresultados (os mais variados) e na coordenaçãodas atividades-meio e atividades-fim para arealização do produto ou serviço.d) estrutura por Clientela tem, como exemplo, asinstituições que cuidam do menor, do índio e dosimigrantes.e) vantagem da estrutura Funcional está no fatode proporcionar uma maior integração entredepartamentos, facilitando a gestão por

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processos.

14 FCC/TRE-SE/2015 A criação dasCoordenadorias Regionais de Educação, instânciasadministrativas de atuação intermediáriaresponsáveis pelas escolas estaduais esubordinadas às Secretarias Estaduais deEducação dos Estados que as possuem, é umexemplo de a) departamentalização por localizaçãogeográfica. b) departamentalização por serviços. c) descentralização territorial. d) descentralização administrativa. e) descentralização funcional.

15 FCC/TRT 9ª REGIÃO/2013 Em umaorganização que atua num ambiente competitivo,em constante mudança, e que necessita seadaptar e inovar constantemente seus processos,o tipo de departamentalização mais adequado é oa) por processos.b) por área geográfica.c) por clientes.d) matricial.e) funcional.

16 FCC/Eletrobras-Eletrosul/2016 Considereque determinada organização esteja estruturadaem dois tipos de órgãos: os órgãos principais detrabalho, com vida limitada à duração do projeto;e os órgãos de apoio funcional, de naturezapermanente, que apoiam os projetos e os orientamem assuntos especializados, atuandoprincipalmente em termos normativos e naqualidade de prestadores de serviços. Referidaestrutura organizacional é do tipoa) matricial.b) divisional.c) funcional.d) gerencial.e) comissional.

17 FCC/AL-MS/2016 Edgar Schein defineorganização como a coordenação racional dasatividades de certo número de pessoas, quedesejam alcançar um objetivo comum e explícito,mediante a divisão das funções e do trabalho epor meio da hierarquização da autoridade e daresponsabilidade. (apud Francisco Lacombe. In:

Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). Aliteratura aponta diferentes modelos deestrutura organizacional, entre as quais adenominada Estrutura Matricial, que tem, entresuas características, a) existência de órgãos com duração limitada adeterminado projeto.b) criação de órgãos de forma aderente à matrizde riscos do negócio. c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãossetoriais. d) departamentalização por matriz deespecialidades. e) existência de órgãos de primeiro nível,encarregados de produção e comercialização.

18 FCC/PGE-MT/2016 Na coordenadoria de umdeterminado órgão público, a opção por umaestrutura matricial, deve-se ao fato de uma dassuas principais características consistir em a) alto grau de formalização. b) interrelacionamento de especialidades. c) unidade de comando hierarquizada. d) especialização elevada. e) comunicação verticalizada.

19 FCC/PGE-MT/2016 Considere quedeterminada empresa, de pequeno porte, que atueem uma área específica de mercado – produzindoespecífico componente eletrônico paramontadoras de automóveis – pretendadiversificar a sua produção, passando a produziroutros componentes eletrônicos, de interesse deindústrias que produzem eletrodomésticos.Diante de tal perspectiva, referida empresadecidiu adequar sua estrutura a uma lógica deatuação por projetos, com órgãos de existêncialimitada à duração de cada projeto, mantendooutros, de natureza permanente, para apoiofuncional. De acordo com os modelos descritospela literatura, o tipo de estrutura adequado paraatingir tal escopo consiste na denominadaestruturaa) Departamentalizada, onde são fixadas metaspara cada unidade de produção.b) Divisional, que permite especialização porproduto.c) Funcional, na qual os resultados são apuradosde acordo com cada projeto.d) Compartimentalizada, com relativa autonomia

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para cada departamento.e) Matricial, na qual o projeto se constitui emcentro de resultado.

20 FCC/TRE – SP/2017 As organizações podemser estruturadas de diferentes formas e cadatipo de estrutura se mostra mais adequado paradeterminada finalidade. Uma dessas modalidadesé a denominada estrutura divisional, implantadainicialmente por Alfred Sloan na General Motors.Outra, é conhecida como estrutura matricial, quepassou a ser implementada a partir do final doséculo XX. Uma das principais diferenças entreelas é que a) ambas possuem unidades com autonomia,denominadas centros de resultados, porém apenasa matricial possui órgãos com duração limitada,ligados a determinados projetos. b) a divisional é departamentalizada pelo critériofuncional no primeiro nível, enquanto a matricial édividida por produto. c) ambas são orientadas por projeto, sendo adivisional organizada de forma verticalizada e amatricial em cadeias horizontais. d) a matricial é mais estável, com órgãos divididospor áreas de especialização, enquanto a divisionalé mais flexível e pode ser ajustada de acordo coma produção. e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centrosde resultados e a matricial dentro do sistemacontábil para o conjunto da empresa.

21 FCC/CNMP/2015 A estrutura organizacionalpor Projetos apresenta como vantagem:a) possibilita economia pelo uso racional dosequipamentos.b) predispõe todos os participantes daorganização para a tarefa de satisfazer osclientes.c) forma efetiva para conseguir resultados emproblemas complexos.d) economias de escala pelo uso integrado depessoas, máquinas e produção em massa.e) permite fixar a responsabilidade pelodesempenho no comportamento regional ou local.

22 FCC/DPE-RR/2015 Os tipos dedepartamentalização:I. agrupamento de todas as atividades deeducação em uma Secretaria de Educação.

II. agrupamento das atividades de recursoshumanos em um Departamento de RecursosHumanos.III. agrupamento de algumas atividades deesportes e cultura em uma equipe para arealização de um campeonato.IV. agrupamento de atividades relacionadas aosindígenas em um departamento específico.

São classificados, respectivamente, como por

a) funções, por funções, por projetos e porclientela. b) serviços, por funções, por projetos eterritorial.c) serviços, por serviços, por processos e porclientela. d) funções, por funções, por projetos eterritorial.e) serviços, por processos, por processos e porclientela.

23 FCC/Coopergás-PE/2016 Os critérios dedepartamentalização correspondem à forma comoas atividades são logicamente agrupadas emórgãos de uma empresa. Entre os critérios dedepartamentalização comumente utilizados,considere:I. por produto, quando grupam-se em um mesmoórgão todas as atividades diretamenterelacionadas a determinado produto ou serviço,independentemente da sua natureza ouespecialidade.II. por área geográfica, quando grupam-se em ummesmo órgão todas as atividades exercidas emdeterminada região.III. funcional, quando o grupamento de atividadesé feito com o objetivo de atender a determinadogrupo de pessoas, clientes internos e externos.Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) II e III. c) I e II. d) III. e) II.

24 FCC/CNMP/2015 Sobre centralização edescentralização das organizações, considere:I. A descentralização possui como desvantagens:tendência ao desperdício e de esforços e

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dificuldade de responsabilização.II. Há uma competição positiva entre as unidadesde organizações descentralizadas.III. As vantagens de organizações centralizadassão: uniformidade de procedimentos e rapidez nacomunicação vertical.IV. Se o pessoal em níveis inferiores daorganização estiver tomando muitas decisões,permanecerá um alto grau de centralização.Está correto o que consta APENAS ema) II e IV.b) III e IV.c) I, II e III.d) I e IV.e) II e III.

1 A 2 D 3 C 4 C 5 A 6 A 7 E 8 A 9 A 10 E

11 B 12 B 13 D 14 A 15 D 16 A 17 A 18 B 19 E 20 A

21 C 22 A 23 C 24 C

9. SISTEMA DE GESTÃO PÚBLICA: ÉTICA NO SERVIÇO E GESTÃO DE PROCESSOS, SIMPLIFICAÇÃODE ROTINA DE TRABALHO.

9.1. Ética no serviço público

DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE JUNHO DE1994

Aprova o Código de Ética Profissional doServidor Público Civil do Poder ExecutivoFederal.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso dasatribuições que lhe confere o art. 84, incisosIV e VI, e ainda tendo em vista o disposto noart. 37 da Constituição, bem como nos arts.116 e 117 da Lei n° 8.112, de 11 de dezembrode 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n°8.429, de 2 de junho de 1992,

DECRETA:

Art. 1° Fica aprovado o Código de ÉticaProfissional do Servidor Público Civil doPoder Executivo Federal, que com este baixa.

Art. 2° Os órgãos e entidades daAdministração Pública Federal direta eindireta implementarão, em sessenta dias, asprovidências necessárias à plena vigência doCódigo de Ética, inclusive mediante aConstituição da respectiva Comissão deÉtica, integrada por três servidores ouempregados titulares de cargo efetivo ouemprego permanente.

Parágrafo único. A constituição da Comissãode Ética será comunicada à Secretaria daAdministração Federal da Presidência daRepública, com a indicação dos respectivosmembros titulares e suplentes.

Art. 3° Este decreto entra em vigor na datade sua publicação.

Brasília, 22 de junho de 1994, 173° daIndependência e 106° da República.

ITAMAR FRANCO

Romildo Canhim

Este texto não substitui o publicado no DOUde 23.6.1994.

ANEXO

Código de Ética Profissional do ServidorPúblico Civil do Poder Executivo Federal

CAPÍTULO I

Seção I

Das Regras Deontológicas

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I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia ea consciência dos princípios morais sãoprimados maiores que devem nortear oservidor público, seja no exercício do cargoou função, ou fora dele, já que refletirá oexercício da vocação do próprio poderestatal. Seus atos, comportamentos eatitudes serão direcionados para apreservação da honra e da tradição dosserviços públicos.

II - O servidor público não poderá jamaisdesprezar o elemento ético de sua conduta.Assim, não terá que decidir somente entre olegal e o ilegal, o justo e o injusto, oconveniente e o inconveniente, o oportuno e oinoportuno, mas principalmente entre ohonesto e o desonesto, consoante as regrascontidas no art. 37, caput, e § 4°, daConstituição Federal.

III - A moralidade da Administração Públicanão se limita à distinção entre o bem e o mal,devendo ser acrescida da idéia de que o fim ésempre o bem comum. O equilíbrio entre alegalidade e a finalidade, na conduta doservidor público, é que poderá consolidar amoralidade do ato administrativo.

IV- A remuneração do servidor público écusteada pelos tributos pagos direta ouindiretamente por todos, até por ele próprio,e por isso se exige, como contrapartida, quea moralidade administrativa se integre noDireito, como elemento indissociável de suaaplicação e de sua finalidade, erigindo-se,como conseqüência, em fator de legalidade.

V - O trabalho desenvolvido pelo servidorpúblico perante a comunidade deve serentendido como acréscimo ao seu própriobem-estar, já que, como cidadão, integranteda sociedade, o êxito desse trabalho podeser considerado como seu maior patrimônio.

VI - A função pública deve ser tida comoexercício profissional e, portanto, se integrana vida particular de cada servidor público.

Assim, os fatos e atos verificados na condutado dia-a-dia em sua vida privada poderãoacrescer ou diminuir o seu bom conceito navida funcional.

VII - Salvo os casos de segurança nacional,investigações policiais ou interesse superiordo Estado e da Administração Pública, aserem preservados em processo previamentedeclarado sigiloso, nos termos da lei, apublicidade de qualquer ato administrativoconstitui requisito de eficácia e moralidade,ensejando sua omissão comprometimentoético contra o bem comum, imputável a quema negar.

VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. Oservidor não pode omiti-la ou falseá-la, aindaque contrária aos interesses da própriapessoa interessada ou da AdministraçãoPública. Nenhum Estado pode crescer ouestabilizar-se sobre o poder corruptivo dohábito do erro, da opressão ou da mentira,que sempre aniquilam até mesmo a dignidadehumana quanto mais a de uma Nação.

IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e otempo dedicados ao serviço públicocaracterizam o esforço pela disciplina.Tratar mal uma pessoa que paga seustributos direta ou indiretamente significacausar-lhe dano moral. Da mesma forma,causar dano a qualquer bem pertencente aopatrimônio público, deteriorando-o, pordescuido ou má vontade, não constitui apenasuma ofensa ao equipamento e às instalaçõesou ao Estado, mas a todos os homens de boavontade que dedicaram sua inteligência, seutempo, suas esperanças e seus esforços paraconstruí-los.

X - Deixar o servidor público qualquer pessoaà espera de solução que compete ao setor emque exerça suas funções, permitindo aformação de longas filas, ou qualquer outraespécie de atraso na prestação do serviço,não caracteriza apenas atitude contra a éticaou ato de desumanidade, mas principalmente

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grave dano moral aos usuários dos serviçospúblicos.

XI - O servidor deve prestar toda a suaatenção às ordens legais de seus superiores,velando atentamente por seu cumprimento, e,assim, evitando a conduta negligente. Osrepetidos erros, o descaso e o acúmulo dedesvios tornam-se, às vezes, difíceis decorrigir e caracterizam até mesmoimprudência no desempenho da funçãopública.

XII - Toda ausência injustificada do servidorde seu local de trabalho é fator dedesmoralização do serviço público, o quequase sempre conduz à desordem nasrelações humanas.

XIII - O servidor que trabalha em harmoniacom a estrutura organizacional, respeitandoseus colegas e cada concidadão, colabora ede todos pode receber colaboração, pois suaatividade pública é a grande oportunidadepara o crescimento e o engrandecimento daNação.

