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  • Cu

    rso

    GESTO DE

    RECURSOS

    HUMANOS

    Dis

    cip

    lin

    a

    PRINCPIOS DE ADMINISTRAO

    Cleber GONZAGA

    Ps-Graduao a Distncia

    Instituto A Vez do Mestre

    www.vezdomestre.edu.br

  • 2009.1

  • So

    bre

    o a

    uto

    r

    Me chamo CLEBER MOREIRA GONZAGA, sou Mestre em Administrao

    de Empresas pela UNESA. Leciono no Projeto A Vez do Mestre da

    Universidade Cndido Mendes nas modalidades de ps-graduao

    presencial e distncia. Sou conteudista do SENAI CETIQT. Atuo em consultorias nas reas de administrao, marketing de relacionamento

    e digital, atacado e varejo e tambm na indstria grfica, onde

    desenvolvo projetos de propaganda cooperativa.

  • Su

    mrio

    07 Apresentao

    09 Aula 1 Evoluo da administrao

    37 Aula 2

    As funes do planejamento

    57 Aula 3

    Organizao do trabalho

    75 Aula 4

    A direo como ferramenta administrativa

    93 Aula 5

    Controles administrativos

    113 Aula 6

    Anlise de cases em marketing

    127 AV1 Estudo dirigido da disciplina

    133 AV2

    Trabalho acadmico de aprofundamento

    135 Referncias bibliogrficas

  • Princpios da

    Administrao

    CA

    DER

    NO

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    A idia deste caderno levar ao estudante um contedo resumido

    e de fcil compreenso dos PRINCPIOS DA ADMINISTRAO.

    Com isto, promover uma iniciao ao estudo da Administrao de

    Empresas, de forma linear e consistente.

    Cada aula foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem

    dialgica com o leitor, com o objetivo de facilitar o seu processo

    de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada poca em que

    foram desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais

    precursores e caractersticas.

    Ao longo de cada captulo, o aluno ser estimulado a refletir sobre

    os assuntos tratados, de modo a fazer uma associao entre

    teoria e prtica que resultar na sua melhor compreenso da

    realidade empresarial.

    Ob

    jeti

    vo

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    is

    Este caderno de estudos tem como objetivos:

    Compreender os Antecedentes Histricos da Administrao e,

    tambm, compreender o panorma da realidade atual em que as

    organizaes esto inseridas;

    Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus

    respectivos precursores e caractersticas principais;

    Entender a dinmica empresarial a partir do conhecimento

    processo administrativo;

    Analisar o planejamento empresarial;

    Entender as formas de organizao do trabalho;

    Utilizar a Direo como ferramenta administrativa;

    Resolver casos que tratam da prtica diria nas empresas.

  • A Evoluo da

    Administrao

    Cleber Gonzaga

    AU

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    Ap

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    ta

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    Nesta primeira aula sero apresentados ao aluno dois temas

    bsicos, em um primeiro momento ser exposto ao aluno um

    panorama da atualidade, no qual sero mostrados Desafios e

    Perspectivas da Administrao juntamente com os papis,

    habilidades e competncias necessrias ao administrador frente a

    este quadro. No segundo momento sero citadas as contribuies

    de alguns filsofos na formao da idia administrativa; as

    influncias da Igreja Catlica e da Organizao Militar; o episdio

    histrico da Revoluo Industrial com suas conseqncias de

    ordem econmica e social; as influncias dos economistas liberais

    e os avanos conseguidos por grandes empreendedores ao longo

    da recente histria da disciplina. Na seqncia, haver uma

    proposta ao aluno relacionada a alguns exerccios embasados no

    contedo estudado. Desses exerccios iro constar uma pesquisa

    na internet, um tema para pesquisa e desenvolvimento, um

    estudo de caso e a identificao de algumas definies.

    Ob

    jeti

    vo

    s

    Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja

    capaz de:

    Compreender o incio da construo da Teoria Geral da Administrao;

    Destacar o papel da Administrao na atualidade; Compreender a dinmica administrativa e sua influncia no

    cotidiano.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 10

    Perspectivas da administrao

    O processo de internacionalizao dos negcios,

    a globalizao da economia e o avano tecnolgico tm

    provocado grandes transformaes no apenas no

    mbito da economia, mas tambm no dia a dia

    corporativo, no cotidiano da sociedade e na organizao

    do trabalho.

    A produtividade e a qualidade tornaram-se uma

    necessidade competitiva de interesse global, no

    apenas em relao a bens produzidos e a servios

    prestados pelas organizaes, mas tambm, como um

    requisito para que as mesmas se mantenham em um

    mercado caracterizado por concorrncias mais acirradas

    e por interferncias a nvel mundial.

    A internacionalizao dos negcios, o fenmeno

    da globalizao, a necessidade de produtividade e

    qualidade podem parecer distantes da realidade de

    muitas pessoas. No entanto, estes fatores podem ser

    observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma

    lanchonete de fast-food no Mxico, cuja matriz norte-

    americana, ao calar uma sandlia de dedo brasileira

    na Frana ou utilizar um processador de ltima

    gerao, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido

    em Hong-Kong temos exemplos claros deste novo

    quadro.

    Diante deste cenrio percebe-se a necessidade

    de uma nova postura do administrador, que precisar

    desempenhar papis diversos alm de desenvolver

    habilidades e competncias.

    Alguns aspectos podem ser impulsionadores da

    transformao organizacional, obrigando o

    administrador s adaptaes necessrias. Entre estes

    aspectos podem ser destacados:

    Quer saber mais?

    A globalizao um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural, poltica, com o barateamento dos meios de transporte e comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e incio do sculo XXI. um fenmeno gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar uma aldeia

    global que permita maiores mercados para os pases centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos j esto saturados.

    Perspectivas da administrao 10 Habilidades 13 Influncias dos filsofos, das igrejas e das organizaes militares 23

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 11

    Mudanas rpidas e inesperadas no mundo

    dos negcios nos campos do conhecimento e

    da exploso populacional, impondo novas e

    crescentes necessidades as quais as atuais

    organizaes no tm condies de atender;

    Crescimento e expanso das organizaes

    que se tornam complexas e globalizadas;

    Atividades que exigem pessoas de

    competncias diversas e especializadas

    envolvendo problemas de coordenao e,

    principalmente, de atualizao em funo das

    rpidas mudanas.

    O novo desenho do mundo dos negcios torna

    certo que o gestor estar diante da administrao das

    incertezas. Os problemas de hoje em dia so

    multifacetados e mais complexos que no incio do

    sculo XX, quando a concorrncia era menos acirrada e

    as indstrias estavam em fase de desenvolvimento.

    Portanto, no havia tantos produtos similares no

    mercado e a qualidade era pouco exigida.

    Conforme Chiavenato (2003, p. 15-16), vrios

    fatores devero provocar profundos impactos sobre as

    organizaes e empresas, entre eles se destacam:

    1. Crescimento das organizaes. As

    organizaes bem-sucedidas tendem

    ao crescimento e a ampliao de suas

    atividades, seja na expanso de

    mercados, seja no volume de

    operaes. O crescimento uma

    decorrncia inevitvel do xito

    organizacional. Na medida em que a

    organizao cresce, ocorre uma

    subdiviso interna (diviso do

    trabalho) e especializao dos rgos

    e, em decorrncia, maior necessidade

    de coordenao e integrao das

    partes envolvidas para garantir a

    eficincia e a eficcia. O mundo

    externo caracterizado por mudanas

    rpidas e freqentes e, para

    acompanhar com sucesso essas

    mudanas, os administradores genera-

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 12

    listas dotados de habilidades genricas variadas tero perspectivas

    mais promissoras do que os

    administradores especialistas e concentrados em poucas habilidades

    gerenciais.

    2. Concorrncia mais aguda. Na medida

    em que aumentam os mercados e os

    negcios, crescem tambm os riscos

    da atividade empresarial. O produto ou

    o servio que demonstra ser melhor ou

    superior ser o mais procurado. O

    desenvolvimento de produtos ou

    servios exigir maiores investimentos

    em pesquisa e desenvolvimento,

    aperfeioamento de tecnologias,

    dissoluo de velhos e criao de

    novos departamentos, busca

    incessante de novos mercados e

    competio com outras organizaes

    para sobreviver e crescer.

    3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso

    das telecomunicaes, do computador

    e do transporte, as organizaes esto

    internacionalizando suas operaes e

    atividades. A tecnologia proporciona

    eficincia maior, preciso maior e a

    liberao da atividade humana para

    tarefas mais complicadas que exijam

    planejamento e criatividade. A

    tecnologia introduzira novos processos

    e instrumentos que causaro impactos

    sobre as organizaes.

    4. Visibilidade maior das organizaes.

    Enquanto crescem, as organizaes

    tornam-se competitivas, sofisticadas,

    internacionalizam-se e, com isso,

    aumentam sua influencia ambiental,

    ou seja, as organizaes chamam mais

    a ateno do ambiente e do publico e

    passam a ser mais visveis e

    percebidas pela opinio publica. A

    visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos

    outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da

    organizao perante a opinio pblica)

    ou negativa (imagem negativa). De

    qualquer forma, a organizao jamais

    ser ignorada pelos consumidores,

    fornecedores, imprensa, sindicatos,

    governo etc., e isso influenciar seu

    comportamento.

