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ANEXO G 100 PRTICAS DE SUCESSO NOS NEGCIOS

MOS OBRA Construir um empreendimento vitorioso exige muito preparo. Para voc comear a treinar, reunimos uma coleo de lies oferecidas por 36 consultores empresariais.

Anualmente quase 500 mil empreendedores montaram o prprio negcio. Registrando novas empresas nas juntas comerciais do pas.

Para ajudar voc a construir uma empresa vitoriosa, PEGN rene nesta matria uma coleo de 100 lies garimpadas de 36 consultores de diferentes reas da administrao empresarial. Comece a pratic-las, porque abrir um empreendimento exige um pouco mais do que sonho e boas idias. Requer tambm preparo, dedicao, sangue-frio e, claro, coragem, especialmente porque o mercado turbulento tanto no mbito interno quanto no cenrio global.

Essa extrema capacidade de adaptao a situaes ad- versas exatamente a caracterstica mais admirvel do brasileiro, pondera a professora Maria Carolina de Azevedo Ferreira de Souza, do Instituto de Economia da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), com a autoridade de quem tambm pesquisa as pequenas empresas h 30 anos. "Eles normalmente encontram solues onde aparentemente no existe sada. Como a realidade lhes cobra uma flexibilidade enorme, conseguiram burilar essa habilidade de ver espaos livres", observa ela.

QUINTO LUGAR - verdade que as estatsticas das juntas comerciais so apenas uma parte do retrato dos empreendedores brasileiros. A outra parte est no gigantesco universo da informalidade. Tambm no se tem ainda um panorama ntido da abertura de empresas no pas. Segundo o Global Entrepreneurship Monitor , os brasileiros sentiram, sim, o baque da retrao econmica do ano passado. O estudo, realizado em parceria pelo Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, London Business School, indica que a taxa de empreendedorismo no pas diminuiu de 16% para 14,2% na populao de adultos entre 18 e 64 anos.

A retrao da atividade empreendedora somou-se ampliao da pesquisa (que incluiu 29 pases, contra os 21 do ano anterior) para diminuir a posio do Brasil no ranking ele passou para a quinta posio no ano passado - os lderes foram Mxico, com 18,7%, e Nova Zelndia, com 15,6%, pases estreantes no estudo. Para Schlemm, o cenrio econmico adverso influiu decisivamente na queda de desempenho dos empreendedores brasileiros porque 41% deles so movidos pela necessidade de encontrar alternativas de sobrevivncia. Para efeito de comparao, nos Estados Unidos, 7 colocado no ranking com uma taxa de 11,7%, a necessidade a mola propulsora de apenas 11% dos empreendedores.

bom mesmo que os brasileiros estejam mais cautelosos e menos impulsivos na hora de montar um negcio, garantem os consultores e os estudiosos de pequenas empresas. A prudncia e o planejamento rigoroso na hora de abrir um negcio no se contrapem ao trao determinante do empreendedor de correr atrs das oportunidades, riscos e mudanas. Muito ao contrrio. S ajudam a melhorar as suas chances de sobrevivncia. "At meados dos anos 1990, era comum uma pessoa perder o emprego e, sem pensar muito, partir para a montagem de um negcio. Consumia, em pouco tempo, todas as suas reservas e, por falta de planejamento, o negcio no ia para a frente. Hoje, h uma maior compreenso da complexidade que abrir e administrar um empreendimento", afirma o professor Adelino De Bortoli Neto, da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, da Universidade de So Paulo (USP), h 30 anos um estudioso das pequenas empresas.

PERFIL CONFUSO - Um dos grandes problemas no mundo das firmas de pequeno porte, segundo os consultores, que as pessoas costumam confundir empresrio com empreendedor. E a fracassam. "Ser empresrio ser bom para cuidar da gesto de um negcio j existente. E muitos imaginam que, se so capazes de gerir um departamento de uma grande empresa, cuidar de um negcio menor ser bem mais fcil", analisa De Bortoli Neto.

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A deciso de abrir um negcio motivado apenas pela necessidade de ganhar a vida tambm prega pea em muita gente. "No podemos chamar de empreendedora uma pessoa que abre uma empresa quase que por desespero. uma situao trgica. Se a empreitada iniciada no der certo, ela no ter mais como sustentar a famlia", afirma Maria Carolina de Souza, do Instituto de Economia da Unicamp. Aquele indivduo que perdeu o emprego, no encontrou mais colocao e decidiu abrir uma portinha para tocar com a ajuda de um filho ou da mulher", diz Maria Carolina. Acreditar que possvel criar um negcio s na base da improvisao , em sua opinio, o lado negativo da flexibilidade tpica do brasileiro.

AT DECOLAR - Qual , ento, o perfil do verdadeiro empreendedor? "Empreendedor aquele que enxerga alm das oportunidades, que consegue antever problemas de gesto e de falta de capital para se manter at o negcio decolar", conclui De Bortoli Neto, da FIA/USP. Em seu entender, se de um lado o brasileiro tem um potencial criativo que poucos povos possuem, de outro falta-lhe "massa crtica" suficiente para transformar uma idia num negcio duradouro e lucrativo. Por falta de "massa crtica" o professor entende ausncia de apoio oficial para pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e ferramentas de gesto, falta de incentivos e amparo de governos e instituies acadmicas e financeiras. "Com toda essa carncia, algum com uma boa idia acaba ignorando o tamanho da complexidade que envolve a administrao de um negcio. Esquece que preciso vender, encontrar novos mercados, estudar a concorrncia..."