Seção II

Dos Principais Deveres do Servidor Público

XIV - São deveres fundamentais do servidorpúblico:

a) desempenhar, a tempo, as atribuições docargo, função ou emprego público de que sejatitular;

b) exercer suas atribuições com rapidez,perfeição e rendimento, pondo fim ouprocurando prioritariamente resolversituações procrastinatórias, principalmentediante de filas ou de qualquer outra espéciede atraso na prestação dos serviços pelosetor em que exerça suas atribuições, com ofim de evitar dano moral ao usuário;

c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrandotoda a integridade do seu caráter,escolhendo sempre, quando estiver diante deduas opções, a melhor e a mais vantajosa

para o bem comum;

d) jamais retardar qualquer prestação decontas, condição essencial da gestão dosbens, direitos e serviços da coletividade aseu cargo;

e) tratar cuidadosamente os usuários dosserviços aperfeiçoando o processo decomunicação e contato com o público;

f) ter consciência de que seu trabalho éregido por princípios éticos que sematerializam na adequada prestação dosserviços públicos;

g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidadee atenção, respeitando a capacidade e aslimitações individuais de todos os usuários doserviço público, sem qualquer espécie depreconceito ou distinção de raça, sexo,nacionalidade, cor, idade, religião, cunhopolítico e posição social, abstendo-se, dessaforma, de causar-lhes dano moral;

h) ter respeito à hierarquia, porém semnenhum temor de representar contraqualquer comprometimento indevido daestrutura em que se funda o Poder Estatal;

i) resistir a todas as pressões de superioreshierárquicos, de contratantes, interessados eoutros que visem obter quaisquer favores,benesses ou vantagens indevidas emdecorrência de ações imorais, ilegais ouaéticas e denunciá-las;

j) zelar, no exercício do direito de greve,pelas exigências específicas da defesa davida e da segurança coletiva;

l) ser assíduo e freqüente ao serviço, nacerteza de que sua ausência provoca danos aotrabalho ordenado, refletindo negativamenteem todo o sistema;

m) comunicar imediatamente a seussuperiores todo e qualquer ato ou fatocontrário ao interesse público, exigindo asprovidências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local

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de trabalho, seguindo os métodos maisadequados à sua organização e distribuição;

o) participar dos movimentos e estudos quese relacionem com a melhoria do exercício desuas funções, tendo por escopo a realizaçãodo bem comum;

p) apresentar-se ao trabalho comvestimentas adequadas ao exercício dafunção;

q) manter-se atualizado com as instruções, asnormas de serviço e a legislação pertinentesao órgão onde exerce suas funções;

r) cumprir, de acordo com as normas doserviço e as instruções superiores, astarefas de seu cargo ou função, tanto quantopossível, com critério, segurança e rapidez,mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fiscalização de todos atos ouserviços por quem de direito;

t) exercer com estrita moderação asprerrogativas funcionais que lhe sejamatribuídas, abstendo-se de fazê-locontrariamente aos legítimos interesses dosusuários do serviço público e dosjurisdicionados administrativos;

u) abster-se, de forma absoluta, de exercersua função, poder ou autoridade comfinalidade estranha ao interesse público,mesmo que observando as formalidadeslegais e não cometendo qualquer violaçãoexpressa à lei;

v) divulgar e informar a todos os integrantesda sua classe sobre a existência deste Códigode Ética, estimulando o seu integralcumprimento.

Seção III

Das Vedações ao Servidor Público

XV - E vedado ao servidor público;

a) o uso do cargo ou função, facilidades,amizades, tempo, posição e influências, paraobter qualquer favorecimento, para si ou

para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputaçãode outros servidores ou de cidadãos quedeles dependam;

c) ser, em função de seu espírito desolidariedade, conivente com erro ouinfração a este Código de Ética ou ao Códigode Ética de sua profissão;

d) usar de artifícios para procrastinar oudificultar o exercício regular de direito porqualquer pessoa, causando-lhe dano moral oumaterial;

e) deixar de utilizar os avanços técnicos ecientíficos ao seu alcance ou do seuconhecimento para atendimento do seumister;

f) permitir que perseguições, simpatias,antipatias, caprichos, paixões ou interessesde ordem pessoal interfiram no trato com opúblico, com os jurisdicionadosadministrativos ou com colegashierarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir oureceber qualquer tipo de ajuda financeira,gratificação, prêmio, comissão, doação ouvantagem de qualquer espécie, para si,familiares ou qualquer pessoa, para ocumprimento da sua missão ou parainfluenciar outro servidor para o mesmo fim;

h) alterar ou deturpar o teor de documentosque deva encaminhar para providências;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa quenecessite do atendimento em serviçospúblicos;

j) desviar servidor público para atendimentoa interesse particular;

l) retirar da repartição pública, sem estarlegalmente autorizado, qualquer documento,livro ou bem pertencente ao patrimôniopúblico;

m) fazer uso de informações privilegiadas

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obtidas no âmbito interno de seu serviço, embenefício próprio, de parentes, de amigos oude terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço oufora dele habitualmente;

o) dar o seu concurso a qualquer instituiçãoque atente contra a moral, a honestidade oua dignidade da pessoa humana;

p) exercer atividade profissional aética ouligar o seu nome a empreendimentos de cunhoduvidoso.

CAPÍTULO II

DAS COMISSÕES DE ÉTICA

XVI - Em todos os órgãos e entidades daAdministração Pública Federal direta,indireta autárquica e fundacional, ou emqualquer órgão ou entidade que exerçaatribuições delegadas pelo poder público,deverá ser criada uma Comissão de Ética,encarregada de orientar e aconselhar sobrea ética profissional do servidor, notratamento com as pessoas e com opatrimônio público, competindo-lhe conhecerconcretamente de imputação ou deprocedimento susceptível de censura.

XVII -- Cada Comissão de Ética, integradapor três servidores públicos e respectivossuplentes, poderá instaurar, de ofício,processo sobre ato, fato ou conduta queconsiderar passível de infringência aprincípio ou norma ético-profissional,podendo ainda conhecer de consultas,denúncias ou representações formuladascontra o servidor público, a repartição ou osetor em que haja ocorrido a falta, cujaanálise e deliberação forem recomendáveispara atender ou resguardar o exercício docargo ou função pública, desde queformuladas por autoridade, servidor,jurisdicionados administrativos, qualquercidadão que se identifique ou quaisquerentidades associativas regularmenteconstituídas. (Revogado pelo Decreto nº

6.029, de 2007)

XVIII - À Comissão de Ética incumbefornecer, aos organismos encarregados daexecução do quadro de carreira dosservidores, os registros sobre sua condutaética, para o efeito de instruir efundamentar promoções e para todos osdemais procedimentos próprios da carreirado servidor público.

XIX - Os procedimentos a serem adotadospela Comissão de Ética, para a apuração defato ou ato que, em princípio, se apresentecontrário à ética, em conformidade com esteCódigo, terão o rito sumário, ouvidos apenaso queixoso e o servidor, ou apenas este, se aapuração decorrer de conhecimento deofício, cabendo sempre recurso ao respectivoMinistro de Estado. (Revogado pelo Decretonº 6.029, de 2007)

XX - Dada a eventual gravidade da condutado servidor ou sua reincidência, poderá aComissão de Ética encaminhar a sua decisão erespectivo expediente para a ComissãoPermanente de Processo Disciplinar dorespectivo órgão, se houver, e,cumulativamente, se for o caso, à entidadeem que, por exercício profissional, o servidorpúblico esteja inscrito, para as providênciasdisciplinares cabíveis. O retardamento dosprocedimentos aqui prescritos implicarácomprometimento ético da própria Comissão,cabendo à Comissão de Ética do órgãohierarquicamente superior o seuconhecimento e providências. (Revogado peloDecreto nº 6.029, de 2007)

XXI - As decisões da Comissão de Ética, naanálise de qualquer fato ou ato submetido àsua apreciação ou por ela levantado, serãoresumidas em ementa e, com a omissão dosnomes dos interessados, divulgadas nopróprio órgão, bem como remetidas àsdemais Comissões de Ética, criadas com ofito de formação da consciência ética naprestação de serviços públicos. Uma cópia

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completa de todo o expediente deverá serremetida à Secretaria da AdministraçãoFederal da Presidência da República.(Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

XXII - A pena aplicável ao servidor públicopela Comissão de Ética é a de censura e suafundamentação constará do respectivoparecer, assinado por todos os seusintegrantes, com ciência do faltoso.

XXIII - A Comissão de Ética não poderá seeximir de fundamentar o julgamento da faltade ética do servidor público ou do prestadorde serviços contratado, alegando a falta deprevisão neste Código, cabendo-lhe recorrerà analogia, aos costumes e aos princípioséticos e morais conhecidos em outrasprofissões; (Revogado pelo Decreto nº 6.029,de 2007)

XXIV - Para fins de apuração docomprometimento ético, entende-se porservidor público todo aquele que, por forçade lei, contrato ou de qualquer ato jurídico,preste serviços de natureza permanente,temporária ou excepcional, ainda que semretribuição financeira, desde que ligadodireta ou indiretamente a qualquer órgão dopoder estatal, como as autarquias, asfundações públicas, as entidadesparaestatais, as empresas públicas e associedades de economia mista, ou emqualquer setor onde prevaleça o interesse doEstado.

9.2. Gestão de Processos

Processo pode ser conceituado comoum conjunto de meios articulados de formaorganizada para alcançar os resultadospretendidos.

Na visão da FNQ (Fundação Nacionalda Qualidade) os processos podem serdefinidos como um conjunto de atividades

inter-relacionadas que, executadas numasequência determinada, conduzem a umresultado esperado, transformando insumos(entradas) em bens ou serviços (saídas),assegurando o atendimento das necessidadese expectativas dos clientes e outras partesinteressadas.

De acordo com a definição doGespública, o processo é um conjunto dedecisões que transformam insumos emvalores gerados ao cliente/cidadão.

Conforme apontado pela doutrinaespecializada, a gestão por processospossibilita que a organização seja vista, nãocomo um conjunto de departamentosestanques, mas sim como um fluxo contínuode atividades encadeadas visando satisfazera necessidade dos clientes.

Segundo o Gespública (2011), a gestãode processos é um mecanismo utilizado paraidentificar, representar, minimizar riscos eimplementar processos de negócios, dentro eentre organizações.

Um dos principais benefícios daadoção da Gestão de Processos consiste emconstituir-se em instrumento eficaz na buscada satisfação dos clientes e doaperfeiçoamento contínuo da gestão daqualidade.

A Gestão por Processos desenvolvenos empregados que realizam atividadesconstantes nos processos mapeados a visãoou pensamento sistêmico.

A implementação da Gestão porProcessos em uma organização contempla aidentificação, gestão, monitoramento emelhoria dos processos, entendido processocomo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos(entradas) em produtos (saídas).

A melhoria dos processos é uma açãobásica para as organizações responderem àsmudanças do ambiente no qual atuam e paramanterem o sistema produtivo competitivo. O

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conceito de gestão de processos resultará nodesenvolvimento de tecnologias comoworkflow (fluxo de trabalho), groupware(software colaborativo) e as aplicações deintegração da empresa.

Para melhorar o desempenho de umprocesso é necessário eliminar a burocracia,assegurar a agregação de valor, reduzir ociclo de tempo, tornar os fornecedoresparceiros e simplificá-lo.

A Gestão por Processos possui etapase utiliza métodos, conforme a seguir:

◦ Inventário dos processosexistentes: Utiliza formuláriospadronizados, fluxos e entrevistascom clientes do processo.

◦ Definição e priorização dosprocessos de negócio: estabelecea correlação com a missão daempresa.

◦ Planos de melhoria dosprocessos: Utiliza métodos deidentificação, análise e resoluçãode problemas.

◦ Monitoramento dos processos:utiliza indicadores de processoscontemplando metas específicas.

A Gestão por Processos permiteanálises do trabalho e possui alguns conceitosprincipais destacados pela FCC:

◦ Fluxo de trabalho: Descreve asequência de execução dasdiversas atividades que ocompõem, indicando a atividade ouas atividades possíveis deexecução após a conclusão de umaatividade precedente.

◦ Mapeamento de processo: Descrição gráfica dofuncionamento de um processo por

meio de fluxos, auxiliando avisualização do processo, orelacionamento de suas variáveis eo relacionamento com outrosparticipantes, eventos, resultados,dentre outros. Os itens relevantesao mapeamento de processos são:Estimar os tempos de ciclo detodas as etapas e Promover umaestrutura para que os processoscomplexos possam ser avaliados deforma simples.

2. Processos primários, secundários e degestão

a) Primários: Processos primáriosresultam na entrega de algum bem ouserviço ao cliente final. São ligados àprodução de bens ou serviços.

b) Secundários: são os processosinternos que geram entregas dentro daorganização e contribuem paraexecução dos principais. Relacionam-seà gestão de pessoas.

c) De gestão: são de naturezaeminentemente gerencial, ligados àestratégia e utilizados na tomada dedecisões, no estabelecimento de metas,na coordenação dos demais processos ena avaliação dos resultados.