    Importante

    Fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas: Crescimento das

    organizaes Concorrncia mais

    aguda Sofisticao da

    tecnologia Visibilidade maior

    das organizaes

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 13

    Habilidades

    A preparao para exercer a administrao

    requer das pessoas o desenvolvimento de algumas

    habilidades para que possam ter um bom desempenho

    no cargo. Estas habilidades identificam aptides ou

    comportamentos que so fundamentais ao sucesso

    num cargo gerencial.

    Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver

    as habilidades conceituais, humanas e tcnicas.

    Vejamos cada uma delas:

    Habilidades conceituais dizem respeito

    aptido mental para analisar e diagnosticar

    situaes complexas, auxiliando os gerentes a

    perceber de que maneira as coisas se

    relacionam e tambm, a tomar decises mais

    adequadas e acertadas.

    Habilidades humanas incluem a capacidade

    de se relacionar com pessoas e trabalhar em

    equipe, de exercer uma comunicao eficaz,

    assim como tambm delegar trabalho para

    outros membros da equipe.

    Habilidades tcnicas referem-se ao

    conhecimento especializado ou experincia.

    Esta habilidade torna-se mais importante

    para o exerccio de cargos especficos como o

    de finanas, produo, informtica onde o

    gerente necessita ter conhecimentos prticos

    relacionados funo.

    Habilidades polticas. Estas dizem respeito a

    capacidade de fazer contatos corretos. Muitas

    vezes, as organizaes se assemelham com

    arenas polticas, onde ocorrem disputas de

    poder e de recursos, portanto torna-se

    importante saber estabelecer boas relaes.

    Importante

    No basta ter conhecimentos sobre administrao... Voc precisa estar preparado para pratic-la. (Robbins, 2000)

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 14

    FIGURA 1 As trs habilidades do administrador

    e os nveis organizacionais.

    Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.4.

    COMPETNCIAS

    No apenas as habilidades so importantes para

    o exerccio de um cargo gerencial. As competncias

    CURIOSIDADE

    Voc j deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em

    alguma revista de negcios, que a delegao de

    poder, o achatamento da hierarquia organizacional

    ou a reduo do quadro de pessoal, diminuram a

    necessidade de gerentes. Ateno, esta informao

    de reduo do quadro gerencial equivocada.

    Ocorre que funcionrios comuns esto recebendo

    responsabilidades gerenciais. Outro fator que o

    nmero de empresas de pequeno e mdio porte

    ampliou o nmero de postos gerenciais.

    Fonte: Robbins, (2000, p. 38)

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 15

    pessoais do administrador so to importantes quanto

    as habilidades, pois elas constituem qualidades das

    pessoas que so capazes de analisar uma situao,

    propor solues e equacionar assuntos ou problemas.

    Podemos dizer que elas constituem uma das

    maiores riquezas de um administrador, o seu capital

    intelectual.

    Chiavenato (2003) define as competncias

    pessoais como competncias durveis: conhecimento,

    perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas

    competncias.

    Figura 2: As competncias durveis do

    administrador.

    Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.5

    COMPETNCIAS PESSOAIS

    Mas, afinal qual dessas trs competncias a mais

    importante? Qual delas sobressai sobre as outras?

    Sem dvida, a competncia pessoal mais importante

    para o administrador a atitude. Defendemos o

    ponto de vista de que o administrador precisa ser

    um agente de mudana dentro das organizaes.

    ele que faz acontecer a mudana de mentalidade, de

    cultura, de processos, de atividades, de

    produtos/servios etc.

    Seu principal produto a inovao(...) Chiavenato,

    2003, p. 6

    ATITUDE

    PERSPECTIVA

    CONHECIMENTO

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 16

    PAPEIS

    Percebemos ao longo desta discusso que o

    administrador precisar estar em constante atualizao,

    partir para uma postura de aprender a aprender. No

    desempenho de suas funes ser exigido dele um

    conjunto de comportamentos relacionados as suas

    atividades. A este conjunto de comportamentos

    chamamos de papis.

    Mintzberg (1973) define dez papis especficos

    do administrador divididos em trs categorias: inter-

    pessoal, informacional e decisorial. Veja o quadro a

    seguir para melhor compreenso destes papis.

    Quadro 1: Os dez papis do administrador

    Categoria Papel Atividade

    Interpessoal

    Representao

    Assume deveres cerimoniais e simblicos,

    representa a organizao, acompanha

    visitantes, assina documentos legais.

    Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,

    orienta e se comunica com os subordinados.

    Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora

    da organizao, usa malotes, telefonemas e

    reunies.

    Informacional

    Monitorao Manda recebe informao, l revistas e

    relatrios e mantm contatos pessoais.

    Disseminao Envia informao para membros de outras

    organizaes, envia memorandos e

    relatrios telefonemas e contatos.

    Porta voz Transmite informaes para pessoas de fora,

    atravs de conversas, relatrios e

    memorandos.

    Decisorial

    Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idias,

    assume riscos, delega responsabilidades de

    idias para outros.

    Resoluo de

    conflitos

    Toma ao corretiva em disputas ou crises,

    resolve conflitos entre subordinados, adapta

    o grupo a crises e a mudanas.

    Alocao de

    recursos

    Decide a quem atribuir recursos. Programa,

    ora e estabelece prioridades.

    Negociao Representa os interesses da organizao em

    negociaes com sindicatos, em vendas,

    compras ou financiamentos.

    Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 7.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 17

    Vimos at agora algumas das principais

    perspectivas futuras da Administrao de Empresas e

    os desafios que so colocados para os gerentes.

    Entendemos que diante destes desafios o gerente

    precisar desenvolver habilidades e competncias bem

    como desempenhar papis. No exerccio 1 sero

    abordados alguns tpicos relacionados ao contedo

    estudado, leia o texto, que inicia com um quadro, e

    responda as questes pedidas.

    TEXTO 1 - Para sobreviver no Mercado de

    Trabalho

    O que mudou nos ambientes organizacionais nos

    ltimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos

    dias atuais?

    Cena 1 Cena 2

    7h30 chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho

    Papis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails

    Mquina de Escrever Eltrica (Esfrica

    IBM ltima Gerao)

    Vdeo-conferncia com parceiros da

    Venezuela, Usa, E Hong Kong (o ingls

    do oriente incompreensvel!)

    Pedir uma ligao para a telefonista Reunio com o pessoal da categoria de

    produtos e do processo de 1supply chain

    Fazer trabalho prvio para participar no

    curso gerencial de trabalho em equipe

    (40h de durao)

    25 minutos de visita intranet para

    preencher formulrio de auto-avaliao

    de desempenho

    Aviso de aumento de salrio vindo do

    departamento de pessoal

    Reunio com clula de trabalho para

    tomar decises tcnicas e de gesto de

    pessoas

    Almoar num dos 4 restaurantes da

    empresa, aquele do seu nvel

    hierrquico

    Elaborao de relatrio de custos da

    clula para enviar ao gerente

    Pedir um relatrio de dados ao cpd 2conference call com fbrica e

    departamento de marketing para 3update de lanamentos de produtos

    Discutir com o&m uma norma de

    utilizao da mquina xerox Verificar as metas para estimar o bnus

    do ms

    Estar no oitavo posto (de cima para

    baixo) dos 10 nveis hierrquicos

    existentes

    Estar no meio dos 3 nveis hierrquicos

    existentes

    17h15 retorno para casa e o almoo??

    Quantos anos separam as duas cenas acima?

    No difcil de dizer: apenas 25 anos. Quantas

    diferenas! A nica igualdade a presena dos

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 18

    protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui no as

    mudanas ocorridas nestes anos e que transformaram

    os ambientes to drasticamente, estas todos ns

    conhecemos ou experimentamos.

    No entanto, parece sempre muito mais

    importante discutir e refletir sobre que tipo de

    exigncias so feitas aos protagonistas das cenas de

    hoje do dia-a-dia organizacional, para que possam ter

    um desempenho adequado para sobreviver e obter

    sucesso profissional, em comparao quelas exigidas

    dos protagonistas de ontem.

    Isto porque aprendemos, depois de muitas

    mudanas, que as estruturas e modelos de gesto

    organizacionais mudaram muito mais rapidamente do

    que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e

    alm disso, diz-se nos meios organizacionais que as

    pessoas so o patrimnio mais importante das

    empresas hoje. Portanto, nunca demais buscar

    entender o que as empresas esperam/exigem dos seus

    colaboradores hoje.

    Algumas exigncias feitas hoje so velhas

    conhecidas: trabalho em equipe, competncia inter-

    pessoal, falar outro idioma, viso de resultados e de

    custos, estilo participativo... Quer dizer, vem sendo

    desenvolvidas e discutidas com mais nfase nos ltimos

    15 anos.

    Outras so inditas, por isso mais recentes:

    trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisria,

    trabalhar sem superviso permanente, desempenhar-se

    em estruturas matriciais, ter viso de processo, falar

    outros idiomas...

    Acrescente-se a elas a presso por resultados, a

    vivncia cotidiana com o ambguo, o intangvel, o

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 19

    anacrnico, o virtual, o efmero, o estressante, o

    rpido, e teremos um quadro fiel da luta pela

    sobrevivncia de muitos nas organizaes de hoje.

    Obviamente os impactos em cada um de ns so

    diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos

    adequados e se adaptam rapidamente sem problemas,

    outros sofrem para conseguir isto, outros acabam no

    conseguindo, porm mudam a reboque. Mas todos

    fazem esforos para decodificar as exigncias, buscar

    entend-las e transform-las em comportamentos

    adaptados e esperados pela empresa. Este processo de

    busca das pessoas intenso e interminvel, assim

    acontece o desenvolvimento humano.

