1Universidade Cândido Mendes/ Projeto A Vez do Mestre

Curso de Pós-Graduação em Marketing Estratégico

O ENDOMARKETING NAS EMPRESAS

POR SIMONE XAVIER DA ROCHA PROFESSORA ORIENTADORA: FABIANE MUNIZ Rio de Janeiro JUNHO/2004

2Universidade Cândido Mendes/ Projeto A Vez do Mestre

O ENDOMARKETING NAS EMPRESAS

O objetivo deste trabalho acadêmico é constatar a importância do Endomarketing para o bom funcionamento das Empresas, e como o bem--estar dos funcionários pode influenciar no faturamento e no sucesso das organizações.

3

Agradeço primeiramente a DEUS pela oportunidade que

me deu não só de estar viva, mas de ter o privi légio de me

colocar no caminho certo quanto à realização e participação de

um trabalho o qual será muito importante para meu futuro.

Muito obrigada também pela famíl ia l inda que tenho. Sr.

Francisco, meu querido papai, Dona Anna, minha adorável mamãe

e meu irmão Sérgio, que me de deram todo o incentivo do mundo

para seguir em frente em mais uma etapa de minha vida,

entendendo os momentos difíceis e a ausência de minha presença

em muitos deles.

O agradecimento à minha família é conseqüência do

reconhecimento de que ela é realmente um alicerce verdadeiro,

pois me serviu e me serve de base e apoio até hoje, quanto à

formação do meu caráter e de minha personalidade, razão pela

qual tenho a imensa gratidão a DEUS de tê-la; pela estrutura forte

que me deu para saber o que eu posso ou não fazer e

desenvolver, a f im de me sentir como um verdadeiro SER

HUMANO.

4 Resumo

Este trabalho relata a importância da devida

implantação do Endomarketing nas empresas e seus benefícios. A

primeira parte comenta os aspectos psicológicos do funcionário e

como as medidas de valorização e comunicação de uma empresa

pode influenciar em sua produtividade, em seu bem- estar e em

sua vida pessoal e profissional.

Após isso, relata-se que a empresa pode implementar

as idéias do marketing interno considerando as necessidades de

seu público, como a integração, a comunicação e seu próprio

“t iming”.

Por f im, este trabalho se dedica a falar de exemplos

práticos em como esse trabalho pode ser desenvolvido, citando

empresas conhecidas, como a Nestlé e reiterando a importância

deste trabalho como um diferencial competit ivo no mercado.

5Metodologia

A intenção deste trabalho monográfico é a

determinação de uma conveniência ótima com a crít ica e a

imposição dos tempos de modernidade com a necessidade de

uti l ização de todos os recursos tecnológicos disponíveis, sem que

o indivíduo perca sua autonomia.

Pesquisa teórica e referências bibl iográficas sobre o

tema. Ao mesmo tempo, uma elaboração e análise pessoal.

Assume-se que o método tem como motivo maior uma orientação

prevista nas “Normas para elaboração e apresentação de

trabalhos dos cursos de pós-graduação”que indica na introdução

que a monografia tem como principal característ ica: “(.. .) analisar

de forma mais profunda possível, um assunto restri to

desenvolvendo o tema em todos os seus ângulos e aspectos, de

forma detalhada e minuciosa. Apresenta o resultado de exaustiva

pesquisa bibl iográfica”.

No processo de ler-f ichar-redigir sustenta-se a

temática do projeto geral. Este trabalho monográfico tem como

base pesquisa bibl iográfica com aplicação de análise exploratória

em l ivros e revistas e internet.

Trabalho de pesquisa de cunho teórico e visa definir,

conceituar, ampliar generalizações de fatos integrantes de uma

estrutura em um sistema, modelo, no qual se emerge o objeto

envolvido com a objetividade, espírito e análise, integração e

criação.

6SUMÁRIO

Introdução 07

Capítulo 1 – Motivação 09

Capítulo 2 - O que a empresa pode fazer pelo funcionário 13

2.1.Comunicação 13

2.2.Integração 15

Capítulo 3 – O Tempo 17

Capítulo 4 – Exemplos bons e maus 22

4.1.O Jornal da Empresa 22

4.2.Quadro de missão 23

4.3.Recursos Humanos 23

4.4.Conhecer o que vende 24

4.5.Conhecer onde trabalha 24

4.6. A temível demissão 25

4.7. Ter empatia 26

Capítulo 5 – Case Nestlé 27

Conclusão 29

Bibliografia 30

7Introdução

O Endomarketing pode ser definido como uma série de

atividades cujo objetivo é, segundo Kotler(2000), facil i tar,

promover e conservar relações de troca entre pessoas. Cada vez

mais percebe-se que um funcionário reconhecido é um funcionário

satisfeito. Um funcionário satisfeito produz mais e melhor, e isso

acarretará um produto f inal de melhor qualidade, gerando

diretamente a satisfação do cl iente.

Um exemplo prático de Marketing Interno é o

reconhecimento por campanhas, como a de “Funcionário do Mês”,

que a rede McDonald’s presta aos funcionários de cada loja. A

Volkswagen também possui campanhas motivacionais que

incentivam seus funcionários a apresentarem idéias para

aprimorar ou otimizar o serviço.Este trabalho visa, portanto, a

mostrar de forma aplicada no que consiste o conceito de

Endomarketing, mostrando exemplos reais e hipotéticos de seus

benefícios, de acordo com as referências bibl iográficas uti l izadas

como embasamento deste material.