3. Hierarquia dos processos

I – Macroprocessos: compreende avisão mais geral do processo, que, emregra, abrange vários processosprincipais ou secundários e envolve maisde uma função organizacional.

II – Processos: Conjunto de atividadesinterdependentes, ordenadas no tempoe no espaço de forma encadeada, quepossuem um objetivo, início, fim,

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entradas e saídas bem definidas, oucomportamentos executados paraalcançar uma ou mais metas.

III – Subprocesso: parte específicado processo, composta por um conjuntode atividades que demandam insumospróprios e resultam em subproduto(s)que concorre(m) para o produto final doprocesso. Constitui-se em um nívelmaior de detalhamento dos processos,que demonstra os fluxos de trabalho eatividades sequenciais einterdependentes, necessárias esuficientes para a execução de cadaprocesso institucional.

IV – Atividade

V – Tarefa: é a menor divisão dotrabalho, exclusivamente operacional,que corresponde ao fazer, sendo umapartição da atividade com rotina ouprocedimento específico.

4. Ciclo de gerenciamento de processos

a) CBOK: A prática de gerenciamentode processos de negócio pode sercaracterizada como um ciclo de vidacontínuo de etapas integradas:Planejamento; Análise; Desenho eModelagem; Implementação;Monitoramento e Refinamento.

• Planejamento: desenvolve umplano e uma estratégia dirigida aprocessos para a organização, naqual sejam analisadas suasestratégias e metas, fornecendouma estrutura e odirecionamento para ogerenciamento contínuo deprocessos centrados no cliente.Além disso, são identificadospapéis e responsabilidades

organizacionais associadas aogerenciamento de processos,aspectos relacionados epatrocínio, metas, expectativasde desempenho e metodologias.

• Análise: tem por objetivoentender os atuais processosorganizacionais no contexto dasmetas e objetivos desejados. Elareúne informações oriundas deplanos estratégicos, modelos deprocesso, medições dedesempenho, mudanças noambiente externo e outrosfatores, a fim de compreenderos processos no escopo daorganização como um todo.

• Desenho e Modelagem: cria asespecificações para osprocessos de negócios novos oumodificados dentro do contextodos objetivos de negócios,objetivos de desempenho deprocesso, fluxo de trabalho,aplicações de negócios,plataformas tecnológicas,recursos de dados, controlesfinanceiros e operacionais eintegração com outros processosinternos e externos.

• Implementação: é a fase quetem por objetivo realizar odesenho aprovado do processode negócio na forma deprocedimentos e fluxos detrabalho documentados,testados e operacionais;prevendo também a elaboração eexecução de políticas eprocedimentos novos ourevisados.

• Monitoramento: Segundo o GuiaCBOK é de suma importância acontínua medição e

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monitoramento dos processos denegócio, fornecendoinformações chave para osgestores de processo ajustaremrecursos a fim de atingir osobjetivos dos processos. Dessaforma, a etapa deimplementação avalia odesempenho do processo atravésde métricas relacionadas àsmetas e ao valor para aorganização, podendo resultarem atividade de melhoria,redesenho ou reengenharia.

• Refinamento: A etapa derefinamento ou transformação éresponsável pela transformaçãodos processos, implementando oresultado da análise dedesempenho. Ela ainda trata dedesafios associados à gestão demudanças na organização, àmelhoria contínua e à otimizaçãode processo.

b) SDPS: Modelagem, Simulação,Emulação e Encenação. (Ver Guia deGestão de Processos de Governo – fl.13/14)

• Modelagem: Nessa etapa sãoinicialmente identificados osvalores que o processo emestudo deverá gerar, Além desua descrição, é importanteretratar quais as motivaçõespara que tal valor seja esperado,bem como os impactos que serãocausados por sua existência e ascaracterísticas de qualidade queo definem como válido.

• Simulação: A simulaçãoincorpora dados estatísticos aosmodelos de processos

desenhados na etapa anterior,visando à minimização dos riscosde efeitos indesejáveis quandode sua implantação. Devem serprevistos itens tais comoexistência ou não de estoquesantes do início dos processos,seus pontos de indução, asdistribuições estatísticas e ostempos associados àstransformações, dentre outros.A partir de tais dadosestimados, são gerados cenáriosalternativos que devem seravaliados e, quando necessário,induzirão alterações nos modelospara que sejam o mais próximodo resultado desejado quando desua implantação.

• Emulação: Nessa etapa sãoincluídos dados da realidadejunto aos dados estimadosidentificados na fase desimulação. É o momento em que,por exemplo, são construídas astelas de sistemas automatizadosque serão utilizados no processoe é solicitado o preenchimentodas suas informações a umaamostra de pessoas, evitandoque requisitos modelados sejamimpossíveis de serem obtidos naprática. É também a fase em quefazemos turmas-piloto de algoque queremos ver funcionando na“vida real”.

Como no caso da simulação,quaisquer necessidades deajustes devem ser comunicadaspara que os modelos (e oscenários) sejam alterados evoltem a ser emulados, até queos níveis de qualidade desejadossejam atingidos.

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• Encenação: Fase do ciclo degestão de processos querepresenta a “vida real” dosprocessos modelados, simuladose emulados, ou seja, é a únicaetapa que não se pode faltardurante a execução de umtrabalho (ela ocorre, quer oprocesso tenha sidomodelado/simulado/emulado ounão). Portanto, se desejarmosreduzir ou eliminar os riscos dealgum efeito que não desejamosobservar em nosso processo, éimportante realizarmos boasmodelagens, simulação eemulação, porém nunca perdendode vista as exigências que aspartes envolvidas no processopossuem – caso contrário boaparte de nosso esforço pode serdesconsiderada face àvelocidade requerida pelarealidade.

5. Maturidade dos processos

Existem diferentes classificaçõespreconizadas por instituições e publicaçõesespecializadas no que diz respeito ao grau dematuridade no gerenciamento de processosverificado em uma organização. Nessa linha,costumam ser apontados diferentes níveis dematuridade, refletindo o estágio em que seencontra a organização e objetivando aevolução de acordo com a aplicação dasmelhores práticas de gestão de processos.

O grau de maturidade dos processosreflete a transformação da organização namedida em que estes são aperfeiçoados.

O grau de maturidade na gestão deprocessos que uma organização pode atingir,depende, em grande medida, doconhecimento das equipes envolvidas e da

minimização de riscos e de efeitosindesejados.

a) Níveis CBOK (Ver o Guia deGestão de Processos de Governo, fls.15/16)

• Nível 1 – Inicial: Os processossão executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não éconsistente e é difícil prever osresultados.

• Nível 2 – Gerenciado: A gestãoequilibra os esforços nasunidades de trabalho, garantindoque sejam executados de modoque se possa repetir oprocedimento e satisfazer oscompromissos primários dosgrupos de trabalho. No entanto,outras unidades de trabalho queexecutam tarefas similarespodem usar diferentesprocedimentos.

• Nível 3 – Padronizado: Osprocessos padrões sãoconsolidados com base nasmelhores práticas identificadaspelos grupos de trabalho, eprocedimentos de adaptação sãooferecidos para suportardiferentes necessidades donegócio. Os processospadronizados propiciam umaeconomia de escala e base para oaprendizado através de meioscomuns e experiências.

• Nível 4 – Previsível: Ascapacidades habilitadas pelosprocessos padronizados sãoexploradas e devolvidas àsunidades de trabalho. Odesempenho dos processos égerenciado estatisticamentedurante a execução de todo o

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workflow, entendendo econtrolando a variação, de formaque os resultados dos processossejam previstos ainda emestados intermediários.

• Nível 5 – Otimizado: Ações demelhorias pró-ativas eoportunistas buscam inovaçõesque possam fechar os gaps(lacunas) entre a capacidadeatual da organização e acapacidade requerida paraalcançar seus objetivos denegócio.

b) Níveis SDPS: A visão SDPS dematuridade de processos acompanha aprópria definição de seu ciclo degestão, ou seja, os níveis pretendidosbasicamente dizem respeito a cada umadas etapas do conhecimento dasequipes envolvidas e da minimização dosriscos dos efeitos.

• Nível 1 – Processos modelado:Os processos são identificados apartir de seus valores, de seusimpactos/motivações/características, de seus papéis (valoradicionado, insumo, referência,infraestrutura), das sincroniasenvolvidas (critérios,condições/açõe, atividades) e deseus efeitos colaterais.

• Nível 2 – Processos simulados:Os processos são simulados apartir da introdução de dadosestimados (quantidades, filas,tempos de espera, tempos detransformação, distribuições,estatísticas, valoresmáximo/mínimo/médio, etc) quenos permitem a criação e aanálise de cenários distintos,

reduzindo os riscos daimplantação e induzindo, quandonecessário, mudanças nosmodelos de processos.

• Nível 3 – Processos emulados:Os processos são emulados apartir da coexistência de dadosda realidade junto aos dadosestimados, permitindo um maiorrefinamento dos cenários e dospossíveis impactos e, novamente,minimizando a possibilidade deefeitos indesejáveis.

• Nível 4 – Processos encenados:Os processos são realizadosconforme os modelosdesenhados, simulados eemulados, e a observação dasnovas condições exigidas pelarealidade induz a permanentesadequações dos requisitos deprocesso.

• Nível 5 – Processosinteroperados: Os processossão executados e geridos alémdas fronteiras organizacionais,promovendo cadeias de valorentre instituições como, porexemplo, no caso da execução depolíticas públicas.

6. Modelagem de processos de negóciosModelagem de Processos de Negócios

é um conjunto de atividades envolvidas nacriação de representações de um processode negócio que podem ser executadas tantopara o mapeamento dos processos atuais,como para o mapeamento de propostas demelhoria.

É importante obter respostas para asseguintes questões: “por que é requerido talresultado do trabalho?”, “que tipo de efeito oresultado irá gerar no todo?” e “qual a

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qualidade que se imagina que seu resultadodeve apresentar para ser útil ao processo?”.As respostas geradas permitirão umamodelagem mais completa, útil e consistentecom a realidade.

7. Ferramentas de mapeamento, análise emelhoria de processos

a) Fluxograma

O “fluxo de processos” ou “fluxograma(processo gráfico de representação dasentradas e saídas e de quem executa asatividades/tarefas)” na Administração éconstituído por vários elementos que oestruturam e permitem sua completavisualização. Entre os principais elementosdestacam-se os processos, que são as váriasetapas de análise e tomada de decisão; sãodeterminados para receber as entradassugeridas, e serem executados durante ofluxo.

Representação visual do processo,capaz de identificar os pontos onde osproblemas podem ocorrer e os pontos deintervenção para soluções.

Entre suas vantagens, destacam-se asseguintes:

◦ padronização da representaçãodos métodos e procedimentosadministrativos;

◦ utilização de convenções esimbologias que facilitam acompreensão do processo;

◦ possibilita uma visão sistêmica doprocesso;

◦ permite o rápido entendimento dequalquer alteração proposta nossistemas existentes, por mostrarclaramente as modificaçõesintroduzidas.

Entre as suas desvantagens, destaca-se o fato de sem sempre corresponder àrealidade, bem como ser passível de erros.

A FCC abordou os seguintes tipos nosúltimos anos:

◦ Fluxograma vertical: representa ofluxo de pessoas;

◦ Fluxograma horizontal: representao fluxo de procedimentos.

b) Blueprinting

Trata-se do mapa de todas astransações integrantes do processo deprestação de serviço, representando deforma esquemática e detalhada todas asetapas do processo de entrega de umserviço, identificando tanto as atividades delinha de frente, como as atividades deretaguarda. Focaliza as necessidades eexperiências do cliente, pois gera evidênciastangíveis do serviço.

c) SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,Outputs, Customers)

Identifica todos os elementospertinentes de um projeto de melhoria deprocesso antes do trabalho começar.

S – Fornecedores de insumos para oprocesso;

I – Entradas, materiais, recursos oudados necessários para executar o processo;

P – Processos ou conjunto estruturadode atividades;

O – Saída, produtos ou serviços queresultam do processo;

C – Clientes, destinatários doresultado do processo.

d) Diagrama de Ishikawa

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Ferramenta utilizada paraidentificação das possíveis causas de umdeterminado problema (efeito) no processo.Na sua elaboração, o EFEITO ou problema aser solucionado é inserido do lado direito dodiagrama e a ele são vinculadas suas possíveiscausas agrupadas por similaridade, sendo osagrupamentos mais comuns: mão de obra,métodos de trabalho, máquina e materiais.

Muitas vezes concentramos energiasna identificação do problema, quando naverdade deveríamos nos concentrar naidentificação das causas que levam aoproblema ou ao efeito. Desta forma, a análisede causa e efeito é uma técnica muitoutilizada para identificar todas as causas queestão associadas a um determinado problema.Considera-se um dos passos da técnica decausa e efeito desenhar o diagrama deespinha de peixe ou de Ishikawa.

Extensivamente utilizado emprogramas de melhoramento, a ferramentaDiagrama de Ishikawa possui como principalcaracterística ser um método efetivo deauxílio para pesquisar as raízes deproblemas.

e) PDCA

O denominado Ciclo PDCA pode serentendido como uma técnica para controle deprocessos que objetiva a melhoria contínuacom a padronização, evitando erros lógicos, apartir das seguintes etapas sequenciais:

planejamento; execução;controle/verificação e açãoavaliativa/corretiva.