    Uma das fontes de apoio a ele tem sido,

    inegavelmente, as explicaes tericas, as metforas,

    os depoimentos de lderes de sucesso, as analogias

    com o esporte, a literatura de auto-ajuda, os

    treinamentos alternativos... todos elaborados como

    tentativas vlidas de ajudar a compreenso da

    realidade organizacional de hoje e dar pistas de

    sobrevivncia para o amanh s pessoas.

    No entanto, estas fontes no so iguais nem em

    profundidade nem em inteno explicativa; esta parece

    ser tambm uma caracterstica do contexto de hoje se

    comparado ao de ontem. preciso que os profissionais

    desenvolvam para isso outra ltima exigncia que pode

    ajudar em todas as outras: a viso crtica. Somente

    com ela podero selecionar as informaes/explicaes

    deste tipo que chegaro a eles em uma velocidade e

    quantidade sempre crescentes. Podero identificar as

    solues milagrosas, simplificadoras ou de banca de

    aeroporto e muitas vezes enganosas, que oferecem

    rapidez sem muita perda de tempo com reflexes

    profundas, supostamente demoradas e portanto

    indesejadas.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 20

    Sobreviver e desenvolver-se no contexto

    organizacional de hoje tornou-se, portanto, um

    exerccio complexo e ambguo: de um lado estar

    pressionado para adaptar-se rapidamente s exigncias

    de desempenho e de outro estar exposto a uma grande

    quantidade de fontes no muito sustentveis de

    explicaes e solues, que no tratam o

    comportamento humano na empresa com a

    profundidade e na complexidade que lhe inerente.

    Autor: Luis Felipe Cortoni

    Qualificao: Scio-gerente da LCZ Desenvolvimento de

    Pessoas e Organizaes.

    Data: 13/01/2004

    EXERCCIO 1

    Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula,

    voc teve contato com algumas tendncias do mundo

    organizacional e os desafios impostos ao administrador.

    Aps a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique

    trechos que possam explicitar algumas das principais

    perspectivas da administrao.

    ____________________________________________

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  • Aula 1 | A evoluo da administrao 21

    EXERCCIO 2

    Diante da transformao do mundo organizacional

    explicitados nas cenas 1 e 2 do texto, identifique as

    habilidades, competncias e papis a serem

    desempenhados pelo gestor.

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    ESTUDO DE CASO: MICROSOFT CORPORATION

    Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lanaram a

    Microsoft que, de pequeno negcio, acabou se

    transformando numa empresa gigantesca que

    ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de

    aes que Bill Gates possui foram avaliados em mais de

    70 bilhes de dlares. O crescimento fenomenal da

    Microsoft est diretamente relacionado com a dedicao

    de Gates inovao e ao trabalho pesado.

    Bill Gates tem a fama de ser um patro

    exigente, que incentiva criatividade e reconhece as

    realizaes dos seus funcionrios. Ele exige que eles

    sejam muito bem informados, tenham raciocnio lgico,

    saibam se expressar e tenham timos crebros. Os

    funcionrios freqentemente passam muitas horas

    interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e

    comercializam programas de linguagem precisam

    apresentar suas idias nas chamadas reunies do Bill,

    onde Gates costuma interromper as apresentaes aos

    berros, questionando fatos e declaraes. Ele

    conhecido por lanar crticas e desafios aos membros

    da equipe, e espera que as respostas sejam muito

    boas.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 22

    Bill Gates coordena e participa de pequenas

    unidades dedicadas s reas funcionais, como

    programao e marketing, mas delega autoridade para

    os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada

    parte da companhia independente, mas ele a cola

    que mantm todas juntas. Suas metas e seus planos

    gerais de negcios para a Microsoft, conhecidos como

    Microsoft Vision, so declarados e comunicados de

    forma clara e efetiva para todos os funcionrios. Sua

    viso de longo prazo Information at Your Fingertips

    levar pelo menos mais uma dcada para concretizar-

    se. Gates acredita que toda informao que o pblico

    possa desejar deve estar disponvel. Ele conta que o

    atual sucesso da companhia o resultado de apostas

    feitas h anos e nas quais se manteve firme.

    Bill Gates tambm quer controlar o mercado de

    softwares da WWW Internet. No entanto, tem sofrido

    acusaes de tentativas de monoplio do mercado e

    tem enfrentado problemas legais com o Departamento

    de Justia, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a

    capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com

    os concorrentes.

    (Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)

    Perguntas:

    Qual a habilidade administrativa mais destacada neste

    estudo de caso? Por qu?

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 23

    Qual a funo administrativa mais destacada neste

    estudo de caso? Explique.

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Qual o papel bsico utilizado por Gates para obter tanto

    sucesso? Explique.

    ____________________________________________

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    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Voc gostaria de trabalhar na MICROSOFT?

    ____________________________________________

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    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Influncia dos filsofos, da igreja e das

    organizaes militares

    Como voc acha que surgiu a

    administrao?

    A administrao foi criada de maneira

    pensada?

    A administrao idia de um s pensador?

    Notamos que muito da Administrao, seno seu

    todo, constitui-se de unificaes de idias, de conceitos

    que ao longo do tempo evoluram e tornaram-se bases

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 24

    para o desenvolvimento da mesma como cincia. No

    se tem um fundador ou maior pensador da

    Administrao, mas sim, diversas mentes que, de

    forma brilhante, tornaram a Administrao uma cincia

    muito respeitada e necessria para o desenvolvimento

    corporativo e humano.

    Na voz de Peter Drucker, certamente o terico-

    prtico mais influente do sculo XX no que tange a

    Administrao, tivemos revelaes marcantes e

    contundentes sobre o assunto, j que Drucker no s

    acariciava os modelos corretos, mas tambm era

    objetivo e severo em suas crticas aos modelos que

    destoavam dos padres acertados de administrar.

    Foi ele, sem dvida, um dos maiores pensadores

    da Administrao e vale rever aqui algumas de suas

    passagens histrico-conceituais para a definio do que

    Administrao.

    Em seu livro Introduo Administrao (1998,

    p. 2/3) o autor explica o seguinte sobre o tema:

    A administrao e os administradores

    constituem necessidades especficas

    de todas as entidades, da menor

    maior. Constituem o seu rgo

    especfico. So eles que mantm sua

    coeso e a fazem trabalhar. Nenhuma

    de nossas entidades poderia funcionar

    sem a cooperao dos

    administradores. E os administradores

    fazem o servio que lhes inerente no o fazem por delegao do

    proprietrio. A necessidade da administrao no deriva

    simplesmente do fato de o servio ter

    assumido dimenses grandes demais

    para que uma pessoa s dele se

    encarregue. Administrar uma empresa

    privada ou uma entidade pblica de

    prestao de servios

    intrinsecamente diferente de dirigir o

    que nos pertena, ou de dirigir o

    exerccio da medicina ou o de uma

    advocacia por si mesmo praticada.

    PETER DRUCKER

    Quer saber mais?

    O austraco Peter Drucker (naturalizado norte-americano) nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 25

    Naturalmente, muitas so as grandes e

    complexas empresas privadas que nasceram de uma

    oficina individual. Mas conjuntamente com a evoluo

    inicial, o crescimento provoca algo mais do que simples

    mudana nas dimenses do empreendimento. Em

    determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao

    tamanho mdio), a quantidade de transforma-se em

    qualidade. Nesse ponto, mesmo se continuarem como

    donos exclusivos, seus proprietrios j no dirigem

    mais a prpria firma. A, o que eles tm nas mos

    uma empresa real - e se rapidinho no virarem seus

    administradores, em pouco sero substitudos como

    proprietrios, ou ento a empresa ir por gua

    abaixo. Pois nessa altura a empresa j constitui uma

    organizao, e para sobreviver precisa de uma

    estrutura diferente, princpios diferentes,

    comportamento diferente e trabalho diferente. Precisa

    de administradores e de Administrao.

    Conforme vimos no o fato da propriedade que

    conduz ao sucesso, mas a deciso de administrar de

    maneira correta e com delegao de funes. No nos

    possvel enxergar tudo, precisamos de outros olhos

    para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a

    chegada e sada de informaes acelerando o processo

    administrativo de maneira coerente e segura.

    Desde os remotos tempos da Mesopotmia at o

    Vale do Silcio esta cincia vem sofrendo mudanas e

    adaptando-se aos novos paradigmas. Cabe ressaltar,

    porm, que suas bases ideolgicas e seus pilares de

    sustentao so muito antigos e passam por diversas

    eras que podem ser conhecidas ao observar a figura

    seguinte.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 26

    TABELA 1.1: TIME LINE DA ADMINISTRAO

    PERODO E LOCAL EVENTO

    3000 a.C.,

    Mesopotmia

    Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais.

    Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos

    profissionais.

    Sculo XXVI a.C.,

    Egito

    Construo da Grande Pirmide. Evidncias de

    planejamento, organizao e controle sofisticados.

    Sculo XXIV a.C.,

    China

    O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o

    pas de forma descentralizada.

    Sculo XVIII a.C.,

    Babilnia

    Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de operaes.

    Evidncias de nfase no controle.

    Sculo XVI a.C.,

    Egito

    Descentralizao do reino. Logstica militar par proteo das

    provncias.

    Sculo XII a.C.,

    China

    Constituio da Dinastia Chow.

    Sculo VIII a.C.,

    Roma

    Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os

    embries de todas as instituies administrativas modernas

    so criados nesse perodo.