O objetivo do trabalho é mostrar a importância do

Endomarketing para o bom funcionamento das empresas e em

como o bem-estar dos funcionários pode influenciar no faturamento

e no sucesso das empresas de uma maneira geral.

A justif icativa efetuada é a de que é fato que o mundo

globalizado está cada vez mais competit ivo, e dentro deste

contexto as empresas estão cada vez mais em busca de um

8diferencial que as deixem um passo à frente dos seus

concorrentes. Até bem pouco tempo atrás esse diferencial era

procurado do “lado de fora” da porta de entrada: matérias-primas

mais baratas, isenções f iscais, mãos-de-obra mais fartas etc.

Com o passar do tempo, principalmente a partir da

década de 80 para cá, as empresas têm percebido que o

diferencial pode estar dentro da própria empresa: a satisfação dos

funcionários e, como forma de cult ivá-lo surge a comunicação

interna ou o Endomarketing, tema deste trabalho.

9Capítulo 1 - Motivação

Antes que este trabalho adentre pelo assunto de

Marketing Interno, faz-se necessário que se explore mais sobre

como a comunicação interna dentro de uma empresa atua nos seus

funcionários.

É difíci l buscar os mecanismos que fazem com que o

trabalho seja também uma fonte de prazer em nossa vida. A

palavra “trabalho”,vem do latim “tr ipalium”, que signif ica “três

paus” que, há muito tempo, era um instrumento de tortura. Logo,

em sua síntese, trabalhar é visto mais como um meio de tortura do

que um prazer.

O que as empresas têm feito para, de alguma forma,

mudar essa concepção, enraizada no subconsciente, é introduzir

mecanismos para que os funcionários busquem, dentro de si, a

motivação necessária para melhorar o seu ponto de vista em

relação ao que faz.

Entretanto, não existe uma “fórmula secreta” e padrão

para que, um funcionário desmotivado, reverta esse quadro e se

torne emocionalmente comprometido e integrado com os mesmos

objetivos de sua empresa. Não existe uma “receita de bolo” pelo

simples motivo deste estudo ser focado em seres humanos, ou

seja, pessoas diferentes que possuem um universo distinto e

reagem de maneiras diferenciadas dentro deles.

Programas de comunicação interna não são, por si só,

a solução dos problemas de comunicação e satisfação dos

funcionários, mas sim um meio para que, ao menos, no ambiente

10de trabalho, as pessoas possam gostar do que fazem; possam

estar satisfeitas e ,dessa forma, produzindo mais e melhor. Por

esses motivos, não cabe aos funcionários, ao contrário do que

normalmente se vê, culpar a empresa pela sua própria infelicidade

e desmotivação, e sim, esperar – e porque não, propor – que ela,

tente reverter, no ambiente de trabalho, a desmotivação

profissional do funcionário.

Motivar, segundo definição de dicionário1 é “Despertar

o interesse, o entusiasmo por”. Esse interesse, por ser despertado

pela própria pessoa como por fatores externos (não entendi o

sentido aqui). A motivação é, portanto, o pontapé inicial para

dir imir os problemas, não apenas na relação que se tem com o

trabalho, a vida profissional, mas como na vida pessoal e todos os

aspectos que envolvam o universo do ser humano. A motivação

profissional na verdade tem de partir de dentro de nós.

Analisa de Medeiros Brum2 afirma que tudo faz parte de

um “efeito cascata” e que cada um pode explorar seus mecanismos

de busca pela fel icidade3:

“Estudiosos americanos têm defendido a idéia de que é possível “aprender” a ser fe l iz ou, pelo menos, “ focar a fe l ic idade” como objet ivo de v ida, tentando alcança- la no dia-a-dia, a part i r de at i tudes e escolhas pessoais. O Dalai Lama tem colocado isso com muita força em seus l ivros, hoje l idos por pessoas de todo o mundo.

Os estudos que têm sido fe i tos neste sent ido determinam quatro

fatores para o alcance da fe l ic idade. São eles: amar a s i mesmo, amar ao próximo, amar aqui lo que faz e amar a empresa na qual t rabalha.

Dos quatro fatores apresentados, dois (50%) estão vol tados para

o nosso t rabalho, demonstrando c laramente que a fe l ic idade completa

1 Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1985. p.324 2 Analisa de Medeiros Brum: Pioneira no estudo e na publicação de livros sobre Comunicação e Marketing interno. Seus trabalhos são reconhecidos e premiados nacionalmente. É sócia-diretora da “Happy House”, agência especializada em Endomarketing. 3 Brum, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM Editores. 2003. p.26

11somente pode ser a lcançada se houver equi l íbr io nos ambientes pessoal e prof iss ional .

Dentro desse contexto, podemos dizer que as duas grandes

fontes de energia e de prazer na v ida são, realmente o sexo e o t rabalho. O mesmo sucesso que buscamos na v ida prof iss ional deve ser buscado também na v ida pessoal e v ice-versa”.

Por este motivo, reitera-se que a força motivacional

que impulsiona as pessoas deve vir de dentro de si e não por

motivos externos. Esta força motivacional é a mesma que move as

vidas pessoal e profissional de um indivíduo, que o mantém em

equilíbrio e, conseqüentemente, o faz fel iz e realizado. Por esse

aspecto, nenhuma empresa tem competência para influenciar a tal

ponto o comportamento de seu funcionário. O que ele pode estar

trabalhando é os 50% que lhe cabem, ao que se refere ao

comportamento profissional, ou melhor, em como o funcionário

encara a empresa: seus objetivos, sua função, seus colegas de

trabalho e seus benefícios.