Na sua elaboração, são definidosclaramente o Planejamento do trabalho,definindo os objetivos dotrabalho, osmétodos a serem utilizados e os recursosnecessários, a Execução, onde são inseridasas capacitações necessárias e a execução dotrabalho em si, o Controle, ou Verificação,onde são medidos, avaliados e comprados osresultados e a Ação Corretiva, que consisteem ajustar o processo em função dosresultados insatisfatórios.

Ele analisa os processos com vistas arealizá-los de maneira otimizada, envolvendoas etapas de planejamento, execução,controle e avaliação.

É uma ferramenta que busca a lógicapara fazer certo desde a primeira vez. É ummétodo utilizado para controlar e melhoraras atividades de um processo. Tambémchamado de ciclo da melhoria contínua, éutilizado em processos de trabalho paramaximizar a eficiência.

Ele permite organizar a análise e asolução de problemas, facilitando aimplantação de uma filosofia deaperfeiçoamento contínuo dos processos daorganização.

P – planejar: está ligada aoestabelecimento de metas e definição demétodos para alcançá-las. Definiçãodos métodos de análise.

D – executar as atividades previstasno planejamento; consiste em capacitação da

organização para a implementação doplanejado e na própria implementação doplano. Aprendizagem organizacional.

C – verificar o grau de cumprimentodo que foi planejado. Coleta e análise dosdados do processo e comparações.

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A – identificar eventuais falhas eadotar ações corretivas a fim de prevenir a

repetição dos efeitos indesejados.Busca de melhoria contínua até atingir opadrão.

f) BPMN (Business Process ManagementNotation) Obs: ler arquivo BPMN no grupo.

• Os gateways (elementos decontrole de divisão, unificaçãodo fluxo ou pontes de ligação)são representados porlosangos;

• os retângulos representamatividades, que são passosdentro do processo econsomem recursos, comotempo e custos. (Os elementospara representação darealização de trabalho noprocesso de negócio.)

• os eventos são representadospor círculos.

• as setas sólidas representam ofluxo de sequência em que asatividades são executadas noprocesso, conectandoatividades (retângulos),gateways (losangos) e eventos(círculos).

• as setas tracejadasrepresentam o fluxo demensagens e são usadas paramostrar a comunicação entreduas entidades ou processos.

Exercícios

1 FCC/TJ-AP/2014 Determinadainstituição pública vem enfrentandodificuldades na gestão, gerando desperdícioe insatisfação aos seus clientes. Decidiu,

então, adotar a Gestão por Processos quea) desenvolve nos empregados que realizamatividades constantes nos processosmapeados a visão ou pensamento sistêmico.b) favorece o trabalho por especialidade,pois o foco é funcional.c) tem como foco o cliente interno e usa atecnologia da informação para gerar umdownsizing, eliminando burocraciasdesnecessárias.d) conta com 4 tipos de processos: osprimários (ou de negócio); os administrativos;os de suporte; os gerenciais.e) utiliza o organograma como umaferramenta para demonstrar o mapeamentodos processos e com isso permitir avisualização de melhorias.

2 FCC/TCE-GO/2014 Sobre Gestão deProcessos, considere:

I. A melhoria dos processos é uma açãobásica para as organizações responderem àsmudanças do ambiente no qual atuam e paramanterem o sistema produtivo competitivo.II. A gestão de processos, apesar de trazermelhorias às organizações, aumenta o tempoentre a identificação de um problema dedesempenho, e a implantação de soluçõesnecessárias.III. O conceito de gestão de processosresultará no desenvolvimento de tecnologiascomo workflow, groupware e as aplicações deintegração da empresa.

Está correto o que consta APENAS em

a) II e III.b) I e II.c) I e III.d) III.e) II.

3 FCC/TJ-AP/2014 A Gestão por Processospossui etapas e utiliza métodos. Considere a

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tabela abaixo.

A - Inventário dos processos existentes.B - Definição e priorização dos processos denegócio.C - Planos de melhoria dos processos.D - Monitoramento dos processos.

I - Utiliza métodos de identificação, análisee resolução de problemas.II - Utiliza formulários padronizados, fluxose entrevistas com clientes do processo.III - estabelece a correlação com a missãoda empresa.IV - utiliza indicadores de processoscontemlando metas específicas.

A correta correlação entre as etapas e osmétodos constam ema) A-I; B-III; C-IV; D-II..b) A-II; B-III; C-I; D-IV.c) A-II; B-IV; C-I; D-III.d) A-IV; B-II; C-III; D-I.e) A-III; B-IV; C-II; D-I.

4 FCC/TCE-GO/2014 A Gestão porProcessos permite análises do trabalho epossui alguns conceitos, conforme descritosna tabela abaixo.

A - Fluxo de trabalho.B - Mapeamento de processo.C - Processo de trabalho.D - Subprocesso.

I - Conjunto de atividades interdependentes,ordenadas no tempo e no espaço de formaencadeada, que possuem um objetivo, início,fim, entradas e saídas bem definidas, oucomportamentos executados para alcançaruma ou mais metas.II - Descreve a sequência de execução dasdiversas atividades que o compõem, indicandoa atividade ou as atividades possíveis deexecução após a conclusão de uma atividade

precedentes.III - Constitui-se em um nível maior dedetalhamento dos processos, que demonstraos fluxos de trabalho e atividadessequenciais e interdependentes, necessáriase suficientes para a execução de cadaprocesso institucional.IV - Descrição gráfica do funcionamento deum processo por meio de fluxos, auxiliando avisualização do processo, o relacionamento desuas variáveis e o relacionamento com outrosparticipanetes, eventos, resultados, dentreoutros.

A correta correlação dos conceitos constaema) A-IV; B-II; C-III; D-I.b) A-I; B-II; C-III; D-IV..c) A-II; B-IV; C-I; D-III.d) A-III; B-II; C-I; D-IV.e) A-IV; B-II; C-I; D-III.

5 FCC/TCE-GO/2014 Os itens relevantes aomapeamento de processos são:

I. Estimar os tempos de ciclo de todas asetapas.II. Maximizar a cadeia produtiva etransferir para o cliente final os ganhosadvindos do relacionamento eficiente entreclientes e fornecedores.III. Aumentar a margem por incremento dasatisfação do cliente em relação à qualidadedo produto oferecido.IV. Promover uma estrutura para que osprocessos complexos possam ser avaliados deforma simples.

Está correto o que consta APENAS em

a) III e IV.b) II e III.c) I e II.d) I e IV.e) II e IV.

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6 FCC/SERGAS/2013 Para os sistemas degestão organizacional, um dos principaisbenefícios da adoção da Gestão de Processosconsiste ema) constituir-se em instrumento eficaz nabusca da satisfação dos clientes e doaperfeiçoamento contínuo da gestão daqualidade.b) permitir a maximização da lucratividadeda empresa a partir do gerenciamento daaquisição, movimentação, armazenagem demateriais e produtos acabados.c) desenvolver condições organizacionais desatisfação do pessoal, alcançando osobjetivos individuais.d) fazer com que as informações cheguem,de forma rápida e eficiente, às pessoas quenecessitam delas para a tomada de decisão.e) propiciar a maximização de resultados,econômicos e financeiros, decorrentes dasatividades operacionais.

7 FCC/DPE-SP/2015 Para melhorar odesempenho de um processo, é INCORRETOa) eliminar burocracia.b) assegurar agregação de valor.c) reduzir o ciclo de tempo.d) tornar os fornecedores parceiros.e) aumentar a complexidade de um processo.

8 FCC/TRT-9ª Região/2015 Conformeapontado pela doutrina especializada, agestão por processos possibilita que aorganização seja vista, não como um conjuntode departamentos estanques, mas sim comoum fluxo contínuo de atividades encadeadasvisando satisfazer a necessidade dosclientes. Nesse contexto, a diferenciaçãoentre os processos principais ou primários eos secundários, consiste, basicamente, nacircunstância de que osa) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor parao produto ou serviço finais.

b) primários resultam na entrega de algumbem ou serviço ao cliente final, enquanto ossecundários são processos internos.c) secundários podem ser dispensados nocontexto da gestão por processos, eis quenão contribuem para a execução dosprincipais.d) principais são de natureza eminentementegerencial, ligados à estratégia e utilizados natomada de decisões.e) secundários são ligados à produção debens ou serviços e os primários à gestão depessoas.

9 FCC/TRT-4ª Região/2015 Processo podeser conceituado como um conjunto de meiosarticulados de forma organizada paraalcançar os resultados pretendidos e, nessecontexto, uma das classificações possíveis éa categorização dos processos como a) principais, que resultam na entrega dealgum bem ou serviço ao cliente final. b) gerenciais, que são os processos internosque geram entregas dentro da organização.c) secundários, que são externos àorganização. d) macroprocessos, que consolidam asatividades de caráter gerencial. e) tarefa, que diz respeito estritamente auma atividade de apoio.

10 FCC/TCM-GO/2015 Os processos podemser definidos como um conjunto deatividades inter-relacionadas que,executadas numa sequência determinada,conduzem a um resultado esperado,transformando insumos (entradas) em bensou serviços (saídas), assegure o atendimentodas necessidades e expectativas dos clientese outras partes interessadas (definição daFNQ – Fundação Nacional da Qualidade). Osprocessos podem ser vistos em diferentesníveis, entre os quais se insere:a) Processos secundários: são os processosque resultam na entrega de algum bem ou

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serviço ao cliente final, com um conjunto deprocedimentos definidos que agregam valorao processo.b) Processos gerenciais: são os processos quegeram apenas bens e serviços internos, masque são indispensáveis para que os processosprincipais possam ser executados.c) Subprocesso: parte específica doprocesso, composta por um conjunto deatividades que demandam insumos próprios eresultam em subproduto(s) que concorre(m)para o produto final do processo.d) Macroprocesso: conjunto de etapas de umprocesso, correspondentes a atividades queagregam valor às tarefas, as quaisconstituem a etapa operacional da cadeia.e) Processo principal: é o processo ligado àestratégia e utilizado na tomada de decisões,no estabelecimento de metas, nacoordenação dos demais processos e naavaliação dos resultados.

11 FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 A respeitoda gestão de processos, considere:

I. Macroprocesso compreende a visão maisgeral do processo, que, em regra, abrangevários processos principais ou secundários eenvolve mais de uma função organizacional.II. Subprocesso corresponde a uma parteespecífica do processo, composto por umconjunto de atividades que demandaminsumos próprios e resultam em subprodutosque concorrem para o produto final doprocesso.III. Tarefa é a menor divisão do trabalho,exclusivamente operacional, que correspondeao fazer, sendo uma partição da atividadecom rotina ou procedimento específico.

Está correto o que consta em:

a) II e III, apenas.b) II, apenas.c) I, II e III.

d) I e II, apenas.e) I e III, apenas.

12 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Osprocessos podem ser definidos como umconjunto de meios articulados de formaorganizada para atingir os resultadospretendidos e comportam diversasclassificações, dentre as quais:

I. Gerenciais, ligados às estratégias eutilizados na tomada de decisões e nacoordenação dos demais processos.II. Secundários, que correspondem aprocessos internos e fornecem as condiçõesnecessárias para a execução dos processosprincipais.III. Macroprocessos, também denominadosprincipais, que resultam na entrega de bensou serviços ao cliente final.

Está correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I. c) II. d) II e III. e) III.

13 FCC/CNMP/2015 A prática degerenciamento de processos de negócio podeser caracterizada como um ciclo de vidacontínuo de etapas integradas: Planejamento;Análise; Desenho e Modelagem;Implementação; Monitoramento eRefinamento. A etapa Análise,a) é a fase que tem por objetivo realizar odesenho aprovado do processo de negócio naforma de procedimentos e fluxos de trabalhodocumentados, testados e operacionais;prevendo também a elaboração e execuçãode políticas e procedimentos novos ourevisados.b) tem por objetivo entender os atuaisprocessos organizacionais no contexto dasmetas e objetivos desejados.

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c) é responsável pela transformação dosprocessos, implementando o resultado daanálise de desempenho.d) desenvolve um plano e uma estratégiadirigida a processos para a organização, naqual sejam analisadas suas estratégias emetas, fornecendo uma estrutura e odirecionamento para o gerenciamentocontínuo de processos centrados no cliente.e) cria as especificações para os processosde negócios novos ou modificados dentro docontexto dos objetivos de negócios,objetivos de desempenho de processo, fluxode trabalho, aplicações de negócios,plataformas tecnológicas, recursos de dados,controles financeiros e operacionais eintegração com outros processos internos eexternos.

14 FCC/TRE-AP/2015 O grau dematuridade dos processos de umaorganização pode ser descrito a partir dedeterminados modelos conceituais. Um delesé a visão do BPM CBOK, que indica como nívelmais avançado de maturidade dos processosoa) gerenciado, quando a gestão equilibra osesforços nas unidades de trabalho, garantidoque sejam executados de forma eficiente. b) interoperado, onde os processos sãoidentificados a partir de seus valores, deseus impactos, das sincronias envolvidas eefeitos colaterais. c) otimizado, onde ações pró-ativas buscaminovações que possam fechar as lacunasentre a capacidade atual da organização e acapacidade requerida para alcançar seusobjetivos. d) padronizado, quando os processos sãorealizados a partir de modelos desenhados,simulados e emulados, reduzindo asdesconformidades e ineficiências. e) avançado, quando os processos sãoexecutados de maneira ad hoc, de acordocom as necessidades identificadas para o

momento.