    Sculos VI e V a.C.,

    China

    Confcio expe uma doutrina sobre comportamento tico

    dos cidados e governantes e Mncio procura sistematizar

    princpios de administrao.

    Sculo V a.C.,

    Grcia

    Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e

    outras idias fundamentais.

    Sculo IV a.C.,

    China

    Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e

    comportamento gerencial.

    Sculo III a.C.,

    Roma

    O exrcito romano o modelo para os exrcitos nos sculos

    seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de

    organizaes.

    1494, Gnova

    Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para

    escriturao contbil no livro Summa de arithmetica,

    geometria, proporcioni et proportionalita (Obras Completas

    de Aritmtica, Geometria, Propores e Proporcionalidades).

    Sculo XVI,

    Veneza

    O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,

    numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e

    intercambiveis e tambm tcnicas de administrao de

    suprimentos.

    O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para

    equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique

    III da Frana, um navio foi montado, equipado e posto ao

    mar em uma hora.

    Sculo XVI,

    Florena

    Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de

    governar, em que so enunciadas as qualidades do

    dirigente.

    Meados do sculo

    XVIII, Inglaterra

    Incio da Revoluo Industrial

    1776, Inglaterra

    A Riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e elogia o

    princpio da diviso do trabalho e a especializao dos

    trabalhadores.

    Sculo XVIII,

    Estados Unidos

    Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao

    de pecas intercambiveis para produo de mosquetes na

    Frana.

    Final do sculo

    XVIII, Europa e

    EUA

    Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas

    e intercambiveis.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 27

    PERODO E LOCAL EVENTO

    1800, Inglaterra

    A Fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para

    fabricar a locomotiva a vapor, uma coleo de inovaes

    administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,

    especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e

    planejamento da produo, salrios de incentivo, tempos

    padronizados, festas e bonificaes de Natal para

    funcionrios, sociedades de socorros mtuos para os

    empregados, contabilidade e auditoria.

    1810, Esccia Robert Owen inicia uma experincia de administrao

    humanista na Fiao Lanark.

    Incio do sculo

    XIX, na Frana

    Primeiros sistemas de participao nos resultados para os

    trabalhadores.

    Incio do Sculo

    XIX, Inglaterra

    Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores

    1832, Inglaterra

    Charles Babbage publica On the economy of machinery and

    manufactures, obra que adianta alguns princpios da

    abordagem cientfica no estudo e na prtica da

    administrao.

    Final do sculo

    XIX, Alemanha

    Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.

    1881, EUA Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de

    Administrao.

    Fim do sc. XIX at

    anos 10 do sculo

    XX, EUA

    Movimento da Administrao Cientfica.

    Incio do sculo

    XX, EUA

    Hugo Munsterberg, discpulo de Wundt, seguidor de Taylor,

    estabelece a psicologia aplicada administrao.

    Anos 10, EUA

    Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada

    exclusivamente montagem final,em Kansas City. Em 1912,

    o conceito de linha de montagem, sem mecanizao,

    aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes

    eltricos. No comeo de 1914, a Ford adota a linha de

    montagem mvel e mecanizada para montagem de chassis.

    Ford tambm adota o dia de trabalho de oito horas e duplica

    o valor do salrio, para cinco dlares por dia.

    Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.

    1912, Alemanha Wertheimer prope a Gestalt, a teoria da forma, uma das

    bases do enfoque sistmico.

    1916, Frana Fayol publica Administrao industrial e geral.

    Anos 20, EUA Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Cia. Du Pont e a

    GM e criam as bases das grandes estruturas.

    1927, EUA Shewart cria o controle estatstico da qualidade

    Final dos anos 20,

    EUA

    Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relaes

    Humanas.

    Final dos anos 30 e

    Segunda Guerra

    Mundial, EUA

    Expanso do movimento de controle estatstico da qualidade

    na indstria de guerra.

    1938, EUA Chester Barnard publica as funes do executivo

    1946, Inglaterra Emery e Trist desenvolvem a idia dos sistemas

    sociotcnicos

    Anos 50, EUA Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da

    qualidade.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 28

    Anos 50, Japo

    Especialistas americanos como Deming, visitam o Japo

    para ministrar cursos de controle da qualidade. A Toyota

    aprimora o sistema Ford de produo de automveis,

    ajustando-o a suas necessidades por meio de tcnicas como

    just in time, kanban e prensagem flexvel de chapas de

    metal. Em 1957, o primeiro automvel Toyota chega

    Amrica. Kaoru Ishikawa prope o company-wide quality

    control.

    Anos 50-60, EUA

    Guerra Fria entre URSS e EUA. Desenvolvem-se os grandes

    programas de explorao espacial e defesa nacional. O

    campo da administrao de projetos consolida-se como

    disciplina.

    1961, EUA Feigembaum apresenta a idia do controle de qualidade

    total.

    1967, EUA

    Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de

    diferenciao e integrao, uma das bases da chamada

    teoria contingencial (situacional) da administrao.

    Anos 60-70, escala

    global

    Comea a utilizao intensiva de computadores para para o

    tratamento de problemas administrativos.

    1969, EUA Fundao do Project Management Institute (PMI)

    1973, EUA Mintzberg publica The nature of managerial work.

    Anos 70-80 escala

    global

    Dissemina-se o modelo japons de administrao.

    Aos 80, escala

    global

    Tem incio a aplicao em larga escala dos

    microcomputadores ao trabalho nas fbricas, escolas e

    residncias.

    Anos 80, EUA

    GM eToyota associam-se na NEW UNITED MOTOR

    MANUFACTURING INC. (NUMMI), que passa a funcionar na

    antiga fbrica da GM em Fremont, Califrnia, tornando-se

    em pouco tempo uma unidade exemplar. A NUMMI consolida

    o modelo japons no Ocidente.

    Anos 80-90 at a

    passagem para o

    sculo XXI

    Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de

    informaes e comunicao, possibilitando a pulverizao de

    operaes de empresas. computadores telefones, fax e

    televiso tornam possvel trabalhar comprar e usar o banco

    sem sair de casa.

    Terceiro Milnio

    Aumento da nfase no meio ambiente, terceirizao em

    larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade

    de vida no trabalho, autogesto,administrao no terceiro

    Setor.

    Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 10-12.

    Para resumir um pouco desta histria vale a

    pena ler o texto publicado na Enciclopdia Mirador

    Internacional vol. 2, onde encontraremos detalhes

    sobre o surgimento e o crescimento da Administrao.

    A Administrao, como atividade relacionada com a

    cooperao humana, sempre existiu. O estudo

    cientfico da administrao, porm, bem mais

    recente. Historicamente, contudo, a administrao

    foi estudada em todos os tempos, embora com

    percepes, intensidade e mtodos variados. Assim,

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 29

    quando os antigos sumrios procuravam a melhor

    maneira de resolver seus problemas prticos

    estavam, na realidade, exercitando a arte de

    administrar.

    No Egito ptolomico dimensionou-se um sistema

    econmico planejado que no poderia ter-se

    operacionalizado sem uma administrao pblica

    sistemtica e organizada. Na velha China de 500

    a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu)

    advogavam a necessidade de se adotar um sistema

    organizado de governo para o imprio; a

    constituio de Chow, com seus oito regulamentos

    para governar os diferentes setores do governo e as

    Regras de Administrao Pblica de Confcio, de

    que se destacava a necessidade de um

    conhecimento da realidade objetiva para bem

    governar, exemplificam a tentativa chinesa de

    definir regras e princpios de administrao.

    Apontam-se outras razes histricas. As instituies

    otomanas refletiam um sistema altamente

    aperfeioado de administrao. Pode-se inferir,

    graas expanso atingida pelo imprio romano e

    forma como eram administrados seus grandes

    feudos, que os romanos souberam manipular uma

    complexa mquina administrativa, indcio de

    desenvolvimento considervel de tcnicas

    administrativas. Na Idade Mdia, os prelados

    catlicos e os prprios procos destacaram-se como

    administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na

    ustria e Alemanha um grupo de professores e

    administradores pblicos: os fiscalistas ou

    cameralistas. Tal como os mercantilistas britnicos

    ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza fsica

    e o Estado. Sua preocupao ia mais alm, pois ao

    lado das reformas fiscais preconizavam uma

    administrao sistemtica, especialmente no setor

    pblico. Na histria da administrao, duas

    instituies merecem ser mencionadas: Igreja

    catlica romana e as organizaes militares.

    A Igreja catlica romana pode ser considerada a

    organizao formal mais eficiente da civilizao

    ocidental. Tem atravessado sculos e sua forma

    primitiva tem permanecido mais ou menos a

    mesma: um chefe executivo, um colgio de

    conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a

    congregao de fiis. Apoiada no s na fora de

    atrao de seus objetivos, mas tambm na eficcia

    de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a

    igreja tem sobrevivido s revolues do tempo e

    oferecido um exemplo de como conservar e

    defender suas propriedades, suas finanas, rendas e

    privilgios. Sua rede administrativa espalha-se por

    todo o mundo e exerce influncia, inclusive, sobre o

    comportamento dos fiis.

    A organizao de exrcitos nacionais tem-se

    constitudo numa das principais preocupaes do Estado moderno.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 30

    Pensadores antigos e modernos tiveram suas

    idias postas em prtica durante a nova fase da

    Administrao, talvez a mais importante de todas, A

    Revoluo Industrial, aqui so observadas mudanas

    significativas no pensamento social e nos processos

    produtivos, esta fase ser estudada no prximo tpico.