Mais do que saber o quanto ele ganha por estar

trabalhando ali, a empresa precisa se preocupar em passar

segurança para o funcionário. Os empregados gostam de ser

reconhecidos pelo que fazem. Algumas empresas chamam seus

funcionários de “parceiros” ou “colaboradores” para desmistif icar a

relação empregado x patrão. A idéia é que todos acreditem estar

“no mesmo barco”, remando juntos em uma mesma direção,

independente do cargo que ocupa, da função que desempenha, de

seu nível hierárquico.

Obviamente, sente-se melhor e mais motivado quem

consegue concil iar suas aptidões e preferências pessoais com sua

carreira profissional. Dif ici lmente um profissional de artes plásticas

tem intimidade com cálculos complexos ou fórmulas químicas

12gigantescas. Entretanto, disparates à parte, de acordo com Analisa

Brum4, apenas 10% do homem são vocação. Os outros 90% são

adaptação. Isso signif ica dizer que nunca é tarde para que a

pessoa aprenda a gostar do que faz e da empresa em que

trabalha.

Até quem trabalha no que gosta, eventualmente, acaba

enfrentando desafios e passando por um sem número de

obstáculos. Cabe a ele próprio definir se enxergará as dif iculdades

como pontos posit ivos de crescimento e amadurecimento pessoal e

/ ou profissional, ou se deixar abater por elas.

Em mais um trecho de seu l ivro, Brum reforça a idéia

de que não é a empresa que possui a obrigação de fazer o

funcionário fel iz e disposto a percorrer seus próprios objetivos e

sim, deve-se preocupar em não t irar a motivação já pré-existente

do funcionário de trabalhar em prol dos mesmos objetivos5:

“Segundo especial is tas no assunto, não podemos reduzir o ser humano ao aspecto genét ico ou a psíquico, nem dar mais importância para um desses lados, pois os dois estão presentes na formação da fe l ic idade.

A verdade é que o ser humano é biopsicosocial e a fe l ic idade é

uma interação complexa desses fatores. A capacidade de ser fe l iz tem a ver com a cul tura fami l iar . É na famí l ia que as pessoas aprendem a ver a v ida de forma ot imista ou pessimista.

Portanto, não é certo responsabi l izar uma empresa pela

fe l ic idade das pessoas que nela t rabalham.”

4 Brum, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM Editores. 2003. p.27 5 Brum, 2003. p.27

13Capítulo 2 – O que a empresa pode fazer pelo funcionário

Uma empresa que se preocupa com a plena satisfação

profissional de seus empregados, poderá focar seus esforços

primeiramente em dois fatores: informação e integração. Nesses

itens, estão, resumidamente, o conceito do Endomarketing, o que

representa um bom começo para quem quer implantar o marketing

interno e resgatar o “amor” dos funcionários pela empresa, como

se os f izesse “vestir a camisa”, num sentido popular.

2.1. Comunicação.

Comunicar é preciso; sem comunicação, não existe

diálogo entre o funcionário e a empresa. O funcionário não tem

direito de expressar sua opinião e a empresa se priva de

esclarecer a seus funcionários o porquê de determinadas atitudes

ou expor seus objetivos, metas e missão. Em resumo: sem

comunicação, cada um pensa por si, provavelmente em diferentes

direções.

Brum afirma que o ser humano teme o que desconhece

e é nesse cl ima de tensão que ele trabalha, transferindo sua

insegurança, e sua conseqüente frustração, para o seu trabalho,

gerando desmotivação, angústia e ansiedade. Mais ainda: ninguém

gosta daquilo que não conhece, ninguém luta por aquilo que não

sabe o que é e ninguém informa sobre o que não sabe.

Por mais simples e claro que seja para muitas

empresas, é difíci l “enxergar” ou reconhecer a importância de uma

postura mais aberta e sincera com o funcionário. Não percebem o

14fato de, por exemplo os funcionários entrarem em uma empresa ou

em novos departamentos repletos de motivação e entusiasmo e,

com o passar do tempo, suas feições f icarem cada vez mais

circunspectas. Ninguém que entra em um novo trabalho,tem por

objetivo inicial odiá-lo, muito pelo contrário.

Os novos empregados o fazem de “coração aberto”,

apesar de toda a insegurança dos pr imeiros dias. Entretanto, é

comum encontrarmos diretores que acreditem que o problema está

no próprio subordinado, em sua enorme incapacidade de

reconhecer e amar aquilo que possui.

Deve pensar a relação entre empresa e funcionário,

como um “caso de amor”. Sem diálogo, sem comprometimento,

sem a preocupação mútua em agradar, dif ici lmente uma relação

resiste. Uma comunicação precária ou equivocada afasta, cada vez

mais, o público interno, “matando” gradativamente o amor que era

nutrido pela empresa. Logo, uma empresa que não é aberta ao

diálogo, impede que as duas partes “discutam a relação”, minando

cada vez mais o “caso de amor” entre empresa e empregado.

A informação é, portanto, um produto da comunicação

interna que deve ser tratada como a melhor estratégia de

aproximação entre empresa e funcionário, formando uma sinergia,

ou seja, a convergência das partes (funcionário e gestores)

voltados para um mesmo resultado (a satisfação do cl iente e a

conseqüente obtenção do lucro).