15 FCC/TRE – SP/2017 Segundo oGespública (2011), a gestão de processos éum mecanismo utilizado para identificar,representar, minimizar riscos e implementarprocessos de negócios, dentro e entreorganizações. O modelo preconizado pelaSociety for Design and Process Science –SDPS, considera, como etapas do ciclo doprocesso:a) mapeamento, desenho, execução emonitoramento.b) desenho, implementação, monitoramento eotimização.c) identificação, conceituação, execução erefinamento.d) modelagem, simulação, emulação eencenação.e) mapeamento, modelagem, implementação emonitoramento.

16 FCC/TRT-9ª Região/2015 De acordocom a definição do Gespública, o processo éum conjunto de decisões que transformaminsumos em valores gerados aocliente/cidadão. O grau de maturidade dosprocessos reflete a transformação daorganização na medida em que estes sãoaperfeiçoados e, nesse contexto, osdenominados processos encenadoscorrespondem:a) ao nível mais precário de maturidadeidentificado na visão do Bussiness ProcessMaturity − CBOK.b) ao nível 4, dentro dos 5 identificados, deacordo com a visão da Society for Design andProcess Science − SDPS.c) a uma fase preliminar da gestão porprocessos, onde o fluxo de atividades aindaprecisa ser mapeado.d) ao paradigma adotado pelo BusinessProcess Management − BPM, que propõe oredesenho dos processos vigentes.e) ao resultado da aplicação da ferramenta

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conhecida como workflow, que resulta naautomação do fluxo de trabalho.

17 FCC/TRE-SP/2017 O grau dematuridade na gestão de processos que umaorganização pode atingir, depende, emgrande medida, do conhecimento das equipesenvolvidas e da minimização de riscos e deefeitos indesejados. Na visão da Society forDesign and Process Science – SDPS,consideram-se processos encenados aqueles a) que servem como paradigma para odesenho dos processos da própriaorganização, fornecendo premissas paramodelagem. b) que traduzem o grau ótimo de gestão deriscos, obtido a partir do envolvimento daequipe em dinâmicas de grupo. c) realizados conforme os modelosdesenhados, simulados e emulados,correspondente ao Nível 4 de maturidade. d) correspondentes ao nível 5, otimizado,proposto pela visão do CBOK – BusinessProcess Maturity. e) correspondentes ao nível mais precário degestão de riscos, demandando mapeamento emodelagem para adequação.

18 FCC/Coopergás-PE/2016 O diagnósticodo grau de maturidade dos processos dedeterminada organização apontou que aspráticas de gestão e gerenciamento dosprocessos estabelecidos correspondia, deacordo com a classificação da Society forDesign and Process Science – SDPS, aosdenominados processos encenados, o quesignifica o a) grau mais precário de gerenciamento, quenão corresponde a um processo propriamentedito, sendo executados de maneira ad-hoc,sem previsibilidade. b) segundo nível de maturidade, no qual osprocessos são simulados a partir daintrodução de dados estimados, quepermitem a criação e a análise de cenários

distintos. c) grau mais avançado de maturidade,presente quando os processos sãoexecutados e geridos além das fronteirasorganizacionais, promovendo cadeias de valorentre instituições. d) terceiro nível de maturidade, quando osprocessos são emulados a partir dacoexistência de dados da realidade junto aosdados estimados, minimizando a possibilidadede efeitos indesejados. e) quarto nível da maturidade, quando osprocessos são realizados conforme osmodelos desenhados, simulados e emulados, ea observação das novas condições exigidaspela realidade induz a permanente adequaçãodos requisitos do processo.

19 FCC/TRT – 20ª Região/2016 Existemdiferentes classificações preconizadas porinstituições e publicações especializadas noque diz respeito ao grau de maturidade nogerenciamento de processos verificado emuma organização. Nessa linha, costumam serapontados diferentes níveis de maturidade,refletindo o estágio em que se encontra aorganização e objetivando a evolução deacordo com a aplicação das melhores práticasde gestão de processos. Uma dessasclassificações é apresentada pela SDPS –Society for Design and Process Science, deacordo com a qual, o Nível 1 de maturidadecorresponde aos denominados processosa) simulados.b) modelados.c) padronizados.d) otimizados.e) emulados.

20 FCC/TRT 13ª Região/2014 Segundo oGespública (2011), a gestão de processos éum mecanismo utilizado para identificar,representar, minimizar riscos e implementarprocessos de negócios nas organizações. Umadas etapas desse mecanismo consiste em

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mapear os processos, utilizando comoferramentaa) a matriz de competências.b) o feedback.c) o benchmarking.d) o diagrama de Pareto.e) o fluxograma.

21 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Uma dasdefinições de processo, no âmbito dasorganizações, é um conjunto de meiosarticulados de forma organizada paraalcançar os resultados pretendidos. Entre asferramentas utilizadas na gestão deprocessos se inclui o a) feedback, para avaliar a aderência dosprocessos aos objetivos estratégicos daorganização. b) diagrama de Pareto, para identificar ograu de maturidade dos processos. c) fluxograma, utilizado no mapeamento dosprocessos da organização. d) mapa estratégico, com a identificação dosdesafios e oportunidades apresentados àorganização. e) organograma, que corresponde àrepresentação gráfica de todas as etapas decada processo.

22 FCC/TRT-4ª Região/2015 Aimplementação da Gestão por Processos emuma organização contempla a identificação,gestão, monitoramento e melhoria dosprocessos, entendido processo como umconjunto de atividades inter-relacionadasque transforma insumos (entradas) emprodutos (saídas). Entre as ferramentas quefazem parte dessa metodologia pode-se citara) a matriz SWOT, que identifica os desafiose oportunidades da organização. b) o fluxograma, utilizado no mapeamentodos processos da organização. c) o Diagrama de Pareto que identifica ospontos críticos de cada processo. d) o benchmarking, que identifica os fatores-

chave para o sucesso dos processosestratégicos. e) o mapa estratégico, que aponta a cadeia devalor gerada pelo conjunto de processos daorganização.

23 FCC/AL-MS/2016 Considere quedeterminada entidade integrante daAdministração Indireta do Estado pretendamelhorar seu desempenho, aperfeiçoandoseus processos de negócio, objetivando maioreficiência na produção de serviços. Para talmister, uma das etapas a serem percorridasconsiste no mapeamento dos processos, queutiliza como ferramenta a) o Fluxograma, como processo gráfico derepresentação das entradas e saídas e dequem executa as atividades/tarefas.b) os Feedbacks, identificando os pontosfortes e fracos do processo com a oitiva detodas as áreas da organizaçãoc) a Matriz de Riscos, criada a partir daidentificação dos aspectos críticosenvolvidos na execução de cada processo. d) o Workflows, compreendendo o conjuntode softwares utilizados para gerenciar osprocessos de trabalho. e) o ERP − Enterprise Resource Planning,sistema integrado de controle de processos.

24 FCC/DPE-SP/2015 Na administração deprocessos, há dois tipos de fluxograma:vertical e horizontal. Eles são indicados pararepresentação, respectivamente, do fluxo dea) rotinas e procedimentos.b) procedimentos e pessoas.c) pessoas e procedimentos.d) procedimentos e rotinas.e) pessoas e rotinas.

25 FCC/MPE-MA/2013 O “fluxo deprocessos” ou “fluxograma” na Administraçãoé constituído por vários elementos que oestruturam e permitem sua completavisualização. A alternativa que apresenta um

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desses elementos corretamente descrito é:a) Processos – são as várias etapas de análisee tomada de decisão; são determinados parareceber as entradas sugeridas, e seremexecutados durante o fluxo.b) Entradas – são todos os documentosexternos ao projeto, necessários para arealização do processo.c) Saídas – são os documentos produzidospelas atividades realizadas durante oprocesso, ainda que não possam serconsideradas o resultado da execução doprocessod) Sequência e Sentido – norteiam o fluxo,demarcando a justificativa do processo deplanejamento.e) Atualizações – definem os objetivos deplanejamento e seus meios de controle.

26 FCC/MPE-AM/2013 Dentre as vantagensde se utilizar um fluxograma destaca-se a dea) evitar a padronização da representaçãodos métodos e procedimentosadministrativos.b) usar convenções e simbologias tornandonecessária a análise de um especialista emmétodos administrativos para sua leitura.c) ser praticamente isenta de erros, porrepresentar um sistema fechado.d) ressaltar as etapas críticas da operação,evitando a dispersão de uma visão global, porser focado nos detalhes do processo.e) permitir o rápido entendimento dequalquer alteração proposta nos sistemasexistentes, por mostrar claramente asmodificações introduzidas.

27 FCC/CNMP/2015 Considere os dadossobre a fluxogramação de processo.

Está correta a correlação entre Etapa e suarespectiva Função em:a) A-IV; B-I; C-III; D-II.b) A-II; B-III; C-I; D-IV.c) A-I; B-IV; C-II; D-III.d) A-II; B-III; C-IV; D-I.e) A-III; B-II; C-I; D-IV.

28 FCC/CNMP/2015 Na tabela abaixo estãoretratadas algumas ferramentas utilizadasno mapeamento de processos e a respectivadefinição de cada uma delas.

A BlueprintingB SIPOCC FluxogramaD Diagrama Espinha de Peixe

I – representação visual do processo, capazde identificar os pontos onde os problemaspodem ocorrer e os pontos de intervençãopara soluções.II – ferramenta utilizada para identificaçãodas possíveis causas de um determinadoproblema (efeito) no processo.III – mapa de todas as transaçõesintegrantes do processo de prestação deserviço.IV – identifica todos os elementospertinentes de um projeto de melhoria deprocesso antes do trabalho começar.

A correta correlação entre ferramentas esua respectiva definição consta em:

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a) a-III; b-IV; c-I; d-II.b) a-II; b-IV; c-III; d-I.c) a-IV; b-I; c-II; d-III.d) a-II; b-III; c-IV; d-I.e) a-I; b-IV; c-III; d-II.

29 FCC/CNMP/2015 Dentre as técnicas demapeamento de processos está o [...], quefocaliza as necessidades e experiências docliente, pois gera evidências tangíveis doserviço. A lacuna é corretamente preenchidapor:a) Mapeamento Lean (porta a porta).b) Diagrama de Causa e Efeito.c) Mapofluxograma.d) Blueprinting.e) Fluxograma de processo.

30 FCC/Prefeitura de Teresina-PI/2016Na gestão da qualidade, o diagramaesquematizado a seguir tem o objetivo deindicar a relação entre o efeito e as causasque contribuem para a sua ocorrência.

Ele é denominado Diagramaa) de Ishikawa.b) 5W2H.c) de Pareto.d) PDCA.e) FMEA.

31 FCC/TCE-GO/2014 Extensivamenteutilizado em programas de melhoramento, aferramenta Diagrama de Ishikawa possuicomo principal característica ser um métodoa) que classifica os itens de informação nostipos de problemas ou causas de problemas

por ordem de importância.b) rápido e simples de identificar se hácorrelação entre dois conjuntos de dadospara auxiliar na análise de um problema.c) para destacar áreas problemáticas em quenão existe nenhum procedimento para lidarcom um conjunto particular decircunstâncias.d) efetivo de auxílio para pesquisar as raízesde problemas.e) que analisa pontos fortes e pontos fracosentre as relações dos clientes internos daempresa.

32 FCC/TRT – 20ª Região/2016 Odenominado Ciclo PDCA pode ser entendidocomo uma técnica para controle de processosque objetiva a melhoria contínua, evitandoerros lógicos, a partir das seguintes etapassequenciais:a) pontos críticos; definição de açõescorretivas; controle/monitoramento eadequação.b) prescrição; diagnóstico; controle dequalidade e avaliação.c) execução; conferência; detecção de falhase adequação.d) previsão de custos; definição de metas;controle de resultados e avaliação.e) planejamento; execução;controle/verificação e açãoavaliativa/corretiva.

33 FCC/TCE-GO/2014 O ciclo PDCA é umametodologia que tem como função básica oauxílio no diagnóstico, análise e prognósticode problemas organizacionais, sendoextremamente útil para a solução deproblemas. A tabela abaixo demonstra suasfases e atividades.

A – Plan (Planejamento)B – Do (Execução)C – Check (Verificação)D – Action (Ação)

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I – Busca de melhoria contínua até atingir opadrão.II – Definição dos métodos de análise.III – Coleta e análise dos dados do processoe comparações.IV – Aprendizagem organizacional.

A correta correlação entre as colunas estadescrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I.b) A-III; B-II; C-I; D-IV.c) A-I; B-III; C-IV; D-II.d) A-IV; B-I; C-II; D-III.e) A-II; B-IV; C-III; D-I.