Adicione-se a essa falta de massa crtica o fato de o Brasil apresentar a menor taxa de investidores informais para o financiamento de atividades empreendedoras entre os 29 pases pesquisados. Na prtica, isso funciona como mais um inibidor da atividade empreendedora no pas. "Enquanto at 6,2% dos adultos da Nova Zelndia investem em alguma atividade de terceiros, essa prtica por aqui quase inexistente", compara Marcos Mueller Schlemm, coordenador do estudo no Brasil ajuda a dimensionar a escassez crnica de capital para novos negcios no Brasil que 40% das empresas nascentes so custeadas no incio pela prpria famlia. " um ndice muito alto. Ao pr em risco o patrimnio familiar, o empreendedor est expondo muitas pessoas", avalia Schlemm. Investimentos informais na abertura de negcios de terceiros nos 29 pases pesquisados somam US$ 196 bilhes, correspondentes a 1,1% do PIB combinado dessas naes. A taxa mais alta a da Coria do Sul, com 3,3% do PIB. A mais baixa tambm do Brasil, com 0,14%. De acordo com o Kauffman Center, somente quando esse ndice alcana de 1% a 2% do PIB que a abertura de negcios comea a ter impacto no desempenho da economia nacional.

IMPROVISO MATA - As dificuldades financeiras e a falta de crdito barato esto entre as principais causas de mortalidade das pequenas empresas no pas, que tambm sofrem com a conjuntura econmica, o improviso no planejamento, o descuido com o gerenciamento do negcio, falta de viso do futuro e conhecimento do cliente. O resultado um elevado nmero de portas fechadas no primeiro ano de atividade: 30% a 61%, conforme a regio do pas.

Mais do que a concorrncia com as grandes empresas, a conjuntura econmica tem sido a maior inimiga do sucesso nos negcios apontados. J a falta de clientes est entre as principais causas da extino de empresas .Mas os clientes no somem por acaso, lembram os consultores, e sim porque o empreendedor no pesquisou previamente seu mercado-alvo nem planejou adequadamente o negcio antes de abri-lo.

SEM AJUDA - Apesar da multiplicao dos pequenos negcios no pas na ltima dcada, um nmero reduzido de empreendedores no Brasil procura se capacitar para a abertura e a administrao do empreendimento. "Eles normalmente s buscam ou orientao ou a ajuda de um curso quando o caos j est instalado na gesto de seu negcio", diz De Bortoli Neto. Outro requisito bsico para o empresrio, a disposio de trabalhar em grupo, tambm costuma ser desprezado, o que entrava o amadurecimento do setor das pequenas empresas, acrescenta o professor da FIA/ USP. "Eles acham seu negcio to genial que, se o compartilharem com outros, correm o risco de ser copiados. Esse isolacionismo impede uma evoluo mais rpida."

As 100 dicas que reunimos nas prximas pginas tm o objetivo de ajudar voc a evitar armadilhas como essas e a ficar longe das estatsticas de fracasso. Elas contemplam desde a

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fase de preparao e planejamento do empreendimento gesto nos primeiros tempos e foram mineradas por muitos especialistas

Use essa coleo como ponto de partida para realizar seu sonho de montar o prprio negcio e se antecipar aos problemas que certamente aparecero. Em seguida, aprofunde seus conhecimentos e capacitao. Se voc se preparar bem antes e, depois, administrar sua empresa com paixo e profissionalismo, certamente far parte do time de vencedores que vai montar um negcio lucrativo, forte e saudvel por muitos anos.

CONJUNTURA

1 A adversidade prdiga - Acredite na pregao dos consultores e gurus da administrao de empresas: anos de desacelerao econmica, como prenuncia ser 2002, tambm so propcios montagem ou ampliao de empreendimentos. "A adversidade prdiga em provocar as idias e aguar a criatividade na busca por alternativas no imaginadas em momentos de calmaria. E isso se aplica tambm aos negcios", afirma Joo Batista Brando, professor de administrao da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Desenvolva seu faro e trabalhe para transformar as oportunidades em realidade. Este ano, segundo analistas de marketing, reserva boas perspectivas nas reas de exportao, turismo interno, produtos e servios para hotis e todos os ramos ligados a entretenimento, meio ambiente, economia de energia e servios para pblicos especficos, como o da terceira idade. Em contrapartida, so desaconselhados investimentos nos segmentos de importao, turismo externo, indstrias com preos atrelados ao dlar, varejo em geral e em negcios voltados produo de bens de alto valor.

2 na crise que se cresce - Da mesma forma que gera oportunidades de investimento, a crise tambm favorece a expanso dos negcios. "Nenhuma grande empresa cresceu, se aperfeioou ou desenvolveu novos produtos em perodos de calmaria", diz Joo Batista Brando, da FGV-SP. A indstria automobilstica norte-americana, por exemplo, s se preocupou em desenvolver carros mais eficientes e baratos aps ser pressionada, nos anos 80, pelas montadoras japonesas que conseguiam, sem ter fbrica nos Estados Unidos, vender carros a preos inferiores aos dos produzidos pela Ford, General Motors e Chrysler. Brando garante que essa prtica no se aplica somente a grandes organizaes. "Vale para a padaria, o boteco e todo tipo de empreendimento. Quando o indivduo se v ameaado, ele se torna mais criativo e perspicaz", observa.