152.2. Integração

Ninguém é fel iz em um ambiente no qual não existe

integração entre as pessoas, entre as áreas e até mesmo entre a

empresa e os empregados como um todo. Assim como a

comunicação é a base de todo o relacionamento, informação e

integração são ferramentas que se completam e se complementam

ao alimentar a motivação do público interno.

Integrar só é possível quando a empresa sustenta uma

ideologia, por intermédio de atitude e a contamina para seus

funcionários, como um “efeito em cascata”, no qual “palavras

bonitas” deixam de ser apenas exemplos teóricos e são realmente

postas em prática, de forma a motivar seus funcionários a agirem

com a mesma postura, fazendo com que o ambiente se torne mais

cordial, pró-ativo, amigável e organizado.

Ao receber um maior e melhor nível de informação

sobre a empresa e ao se sentir plenamente integrado ao ambiente,

o empregado passa a conviver com o cenário adequado para

buscar o seu crescimento pessoal e profissional.

Muitas vezes, a falta de integração na empresa surge

ou agrava pela falta de informação. O silêncio da empresa faz com

que as mentes dos funcionários construam inverdades –

tendencialmente piores do que a realidade – e as difundem por

toda a organização, gerando boatos infundados, insegurança,

discórdia e um clima desfavorável à produção.

16 Segue abaixo um texto de Analisa Brum6, que

exemplif ica atitudes indispensáveis para a integração dos

funcionários na empresa:

“Em ambiência organizacional , a integração precisa ser v ista em quatro níveis:

Integração entre pessoas; Integração da pessoa com a empresa; Integração da pessoa com as chef ias; Integração entre áreas.

Uma das percepções mais preocupantes que tenho coletado nas empresas diz respei to ao concei to de “ t imes” que, segundo algumas pessoas, só existem quando os resul tados são posi t ivos.

Nas empresas onde a cul tura do resul tado é mui to for te, as não-

conformidades em um processo fazem com que o sent imento de t ime seja deixado de lado. A empresa acaba part indo para a busca de culpados indiv idualmente.

Já ouvi de mui tas pessoas que os “ t imes” existem apenas no

discurso. Na prát ica é cada um por s i e Deus por todos’ . A integração entre as pessoas é a mais d i f íc i l de ser a lcançada,

especialmente nas empresas que t rabalham com turnos, onde um precisa almoçar correndo para que o outro colega também possa almoçar, ou onde um passa o posto de t rabalho para o outro correndo, na ânsia de i r para casa descansar, o que impede que aconteçam momentos nos quais seja possível estabelecer re lacionamentos saudáveis.

Em outras empresas, o re lacionamento entre as pessoas de uma

mesma ‘área é for te, mas restr i to aos ‘ feudos’ construídos intu i t ivamente para protegerem-se daqui lo que consideram ‘per igos corporat ivos’ .

Existem ainda as empresas nas quais não acontece nenhum

vínculo socia l entre as pessoas, ou seja, a comunicação entre elas é basicamente técnica.

A comunicação interpessoal é favorecida pelo Endomarket ing,

pois o repasse de um al to nível de informação ao públ ico interno evi ta a construção de boatos e desentendimentos internos, mas não tem o poder de resolver completamente essa questão.

O que se pode fazer é estabelecer programas internos que

incent ivem o t rabalho em grupo, ou seja, a reunião das pessoas em torno de um objet ivo comum, além de festas e reuniões que propic iem o contato di reto” .

6 Brum, 2003. p.54

17Capítulo 3 – O Tempo

O tempo pode ser considerado tanto um aliado como

um inimigo, depende de como o encaramos e usamos. Ele é um

obstáculo real que faz com que o trabalho de todo profissional

circule em torno de prazos e metas, o que é fundamental para a

sociedade capital ista em que vivemos.

E, para otimizar o tempo, vale usar de inúmeros

recursos, que vão desde profissionais cada vez mais

especializados, equipamentos e tecnologia em redes e informática,

e canalização de trabalhos, para evitar desperdícios de tempo e,

conseqüentemente, dinheiro.

Para exemplif icar essa questão, Margarida Maria

Krohling Kunsch relata em seu l ivro “Obtendo resultados com

Relações Públicas”, exemplos de como isso ocorre cada vez mais

nas empresas e seus respectivos benefícios7:

“De fato, o que buscamos é o ideal dentro do possível , considerando-se todas as l ic i tações inerentes à s i tuação, ao cenár io. Al iás, o mais importante quanto a is to é que o cenár io é o que é, não o que gostar íamos que ele fosse. Assim, de nada adianta gastar seu tempo com observações do t ipo ‘se ao menos t ivéssemos mais prazo. . . ’ (aqui você pode subst i tu i r a palavra prazo por vár ios outros concei tos, como verba, por exemplo). Não há mais prazo, não há mais dinheiro, e ponto f inal . Na verdade, o que se espera de você é fazer o t rabalho mais ef ic iente possível , com o melhor resul tado, no menor prazo e pelo custo mais baixo”.