34 FCC/TRT 13ª Região/2014 O CicloPDCA inclui as seguintes etapas sequenciais:a) diagnóstico; definição de metas;monitoramento; avaliação.b) planejamento; execução;controle/verificação; açãoavaliativa/corretiva.c) priorização; definição de objetivos,capacitação; ação avaliativa/corretiva.d) planejamento; desenvolvimento;capacitação; avaliação.e) programação; direcionamento;controle/verificação; avaliação de resultados.

35 FCC/TCE-GO/2014 A principalcaracterística da técnica de PDCA é:a) explorar potencialidades.b) visualizar, em conjunto, as causasprincipais e secundárias de um problema.c) mostrar características médias.d) ajudar a lembrar pontos principais a seremabordados.e) planejar e implantar processos, inclusivemelhorias e/ou correções.

36 FCC/TRT – 23ª Região/2016 Odenominado Ciclo PDCA pode ser entendidocomo um método ou técnica para controle de

processos quea) é focado no gerenciamento de riscos, comaplicação de instrumentos de compliance.b) é pautado pela redução de custos eotimização dos recursos humanos e materiaisexistentes.c) tem como objetivo a drástica redução dotempo necessário para o cumprimento detodas as etapas do processo.d) contempla, entre outras etapas, a decontrole e a corretiva, buscando aminimização de erros.e) propõe a redução de interfaces e oestabelecimento de um fluxo horizontal deações e decisões.

37 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dosinstrumentos disponíveis para a melhoria dosprocessos de uma organização é o CicloPDCA, com a padronização e a redução deerros. As etapas necessárias para aplicaçãode tal metodologia consistem em a) promover a redução de fases; desenvolverestratégias; corrigir desvios e avaliar odesempenho dos envolvidos no processo. b) mapear os processos; desenvolverestratégias de ação; controlar os prazos deexecução; avaliar os resultados obtidos. c) planejar; executar as atividades previstasno planejamento; verificar o grau decumprimento do que foi planejado;identificar eventuais falhas e adotar açõescorretivas. d) estabelecer metas; definir açõesnecessárias para atingimento das metas;avaliar o cumprimento das metas; redesenharos processos.e) identificar os processos principais;planejar as atividades e tempos de execução;controlar a execução; agir para removerobstáculos.

38 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Um dosinstrumentos disponíveis para a melhoria dosprocessos de uma organização é o Ciclo

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PDCA, com a padronização e a redução deerros. As etapas necessárias para aplicaçãode tal metodologia consistem em a) promover a redução de fases; desenvolverestratégias; corrigir desvios e avaliar odesempenho dos envolvidos no processo. b) mapear os processos; desenvolverestratégias de ação; controlar os prazos deexecução; avaliar os resultados obtidos. c) planejar; executar as atividades previstasno planejamento; verificar o grau decumprimento do que foi planejado;identificar eventuais falhas e adotar açõescorretivas. d) estabelecer metas; definir açõesnecessárias para atingimento das metas;avaliar o cumprimento das metas; redesenharos processos.e) identificar os processos principais;planejar as atividades e tempos de execução;controlar a execução; agir para removerobstáculos.

39 FCC/CNMP/2015 Determinadainstituição não alcançou as metas planejadase agora busca as causas fundamentais a fimde prevenir a repetição dos efeitosindesejados. Essa fase do PDCA édenominada:a) Plan – Definir metas e métodos.b) Do – Executar as tarefas e coletar dados.c) Act – Agir corretivamente ou padronizar.d) Check – Verificar os resultados da tarefaexecutada.e) Do – Educar e treinar.

40 FCC/TRE-RR/2015 As organizações dehoje operam em um ambiente cada vez maisdinâmico, exigindo que elas se adaptemconstantemente a novas situações. Por isso, aredução dos níveis de burocratização éimportante para que a organização consigapromover mudanças e melhorias nosprocessos de trabalho. Uma das ferramentasutilizadas para análise e melhoria de

processos é o ciclo PDCA, cujo objetivo éa) organizar a análise e a solução deproblemas, facilitando a implantação de umafilosofia de aperfeiçoamento contínuo dosprocessos da organização.b) permitir o surgimento de uma nova divisãoestrutural e funcional na execução dosprocessos.c) agilizar a implementação de medidas paratornar a Administração pública maistransparente, participativa e proativa.d) permitir a adoção, pela Administraçãopública, de grandes, rápidas e radicaismudanças nos processos.e) realizar uma análise de cenários futuros,mapeando as oportunidades e os riscosincorridos pela Administração.

41 FCC/TRT-15ª Região/2015 Odenominado Ciclo PDCA, também conhecidocomo Ciclo da Melhoria Contínua,a) analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada, envolvendo asetapas de planejamento, execução, controle eavaliação.b) é um instrumento de gerenciamento deprojetos, que contempla planejamento,desenvolvimento, controle e atualização.c) consiste em uma metodologia de avaliaçãode desempenho individual, vinculada a umprojeto de constante desenvolvimento eaprimoramento.d) corresponde a método de gestãocorporativa com dinâmicas de capacitação eaprendizagem.e) é um programa de excelência em gestãopública introduzido no âmbito da reformavoltada à implantação do modelo gerencial.

42 FCC/TRT-4ª Região/2015 Considere asafirmativas abaixo sobre o Ciclo PDCA.I. É uma ferramenta que busca a lógica parafazer certo desde a primeira vez.II. É um método utilizado para controlar emelhorar as atividades de um processo.

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III. Também chamado de ciclo da melhoriacontínua, é utilizado em processos detrabalho para maximizar a eficiência.IV. Promove a redução dos níveishierárquicos e transfere as operações nãoessenciais para terceiros.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, III e IV.b) I e III.c) II e IV.d) II e III.e) I, II e III.

43 FCC/TRT-18ª REGIÃO/2013 NÃO serefere ao chamado Ciclo PDCA a seguintecaracterística: a) enfatiza a identificação de forças efraquezas de uma organização, em umaanálise ambiental, auxiliando no planejamentoestratégico. b) está dentro do escopo do controle dequalidade nas organizações. c) associa-se à noção de melhoria contínua. d) a fase de planejamento do ciclo está ligadaao estabelecimento de metas e definição demétodos para alcançá-las. e) a fase de execução do ciclo consiste emcapacitação da organização para aimplementação do planejado e na própriaimplementação do plano.

44 FCC/TRT 13ª Região/2014 Odenominado Ciclo PDCA,a) é uma forma de intervenção para adaptaras organizações às mudanças no ambiente emque atuam.b) também chamado de Ciclo da MelhoriaContínua, corresponde a uma ferramenta daqualidade utilizada para controlar e melhoraros processos de trabalho.c) consiste em um sistema de planejamentoestratégico, baseado em indicadoresfinanceiros e de melhoria da qualidade dos

produtos ou serviços.d) analisa as variáveis críticas dodesempenho institucional e propõeestratégias de curto, médio e longo prazopara aprimoramento.e) é um processo de construção de consensodentro da organização e envolvimento detodos os colaboradores no alcance dosobjetivos e metas fixados.

45 FCC/TJ-AP/2014 Considere asafirmativas sobre Modelagem de Processosde Negócios.

I. É um conjunto de atividades envolvidas nacriação de representações de um processode negócio que podem ser executadas tantopara o mapeamento dos processos atuais,como para o mapeamento de propostas demelhoria.II. Na notação BPMN os gatewaysrepresentam algo que ocorre ou pode ocorrerdurante o decorrer de um processo, afetam ofluxo do processo e usualmente têm umacausa ou um resultado. Os gateways sãorepresentados por triângulos.III. É importante obter respostas para asseguintes questões: “por que é requerido talresultado do trabalho?”, “que tipo de efeito oresultado irá gerar no todo?” e “qual aqualidade que se imagina que seu resultadodeve apresentar para ser útil ao processo?”.As respostas geradas permitirão umamodelagem mais completa, útil e consistentecom a realidade.

Está correto o que consta APENAS em

a) Ib) I e II.c) I e III.d) II e III.e) III.

46 FCC/DPE-RR/2015 Ao fazer a

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modelagem de processos utilizando a notaçãoBPMN, um Analista de Sistemas utilizoua) retângulos para representar os gateways,cujas anotações indicam seu tipo ecomportamento. b) retângulos com cantos arredondados pararepresentar atividades, que são um passodentro do processo e consomem recursos,como tempo e custos. c) retângulos para representar eventos, quepodem iniciar um processo, interromper umprocesso ou uma atividade, parar o processoou finalizá-lo. d) setas sólidas para representar as linhasde mensagem, que indicam a comunicaçãoentre 2 pools. e) setas tracejadas para conectar as figurasbásicas, representando o controle do fluxo ea sequência das atividades.

47 FCC/TRT 13ª Região/2014 Considere asfiguras abaixo, que fazem parte da notaçãoBPMN.

As figuras A e B, em diagramas que utilizama notação BPMN, representam,respectivamente,a) processo e gateway paralelo.b) subprocesso e gateway inclusivo.c) atividade e gateway exclusivo.d) atividade e gateway padrão.e) subprocesso por evento e gatewayinclusivo.

1 A 2 C 3 B 4 C 5 D 6 A 7 E 8 B 9 A 10 C

11 C 12 A 13 B 14 C 15 D 16 B 17 C 18 E 19 B 20 E

21 C 22 B 23 A 24 C 25 A 26 E 27 E 28 A 29 D 30 A

31 D 32 E 33 E 34 B 35 E 36 D 37 C 38 C 39 C 40 A

41 A 42 E 43 A 44 B 45 C 46 B 47 B

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10. GESTÃO DE PROJETOS

1. Conceito e características de um Projeto

Segundo o guia PMBOK 5ªed. projeto é um esforço temporário empreendido para criarum produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica queeles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos doprojeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ounão podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projetotambém poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejarencerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere aoengajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplicaao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendidapara criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumentonacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem terimpactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetospropriamente ditos.

Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto podeser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumasentregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais eexclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídoscom materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes.Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um designdiferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.

Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue osprocedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, em virtude da naturezaexclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ouresultados criados pelo projeto. As atividades do projeto podem ser novas para os membrosde uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outrotrabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveisorganizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma únicaorganização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.

Exercícios

1. FCC/TRT-4ª Região/2015 A gestão por projetos tem sido utilizada na Administraçãopública como um importante instrumento de aperfeiçoamento. Um projeto

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a) decorre da transformação de um processo de trabalho já existente na organização emação específica. b) corresponde a uma atividade rotineira da organização, porém atribuída à altaadministração. c) constitui uma atividade de execução única, com tempo de execução determinada, que temcomo características, entre outras, a singularidade. d) envolve as fases de concepção, planejamento, execução e monitoramento, cabendo aogerente de projeto a atuação em todas essas etapas. e) insere-se no planejamento estratégico da organização, sendo que o conjunto de projetosdefinidos como estratégicos correspondem à missão da organização.

2. FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 No que diz respeito à gestão por projetos, é importanteter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma organização correspondema um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem ostentar algumascaracterísticas, entre as quais:I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto sedistingue de outros.II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamentoestratégico.III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.Está correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I e II. c) II e III. d) III. e) II.

3. FCC/TCM-GO/2015 Os projetos adquiriram importante papel na gestão estratégica comoinstrumentos de gestão, de mudança e de desenvolvimento nas organizações. SegundoMarques Junior e Plonski (2009), “com a alta demanda por crescimento e inovação, osprojetos passaram a ter importância cada vez maior nas organizações”. Entre ascaracterísticas dos projetos indicadas no Guias PMBOK, encontra-se aa) Progressividade: o projeto é executado de forma contínua, não cabendo abordagem emetapas.b) Subjetividade: os projetos são realizados por pessoas, que o planejam e executam e nãocomportam uma finalidade específica pré-estabelecida.c) Singularidade: todo produto ou serviço gerado por um projeto é exclusivo e diferente deoutros produtos ou serviços.d) Temporalidade: os projetos não possuem um início e um fim definidos, mas comportam ogerenciamento do tempo envolvido na sua consecução.e) Mutabilidade: em regra, os resultados dos projetos são efêmeros, podendo seridentificados apenas no momento de sua conclusão.

4. FCC/TRE-SE/2015 Sobre o conceito de projetos é correto afirmar: a) São de longo prazo e tem continuidade ao longo do tempo.

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b) São únicos, pois criam serviços e produtos específicos. c) Envolvem operações e, assim, uma sequência de processos repetidamente executados. d) Envolvem muitos departamentos, em função disso, são considerados unifuncionais. e) Envolvem equipes especializadas em determinadas áreas de um único departamento.

5. FCC/TCE-GO/2014 Os ambientes empresariais e de projetos se diferem em diversosfatores. Dentre eles, pode-se afirmar que as atividades funcionais são permanentes e geramprodutos sempre similares, mas as atividades de projeto possuem início, meio e fim bemdefinidos e geram produtos singulares tangíveis ou intangíveis. Desta forma, o produtogerado a partir do ambiente de projetos correspondea) à operação de usinas hidrelétricas.b) ao processamento de pedidos por mês.c) ao um atendimento de 100 clientes por dia, por um caixa.d) à manutenção de equipamentos de telefonia.e) a novas diretrizes de contratação de pessoal.