3 H luz no fim do tnel - Construa uma atmosfera otimista e positiva em seu empreendimento, a despeito das incertezas do ambiente de negcios. " fundamental que o empreendedor no desanime", recomenda o consultor de marketing Paulo Angelim, da Paulo Angelim Consultoria em Marketing. Nos perodos instveis, o nimo ainda mais importante, pois a tendncia sentir-se impotente diante dos obstculos. "Se eu no acredito que h luz no fim do tnel, como vou motivar quem est do meu lado?", indaga Francisco Guglielme, da F. Guglielme Consultoria. Para ele, nesses momentos, o pequeno empresrio deve voltar-se para seu time de colaboradores e desenvolver com ele mecanismos de proteo e de unio que ajudem na superao das dificuldades.

PREPARAO

4 Conhece-te a ti mesmo - Uma profunda auto-anlise tarefa indispensvel antes de se aventurar num negcio prprio, para no correr o risco de morrer na praia. Avalie seus talentos, dificuldades, caractersticas pessoais e passado profissional, aconselha Adelino De Bortoli Neto, professor de Administrao Geral e de Pequenas Empresas da Fundao Instituto de Administrao da USP. S depois desse diagnstico, voc saber se j tem o perfil de empreendedor ou se ter de desenvolv-lo e aperfeio-lo. O empreendedor tem a ansiedade de inovar a cada dia, est sempre atrs de novas oportunidades, adora correr riscos, gosta de mudanas e corajoso. Talentos como esses so o primeiro passo para o sucesso.

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5 Radiografia de perfil - No basta apenas ser um especialista, ter muita experincia numa nica rea. Tocar um negcio, em todas as suas variveis, exige tino, alm de habilidade para dimensionar o risco e lidar com a complexidade envolvida na gesto de uma empresa. Subestimar esse cenrio complexo garantia certa de problema. Se voc conhece tudo do seu produto ou servio, mas se cerca de pessoas inadequadas, escolhe mal os scios, no faz planejamento operacional e financeiro e no conhece bem sua concorrncia e seus potenciais clientes, sua histria empresarial provavelmente no ter final feliz. Faa uma radiografia dos seus pontos fortes e fracos. E estude solues para preencher as eventuais lacunas.

6 Aprendendo a empreender - Talentos, aptides e competncias para administrar um negcio podem ser estimulados e desenvolvidos em cur-sos rpidos de profissionalizao empresarial disponveis no mercado. Tanto as universidades como o Sebrae oferecem mdulos de capacitao gerencial, alguns com apenas trs meses de durao e carga horria de 72 horas, que ensinam noes bsicas e apresentam solues para os problemas mais comuns das pequenas empresas. Existem ainda alternativas de ensino a distncia, caso do programa gratuito Empreendedor Alerta, desenvolvido pela FEA/USP para a Secretaria do Emprego e Relaes do Trabalho do Estado de So Paulo.

7 Vontade de mudar, sempre - A chama empreendedora precisa estar acesa no primeiro ano da empresa, no segundo, no terceiro e... pela vida afora. No adianta ter o maior pique no comeo e se acomodar no modelo inicial implantado. preciso refazer, reinventar, reciclar o tempo todo. O mundo dos negcios exige mudanas constantes de paradigmas. Segundo Sebastio Bomfim Filho, presidente do Grupo MG Master, cresce apenas o empresrio que se apresenta como um eterno insatisfeito, que est sempre em busca de novos objetivos. "Quando algum conclui que j fez tudo o que podia, est na hora de se aposentar", afirma.

8 No monte uma empresa - Invente uma causa, em vez de abrir um negcio, como prega o guru Tom Peters. "Se voc constri uma causa pela qual as pessoas tenham prazer em lutar, tudo fica mais fcil", concorda o consultor Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. "Quando voc transforma um empreendimento numa causa, aqueles que esto do seu lado fazem muito mais do que voc espera deles." Construir uma causa significa conseguir fazer com que todos acreditem em seu sonho, convencer seus colaboradores de que vale a pena se apaixonar por aquele negcio, gerar um clima de cooperao e confiana entre todos os que gravitam em torno da empresa, sejam eles fornecedores, parceiros ou clientes.

9 Curiosidade no mata - Ver aquilo que outros no vem, por mais simples e elementar que seja, o maior talento do empreendedor. No entanto, esse no um dom reservado a privilegiados. Para quem curioso, diz Roberto Adami Tranjan, da Cempre Conhecimento e Educao Empresarial, o mundo ao redor uma grande escola, na qual a cada dia se aprende algo novo. O empreendedor deve ser um eterno aprendiz e saber aproveitar as experincias que o mundo lhe proporciona. Lembre-se de que todas as informaes tm algum tipo de significado e as idias surgem das vrias conexes possveis entre elas.

10 O negcio gente - Mercado so conversas, negcios so relacionamentos. gente comprando de gente, gente resolvendo problemas de gente, gente atendendo expectativas de gente, afirma o consultor Roberto Tranjan. A idia pode parecer bvia, mas essa natureza bsica dos negcios desprezada por muitos empreendedores, pondera o consultor. Eles se envolvem muito com as coisas e se esquecem de que, o tempo todo, so as pessoas que fazem tudo se movimentar, tanto do lado da oferta quanto do lado da demanda.

11 Os melhores parceiros - Muitas vezes esquecemos do bvio: ns no somos bons em tudo. E, como no se faz sucesso sozinho, voc vai precisar de bons parceiros. Mas no caia na armadilha de buscar pessoas sua imagem e semelhana. Voc necessita de pessoas com conhecimentos e habilidades complementares aos seus, dispostas a colocar em xeque as suas idias, mas que comunguem dos seus valores.