    EXERCCIO 3

    Conversando com amigos ou parentes que faam parte

    de alguma Igreja ou Organizao Militar (Exrcito,

    Marinha ou Aeronutica), faa uma entrevista com o

    objetivo de entender:

    A Estrutura Hierrquica;

    Os Princpios de Autoridade.

    O exrcito aparece nos tempos modernos como o

    primeiro sistema administrativo organizado.

    Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros

    medievais e, posteriormente, os exrcitos

    mercenrios que proliferaram nos sculos XVII e

    XVIII. O exrcito moderno se caracteriza, no s por

    uma hierarquia de poder que vai desde o

    comandante em chefe at o ltimo soldado, como

    tambm pela adoo de princpios e prticas

    administrativas comuns a todas as empresas

    modernas. Malgrado todos esses momentos

    histricos, difcil precisar at que ponto os homens

    da antiguidade, Idade Mdia e, at mesmo, do incio

    da Idade Moderna foram conscientes de que

    estavam administrando.

    H, hoje em dia, uma interao muito grande entre

    a administrao e as cincias sociais,

    particularmente o direito, a cincia poltica,

    economia, sociologia, psicologia social e

    antropologia. Sob o impacto e influncia das cincias

    sociais, a administrao desenvolveu a engenharia

    humana, com nfase em como executar

    racionalmente coisas, para a cincia social aplicada,

    em que a deciso racional constitui a varivel

    fundamental.

    Observa-se essa evoluo mais nitidamente quando

    se identificam as principais escolas, orientaes e

    abordagens seguidas pelos estudiosos da

    administrao, quer pblica quer particular, nas

    vrias tentativas j efetivadas para a formulao de

    uma teoria administrativa. Fonte: Enciclopdia Mirador Internacional/Vol. 2

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 31

    INFLUENCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

    A Revoluo Industrial teve seu inicio na

    Inglaterra, no final do sculo XVIII. Ela provocou

    transformaes na estrutura social, poltica e

    econmica. Neste perodo, percebemos a passagem do

    capitalismo comercial para o industrial e posteriormente

    para o capitalismo financeiro. Assim como mudanas na

    concepo do trabalho.

    Em seu sentido mais pragmtico, a Revoluo

    Industrial significou a substituio da ferramenta pela

    mquina.

    Os movimentos que acompanharam a trajetria

    da Revoluo Industrial foram a Independncia dos

    Estados Unidos e a Revoluo Francesa, a influncia

    dos princpios dos Iluministas foi marcante nessa

    passagem, eles assinalaram a transio da Idade

    Moderna para a Idade Contempornea. Suas maiores

    influncias esto ligadas a economia e ao processo

    social.

    EXERCCIO 4

    Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da

    Revoluo Industrial. Voc encontrar economistas,

    filsofos sociais, polticos, entre outros. Aps ler sobre

    aqueles que mais lhe chamarem ateno faa um

    pequeno resumo de suas contribuies, e tente

    transport-las para a nossa realidade justificando sua

    importncia ainda hoje no cenrio em que vivemos.

    ____________________________________________

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    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Dica de leitura

    Para facilitar a resoluo de sua pesquisa leia: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed., Captulo Primrdios da Administrao.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 32

    DESDOBRAMENTOS ECONMICOS

    O artesanato, era a forma de produo

    caracterstica da Baixa Idade Mdia, durante o

    renascimento urbano e comercial, sendo representado

    por uma produo de carter familiar, na qual o

    produtor (arteso), possua os meios de produo ( era

    o proprietrio da oficina e das ferramentas) e

    trabalhava com a famlia em sua prpria casa,

    realizando todas as etapas da produo, desde o

    preparo da matria-prima, at o acabamento final; ou

    seja no havia diviso do trabalho ou especializao.

    importante lembrar que nesse perodo a

    produo artesanal estava sob controle das corporaes

    de ofcio, assim como o comrcio tambm encontrava-

    se sob controle de associaes, limitando o

    desenvolvimento da produo.

    A manufatura predominou ao longo da Idade

    Moderna, resultando da ampliao do mercado

    consumidor com o desenvolvimento do comrcio

    monetrio. Nesse momento, j ocorre um aumento na

    produtividade do trabalho, devido a diviso social da

    produo, onde cada trabalhador realizava uma etapa

    na confeco de um produto.

    O PIONEIRISMO DA INGLATERRA

    A Inglaterra industrializou-se cerca de um sculo

    antes de outras naes, por possuir uma srie de

    condies histricas favorveis dentre as quais,

    destacaram-se: a grande quantidade de capital

    acumulado durante a fase do mercantilismo; o vasto

    imprio colonial consumidor e fornecedor de

    matrias-primas, especialmente o algodo; a

    mudana na organizao fundiria, com a aprovao

    dos cercamentos (enclousures) responsvel por um

    grande xodo no campo, e consequentemente pela

    disponibilidade de mo-de-obra abundante e barata nas cidades.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 33

    A ampliao do mercado consumidor relaciona-

    se diretamente ao alargamento do comrcio, tanto em

    direo ao oriente como em direo Amrica,

    permanecendo o lucro nas mos dos grandes

    mercadores.

    Outra caracterstica desse perodo foi a

    interferncia do capitalista no processo produtivo,

    passando a comprar a matria prima e a determinar o

    ritmo de produo, uma vez que controlava os

    principais mercados consumidores.

    A partir da mquina, fala-se numa primeira,

    numa segunda e at numa terceira e quarta Revoluo

    Industrial. Porm, se concebermos a industrializao,

    como um processo, seria mais coerente falar-se num

    primeiro momento (energia a vapor no sculo XVIII),

    num segundo momento (energia eltrica no sculo XIX)

    e num terceiro e quarto momentos, representados

    respectivamente pela energia nuclear e pelo avano da

    informtica, da robtica e do setor de comunicaes ao

    longo dos sculo XX e XXI, porm aspectos ainda

    discutveis.

    DESDOBRAMENTOS SOCIAIS

    A Revoluo Industrial alterou profundamente as

    condies de vida do trabalhador braal, provocando

    inicialmente um intenso deslocamento da populao

    rural para as cidades, com enormes concentraes

    urbanas.

    A produo em larga escala e dividida em etapas

    ir distanciar cada vez mais o trabalhador do produto

    final, j que cada grupo de trabalhadores ir dominar

    apenas uma etapa da produo.

    Na esfera social, o principal desdobramento da

    revoluo foi o surgimento do proletariado urbano

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 34

    (classe operria), como classe social definida. Vivendo

    em condies deplorveis, tendo o cortio como

    moradia e submetido a salrios irrisrios com longas

    jornadas de trabalho, a operariado nascente era

    facilmente explorado, devido tambm, inexistncia de

    leis trabalhistas.

    O desenvolvimento das ferrovias ir absorver

    grande parte da mo-de-obra masculina adulta,

    provocando em escala crescente a utilizao de

    mulheres a e crianas como trabalhadores nas fbricas

    txteis e nas minas. O agravamento dos problemas

    scio-econmicos com o desemprego e a fome, foram

    acompanhados de outros problemas, como a

    prostituio e o alcoolismo.

    O divrcio entre capital e trabalho resultante da

    Revoluo Industrial representado socialmente pela

    polarizao entre burguesia e proletariado. Esse

    antagonismo define a luta de classes tpica do

    capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da

    crise do Antigo Regime.

    Figura 3: A mquina a vapor

    Fonte: http://www.historianet.com.br

    MQUINA A VAPOR PARA RETIRAR GUA DAS MINAS DE CARVO

    Voc sabia?

    A fora elstica do vapor foi descoberta por Dnis Papin no sculo XVII mais ficou sem aplicao

    at 1776, quando James Watt inventou a mquina a vapor, que representa o marco inicial da Revoluo Industrial.

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 35

    Podemos dizer que a organizao e a empresa

    moderna nasceram com a Revoluo Industrial devido a

    alguns fatores, como:

    A ruptura das estruturas corporativas da

    Idade Media;

    O avano da tecnologia e a aplicao das

    descobertas cientificas produo;

    O descobrimento de novas formas de energia

    e a grande ampliao dos mercados;

    A substituio do tipo artesanal por um tipo

    industrial de produo.

    RESUMO

    Vimos at agora:

    Ao acordar pela manh temos diversas coisas

    para fazer. Levantamos, escovamos os

    dentes, tomamos banho, bebemos o nosso

    caf, se possvel na companhia dos nossos

    pais e/ou filhos, e aps este raro e desejado

    ritual matinal nos vestimos e samos para o

    trabalho;

    Esta segunda parte tem outras propriedades,

    diferenciada por diversos motivos. Ao sair

    para o trabalho supe-se que as pessoas

    comeam a traar sua jornada do dia. Por

    exemplo: que caminho escolher para chegar

    mais cedo, fugir dos engarrafamentos e

    economizar combustvel? Talvez sejam

    perguntas que faamos diariamente sem

    perceber;

    Chegando ao local de trabalho planejamos o

    nosso dia e, de acordo com a nossa atividade,

    colocamos decises em ordem de prioridade,

  • Aula 1 | A evoluo da administrao 36

    preparamos concluses, controlamos o tempo

    de execuo de tarefas etc;

    Ao sair, no final do expediente podem ocorrer

    necessidades extras, como por exemplo:

    fazer compras, ou participar de uma reunio

    com amigos ou a direo da empresa, jogar

    futebol, entre outras coisas que estejam

    ligadas ao trabalho, famlia e lazer;

    Estes movimentos dirios tm algo

    extremamente importante, so tarefas

    administradas, nelas existem planejamento,

    preparo, execuo e controle, que so os

    princpios bsicos de administrao. Podemos

    perceber ento que a Administrao norteia

    nossa vida e nela influencia, tanto em casa

    quanto no trabalho somos cobrados em

    termos de papis, competncias e

    habilidades;

    No prximo captulo trataremos das funes

    do Planejamento. Trataremos dos processos

    de estabelecer objetivos e das decises

    baseadas em metas.