2. Ciclo de vida

Segundo o guia PMBOK5, o “Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais umprojeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes enúmeros são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s)organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.As fases podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ouentregas intermediários, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidadefinanceira. As fases são geralmente limitadas pelo tempo, com um início e término ou ponto decontrole. Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida doprojeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização,setor ou tecnologia empregada. Embora todos os projetos tenham um início e um fimdefinidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muitode acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamentodo projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua, desdeabordagens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade, até abordagensadaptativas ou acionadas por mudanças na outra. Em um ciclo de vida previsível (Seção2.4.2.2), o produto e as entregas são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças noescopo são cuidadosamente gerenciadas. Em um ciclo de vida adaptativo (Seção 2.4.2.4), oproduto é desenvolvido através de múltiplas iterações e um escopo detalhado é definido paracada iteração somente no início da mesma.

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Exercícios

6. FCC/DPE-RR/2015 Considere as afirmativas abaixo, relacionadas ao ciclo de vida de umprojeto:I. Enquanto cada projeto tem um começo e um fim definidos, os elementos específicos eatividades que ocorrem entre esses dois pontos irão variar largamente com o projeto.II. Os níveis de custo e recrutamento são altos no início do projeto, decrescem na medidaem que o trabalho é executado e caem mais rapidamente quando o projeto se aproxima doseu fechamento.III. A habilidade de influenciar as características finais dos produtos do projeto semimpactar significativamente seu custo é mais alta no começo do projeto e decresce namedida em que projeto progride em direção ao seu fechamento.IV. Influências das partes interessadas, risco e incerteza são maiores no início do projeto.

Está correto o que se afirma APENAS em

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a) I, II e IV.b) I, III e IV.c) II e III.d) I e II.e) III e IV.

2. Processos de gerenciamento de projetos x áreas de conhecimento

2.1. Processos de gerenciamento de projetos

Segundo o guia PMBOK 5ª ed. o gerenciamento de projetos é a aplicação doconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aosseus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integraçãoapropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cincogrupos de processos. Esses cinco grupos de processos são:

• Iniciação: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fasede um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.

• Planejamento: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar osobjetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais oprojeto foi criado.

• Execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano degerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.

• Monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar, analisar econtrolar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serãonecessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

• Encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividadesde todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

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Exercícios

7. FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Dentro do ciclo de vida do Gerenciamento de Projetos, odesenvolvimento ocorre mediante vários processos básicos que se sobrepõem. Essesprocessos são:a) iniciação; personalização; execução; controle e monitoração; encerramento..b) iniciação; planejamento; execução; controle e monitoração; encerramento.c) iniciação; execução; divulgação; encerramento.d) planejamento; aceleração; modernização; encerramento.e) iniciação; planejamento; vendas; encerramento.

8. FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 No PMBoK 5a edição, à exceção dos grupos de processoIniciação e Encerramento, os demais grupos estabelecidos são: a) Execução; Monitoramento e Controle; Planejamento.b) Gerenciamento da Integração; Execução; Gerenciamento do Custoc) Planejamento; Gerenciamento do Risco; Monitoramento e Controle. d) Monitoramento e Controle; Gerenciamento da Comunicação; Execução.e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamento do Escopo; Execução.

2.2. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

ÁREAS DECONHECIMENTO

GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle Encerramento

Integração

Desenvolvero termo deabertura do

projeto.

Desenvolver o plano degerenciamento do projeto.

Orientar e gerenciaro trabalho do

projeto.

* Monitorar econtrolar otrabalho do

projeto.* Realizar o

controle integradode mudanças.

Encerrar oprojeto ou

fase.

Escopo

*Planejar o gerenciamentodo escopo.

*Coletar os requisitos.* Definir o escopo.

* Criar a EAP.

* Validar o escopo.* Controlar o

escopo.

Tempo * Planejar o gerenciamentodo cronograma.

Controlar ocronograma.

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*Definir as atividades.* Sequenciar as atividades.* Estimar os recursos das

atividades.* Estimar as durações das

atividades.* Desenvolver o

cronograma.

Custos

* Planejar o gerenciamentodos custos.

* Estimar os custos.* Determinar o orçamento.

Controlar oscustos.

Qualidade Planejar a qualidade. Realizar a garantiada qualidade.

Realizar o controleda qualidade.

Recursos Humanos

Planejar o gerenciamentodos recursos humanos.

* Mobilizar a equipedo projeto.

* Desenvolver aequipe do projeto.

* Gerenciar a equipedo projeto.

Comunicações Planejar o gerenciamentodas comunicações.

Gerenciar ascomunicações.

Controlar ascomunicações.

Riscos

* Planejar o gerenciamentodos riscos.

* Identificar os riscos.* Realizar a análise

quantitativa e qualitativados riscos.

* Planejar as respostas aosriscos.

Controlar os riscos.

Aquisições Planejar o gerenciamentodas aquisições.

Conduzir asaquisições.

Controlar asaquisições.

Encerrar asaquisições.

Gestão das Partesinteressadas

Identificaras partes

interessadas

Planejar o gerenciamentodas partes interessadas.

Gerenciar oengajamento das

partes interessadas.

Controlar oengajamento das

partes.

Exercícios

9 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 Andrew, analista de TI do Tribunal Regional do Trabalho,participou de um projeto que seguiu as melhores práticas do PMBoK 5ª edição. Suaparticipação foi principalmente em dois processos que envolviam (I) a determinação doorçamento e (II) a condução das aquisições do projeto. Assim, ele participou de processosque são, respectivamente (I e II), componentes dos gruposa) Planejamento / Monitoramento e Controle.b) Execução / Iniciação.c) Iniciação / Execução.d) Monitoramento e Controle / Iniciação.e) Planejamento / Execução.

10. FCC/MPE-PB/2015 grupo de processos de Planejamento do PMBoK 5° edição contemplao processo de Estimar Custos, portanto é correto afirmar que os gastos previstos e

82

restrições orçamentárias são mencionados pela primeira vez em um projeto noa) Grupo de Processos de Iniciação.b) Grupo de Processos de Planejamento.c) Grupo de Processos de Gerenciamento de Custos.d) Processo de Gerenciar as Partes Interessadas.e) Processo de Controlar Custos.

11 FCC/TRT-3ª REGIÃO/2015 No que diz respeito ao tema de gerenciamento de projetos,pode-se apontar como referência as publicações do Project Management Institute − PMI,entre as quais se destaca o PMBOK. Um dos aspectos ou áreas de conhecimento indicados noPMBOK é o a) feedback, que consiste em mecanismo de avaliação contínua e compartilhamento deopiniões dos diferentes agentes para se chegar à finalização do projeto. b) caminho crítico, que corresponde à identificação dos principais obstáculos ou desafios aodesenvolvimento do projeto. c) benchmarking, que corresponde a um conjunto de operações envolvidas na consecução doproduto objeto do projeto, de acordo com padrões de referência.d) fluxograma, que consiste na ferramenta utilizada para o mapeamento das etapas doprojeto e identificação dos pontos de retenção. e) gerenciamento de escopo, que consiste na descrição detalhada do projeto e do produto.

12 FCC/TRE-RR/2015 Segundo a metodologia do Project Management Institute − PMI, ogerenciamento de projetos é realizado pela aplicação e integração de 5 grupos de processos:iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Considerando esses processos, ogrupo dea) controle realizará a garantia da qualidade.b) execução realizará o controle da qualidade..c) planejamento elaborará o plano de gerenciamento do projeto.d) iniciação definirá a Estrutura Analítica do Projeto − EAP.e) encerramento realizará o controle integrado de alterações.

13. FCC/CNMP/2015 A respeito de gerenciamento de um projeto, é correto afirmar:a) A Administração de Riscos (Project Risk Management) trata da aquisição de produtos eserviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, a execução, a contratação e ocontrole das compras.b) A Administração dos Custos (Project Cost Management) trata do planejamento, daprogramação e do controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto ouserviço possa ser fornecido.c) O escopo refere-se ao produto do projeto e é tratado pela Administração da Qualidade(Project Quality Management).d) A identificação, a análise, o tratamento e o controle dos riscos são atividades realizadaspela Administração do Tempo ou dos prazos. (Project Time Management).e) O planejamento de recursos necessários para a execução das atividades e a elaboração econtrole do orçamento do projeto são atividades tratadas pela Administração dos Custos(Project Cost Management).

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I - Gerenciamento da integração

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e atividades necessáriaspara identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades degerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Nocontexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto,para gerenciar as expectativas das partes interessadas com sucesso e atender os requisitos.

Os processos de gerenciamento da integração do projeto incluem:

· Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de desenvolvimento de umdocumento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dosrequisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partesinteressadas.

· Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de documentação dasações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planosauxiliares.

· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto – O processo de realização do trabalhodefinido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

· Monitorar e controlar o trabalho do projeto – O processo de acompanhamento,revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenhodefinidos no plano de gerenciamento do projeto.

· Realizar o controle integrado de mudanças – O processo de revisão de todas assolicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento das mesmas ementregas, ativos de processos organizacionais, documentos e plano de gerenciamentodo projeto.

· Encerrar o projeto ou a fase – O processo de finalização de todas as atividades detodos os grupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projetoou a fase.

Exercícios

14. FCC/TRT – 11ª REGIÃO/2017 Considere que Analistas do TRT estejam utilizando asmelhores práticas do guia PMBOK 5ª edição. Para realizarem o Gerenciamento da Integraçãodo Projeto, os Analistas estão trabalhando em um processo responsável peloacompanhamento, análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenhodefinidos no plano de gerenciamento do projeto. Este processo lida com dois aspectos:I. É executado do início ao término do projeto e inclui a coleta, medição e distribuição dasinformações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias

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no processo. Realizado de forma contínua, fornece à equipe de gerenciamento umacompreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requereratenção especial.II. Inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas, ou o replanejamento eacompanhamento dos planos de ação para determinar se as ações tomadas resolveram oproblema de desempenho.O processo e os aspectos I e II, no qual os Analistas estão trabalhando, são correta erespectivamente, a) Monitorar e controlar o trabalho do projeto − monitoramento − controle.b) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto − medição − correção. c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto − planejamento − correção. d) Planejar o gerenciamento do escopo − planejamento − avaliação.e) Estimar os recursos das atividades − medição − controle.

15. FCC/TRT-12ª REGIÃO/2013 De acordo com o guia PMBoK 4ª edição, a necessidade doGerenciamento da Integração do projeto fica evidente em situações em que processosdistintos interagem. Em relação ao Gerenciamento da Integração, é INCORRETO afirmarquea) uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integraçãodos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos.b) o monitoramento é um aspecto do gerenciamento da integração que é executado aotérmino do projeto. Fornece à equipe uma compreensão clara da saúde final do projeto,identificando as áreas que requerem mudanças por terem inserido erros no projeto.c) o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, umplano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando asatualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem durante o progresso domesmo.d) as entregas do projeto podem precisar ser integradas às operações em progresso daorganização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longoprazo que considera problemas ou oportunidades futuras.e) as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano degerenciamento do projeto e entregas envolvem o gerenciamento da integração.

Comentário: Segundo o Guia PMBOK5 (fl. 88), “O monitoramento é um aspecto dogerenciamento executado do início ao término do projeto. Ele inclui a coleta, medição edistribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendênciaspara efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo fornece à equipe degerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisqueráreas que possam requerer atenção especial. O controle inclui a determinação de açõescorretivas ou preventivas, ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de açãopara determinar se as ações tomadas resolveram o problema de desempenho.

II - Gerenciamento do escopo do projeto

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O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantirque o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto comsucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle doque está e do que não está incluso no projeto. Os processo de gerenciamento do escopo doprojeto incluem:

· Planejar o gerenciamento do escopo;

· Coletar os requisitos – Processo de definir e documentar as necessidades eexpectativas das partes interessadas para atender aos objetivos do projeto.

· Definir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada doprojeto e do produto.

· Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto emcomponentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

· Validar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregasterminadas do projeto.

· Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo doprojeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base doescopo.

Exercícios

16. FCC/DPE-SP/2015 Na área de conhecimento em gerenciamento do escopo do projeto doPMBOK 4ª edição, no grupo de processos de planejamento, além de definir o escopo doprojeto existem ainda os processos dea) coletar requisitos e criar a EAP.b) verificar o escopo e controlar o escopo do projeto.c) orientar e gerenciar a execução do projeto e controlar os custos.d) identificar as partes interessadas e sequenciar as atividades.e) desenvolver o termo de abertura do projeto e controlar o cronograma.

17. FCC/DPE-RR/2015 De acordo com o guia PMBoK 4a edição, no gerenciamento do escopodo projeto, a) ocorrem a definição e controle exclusivamente do que está incluso no projeto, de acordocom os requisitos que já foram definidos pelos stakeholders. b) o termo escopo é restrito apenas ao escopo do projeto, que trata do trabalho que precisaser realizado para entregar um produto com as características e funções especificadas.c) a declaração detalhada do escopo aprovada, com a EAP e o dicionário da EAP, são a linhade base para o escopo do projeto, que passa a ser monitorada e controlada no ciclo de vida doprojeto. d) o trabalho envolvido na execução dos seus 3 processos é complementado por um esforçode planejamento feito pela equipe de gestão do projeto, após sua conclusão. e) é criado o plano de gerenciamento do escopo, que deve ser bastante formal e altamentedetalhado.