“Para is to é fundamental conhecer em profundidade o públ ico de

que estamos fa lando – e isso não se consegue com pesquisas v ia quest ionár io. É necessár io um contato pessoal em que se estabeleça uma relação de conf iança. Em suma, é preciso ter d isposição para ouvir . Mesmo o

7 Kunsch, Margarida Maria Krohling. Obtendo Resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 2001. p.181

18melhor programa de comunicação do mundo f racassará se não seguir essa premissa. Por outro lado, a tentação de part i r do pr incípio de que se conhece este públ ico é mui to grande. Isto, somado à impossibi l idade de ouvir a todos os funcionár ios, como normalmente acontece, acaba por se const i tu i r no pr incipal entrave a um bom trabalho de comunicação. De qualquer modo, leve em consideração que uma amostragem de 10% a 15% do total pode ser mais do que suf ic iente se:

• Os pr incipais cargos gerenc iais est iverem incluídos; • As pr incipais l ideranças informais forem ident i f icadas e incluídas; • Houver garant ia de conf idencial idade; • Não houver indução de respostas por parte do entrevistador; • For obedecido o menor prazo possível para a real ização destas entrevistas

Figura de extrema importância para este levantamento é a do entrevistador. Ele tem que ser absolutamente imparcia l e não-opinat ivo e, apesar d isso, ser capaz de gerar um cl ima de cumpl ic idade. Isto não s igni f ica fa lar mal do chefe do entrevistado, e s im mostrar que ambos têm um objet ivo comum, que pode ser consubstanciado numa sér ie de mudanças na ent idade – sejam estas mudanças de c l ima ou estruturais - , e que, para ta l , o entrevistador necessi ta da ajuda do entrevistado. A um tempo estaremos valor izando o funcionár io e obtendo as informações que precisamos para def in i r nossa rota. Além disso, o teor da entrevista deve ser o mais amplo possível – até fugindo do escopo exclusivamente prof iss ional . Conhecer a lguém signi f ica saber seus anseios e f rustrações, seus ideais, seus interesses, sua v isão de futuro, seu passado. Tudo isto será mater ia l de extrema val ia para a def in ição dos caminhos que i remos seguir para desenvolver nosso programa de comunicação”.

As pessoas em geral estão cada vez com mais pressa,

segundo citação de Flávio Valsani, Diretor-Presidente da LVBA,

Comunicação e Propaganda não foi apenas quanto à forma que os

modernos instrumentos deram sua contribuição, e sim com relação

à mudança de ‘t iming’ por que estas relações têm passado. Na

época do Império, quando D. Pedro I recebeu a notícia de que o rei

de Portugal t inha morrido e que, então, o novo rei era ele mesmo,

já se passara um período de três meses. Outros três

transcorreram, antes que os portugueses recebessem uma carta de

19D. Pedro aceitando a coroa e, pelo menos um novo tr imestre se

passou antes que o novo monarca pusesse os pés em Portugal. Ou

seja, durante quase um ano, a país f icou sem seu chefe supremo...

E isso não causava ansiedade a ninguém. As pessoas l idavam com

o tempo de uma forma diferente. Na copa do mundo de 1962, o

brasileiro acompanhava a partida pelo rádio e assistia o jogo dois

dias depois. Hoje, dois países entram em guerra na Ásia e você

tem imagens do confl i to on-l ine, em tempo real. Você vê as coisas

acontecerem no exato momento em que se passam – ou quase.

Uma carta de Nova Iorque para o Brasil, que levava vinte dias para

chegar, passou a chegar num tempo cinco vezes menor, ou até

imediatamente, com o auxíl io do fax.

Além da detectação de crít icas e sugestões do público

interno, a f im de elaborar um eficiente plano de Endomarketing (o

que evita o re-trabalho e o desperdício de recursos f inanceiros), o

profissional de Endomarketing deve estar sempre atento às

novidades do mercado, seja de qualquer ordem, que pode

influenciar e otimizar o tempo de seu trabalho em diversos

aspectos. Para f inalizar esse capítulo, segue a citação de Flávio,

em que ele exemplif ica essa questão, de como os mais diversos

recursos – e a atualização de velhas idéias – podem otimizar o

trabalho da comunicação de uma empresa8.

8 Kunsch, Margarida Maria Krohling. 2001. p.184

20“Tomaremos como exemplo da c lássica caixa de sugestões. De

elemento passivo, inat ivo e até di f icul tador – quantas pessoas têm di f iculdade em ordenar suas idéias de maneira inte l igível por meio da escr i ta hoje em dia? – ele se t ransformou num agente faci l i tador, que ajuda a preservar a ident idade do usuár io, se for o caso. Sim, pois hoje em dia, a caixa de sugestões tem assumido a forma de uma secretár ia e letrônica, l igada a determinado ramal. Quais as vantagens? São diversas: para a média das pessoas, é mais fáci l verbal izar que escrever; e la pode preservar sua ident idade incógni ta; é um contato mui to mais pessoal e di reto que um bi lhete e deixa as pessoas à vontade para desis t i r na hora “h” , se fa l tar coragem.. .

Mesmo considerando a eventual resistência que as pessoas

possam ter com relação a uma secretár ia e letrônica, deve-se levar em conta que esta é uma si tuação extremamente di ferente: numa l igação te lefônica normal a pessoa espera ser atendida por outra pessoa; o atendimento automát ico é uma reversão de expectat iva e normalmente f rustrante. No nosso caso, a secretár ia e letrônica é uma garant ia e um faci l i tador; o interessado possivelmente se assustar ia se encontrasse uma pessoa, do outro lado da l inha, ao invés de uma máquina.

De fato o computador tem transformado os instrumentos

t radic ionais de comunicação. Os avisos em murais têm ganho apresentações mais sof is t icadas e chamat ivas – color idas mesmo. E os responsáveis por e les têm gasto mui to menos tempo em sua confecção do que com os t radic ionais cartazetes fe i tos à mão ou à máquina. E os “ jornaiz inhos”, então? Qualquer um pode l iberar sua porção art íst ica hoje em dia. Realmente, estamos na era da informát ica.