  • As Funes do

    Planejamento

    Cleber Gonzaga

    AU

    LA

    2

    Ap

    res

    en

    ta

    o

    Na nossa segunda aula trataremos do Planejamento, que uma

    das funes da Administrao. O planejamento pode ser definido

    de diversas formas. Uma dessas definies aquela trata o

    planejamento como o ato de determinar objetivos para alcanar metas e definir os meios para isto. Assim sendo, teremos um encontro com os tipos de planejamento, seus benefcios e suas

    caractersticas mais utilizadas.

    Ob

    jeti

    vo

    s

    Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja

    capaz de:

    Compreender a funo administrativa do planejamento; Reconhecer seus benefcios para a empresa; Identificar os planos resultantes do planejamento.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 38

    Planejamento

    As organizaes no trabalham na base da

    improvisao. Tudo nelas planejado

    antecipadamente. O planejamento a primeira funo

    administrativa. Por servir de base para as demais

    funes o planejamento a funo que define quais os

    objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-

    los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura.

    Comea com a definio dos objetivos e detalha os

    planos para atingi-los da melhor maneira possvel.

    Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso

    de ao para alcan-los. O planejamento define aonde

    se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e

    em que seqncia.

    A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser

    feita: saber onde se pretende chegar para se saber

    exatamente como chegar at l. Objetivos so

    resultados futuros que se pretende atingir. So alvos

    escolhidos que se pretende alcanar em certo espao

    de tempo, aplicando-se determinados recursos

    disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so

    pretenses que, uma vez alcanadas, deixam de ser

    objetivos para se tornarem realidade.

    Podemos atribuir ao planejamento algumas

    filosofias. Em um estudo sobre o tema Ackoff nos

    mostra trs tipos de filosofia ligados ao planejamento,

    so elas o planejamento conservador, o planejamento

    otimizante e o planejamento adaptativo. A figura

    abaixo esclarecer suas definies.

    Planejamento 38 Conceito de ambiente 41 Relaes entre a organizao e seu ambiente 44

  • Aula 2 | As funes do planejamento 39

    Figura 01: As filosofias do planejamento segundo

    Ackoff

    FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P.216.

    Para entender o Planejamento devemos

    observar a sequencia de seis estgios que o compe,

    so eles: definio de objetivos, verificao da situao

    atual, desenvolvimento de premissas quanto as

    condies futuras, anlise das alternativas de ao,

    escolha das alternativas e implementao. Vamos a

    uma breve explicao desses passos.

    Figura 02: Os seis passos do planejamento

    FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P. 217.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 40

    1. Para onde queremos ir?

    Aps ter determinado sua misso e analisado os

    fatores ambientais macro e micro devero ser definidos

    os objetivos que a empresa pretende atingir.

    2. Onde estamos agora?

    Consiste na avaliao da situao atual em

    contraposio aos objetivos desejados, deve-se

    observar o que precisa ser feito para o alcance desses

    objetivos.

    3. O que temos pela frente?

    a anlise profunda dos fatores que podem

    ajudar ou prejudicar o futuro do planejamento. uma

    previso com base em fatos e informaes relevantes.

    4. Quais os caminhos possveis?

    Traar a relao e fazer a avaliao das aes a

    serem organizadas e empreendidas.

    5. Qual o melhor caminho?

    Est diretamente ligado ao processo de tomada

    de deciso, com o abandono das alternativas falhas e a

    implementao daquelas que mais se destacaram

    durante a escolha.

    6. Como iremos implementar e avaliar?

    Tornar reais as aes planejadas e avaliar

    minuciosamente os resultados, assegurando assim o

    alcance dos objetivos.

    Nem sempre se existem apenas administradores

    montando o planejamento. O planejamento deve ser

    um processo dinmico e contnuo, onde todos devem

    participar e gerar com isto a descentralizao das idias

    e o maior favorecimento das equipes. A

    descentralizao proporciona o planejamento

    participativo.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 41

    Nenhuma dessas questes ser relevante,

    porm, se no houver por parte da corporao uma

    anlise dos ambientes que influenciam em sua

    existncia enquanto empresa.

    Os ambientes possuem diversas caractersticas

    comuns e so sempre mutantes em sua formao, em

    parte graas aos constantes avanos da tecnologia e

    por outro lado graas aos movimentos da sociedade em

    direes completamente opostas dependendo sempre

    de culturas e comportamento.

    Figura 03: Os ambientes e a organizao

    FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, p. 328

    Conceito de ambiente

    tudo que envolve a empresa, est alm das

    fronteiras ou limites da organizao. caracterizado

    por: competio, dificuldades econmicas, polticas

    governamentais mudanas tecnolgicas, ecolgicas e

    incertezas sobre o futuro.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 42

    AMBIENTE GERAL ou MACROAMBIENTE

    Todas as organizaes vivem em um

    macroambiente, que definido pelos elementos mais

    comuns que encontramos no ambiente externo e que

    podem potencialmente beneficiar ou prejudicar

    decises estratgicas. Os seus componentes so: O

    ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda

    a sociedade, as naes, organizaes, empresas,

    comunidades etc. Onde vemos:

    Ambiente cultural: a parte do ambiente

    geral que contm os elementos relacionados

    com os valores culturais que prevalecem na

    sociedade.

    Ambiente Poltico / Legal: so as polticas

    dos governos que impem limitaes em

    vrias reas.

    Economia: O ambiente econmico um

    importante influenciador do macro ambiente

    ele composto de interconexes entre

    economias de vrios pases. Afeta

    intensamente a habilidade que as empresas

    tem de operar eficazmente e em alguns

    casos as obrigam a trabalhar com custos bem

    mensurados.

    Tecnologia: A medida que a tecnologia

    avana, novos setores como industriais,

    manufatureiros e de energia renovam seu

    nichos e produtos.

    Demografia: mensura vrias caractersticas

    de pessoas que compem grupos ou outras

    unidades sociais.

    Ambiente Social: diretamente ligado aos

    costumes e hbitos que so grandes

    influenciadores do consumo.

    Natural: Est relacionado com as foras

    naturais que emanam da natureza.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 43

    AMBIENTE ESPECFICO OU MICROAMBIENTE

    o ambiente mais prximo e direto de cada

    organizao. formado por:

    Concorrentes

    um dos mais importantes componentes do

    ambiente, os concorrentes de mesmo setor devem lidar

    em primeiro lugar com seus pares em termos de

    produtos. As organizaes competem por

    consumidores todo o tempo e tentam ganhar maior

    participao de mercado.

    Entidades Reguladoras

    Os novos entrantes em um setor competem

    com as empresas estabelecidas. Muitos fatores

    dificultam a entrada de novas empresas em um setor,

    principalmente as polticas governamentais.

    Fornecedores

    As empresas devem tornar seus fornecedores

    parceiros, assim sendo, no correro tanto risco de

    serem tragadas por gigantes de mercado.

    Consumidores

    So os consumidores que compram os produtos

    ou servios que as organizaes oferecem. Devem ser

    sempre bem tratados e surpreendidos com promoes

    e lanamentos.

    DINAMISMO DO AMBIENTE

    O ambiente funciona como um campo de vrias

    foras que interagem entre si, provocando mudanas

    e influncias positivas nas oportunidades.

    Quer saber mais?

    Tipos de concorrncia: - de marca - setorial - de forma - genrica

  • Aula 2 | As funes do planejamento 44

    Homogeneidade e Heterogeneidade

    ambiental

    Quando uma organizao tem numa ponta

    fornecedores homogneos, na outra clientes

    homogneos e no mercado concorrentes homogneos,

    dizemos que ela atua em um ambiente homogneo. A

    homogeneidade ocorre quando os elementos

    ambientais apresentam as mesmas caractersticas e

    aes decorrentes de suas necessidades. Quando a

    organizao tem fornecedores diferenciados e

    heterogneos ocorre a heterogeneidade pois os

    elementos ambientais apresentam diferentes

    caractersticas e aes decorrentes de suas

    necessidades prprias.

    Estabilidade e Instabilidade ambiental

    Quando os elementos ambientais de uma

    organizao - fornecedores, clientes, concorrentes e

    agncias reguladoras - so estveis, conservadores,

    previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises,

    dizemos que ela opera em um ambiente estvel. Para

    tal ambiente organizao mecanstica ou burocrtica

    suficiente, face permanncia e imutabilidade dos

    elementos ambientais. Quando os elementos

    ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e

    mudam constantemente suas aes e decises,

    dizemos que a organizao atua em um ambiente

    instvel, a organizao orgnica e adaptativa a mais

    indicada, face inovao e mutualidade dos elementos

    ambientais.

    Relaes entre a organizao e seu

    ambiente

    Os eventos ambientais mudam rapidamente em

    funo das inmeras variveis, o administrador no

  • Aula 2 | As funes do planejamento 45

    consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo

    perceber quais sero suas tendncias e resultados.