PLANEJAMENTO

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12 Do sonho realidade - Independentemente do tamanho e do tipo de empreendimento que se queira criar, a tarefa nmero um do empreendedor que deseja encurtar o caminho e reduzir os riscos de fracasso montar um plano de negcios. "No se trata de brincar de faz-de-conta, mas de colocar no papel uma simulao quase real de como a empresa funcionar e marcar seu espao no mercado", adverte Reinaldo Domingos, da Confirp Consultoria Contbil. O plano de vo precisa ser minucioso e deve levar em conta os cenrios (econmicos, polticos, sociais, ambientais, culturais, etc.), os diferenciais competitivos e as competncias inter-nas que a empresa ter - fatores que definem a viabilidade mercadolgica do empreendimento -, alm de uma avaliao realista dos recursos - humanos, fsicos e financeiros - necessrios para a montagem do empreendimento. Quanto maior o tempo dedicado ao plano de negcio e mais detalhado ele for, maiores as possibilidades de xito.

13 Conceito tudo - O conceito de um negcio vai muito alm do produto ou do servio que sero oferecidos. a proposta-chave do empreendimento. O conceito deve levar em conta no s as necessidades e desejos do pblico que se deseja atender, mas tambm a maneira como sero atendidos. " preciso ouvir do que as pessoas se queixam quando falam a respeito de sade, alimentao fora de casa, transportes, enfim, da vida diria, e, a partir da, agregar valores proposta de negcio", ensina a consultora Rosa Pinho Bernhoeft, da Alba Bernhoeft Consultores Associados. O empreendedor que no desenvolve um conceito prprio dificilmente determinar seu foco e, portanto, ter muito mais dificuldade para competir.

14 Fuja das tentaes - Boa parte do segredo do sucesso est em definir o foco - qual o pblico-alvo do empreendimento - e preserv-lo contra as tentaes, sejam elas as propostas de clientes de agregar mais um produto ou servio quilo que voc sabe fazer com excelncia ou os modismos de ocasio. "O foco deve estar centrado nas necessidades que sua empresa se prope a solucionar, nem mais, nem menos", adverte Rosa Bernhoeft. Desviar o foco leva, na maioria das vezes, perda de dinheiro, esforo, tempo e recursos.

15 Pesquise a vizinhana - No preciso ter dinheiro no bolso e nem mesmo contratar os servios de terceiros para prospectar o mercado em que se pretende atuar. Segundo Rosa Bernhoeft, com disposio e muito senso de observao possvel enumerar os negcios que abriram e fecharam na regio escolhida, pelo menos nos ltimos seis meses, e checar que demandas da comunidade local no so atendidas e quais as que so solucionadas com dificuldade. Um bom comeo levantar as barreiras que os consumidores da vizinhana enfrentam para obter produtos diferenciados ou servios que fujam da rotina. " preciso sensibilidade para levantar as necessidades e saber se elas so permanentes ou momentneas", alerta Rosa. Vale tambm consultar a Associao Comercial local, recorrer ao Sebrae e navegar na Internet para conferir as tendncias e carncias do mercado no qual voc deseja se estabelecer.

16 Sempre alerta - O comportamento da concorrncia serve para voc conhecer sua clientela-alvo, para detectar as possveis demandas e se antecipar, para descobrir lacunas de atuao e at para traar o perfil da sua nova empresa. Pesquisar previamente como os concorrentes se comportam, quais so suas melhores e piores tticas, como atendem e tratam os clientes, que tipo de produto colocam nas prateleiras, em que tipo de servios so nota 10, essencial para qualquer empresrio. Mas evite comear o negcio entrando em p de guerra com seu vizinho e adotando cegamente o mesmo comportamento que ele. Isso no s contra-producente, mas tambm arriscado. Pode ser que o concorrente consiga trabalhar com preos baixos e engordar o caixa porque obtm boas negociaes com os fornecedores. Se voc no tiver as mesmas condies, competir na base de preo baixo pode lev-lo apenas a uma situao crtica.

17 Quartel-general em casa - Se voc optar por transformar a prpria casa em sede de sua nova atividade, no deixe de lado algumas regras bsicas, a fim de no misturar as estaes. Prepare um espao adequado - seja um quar- to, a edcula ou a garagem - para ser a sede da empresa e utilize o mesmo tipo de mveis e equipamentos que adotaria em um ponto comercial. Embora apenas as cidades do Rio de Janeiro e Fortaleza apresentem uma legislao espe- cfica para quem trabalha em casa, no descuide de questes ligadas a zoneamento, higiene e

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sade, normalmente rigorosas para quem atua nas reas de alimentos e cosmticos. Mantenha uma linha telefnica exclusiva para o negcio, vista-se como se fosse ao escritrio e estabelea uma rotina de trabalho. Para completar, separe a pessoa fsica da pessoa jurdica. O caixa da empresa no pode ser confundido com a conta corrente da famlia.