O único problema é que o ser humano tende à acomodação.

Aprende a mexer com um edi tor de textos e, a part i r do momento em que acha que o seu problema será resolv ido, passa a apl icar ‘ad nauseam’ o que aprendeu, sem buscar coisas novas. Ou você vai d izer que nunca encontrou uma ci rcular para mural com aquele grupo de pessoas no pé da página?

De qualquer modo, o computador tem sido um auxi l iar

fundamental para a geração de interesse, tornando as formas t radic ionais de comunicação enter ent idade / empregado mais digeríveis e até interessantes – mesmo quando seu t í tu lo não é ‘antecipação salar ia l ’ .

Em função de isto tudo, era natural que essas relações ent idade

/ empregado também mudasse. Jornais com uma per iodic idade t r imestral , ou no máximo bimestral , passaram a encurtar seus prazos, atendendo a uma necessidade de informação cada vez mais premente. Administrar re lacionamentos entre unidades distantes, que cr iava um sér io problema logíst ico, hoje é uma tarefa re lat ivamente s imples, se ut i l izados os modernos instrumentos. E como fazer isso? Vamos a um exemplo concei tual :

São 11h00. No escr i tór io central da empresa X tudo está

preparado para uma apresentação a todo o corpo gerencia l dos resul tados obt idos no ano f indo e dos objet ivos para o ano em curso. Os oi tenta gerentes foram convocados com dez dias de antecedência, v ia e-mai l – correio eletrônico - , e conf i rmaram suas presenças pelo mesmo método. Fato re levante: e les se encontram espalhados por quatro unidades dist intas:uma em São Paulo, outra em Salvador, outra em Reci fe e a úl t ima na Baixada Sant ista. Na hora marcada, a apresentação tem seu iníc io. Envolve um

21pronunciamento do presidente, apresentação de inúmeros gráf icos. Perguntas são respondidas, dúvidas esclarecidas, sugestões formuladas.E cada um deles estava em sua c idade de or igem, integrado por um sistema fechado de te levisão. Ao f inal da apresentação, um relatór io contendo os pr incipais pontos, fe i tos em um notebook, é emit ido e af ixado nos quadros de aviso. Ao mesmo tempo, outro aviso comunica que um vídeo contendo a apresentação do presidente será mostrado a todos os empregados ainda na mesma tarde, que poderão contar com a presença dos gerentes para responder eventuais perguntas. Caso desejarem um contato di reto com o presidente da empresa, haverá duas al ternat ivas: o uso do correio eletrônico ou o café da manhã mensal em que ele se coloca à disposição para um contato pessoal com os empregados que se interessarem.

Fascinante, não? Mas isto não é futuro. É presente. Trata-se de

um fato real e que, pasmem, custou muito menos do que a real ização de uma convenção, reunindo estas pessoas. Certo, em algumas s i tuações, o contato pessoal cont inua sendo a melhor estratégia, mas existe um sem-número de reuniões que poder iam ser real izadas à distância sem nenhum prejuízo de qual idade, ef ic iência ou ef icácia. Esta fo i uma delas e só fo i possível graças aos novos instrumentos.

Pelo correio eletrônico, hoje é possível manter um jornal

semanal ou diár io e, a lém disso, interat ivo, já que o correio eletrônico permite resposta. E o melhor ponto é que, pelo correio eletrônico, você pode ter a exata dimensão de quem leu e quando, o que impl ica um acompanhamento direto da recept iv idade do veículo.

Pelo uso do vídeo, você consegue estar presente em diversos

locais s imul taneamente, evi tando pr iv i legiar uma ou outra unidade e passando exatamente a mesma mensagem em cada uma. Além disso, o inverso também é verdadeiro: d iversas vezes já f izemos gravações de depoimentos, perguntas, re iv indicações de empregados de diversos locais e os apresentamos à di retor ia, gravando em seguida a resposta a cada uma das perguntas e retornando-as aos empregados. Tudo por um custo bastante acessível e com resul tados extremamente posi t ivos, já que consiste num sistema que atende e até supera a expectat iva de t iming do empregado.

Em suma, não basta ser pró-at ivo e t ransparente. É preciso

também ser rápido, caso contrár io você cont inuará sendo ul t rapassado pela ‘ rádio peão’ e a ‘moça do café’” .

“Tudo é um processo e, por ser um processo, não tem f im. As pessoas de maneira geral vão se acostumando às novidades, se tornando mais exigentes, mais sof ist icadas. E você precisa estar um passo à f rente, gerando novas al ternat ivas, buscando di ferenciais, chamando a atenção de todos para tudo de importante que você tem a dizer” .

“A part i r do momento em que você começa a prestar atenção nas

pessoas, você começa a descobr i r suas mot ivações, seus interesses, desejos e expectat ivas. E a entendê- las melhor.

É is to que vai permit i r essa busca permanente de novos

caminhos. Porque a compreensão do outro é mot ivadora, cr iat iva, est imulante.”

22Capítulo 4 – Exemplos bons e maus

Como tudo – ou quase tudo – na vida, pode-se t irar

bons e maus exemplos. Dessa mesma forma, existem também boas

e más experiências com Endomarketing nas empresas, ou melhor,

exemplos bons ou mal sucedidos. Quando mal sucedidos, pode-se

atribuir a uma série de fatores, como o não cumprimento de

quaisquer uma das regras ou a não colaboração de quaisquer uma

das partes.