    Quando os fatores ambientais so poucos baixo o

    grau de incerteza, quando os fatores ambientais

    mudam rapidamente, as organizaes experimentam

    alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as

    organizaes procuram agir atravs de duas formas de

    comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenci-

    lo.

    PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o

    planejamento mais amplo e abrange toda a

    organizao. Suas caractersticas so:

    projetado no longo prazo e seus efeitos e

    conseqncias so estendidos para vrios

    anos (em geral, cinco) pela frente.

    Envolve a empresa como uma totalidade,

    abrange todos os recursos e reas de

    atividade, e preocupa-se em atingir os

    objetivos em nvel organizacional.

    definido pela cpula da organizao (no

    nvel institucional) e corresponde ao plano

    maior ao qual todos os demais esto

    subordinados.

    FATORES CRTICOS DE SUCESSO

    Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-

    se necessrio verificar quais so os fatores crticos

    de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os

    fatores crticos so elementos condicionantes no

    alcance dos objetivos da organizao, ou seja, so

    os aspectos ligados diretamente ao sucesso da

    organizao.

    A identificao dos fatores crticos de sucesso

    fundamental para a realizao dos objetivos

    organizacionais. Existem duas formas utilizadas

    frequentemente para fazer isso. A primeira

    esgotar o estudo comparativo entre o mercado e os

    recursos da empresa, a segunda saber o que pode

    distinguir uma empresa de sucesso de uma empresa mal sucedida.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 46

    PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que

    abrange cada departamento ou unidade da

    organizao. Suas caractersticas so:

    projetado para o mdio prazo, geralmente

    para o exerccio anual.

    Envolve cada departamento, abrange seus

    recursos especficos e preocupa-se em atingir

    os objetivos departamentais.

    definido no nvel intermedirio, em cada

    departamento da empresa.

    PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o

    planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

    especfica. Suas caractersticas so:

    projetado para o curto prazo, para o

    imediato.

    Envolve cada tarefa ou atividade

    isoladamente e preocupa-se com o alcance de

    metas especficas.

    definido no nvel operacional, para cada

    tarefa ou atividade.

    Tipos de planos: O planejamento produz um

    resultado imediato: O plano. O plano o produto do

    planejamento e constitui o evento intermedirio entre

    os processos de elaborao e de implementao do

    planejamento. Todos os planos tm um propsito

    comum: a previso, a programao e a coordenao de

    uma seqncia lgica de eventos, os quais devero

    conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O

    plano um curso predeterminado de ao sobre um

    perodo especfico, que representa uma resposta a

    uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um

    objetivo formulado. O plano descreve um curso de ao

    para alcanar um objetivo e proporciona respostas s

    questes: o qu, quando, como, onde e por quem.

  • Aula 2 | As funes do planejamento 47

    Procedimentos: So planos relacionados a

    mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre,

    os procedimentos so planos operacionais. So

    representados por grficos denominados fluxogramas.

    Oramentos: So planos relacionados a

    dinheiro, receita ou despesa, dentro de um

    determinado espao de tempo. Os oramentos so

    planos estratgicos quando envolvem a empresa como

    uma totalidade e abrangem um perodo longo, como

    o caso do planejamento financeiro estratgico. So

    planos tticos quando cobre determinada unidade ou

    departamento da empresa por mdio prazo, como so

    os oramentos departamentais de despesas e que

    envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais

    de despesas de propaganda etc. So planos

    operacionais quando a dimenso local e sua

    temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo

  • Aula 2 | As funes do planejamento 48

    de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de

    manuteno etc.

    ORAMENTO DE DESPESAS

    Pessoal Oramento Real Diferena Diferena (%)

    Escritrio

    0,00

    Loja

    0,00

    Vendedor

    0,00

    Outros

    0,00

    Operaes Oramento Real Diferena Diferena (%)

    Propaganda

    0,00

    Dbitos

    0,00

    Benefcios

    0,00

    Suprimentos

    0,00

    Correio

    0,00

    Aluguel ou hipoteca

    0,00

    Despesas de vendas

    0,00

    Impostos

    0,00

    Aes

    0,00

    Outros

    0,00

    Seguro

    0,00

    Juros

    0,00

    Telefone

    0,00

    Manuteno e reparos

    0,00

    Taxas legais

    0,00

    Depreciao

    0,00

    Remessa

    0,00

    Armazenamento

    0,00

    Outros

    0,00

    Total de despesas 0,00 0,00 0,00

    Programas ou programaes: So os planos

    relacionados ao tempo. Os programas se baseiam na

    correlao entre duas variveis: tempo e atividades a

    serem executadas. Os mtodos de programao variam

    indo desde programas simples (nos quais se utiliza um

    simples calendrio para programar atividades, como

    uma agenda) at programas complexos (que exigem

    tcnicas matemticas avanadas ou processamento de

    dados por computador para correlacionar

    interdependncias entre variveis). A programao

    seja simples ou complexa constitui uma ferramenta

    bsica no planejamento. O programa mais simples o

    cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as

  • Aula 2 | As funes do planejamento 49

    linhas representam as tarefas ou atividades e as

    colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou

    meses). Os programas complexos utilizam tcnicas

    complicadas, como PERT (Program Evaluation Review

    Technique) tcnica de avaliao e reviso de

    programas.

    Regras ou regulamentos: So planos operacionais relacionados a

    comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas

    devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o

    processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas

    em determinadas situaes previstas de antemo.

    Atividade 1

    Atividade 2

    Atividade 3

    Semana

    Fim

    Incio

    Atual

    Planejado

    Hoje

  • Aula 2 | Nome da aula 50

    EXERCCIO 1

    Levando em considerao a utilizao de mtodos

    estratgicos como o do Cavalo de Tria, voc poderia

    relatar alguma histria empresarial que possa oferecer

    alguma analogia com este fato? Que tipo de

    planejamento podemos encontrar na histria? Escreva

    abaixo o seu comentrio ou experincia.

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Os povos da Antiguidade foram adeptos ferrenhos da

    estratgia e do planejamento.

    Talvez esta caracterstica esteja ligada ao fato das

    guerras terem sido uma constante na vida deles.

    Uma das mais famosas batalhas da Antiguidade foi

    aquela em que gregos e troianos disputaram uma

    mulher chamada Helena, que segundo contam os

    poetas da poca fora roubada de seu marido Menelau

    por Pris, um prncipe troiano muito sedutor, irmo

    de Heitor que era um respeitado guerreiro.

    Tria, alm de ser uma das maiores potencias blicas

    da poca, era protegida por muros muito altos, e

    tinha a vantagem estratgica de ficar sediada no alto

    de um morro. O acesso cidade era quase

    impossvel.

    Para entrar na cidade os gregos se valeram de uma

    estratgia pouco metdica e at mesmo imoral, na

    viso de alguns.

    Construram eles um imenso cavalo de madeira, e o

    ofereceram aos troianos em sinal de admirao e

    glorificao por sua vitria.

    Este cavalo foi colocado no interior da cidade de Tria

    criando um enorme frisson entre os moradores,

    gerando orgulho e vaidade por terem vencido os gregos, que eram considerados grandes guerreiros na

    poca.

    Ao anoitecer, porm, aconteceu o inusitado. O cavalo

    transportava muitos guerreiros gregos escondidos,

    que saram de sua parte inferior e abriram os portes

    da cidade para que todo o exrcito grego entrasse e

    promovesse a conquista definitiva de Tria.

    A Histria relata outras passagens, que podem

    tranquilamente ser adaptadas a nossa realidade empresarial.

  • Aula 2 | Nome da aula 51

    OBJETIVOS E SUA FORMULAO

    Ao tratar de Planejamento estamos falando de

    aes futuras. Para alcanar as metas devemos

    estabelecer objetivos e traar a misso e a viso da

    empresa. A misso de uma organizao constitui a sua

    prpria existncia. Ela deve mostrar os motivos da

    criao da empresa e responder a trs questes

    bsicas:

    Quem somos ns?

    O que fazemos?

    Por que fazemos?

    As organizaes possuem suas misses bem

    claras e especficas, estas devem ser formalizadas e

    registradas na organizao. A misso de uma empresa

    comparada a identidade de um pas ou povo, que

    possui bandeira, hino e armas.

    A misso deve ser um reflexo do consenso

    interno e primar pelos seguintes critrios:

    Qual o propsito fundamental do negcio;

    Quais necessidades bsicas devem ser

    atendidas e de que formas;

    Quem o cliente;

    Em que a organizao contribui para a

    sociedade;

    Quais as competncias que a organizao

    deve construir ou desenvolver;

    Quais so os valores em que acredita;

    Como ser o planejamento organizacional.

    Vejamos alguns exemplos de misso.

    Constituir-se como organizao de

    excelncia, geradora e disseminadora

    de conhecimentos, possibilitando

    mltiplas e relevantes aprendizagens pa

  • Aula 2 | Nome da aula 52

    ra pessoas e organizaes,

    consolidando a evoluo e a ampliao

    da educao, bem como a cultura

    empreendedora e as inovaes

    tecnolgicas no cenrio nacional.

    UNIVERSIDADE IBIRAPUERA

    Ajudamos as pessoas a negociar

    praticamente tudo o que existe na face

    da Terra. Continuaremos a aprimorar a

    experincia em transaes on-line de

    todos de colecionadores, representantes e pequenas empresas,

    bem como de pessoas que buscam

    itens singulares, caam pechinchas,

    vendem oportunidades ou apenas

    navegam.

    EXERCCIO 2

    Em um trabalho conjunto com amigos apresente

    algumas propostas de misso e viso de uma empresa

    fictcia e analise sua capacidade de participar de um

    mercado altamente competitivo.