18 Qual o nus? - Um planejamento fiscal bem-feito antes da abertura oficial do negcio ajuda a garantir uma vida sadia ao empreendimento em seus primeiros tempos.. Prepare-se. Coloque na ponta do lpis todos os recursos necessrios para o recolhimento de impostos nos seis meses iniciais, pelo menos. Primeiro, voc precisa saber se a empresa pode ou no ser enquadrada no Simples. Caso isso no seja possvel, estude o tipo mais adequado de tributao - sobre o lucro real ou presumido. Avalie tambm a taxao do ISS no municpio onde a empresa ser aberta efetivamente. Faa as contas do ICMS, que tambm depende de o estado ser ou no adepto do programa Simples. Em So Paulo, por exemplo, as empresas comerciais e industriais com faturamento de at R$ 1,2 milho que vendem para o varejo podem optar pelo Simples Paulista e recolher somente entre 2,5% e 3,5% sobre o valor da venda. E no se esquea de pesquisar todos os outros impostos que podem recair sobre a atividade, como a Cofins, a CSLL (Contribuio Social sobre o Lucro Lquido), o IPI (imposto pago por indstrias e importadoras)...

ABERTURA

19 Entre filas e taxas - Os primeiros passos para abrir sua empresa so: munir-se de pacincia e rechear o bolso. O registro de uma firma, no Brasil, ainda complicado. H excesso de burocracia e de taxas, falta de informaes e atrasos na liberao dos documentos. "A liberao dos documentos no acontece de uma hora para outra. Pode variar de cinco a 10 dias", afirma Jos Maria Alcazar, diretor da Seteco Servios Tcnicos Contbeis. Na junta comercial, gastam-se em mdia cinco dias. Prazos semelhantes so praticados para as inscries na Receita Federal e no INSS. Leva tambm cinco dias para obter o alvar de funcionamento nas prefeituras, enquanto na Secretaria Estadual da Fazenda a demora de cerca de 10 dias. A vistoria do Corpo de Bombeiros no sai antes de uma semana, assim como a inspeo da Vigilncia Sanitria. Portanto, reserve tempo para filas e balces. Alm disso, prepare-se para pagar taxas nem sempre razoveis. Segundo estudo do Sebrae, abrir a empresa pode custar pouco - R$ 65 no Par - ou muito (R$ 443 no Amap). Em So Paulo, gasta-se por volta de R$ 197 e no Rio de Janeiro, R$ 387.

20 Documentos em ordem - No basta preencher formulrios. Voc precisa checar previamente se toda a documentao est em ordem para o registro da firma e se no h qualquer impedimento de ordem legal. Uma tarefa fundamental verificar se o zoneamento urbano permite a abertura de comrcio ou atividade industrial no ponto escolhido, explica Reinaldo Domingos, da Confirp Consultoria Contbil. Se deixar para conferir isso depois de assinar o contrato de compra ou locao, voc corre o risco de perder o dinheiro investido. Alis, esse contrato precisa ser registrado em cartrio. Tambm preciso verificar se todos os scios esto aptos a abrir a empresa perante a Receita Federal e a Secretaria da Fazenda. Qualquer tipo de pendncia financeira ou fiscal pode emperrar o novo negcio. indispensvel, ainda, saber se o capital disponvel est oficialmente declarado no Imposto de Renda de Pessoa Fsica dos scios. Outras providncias indispensveis: checar se a marca escolhida para a empresa j no foi registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI); elaborar o contrato social com a ajuda de um bom advogado e escolher um especialista contbil para registrar a empresa nos rgos competentes, de acordo com o formato pretendido (limitada, firma individual ou sociedade annima).

21 Voc precisa de ajuda - Na hora de abrir sua empresa, o melhor mesmo procurar um especialista para orient-lo e ajud-lo a fazer o registro, pois a documentao necessria e as instncias variam conforme o tipo de negcio (indstria, comrcio ou servios), seu formato jurdico (firma individual, sociedade limitada ou sociedade annima) e o estado ou municpio em que ele ser instalado. Geralmente, diz Jos Maria Alcazar, da Seteco, os prprios escritrios de contabilidade se encarregam tambm da elaborao do contrato social e auxiliam

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na escolha da razo social e na busca prvia de nomes na junta comercial. "Tudo isso tem custos e as taxas variam de regio para regio."

22 Cuide da separao antes do casamento - Preveno e gua-benta no fazem mal a ningum quando o assunto sociedade. Carlos Homero de Carvalho, consultor jurdico empresarial, costuma dizer que a sociedade comercial entre duas pessoas parecida com um matrimnio, que comea com uma relao de amor e pode terminar em dio e brigas judiciais. "As pessoas costumam apostar na eternidade da parceria, esquecendo-se de que as mudanas fazem parte da vida e devem ser previstas", alerta. Por isso, tome alguns cuidados antes de formar uma sociedade para que, no futuro, ela no acabe na Justia. Reflita se voc realmente precisa de um scio ou se pode tocar o negcio sozinho. "O ideal detalhar em contrato os direitos, as obrigaes e as possibilidades de divrcio, especificando at mesmo a parte do quinho que caber a cada um caso a sociedade acabe", ensina o consultor. Outra recomendao importante: procure um parceiro que efetivamente tenha perfil para o negcio, e no apenas algum que entre com dinheiro. "A sociedade tem mais chance de dar certo quando os scios possuem um mesmo objetivo a longo prazo e o negcio pode se tornar invivel quando tocado individualmente", pondera Carvalho.