A partir daí, podemos citar alguns exemplos de como

atingir a excelência de um trabalho de Marketing Interno em uma

empresa, conquistando seus funcionários, fazendo-os produzir

mais, o que acarreta em um produto f inal melhor e mais qualitativo,

além da qualidade de vida melhor.

4.1. O Jornal da Empresa

Toda a informação é decorrente de uma decisão que,

por sua vez, é tomada pela direção da empresa. Portanto, a

informação é uma responsabil idade da direção e, por mais que o

jornal seja eventualmente feito por um grupo de funcionários,

deverá ser supervisionado pelos diretores.

No jornal deverão ser passado todos os objetivos da

empresa, a valorização do funcionário, decisões da empresa e

eventuais prestação de contas, por atitudes tomadas ou incidentes

acontecidos. É importante, também, que a leitura seja de fácil

entendimento e que se aproxime da realidade do funcionário,

trazendo também informações variadas sobre o seu cotidiano,

23como entrevistas, dicas de português, de saúde, seções lúdicas,

culinária, serviços etc.

4.2. Quadro de Missão

Muitas empresas espalham pelas paredes dos

corredores, quadros com a citação da missão ou visão da

empresa, muitas vezes obrigando seus funcionários a decorarem

o escrito, geralmente composto de frases muito compridas, sem

vírgulas, pontos e sentido prático algum.

Reiterando a questão do entendimento, por parte dos

funcionários, ninguém luta pelo que não conhece. Frases bonitas

mas incompreensíveis para a maioria dos empregados, serão

apenas “frases bonitas e vazias”. Tudo o que for direcionado aos

funcionários terão de ser claros, sucintos e objetivos. Um bom

exemplo disso, é o Grupo Pão de Açúcar, cuja missão é “Vender

qualidade de vida para ter a capacidade de servir qualidade de

vida”9. Esse é o grande desafio das empresas: incluir o público

interno como parte determinante para o sucesso de um processo,

ou melhor, fazer com que os empregados se envolvam com os

conceitos e objetivos da empresa.

4.3. Recursos Humanos

A maior preocupação das pessoas é com sua vida na

empresa: salários, férias, reajustes, benefícios, incentivos,

recrutamentos e seleções, programas de participações, cortes etc.

9 Brum, 2003. p.47

24A informação de recursos humanos é, na maior parte

das vezes, difíci l de ser entendida e assimilada. Por isso a

importância da empresa criar e manter canais para esse t ipo de

informação, além de abordá-la de forma mais explicativa e direta

possível, ou corre o risco de, um “ folder”10 ou folheto muito

complexo passar despercebido para o público interno, pelo fato de

ninguém ler ou, até mesmo entender o conteúdo da mensagem.

4.4. Conhecer o que vende

Endomarketing não é apenas vender um produto para

dentro, mas também divulgar o produto da empresa para seus

funcionários, antes do que para seus consumidores, a f im de que

eles tenham maior intimidade com o novo negócio e possa

desempenhar correta e eficientemente suas funções quando os

cl ientes lhes procurarem. O empregado precisa ver, sentir, cheirar

e experimentar o novo produto com o qual passará a conviver. O

impacto sensorial é importante quando se deseja vender alguma

coisa.

4.5. Conhecer onde trabalha

A informação dentro de uma empresa, nem sempre é

posit iva. Existem informações negativas como demissões em

massa, acidentes de trabalhos, acidentes ecológicos etc. Quando

tais fatos acontecem, a atitude correta é repassar tais informações

a seus funcionários, reunindo o maior número de informações

oficiais e relatando-as de forma técnica, clara e objetiva, mas

pondo a posição da empresa em relação ao acontecido. Os

empregados possuem a tendência de “defender” a empresa no qual

10 Material impresso para distribuição interma, contendo explicações à respeitos dos mais variados fins.

25trabalham, o que se torna mais difíci l na medida em que eles não

sabem o que acontece.

4.6. A temível demissão

A demissão pode ser considerada a pior decisão a ser

tomada dentro de uma empresa. Metaforicamente, é como se uma

pessoa quisesse perder peso, cortando uma perna. Sofrem os dois

lados: quem demite e quem é demit ido. Por isso, o repasse da

informação precisa ser planejado. Sempre é bom fazer com que

não anteceda uma grande festa ou comemoração da empresa.

Também é bom investigar a vida da pessoa que está sendo

demitida, para ver se não existe, naquele momento, algum outro

t ipo de sofrimento. Informações negativas devem ser repassadas

da forma mais digna e íntegra possível, a f im de que as pessoas

entendam e absorvam como algo necessário e não como um

“capricho” da empresa.

264.7. Ter empatia

Chefes prepotentes criam um mudo pequeno para si,

com pessoas a sua volta, mas apenas por interesse, por medo ou

conveniência. Chefes empáticos criam uma sinergia de lealdade,

de querer estar junto com o comprometimento. Wilson Cerqueira11

em seu l ivro, retrata o que é ser empático, conforme abaixo12:

“Mas, o que é empatia?

É colocar-se psicologicamente e em sent imento no lugar do outro sent indo suas necessidades.

A empat ia é a grande faci l i tadora das relações interpessoais,

pois n inguém preservará a auto-est ima de ninguém e nem a t rabalhará posi t ivamente sem sair de s i mesmo, sem projetar-se psicologicamente e em sent imento em direção ao outro.