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    Utilizando todos os fatores apresentados

    podemos ter uma boa idia do planejamento. No

    esquecendo que este obedece utilizao freqente

    dos seus fundamentos para sua concluso.

    E-Bay

    Ao determinar ou formular a misso a empresa pode

    tambm traar sua viso, que significa a imagem

    que a organizao tem de si prpria e de quais

    sero seus projetos futuros. Normalmente est

    voltada para o que a organizao pretende ser do que para o que realmente .

  • Aula 2 | Nome da aula 53

    EXERCCIO 3

    Relacionamento ruim com clientes pode no s custar

    milhes de reais ou dlares a uma empresa, mas

    tambm a confiana dos clientes. Depois que clientes

    de Nova York reclamaram que representantes do

    atendimento ao cliente da AOL ou ignoravam pedidos

    de cancelamento do servio ou dificultavam o

    cancelamento, a AOL teve de pagar US$1,25 milho ao

    Estado de Nova York. Tambm concordou em

    remodelar os procedimentos de atendimento ao cliente.

    [fonte: Cnet News.com].

    A maioria das empresas depende da fidelidade nos

    negcios. Elas procuram uma forma de trazer os

    clientes de volta, inclusive informar os compradores

    sobre os ltimos produtos, especiais e ofertas. A

    tecnologia facilitou manter o contato. Alm do rdio, da

    TV e anncios impressos, as empresas usam

    newsletters via e-mail, mensagens de texto, anncios

    online e outras ferramentas que mantm os clientes

    informados. A primeira lista de mailing na internet

    comeou em 1973, segundo o The Center for

    Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a

    AT&T e a Zima lanaram os banners de anncio online.

    Desde ento, o marketing na internet explodiu, com

    mais de US$2 bilhes em vendas de anncios online em

    2004, um crescimento de 42,7% em comparao com o

    ano anterior.

    O relacionamento com clientes tambm oferece acesso

    empresa. Voc tem alguma reclamao sobre alguma

    compra recente? Precisa fazer uma devoluo? Quer

    fazer um comentrio sobre um produto que acabou de

    comprar? Companhias bem-sucedidas h muito tempo

    reconheceram que o relacionamento com clientes uma

    via de duas mos, e que a tecnologia de relacionamento

    com clientes melhorou muito desde os primrdios da

    "Janela de reclamaes" nas lojinhas de bairro.

  • Aula 2 | Nome da aula 54

    Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que

    os lojistas esto interessados em programas

    participativos de relacionamento com clientes, como

    newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem

    enviada chega at um cliente que quer a informao.

    Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing

    Strategies, fala para os lojistas respeitarem as duas

    mos do relacionamento com clientes, prestando muita

    ateno s necessidades do cliente, principalmente no

    que diz respeito a devolues, reclamaes e perguntas

    por e-mail. Este conselho pode parecer bvio para

    alguns, mas segundo uma pesquisa da E-

    Consultancy.com de 2006, quase metade dos lojistas

    entrevistados admitiram ter deixado de responder

    perguntas de clientes enviadas por e-mail. Os lojistas

    que responderam tm muito mais chance de fazer

    aqueles clientes voltarem.

    Como seria possvel fazer um planejamento para o

    aumento de vendas envolvendo as vias de

    relacionamento com o cliente que temos na matria

    acima?

    ( A ) Utilizando o planejamento operacional sem uma

    viso de longo prazo.

    ( B ) Com a utilizao do planejamento estratgico de

    longo prazo.

    ( C ) Com um projeto de aes conjuntas de

    planejamento ttico, estratgico e operacional.

    ( D ) Com uma estratgia nica de mdia digital.

    Explique sua resposta em poucas palavras.

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

    ____________________________________________

  • Aula 2 | Nome da aula 55

    At agora estudamos o a evoluo da

    administrao e as funes mais bsicas do

    planejamento. Na prxima aula vamos estudar a

    organizao do trabalho com seus meandros e

    propriedades.

    At l!

    RESUMO

    Vimos at agora:

    Compreender o que planejamento;

    Conceituar ambiente geral e especfico;

    Analisar o dinamismo do ambiente;

    Compreender as relaes entre a organizao

    e seu ambiente;

    Definir os diferentes tipos de planejamento:

    estratgico, ttico e operacional.

  • Os Fundamentos da

    Organizao

    Cleber Gonzaga

    AU

    LA

    3

    Ap

    res

    en

    ta

    o

    Na nossa terceira aula trataremos dos Fundamentos da

    Organizao. Em princpio organizar pode ser a melhor forma de

    utilizar os recursos da empresa. Sempre pensando que os

    objetivos estipulados devam ser cumpridos a partir desta idia,

    sua tarefa mais basal melhorar a estrutura organizacional.

    Assim sendo, teremos a oportunidade de entender como se

    desenvolvem esses processos e de conhecer suas utilidades

    prticas.

    Ob

    jeti

    vo

    s

    Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja

    capaz de:

    Entender o conceito de organizao; Descrever sua estruturao; Entender a especializao do trabalho; Entender a cadeia de comando; Definir os diversos modelos de estruturas.

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 58

    Introduo

    Organizar significa, em se tratando de

    empresas, a alocao de recursos organizacionais para

    o alcance de objetivos estratgicos. Esses objetivos so

    conseguidos com a diviso do trabalho em unidades

    organizacionais, respeitando sempre as linhas formais

    de autoridade e coordenao das tarefas. A empresa

    deve funcionar como um sistema integrado e inter

    relacionado, que ir atuar como uma totalidade.

    Essas aes no so, todavia, completas em

    curto prazo ou definitivamente. Existem mudanas

    contingenciais que provocam mudanas e reajustes

    constantes de decises e estratgias.

    Existem fatores que j foram mostrados aqui

    relacionados ao ambiente externo, por exemplo, que

    conseguem operar mudanas radicais e que necessitam

    ser feitas de forma rpida e objetiva.

    A Organizao a funo administrativa que

    est enquadrada em todos os nveis de uma empresa

    ou corporao. Quando se trata de Organizao

    podemos afirmar que o desenho das estruturas est

    previamente descrito, desta forma temos:

    O nvel institucional estabelece o cenrio de toda

    a organizao;

    O nvel intermedirio estabelece o desenho dos

    departamentos e das unidades organizacionais;

    O nvel operacional estabelece os desenhos de

    cargos e tarefas.

    Introduo 58 Estrutura organizacional 59 Cadeia de comando 61 Autoridade, responsabilidade e delegao 63 Amplitude de administrao 64 Centralizao e descentralizao 66 Departamentalizao 69

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 59

    Figura 01: Os trs nveis de organizao

    FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

    Assim, cada administrador organiza seu

    departamento e suas equipes de trabalho, com isso

    pretende melhorar a produo e distribuio dos bens

    ou servios fabricados pelas empresas.

    Figura 02: OS NVEIS DA ORGANIZAO

    FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.

    Estrutura organizacional

    A estrutura organizacional a forma de dividir

    as atividades da organizao. Esta diviso define a

    coordenao das atividades dos membros da

    organizao, a estrutura organizacional a espinha

    dorsal da empresa, ela sustenta e articula todas as

    partes integrantes. Sua estrutura vertical e

    predominantemente esttica.

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 60

    Figura 03: O DESENHO ORGANIZACIONAL

    Fonte: O autor.

    ESPECIALIZAO DO TRABALHO

    As organizaes desempenham uma variedade

    considervel de trabalhos. A especializao dos

    empregados faz com que o trabalho seja feito de

    maneira mais eficaz, tambm chamada de diviso do

    trabalho a especializao o grau de subdiviso das

    tarefas dentro da organizao.

    Esta, porm, uma frmula j abandonada por

    algumas empresas. Os empregados muito

    especializados so isolados e realizam trabalhos de

    cunho menor, que leva a fadiga por repetio.

    Para que haja melhor desempenho muitas

    empresas esto adotando a ampliao das tarefas seja

    por grupos de empregados seja por contrataes

    terceirizadas.

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 61

    IMAGEM 01: Linha de montagem especializada do X-

    Box da Microsoft.

    IMAGEM O2: Linha de produo na China, no existe

    necessidade de especializao.

    Cadeia de comando

    Nada mais do que a diretriz de ao, que une

    todas as pessoas em torno da idia de quem comanda

    quem. Est vinculada a dois princpios bsicos: a

    unidade de comando que coloca o empregado sob a

    responsabilidade de um nico supervisor e o princpio

    escalar que aponta para uma clara definio de

    autoridade na organizao, incluindo a os empregados.

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 62

    Partindo desta premissa a autoridade e a

    responsabilidade para as funes devem ser distintas.

    O conhecimento das pessoas as quais os funcionrios

    devem se reportar essencial.

    FIGURA 03: A cadeia de comando de um clube empresa

    Fonte:www.miltontreinador.com.br/05_futebol_empresa/05_futebol_

    empresa

    EXERCCIO 1

    Na sua empresa existe uma cadeia de comando visvel?

    Caso exista crie o organograma da mesma na figura

    abaixo. Caso no exista procure criar um organograma

    com algo que voc goste. Voc pode utilizar empresas,

    grmios e associaes, igrejas, etc.

  • Aula 3 | Os fundamentos da organizao 63

    Autoridade, responsabilidade e delegao

    Autoridade se constitui no direito formal e com

    legitimidade do gerente decidir sobre algo. A autoridade

    formada por trs carac