23 Fazendo cabeas - Marca poderosa aquela que lembrada espontaneamente pelos clientes - e at por quem no cliente (ainda). por isso que o desenvolvimento de uma marca exige muitos estudos e o envolvimento de especialistas em design, marketing, publicidade, etc., lembra Milton Fumio Bando, consultor de administrao geral do Sebrae-SP. A marca pode ser convidativa, sofisticada, o retrato da empresa que voc quer ter ou do que se espera que o consumidor encontre nela. A marca envolve muito mais do que a oferta de um produto ou servio. Mas necessrio que os produtos ou servios oferecidos sejam de qualidade e tenham diferenciais para sustent-la. Alm disso, torn-la conhecida tambm requer investimentos consistentes e constantes.

24 O melhor ponto - Dedique boa parte de seu tempo e recursos escolha de um bom ponto para seu futuro negcio. Os executivos da Bloomingdale's, a requintada loja de departamentos norte-americana, sempre proclamam que prefervel investir US$ 1 milho num bom ponto do que gastar esse dinheiro com propaganda para transformar um lugar medocre num estabelecimento rentvel. Para a consultora Gilca Marchesan Bellaguarda, especialista em marketing da Marchesan e Werner Consultoria e parceira do Sebrae-RS, um ponto-de-venda deve ter fcil acesso, boa visibilidade e estar localizado o mais prximo possvel do pblico-alvo do negcio. "Alm disso, seu potencial de vendas depende de vitrine chamativa, boa organizao do espao, fachada limpa e logomarca da loja bem visvel, tanto durante o dia quanto noite", recomenda.

ESTRATGIAS

25 Retratos do futuro - Planeje sempre a longo prazo. "No vale dizer que o Brasil imprevisvel. Absolutamente todos os pases o so. Do contrrio, vrias empresas teriam se antecipado aos atentados s torres do World Trade Center, em Nova York", exemplifica o consultor Jos Carlos Motta, da Deloitte Consulting. Para ele, quem planeja, mesmo que erre o alvo, est mais bem preparado para se posicionar no mercado. "O primeiro planejamento sempre um desastre. Mas o quinto j se aproxima bem mais da realidade. Este um aprendizado imprescindvel at ao menor dos negcios", avalia o especialista.

26 O primeiro cliente - Procure conquistar rapidamente um bom e grande cliente, cuja receita responda por boa parte dos custos fixos da empresa. E invista seus recursos, tempo e pessoal numa especializao: as necessidades dele. "Personalize o atendimento, encante o cliente. S depois, com boa parte das principais contas pagas, vale a pena sair em vos mais ousados de prospeco de mercado", sugere Jos Carlos Motta, da Deloitte. Mas ele tambm preconiza que jamais se coloquem todos os ovos na mesma cesta. preciso ir atrs de fontes variadas de receita, porque mesmo o melhor contrato com o maior cliente do setor corre o risco de ser "revisto" de uma hora para outra. Nesses casos, nem anos de investimento e relacionamento excelente com os diretores da firma compradora sero capazes de manter o fluxo de pedidos. No perca de vista tambm a sintonia fina com a clientela. Identifique

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claramente o que fundamental para o negcio do seu cliente: pontualidade na entrega, qualidade superior, grandes volumes, especificidades tcnicas, informaes detalhadas sobre custo, etc. "Aprenda, ento, a gerenciar os processos especficos que determinam essas exigncias. Controle objetivamente o desempenho de cada um desses processos e foque o seu investimento neles, aprimorando-os sempre", recomenda Dalmo Almeida, da Neo Consultoria em Inovao. O objetivo saber se antecipar s expectativas do cliente. Sempre.

27 O rei do pedao - Embora a maioria dos empresrios sonhe em ter um negcio com atuao nacional, muitas vezes o melhor caminho mesmo optar pela regionalizao. Atuando num territrio menor, a firma consegue definir bem sua clientela e tornar seu produto ou servio conhecido sem a necessidade de grandes aes de marketing. Alm disso, como boa parte do interior do pas pouco visada pelas grandes marcas, a regionalizao facilita a conquista de liderana. Em contrapartida, uma empresa de atuao apenas local sofre mais com o impacto da chegada de um grande concorrente a seu territrio e sua expanso pode ser prejudicada pela falta de conhecimento de outras regies", afirma Milton Fumio Bando, do Sebrae-SP.

28 Alie-se ao concorrente - Os competidores podem, sim, ajudar a melhorar seu empreendimento. Aliar-se a eles em clubes de compras ou em associaes para negociaes conjun-tas com fornecedores, aes coletivas de marketing ou defesa dos interesses do setor a chave para conquistar condies que apenas as grandes companhias costumam obter. "Quanto maior for o nmero de pequenas empresas representadas por uma associao, maior ser sua capacidade de obter vantagens", explica Dalmo Almeida, da Neo Consultoria.

29 Ps firmes no cho - Fuja do romantismo. Para cada empresrio bem-sucedido, h nove chorando sobre os fracassos. Conscientize-se de que a estrutura de uma grande empresa no se aplica ao pequeno negcio. No queime capital na aquisio de mveis luxuosos e de um ponto caro. Fuja da contratao precoce de secretria, office-boy ou contabilista. "Por um bom tempo, at conseguir um bom fluxo de caixa, o empreendedor ser obrigado a saber e fazer de tudo - desde emitir uma nota fiscal ou uma duplicata at conhecer as alquotas corretas dos impostos que incidem sobre seus produtos e servios", adverte Jos Carlos Motta, da Deloitte Consulting.

