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Prof. Drª Michelle de Castro Carrijo

UNIPAC – 1º/2012

Unidade I:

Estratégias Competitivas e Estratégias Competitivas Genéricas

Capítulos 1 e 2PORTER, M. (1986)

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Estratégias Competitiva Genéricas

Capítulo 2PORTER, M. (1986)

O capítulo anterior, mostrou que a estratégia competitiva pode ser definida como ações ofensivas ou defensivas capazes de criarem uma posição defensável em uma industria para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo e a melhor estratégia para uma dada empresa, é em última análise, uma SOLUÇÃO ÚNICA QUE REFLETE AS SUAS CIRCUNSTÂNCIAS PARTICULARES.

Porém de modo geral, existem 3 estratégias genéricas, internamente consistentes, (que podem ser utilizada isoladamente ou de forma combinada) para criar essas posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria.

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1. Liderança do Custo Total

A estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em uma indústria, através de uma série de políticas funcionais orientadas para a redução de custos;

A estratégia genérica de menor custo exige:

◦ construção agressiva de instalações em escala eficiente.

◦ perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência.

◦ controle rígido do custo e das despesas gerais.

◦ A não permissão da formação de contas marginais dos clientes.

◦ minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade etc.

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A redução de custos torna-se o tema central de toda a estratégia, mas a qualidade, assistência e outras áreas não podem ser ignoradas;

Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média em sua indústria, apesar da presença de intensas forças competitivas.

Veja com a estratégia de baixo custo lida com as forças competitivas:

A posição de baixo custo defende a empresa da rivalidade dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição;

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A posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente.

O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos.

Os fatores que levam a uma posição de baixo custo em geral também proporcionam barreiras a entrada substanciais em termos de economias de escala e vantagens de custos, defendendo a empresa contra a concorrência potencial.

E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes devido as vantagens em relação ao preço do seu produto;

Assim, a estratégia de liderança de custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas;

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RISCOS inerentes à estratégia de custos:

◦ mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;

◦ aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em instalações modernas;

◦ incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colocada no custo;

◦ inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.

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2. Diferenciação

Consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”.

Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, serviços sob encomenda, assistência técnica; embalagem, etc.

Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser ignorados .

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, da seguinte forma:

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A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço.

A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira à entrada de novos entrantes.

Esta estratégia também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores;

Também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis.

Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado

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RISCOS inerentes à estratégia de diferenciação:

◦ a diferença de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode se tornar muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca.

◦ a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir ao longo do tempo. Isto pode ocorrer, por exemplo, à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

◦ a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor amadurece.

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3. Estratégia de Enfoque (ou Foco)

Consiste em focar em um determinado grupo de clientes, um

segmento de produtos, ou em um mercado geográfico

específico.

Seu objetivo é atender muito bem a um mercado determinado

sob a lógica de que uma empresa é capaz de atender ao

segmento específico mais efetivamente e também

eficientemente do que os concorrentes que competem de

forma mais ampla.

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RISCOS inerentes à estratégia de enfoque :

◦ diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;

◦ as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo, se reduzem;

◦ os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia.

4. Meio Termo

Embora não seja impossível a adoção simultânea das estratégias genéricas, esta é uma alternativa complicada.

Uma empresa que fica no meio termo está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade.

Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens – a nata – para empresas que enfocaram metas de altas margens ou que atingiram um padrão de diferenciação global.

Além disso a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação.

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A empresa na posição de meio termo deve tomar uma decisão estratégica fundamental: ou ela adota as medidas necessárias para alcançar a liderança - ou ao menos a paridade – de custo, o que em geral acarreta investimentos agressivos para modernizar ; ou ela deve orientar-se para um alvo determinado (enfoque) ou atingir alguma supremacia (diferenciação).

A execução bem-sucedida de cada estratégia genérica requer recursos variados, diferentes virtudes, disposições organizacionais e estilo administrativo.

A escolha entre essas opções está necessariamente baseada nas capacidades e limitações da empresas.

Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso.

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