Quando desenvolvemos a empat ia, conjugamos o verbo na pr imeira pessoa do plural , ou seja, pensamos sempre em ‘nós’ . Quando não estamos empát icos, naturalmente f icamos egocêntr icos e tudo gi rará em torno do nosso ‘eu’.

As pessoas empát icas têm uma maior probabi l idade de obter a

acei tação, a adesão internas das outras, ou seja, suas at i tudes serão faci l i tadoras da obtenção do compromet imento pessoal com suas idéias, ordens etc.

Quando estamos egocêntr icos, temos uma probabi l idade maior

de só obtermos a acei tação ou adesão externa do outro, ou seja, “da boca pra fora”. E aquele ‘s im, senhor ’ que não é sent ido internamente, que tem uma certa dose de reação contrár ia, é a própr ia at i tude de envolvimento”.

11 Wilson Cerqueira: Administrador de empresas pós-graduado em Administração de RH pela FGV e pioneiro na sistematização do Endomarketing como ferramenta de trabalho. Atualmente é diretor da WCCA, consultoria que já desenvolveu projetos para grandes empresas, como Coca-Cola, Votorantin, Bayer, Sadia, Petrobrás, Pirelli, Brahma, Odebrecht entre outras. 12 Cerqueira, Wilson. Endomarketing – Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002 . p. 21

27Capítulo 5 – Case Nestlé

Mediante essa visão, várias empresas estão tomando

medidas para viabil izar a comunicação entre os funcionários, a

f im de desmistif icar boatos, informar sobre a situação da empresa

dentro de seu mercado, sobre perdas e ganhos, fazendo com que

seu funcionário se sinta valorizado e participante dentro da

empresa. Mais do que ouvido, é importante que ele seja

consultado e informado sobre a vida da instituição onde trabalha.

Dentre as inúmeras empresas, este trabalho irá citar

como exemplo a Indústria Alimentícia Nestlé, l íder em seu

segmento, em nível mundial, e que atua nos mais diversos países

e setores(farmacêutico(Alcon), cosmético( a exemplo da LÓREAL)

e de alimentos para animais de estimação(Friskies Alpo e Ralston

Purina).

Além da página de intranet, onde todos os funcionários

poderão se informar sobre as novidades e os benefícios

oferecidos pela empresa, e do e-mail corporativo, onde o setor

responsável pela Comunicação Interna informa seus funcionários

sobre os assuntos mais importantes e urgentes, a empresa possui

jornais de Comunicação Interna, onde são abordados assuntos

l igados à empresa e sua imagem dentro de seu mercado, e art igos

que vão desde as novidades sobre alimentos, qualidade,

responsabil idade social, nutrição(Programa Nutrir),

cultura(fundação Nestlé cultura), educação(Programa

Alfabetização Solidária) e meio ambiente, cujo o foco é a

valorização do funcionário dentro da empresa, já que essa

consciência sempre foi a marca registrada da empresa, desde a

sua criação.

28Entre vários Programas de benefícios e

reconhecimentos de seus colaboradores, a Nestlé criou o

Programa de Reconhecimento Profissional Padrão, que reverencia

o profissional que se destaca dentro da Empresa, através de

reconhecimento, premiações e oportunidades de ascensão dentro

da Empresa(plano de carreira/promoção).

29Conclusão

No passado, o Endomarketing não era visto como um

método eficaz ou relevante para o sucesso da empresa. Mas com a

evolução da economia capital ista e, principalmente com a

globalização e a concorrência cada vez mais acirrada, o Marketing

Interno é encarado hoje como uma poderosa ferramenta que,

embora aja indiretamente no cl iente, produz bons resultados

quanto ao produto f inal e, principalmente sensibil iza o funcionário,

que passa de um mero empregado à um parceiro, que é visto,

reconhecido e trabalha em conjunto para o crescimento da

empresa.

De acordo com as fontes consultadas, pode-se concluir

que, ainda existem muitas empresas que resistem à idéia de se

comunicar bem com seu funcionário, valorizá-lo e chamá-lo de

colaborador dos resultados obtidos, sejam eles quais forem. Mas

estas tendem a se adequar com a nova realidade do mercado, ou

correrão um sério risco de ter a saúde afetada e até mesmo

quebrarem, tentando descobrir com estudos f inanceiros

complicados, uma questão humana muito mais simples de ser

resolvida.

E, para aquelas empresas que já possuem uma postura

honesta perante seus funcionários e a sociedade em geral, e

percebem a importância do desenvolvimento da Endomarketing

para o bom andamento dos negócios, a tarefa ainda é árdua. Não

basta apenas tomar algumas medidas ou fazer um planejamento

que f icará vigorando por um determinado tempo e depois será

esquecido no arquivo-morto. É necessário atitudes contínuas e

constantes, que serão mantenedoras do relacionamento entre a

empresa e seu público interno.

30Bibliografia

Livros Citados:

• Brum, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto

Alegre: L&PM, 2003

• CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing – Educação e Cultura

para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002

• KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Obtendo Resultados com

Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 2001. p.181

• CRUZ, Annamaria et al. Elaboração de referência (NBR

6023/2000). Rio de Janeiro: Interciência, 2000.

• PARRA FILHO, Domingos & SANTOS, João A. Apresentação

de trabalhos científ icos: monografia, TCC, Teses e

Dissertações. São Paulo: Futura, 2000.

• TRALDI, Maria Cristina & DIA, Reinaldo. Monografia

passo a passo. Campinas: Alínea, 1998