30 Quando tudo der errado - Deixe sempre mo o plano "B" para aquele dia em que tudo deu errado. S sentar e chorar no adianta para manter o principal ativo da empresa, que o seu bom nome. Quando, por exemplo, seu principal fornecedor - aquele que lhe garante um preo especial - no der conta dos seus pedidos, ou um incndio impedir as atividades de sua empresa por alguns dias, tenha uma sada para continuar atendendo aos pedidos de seus clientes. "Isso pode significar, inclusive, contratar o concorrente e ser comissionado pelo repasse do servio", sugere Motta, da Deloitte Consulting.

31 Prtica no periscpio - Mantenha sempre um olho nas tendncias de mercado. Freqente feiras e congressos do setor, no mnimo, uma vez ao ano. "Tenha a coragem de deixar o seu negcio por alguns dias para conferir as tendncias e novidades da praa, novos concorrentes, novas tecnolo- gias e formas de atuar", prope o consultor Motta, da Deloitte. "S assim possvel identificar as grandes transformaes do seu setor e se o seu tipo de negcio tem futuro no mdio e longo prazos", justifica.

32 A opo pelo anonimato - Num mundo globalizado, uma das exigncias bsicas aprender a se posicionar numa cadeia de negcios. Participar de uma cadeia de suprimentos como "um negcio sem marca" pode ser uma boa alternativa para a pequena empresa se apresentar no mercado. Nesse caso, o investimento em marketing para o consumidor final seria um grande desperdcio. Os recursos devem ser direcionados para o marketing das relaes empresariais e na construo de diferenciais que tornem a empresa uma fornecedora profissional aos olhos das grandes companhias. " estratgico, ento, se especializar na produo de peas ou no fornecimento de servios especficos, porque o que importa eficincia, padronizao, preo mais baixo e qualidade no atendimento", explica Dalmo Almeida, da Neo Consultoria.

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33 preciso dar conta do recado - Dedique-se s novas diretrizes do mercado: efetividade e flexibilidade. Depois de produtividade, custo baixo e qualidade, essas duas palavras se apresentam como os novos mandamentos das pequenas empresas. "Ambas se resumem capacidade da empresa em 'dar conta do recado', do que o seu cliente pede, de forma profissional. Isso vale para exigncias como prazos de entrega cada vez mais curtos, novos tamanhos de produtos, cores ou especificidades, novas formas de logstica, integrao on-line e padres inovadores de produo", afirma Almeida, da Neo Consultoria. "Quem aprender a lidar com mais esses requisitos do mercado ter prioridade nos pedidos, mesmo sendo pequeno", conclui.

34 Do jeito mais difcil - Tenha coragem de decidir, mesmo no escuro. "No jogue jamais o seu feeling fora", exorta Motta, da Deloitte. Em seu entender, aprender com os erros extremamente rico. "Mas sistematize esse aprendizado. Depois que um proble-ma ocorreu, discuta-o com a equipe e procure identificar sua origem e possveis solues. Jamais o deixe passar em branco", aconselha.

35 Use o corpo, a mente e a alma - Uma das caractersticas mais importantes do empreendedor bem-sucedido enxergar o seu negcio de forma sistmica e v-lo como um organismo vivo, dotado de corpo, mente e alma, explica Tranjan, da Cempre Conhecimento e Educao Empresarial. A mente deve estabelecer a relao com o cliente, com o atendimento de suas necessidades e a compreenso de seus problemas, anseios e expectativas. A alma cuida da relao com a equipe de funcionrios e o corpo trata da estrutura de funcionamento: o produto, a mquina, a loja, o ponto, etc. Nunca caia na armadilha de colocar todo o seu tempo, ateno e esforo apenas no corpo, esquecendo-se da mente e da alma. No se faz sucesso sozinho.

MARKETING

36 S avana quem erra - Voc sabia que Michael Jordan, durante sua carreira, errou 9 mil arremessos e perdeu 300 jogos e que, em 26 decises, seu time perdeu porque ele errou a cesta no ltimo segundo? Pois , os campees no vivem s de acertos, nem nas quadras, nem na arena de vendas. Marketing e vendas so atividades nas quais reina o impondervel. E o impondervel implica erros. "Lidar com vendas e marketing conviver constantemente com o experimental. Para vender bem no se pode ter medo de errar", desafia Ado de Souza, consultor especializado em treinamento de vendedores da Ado & Souza Solues em Vendas. Segundo Souza, ao contrrio da rea industrial, em que as variveis so determinadas tcnica e matematicamente, em vendas o acerto uma questo de persistncia e acompanhamento cotidiano. No dia-a-dia, o comerciante ou industrial tem de fazer uma cobrana freqente do desempenho da equipe de vendas. "Ele precisa repetir, quase como um mantra tibetano, conceitos como qualidade no atendimento ao cliente e cumprimento de prazos. Ele tem de fazer com que toda a empresa assimile a cultura vendedora e a filosofia de vender com lucro."

37 Grandes clientes tm prioridade - A maioria das empresas comete o erro de atender todos os clientes de modo parecido, no se importando se eles so responsveis por 10%, 30% ou 70% de seus resultados. Para o especialista em vendas Sebastio de Oliveira Campos Filho, da Oliveira Campos Consultoria Empresarial, essencial ter claro quem so os clientes prioritrios e dar a eles atendimento especial e diferenciado. No caso de clientes com um volume de compras muito baixo e que no contribuam significativamente para a lucratividade de sua empresa, uma das estratgias apontadas por Oliveira Campos o estabelecimento de lotes mnimos de venda.