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18 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos que segue o PMBoK 5ª edição finalizou oprocesso de planejamento do escopo do projeto. Um dos produtos desse processo é a linhabase do escopo que inclui:a) Termo de Abertura do Projeto.b) Estrutura Analítica do Projeto.c) Matriz de Responsabilidades dos Recursos Humanos.d) Matriz de Risco.e) Matriz de Comunicações.

III - Gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar otérmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento do cronograma;

· Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a seremrealizadas para produzir as entregas do projeto.

· Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dosrelacionamentos entre as atividades do projeto.

· Estimar os recursos das atividades – O processo de estimativa dos tipos equantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serãonecessários para realizar cada atividade.

· Estimar as durações das atividades – O processo de estimativa do número deperíodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicascom os recursos estimados.

· Desenvolver o cronograma – O processo de análise de sequências das atividades,suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar ocronograma do projeto.

· Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento do projetopara atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha debase do cronograma.

IV - Gerenciamento dos custos do projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa,orçamentação e controle dos custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro doorçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos curtos do projeto incluem osseguintes:

· Planejar o gerenciamento dos custos.· Estimar os custos – O processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos

monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

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· Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados deatividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base doscustos autorizada.

· Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do projeto paraatualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de basedos custos.

Exercícios

19 FCC/TRT-15ª Região/2015 No PMBoK 4a edição, a área de conhecimento emgerenciamento de projetos conhecida como Gerenciamento dos Custos do Projeto contém osprocessos: Estimar os Custos, Determinar Orçamento e Controlar os Custos. Dentre estes,faz (ou fazem) parte do grupo de processos de planejamento:a) Estimar os Custos e Controlar os Custos.b) Estimar os Custos, apenas.c) Determinar Orçamento e Controlar os Custos.d) Estimar os Custos e Determinar Orçamento.e) Determinar Orçamento, apenas.

V - Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades daorganização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas dequalidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eleimplementa o sistema de gerenciamento da qualidade através de política e procedimentos, comatividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conformeadequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento da qualidade – O processo de identificação dos requisitose/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de comoo projeto atingirá a conformidade.

· Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidadee dos resultados das medições do controle da qualidade para garantir que sejamusados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

· Controlar a qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados daexecução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar asmudanças necessárias.

Exercícios

20 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos avalia periodicamente o desempenho geraldo projeto. Com essa atividade proativa, ele busca assegurar a satisfação dos padrõesrelevantes de qualidade. Considerando o PMBoK 5ª edição, essa atividade diz respeitoa) ao planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto.b) ao controle da qualidade do projeto.

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c) à garantia da qualidade do projeto.d) à validação do escopo do projeto.e) ao planejamento de recursos do projeto.

VI - Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,gerenciam e lideram a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas comfunções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Os processos degerenciamento dos recursos humanos do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento dos recursos humanos – O processo de identificação edocumentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relaçõeshierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

· Mobilizar a equipe do projeto – O processo de confirmação da disponibilidade dosrecursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações doprojeto.

· Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências,interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho doprojeto.

· Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho demembros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudançaspara otimizar o desempenho do projeto.

VII - Gerenciamento das comunicações

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários paragarantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final dasinformações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamentodas comunicações do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento das comunicações.· Gerenciar as comunicações.· Controlar as comunicações.

VIII - Gerenciamento dos riscos do projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização deidentificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamentodos riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentara probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto doseventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos doprojeto incluem:

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· Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como conduzir asatividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

· Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem afetar oprojeto e de documentação de suas características.

· Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização dos riscos paraanálise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade deocorrência e impacto.

· Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar numericamente oefeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

· Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções eações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

· Controlar os riscos – O processo de implementação de planos de respostas aosriscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,identificação de novos riscos e avaliação do processo de riscos durante todo oprojeto.

IMPORTANTE

Entre as estratégias para lidar com os riscos, merecem destaque as seguintes:

· Aceitar: Demonstra que, ou o Gerente do Projeto não tem, naquele momento,capacidade de desenhar uma estratégia de resposta, ou decidiu por não mudar oplano do projeto em função deste risco. Pode ser aplicado a riscos POSITIVOS ouNEGATIVOS;

· Mitigar: Tem como objetivo realizar ações de forma antecipada para que aprobabilidade do evento de risco acontecer seja reduzida a níveis de tolerânciaaceitáveis. Aplicado a riscos NEGATIVOS;

· Eliminar: Trata-se de alterar o Plano do Projeto para remover totalmente a ameaça.A estratégia mais radical neste caso pode até ser a suspensão do projeto. Aplicada ariscos NEGATIVOS;

· Transferir: Basicamente repassar para alguém as consequências do risco, assim comoa responsabilidade pela resposta. Transferir não elimina o risco. É aplicado a riscosNEGATIVOS;

· Explorar: Eliminar a incerteza associada a um risco que impacta positivamente oprojeto fazendo com que a oportunidade se materialize. Aplicada a riscosPOSITIVOS;

• Compartilhar: Atribuir a propriedade a terceiros que terão melhores condições decapturar a oportunidade em benefício do projeto. Aplicado a riscos POSITIVOS;

• Melhorar: Tem como objetivo modificar o “tamanho” e uma oportunidade aumentandosua probabilidade ou impacto no projeto. Aplicado a riscos POSITIVOS;

Exercícios

21 FCC/DPE-RR/2015 Em relação à gestão de riscos em um projeto, é correto afirmar que

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a) um risco aceitável ou sem consequências relevantes ao projeto é aquele que apresenta altoimpacto e baixa probabilidade.b) poucos riscos concernem diretamente ao conteúdo (produto e/ou serviço) do projeto.c) os fatores exógenos que afetam um projeto dizem respeito, entre outras coisas, aosrecursos disponíveis para sua execução e sobre as bases de consensoinstitucional/organizacional.d) os fatores endógenos que afetam um projeto dizem respeito ao equilíbrio e às mudançasde cenário das expectativas dos diversos grupos de interesse extra institucionais.e) todo projeto corre riscos de diferentes tipos e importância.

22 FCC/TRT-15ª Região/2015 Um analista da área de Tecnologia da Informação criou umaMatriz de Probabilidade e Impacto para classificar os riscos e priorizar as respostas a eles.Como esse Analista segue à risca o PMBoK 4a edição, esta matriz foi utilizada como técnica(ou ferramenta) do processoa) Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos.b) Planejar as Respostas aos Riscos.c) Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos.d) Identificar os Riscos.e) Monitorar e Controlar os Riscos.

IX - Gerenciamento das aquisições do projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirirprodutos, serviços ou resultados necessários, de fora da equipe do projeto, para realizar otrabalho. O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento decontratos e de controle de mudanças necessários para desenvolver e administrar os contratosou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem:

· Planejar o gerenciamento das aquisições – O processo de documentação dasdecisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificandofornecedores em potencial.

· Conduzir as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornecedores,seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

· Controlar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de aquisições,monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correçõesconforme necessário.

· Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

Exercícios

23 FCC/TRE-RR/2015 Um gerente de projetos está encaminhando o cancelamento de umcontrato com um fornecedor de serviços que atuou em seu projeto, devido ao fato de terem

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sido finalizadas as entregas contratadas, conforme os milestones registrados no MS-Project. Considerando o PMBoK na sua 4a edição, essa atividade do gerente de projetoscorresponde ao processoa) Planejar aquisições, do grupo de processos de Iniciação.b) Negociar aquisições, do grupo de processos de Controle.c) Administrar aquisições, do grupo de processos e Execução.d) Encerrar aquisições, do grupo de processos de Encerramento.e) Conduzir aquisições, do grupo de processos de Encerramento.

X – Gerenciamento das partes interessadas no projeto.

· Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas aspessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentaçãodas informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento eimpacto no sucesso do projeto.

· Planejar o gerenciamento das partes interessadas.· Gerenciar o engajamento das partes interessadas.· Controlar o engajamento das partes interessadas.

Exercícios

24 FCC/MPE-PB/2015 Um Gerente de Projetos que está utilizando como referência paraseus trabalhos o PMBoK 5ª Edição está realizando uma reunião com os patrocinadores doprojeto para cobrá-los de auxiliarem no engajamento de profissionais alocados para oprojeto, os quais estão em suas linhas de subordinação e não estão colaborando por nãoserem conscientizados de seus papéis e responsabilidades por suas lideranças. Essa atividadeé contemplada no Processo:a) Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas da Área de Conhecimento deGerenciamento das Partes Interessadas do projeto.b) Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas da Área de Conhecimento deGerenciamento das Comunicações do projeto.c) Gerenciar a Equipe do Projeto da Área de Conhecimento de Gerenciamento dos RecursosHumanos do projeto.d) Controlar as Comunicações da Área de Conhecimento de Gerenciamento das Comunicaçõesdo projeto.e) Controlar o envolvimento das partes interessadas da Área de Conhecimento deGerenciamento das Partes Interessadas do projeto.

25 FCC/MPE-PB/2015 Numa etapa prévia ao início das atividades de desenvolvimento dosentregáveis de um projeto, um Gerente está planejando as interações e comunicações queacontecerão com um dos interessados para quebrar resistências e garantir o seuengajamento. Considerando que ele segue o PMBoK 5ª edição, essa atividade é integrante doProcessoa) Controlar o engajamento das partes interessadas também conhecida como Controlar

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stakeholders, do Grupo de Processos Gerenciamento da comunicação do projeto, tambémconhecido como Gerenciamento das comunicações.b) Controlar o engajamento das partes interessadas também conhecida como Controlarstakeholders, da área de conhecimento de Gerenciamento das partes interessadas, tambémconhecido como Gerenciamento dos stakeholders do projeto.c) Planejar o gerenciamento das partes interessadas também conhecida como Planejar ogerenciamento dos stakeholders, da área de conhecimento de Gerenciamento das partesinteressadas, também conhecido como Gerenciamento dos stakeholders do projeto.d) Planejar o escopo do projeto também conhecida como Planejar o gerenciamento do escopo,da área de conhecimento de Gerenciamento do escopo do projeto, também conhecido comoGerenciamento das atividades do projeto.e) Gerenciamento das partes interessadas também conhecido como Gerenciamento dosstakeholders do projeto, do Grupo de Processos Planejar o gerenciamento das partesinteressadas, também conhecida como Planejar o gerenciamento dos stakeholders.

3. Ferramentas

a) GRÁFICO DE GANTT: Um gráfico de barras com informações do cronograma em que asatividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e asdurações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com asdatas de início e término.

b) MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO OU CPM (CRITICAL PATH METHOD): O método docaminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau deflexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta técnica deanálise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais cedo e início e términomais tarde, para todas as atividades, sem considerar quaisquer limitações de recursos,executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma, comomostrado na Figura 6-18. Nesse exemplo, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e,assim sendo, a sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência deatividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menorduração possível do projeto. As datas resultantes de início e término mais cedo e início etérmino mais tarde não são necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicaçãodos períodos de tempo dentro dos quais a atividade poderia ser executada, usando osparâmetros inseridos no modelo do cronograma para durações de atividades, relações lógicas,

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antecipações, esperas, e outras restrições conhecidas. O método do caminho crítico é usadopara determinar o grau de flexibilidade de elaboração do cronograma nos caminhos lógicos darede dentro do modelo do cronograma.

c) PERT: Trata-se de uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada deestimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação àsestimativas da atividade distinta. A Técnica de revisão e avaliação de programa (PERT eminglês) usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de umaatividade:

• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados osrecursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas dedisponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes einterrupções.

• Otimista (tO ). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para aatividade.

• Pessimista (tP ). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para aatividade.

Exercícios

26 FCC/CNMP/2015 A respeito de gerenciamento de projetos, é correto afirmar:a) Diagrama PERT é a representação gráfica da programação do projeto, com cada atividadesendo representada por barras horizontais, cujos comprimentos correspondem à duração daatividade.b) Gráfico de Gantt é a representação gráfica do relacionamento entre atividades,utilizando-se setas para a indicação da precedência e nós para a descrição de atividades.c) Árvore de Objetivos é o agrupamento dos elementos de um projeto, utilizada paraorganizar e definir o escopo global do projeto.d) Caminho Crítico é a sequência de atividades em um projeto que define o seu tempo definalização.

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e) Termo de Abertura do Projeto é o processo utilizado para definição dos produtos eresultados subsidiários que serão realizados pelo projeto. Processo de definir asespecificações de desempenho das metas, do produto ou do resultado do projeto.

27 FCC/TRT – 24ª REGIÃO/2017 Alguns métodos de gerenciamento de projetos dãoênfase ao tempo de execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Method e o PERT− Program Evaluation and Review Technique, sendo que o a) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução,porém utilizados em diferentes plataformas.b) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmosobjetivos. c) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividadesdo projeto. d) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamentode projetos. e) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada dasestimativas provável, pessimista e otimista.

Gabarito1 C 2 A 3 C 4 B 5 E 6 B 7 A 8 A 9 E 10 A

11 E 12 C 13 E 14 A 15 B 16 A 17 C 18 B 19 D 20 C

21 E 22 C 23 D 24 E 25 C 26 D 27 E

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