38 Um tiro no p - Boa parte das empresas est to preocupada em conquistar novos clientes e espao da concorrncia que acaba perdendo de vista seu maior ativo: o cliente atual. "Todos ns sabemos que boa parte das pessoas procura os produtos e servios de uma empresa pela reputao que ela obteve no atendimento de seus clientes, pelas referncias de amigos e conhecidos", ensina o consultor Oliveira Campos. Ao se preocupar mais com os novos clientes, as empresas do um tiro no p: perdem os atuais por mau atendimento e tambm aqueles que viriam por intermdio de sua indicao.

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39 Nem todo cliente vale a pena - Esquea de alguns clientes. Voc nunca conseguir atender bem e com qualidade o pblico que realmente interessa se tentar agradar a todos. " aquela histria de querer vender tudo para todos e acabar no vendendo nada para ningum", resume Gilca Bellaguarda, da Marchesan e Werner Consultoria. Lembrando o ditado popular do caador que atira em dois coelhos e espanta a ambos, ela pondera que necessrio definir bem o pblico e se debruar, dia e noite, sobre seus hbitos, seus anseios, seus sonhos, suas necessidades (atuais e futuras), a fim de vender o que ele quer, na hora em que ele quer e como ele quer. Quanto ao restante dos consumidores, aqueles que no se encaixam na proposta do seu negcio, esquea-os. "Eles s faro voc se desviar do foco e dos clientes responsveis pelo sucesso e pela lucratividade do seu negcio", conclui a consultora.

40 Perguntando sem parar - Pergunte constantemente quem seu cliente. E quanto mais perguntas voc conseguir responder sobre ele, melhor. Vale indagar: quantos eles so, quantos esto inativos, quais os que no compraram nos ltimos seis meses, quais as razes pelas quais deixaram de comprar, quais so os que representam 80% do seu faturamento, se falta alguma mercadoria que eles costumam comprar, se tm sido feitas promoes especficas para atingi-los, se conhecemos seu grau de satisfao com o servio, os prazos de entrega, as condies de pagamento, os preos... "Todas essas questes e ainda outras especficas de cada negcio precisam ser respondidas periodicamente por todo empresrio", afirma Helton Haddad Silva, consultor da Sher Marketing. S assim ser possvel vender mais e melhor para clientes cada vez mais fiis.

41 O consumidor quer vida fcil - O comprador tem cada vez menos tempo e nada o irrita mais do que barreiras s suas necessidades. Por isso, no lugar do tradicional e afugentador "no trocamos aos sbados", coloque um cartaz bem grande na frente da sua loja com os seguintes dizeres: "Trocamos sempre que voc precisar". "Quem surpreender positivamente a clientela ser sempre lembrado", garante Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. H outras formas criativas de facilitar a vida do cliente. Em supermercados, por exemplo, no um contra-senso o consumidor que gasta mais ficar mais tempo na fila do que aquele que s compra 10 unidades? "A sada no seria colocar algum para ir passando o carrinho por um caixa especial enquanto o consumidor faz o restante das compras?", indaga Saiani.

42 O melhor atendimento, sempre - Uma empresa que comea atendendo mal, que faz entregas com atraso e fora das especificaes do cliente tem tudo para no sobreviver, alerta o consultor Milton dos Santos, da Mcon Consultoria Empresarial. Cuide de montar uma estrutura mnima para o atendimento correto e eficaz dos novos clientes. E, de tempos em tempos, sugere o consultor Sebastio de Oliveira Campos Filho, telefone para eles, para saber como esto sendo tratados. Assim, alm de estar atento ao que acontece na sua empresa, voc ainda consegue dicas valiosas de novos produtos e servios que seu pblico consumidor deseja adquirir.

43 O lado bom da concorrncia - Saiba fazer dos concorrentes um elemento propulsor da melhoria do seu negcio. "Ao contrrio do que muitas empresas pensam, o concorrente no um inimigo. Hoje ele se tornou um termmetro para voc medir seu desempenho", observa Gilca Marchesan Bellaguarda. Por meio da anlise constan-te e comparativa dos pontos fortes e fracos da empresa em relao aos seus concorrentes diretos possvel identificar oportunidades, perceber ameaas e fazer correes de rumo, diz Gilca. Isso vale para preos, prazos, layout, qualidade, tecnologia, atendimento e tudo o mais que envolva a gesto do negcio. " aquela histria de rezar pra ter um concorrente e torcer pra ele ser competente e te ajudar a evoluir." Uma ressalva: fique de olho no concorrente, mas no s nele, pois se a concorrncia ajuda a empresa a evoluir, s olhando para o mercado, para o que o cliente quer, possvel revolucionar o negcio. E revolucionar geralmente melhor do que evoluir.

44 Preo baixo funciona? - Prefira perder algumas vendas, mas no caia na tentao de reduzir preo para combater um concorrente. Em geral, ambos vo se dar mal. O conferencista e escritor Roberto Shinyashiki costuma contar, em suas palestras, uma pequena histria quando quer ilustrar a questo de baixar ou no os preos. Ele lembra que em Santos, no litoral paulista, existiam dois restaurantes de frutos do mar que eram concorrentes. Percebendo

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queda no movimento, um deles decidiu reduzir o preo da paella, o prato principal do cardpio, custa da diminuio no nmero de camares nas pores. Conseguiu, efetivamente, aumentar o nmero de freqentadores durante um certo tempo. O concorrente direto resistiu e, em vez de tambm reduzir o preo, passou a oferecer um tira-gosto sofisticado como cortesia, sem mexer na qualidade do prato principal. Com isso conseguiu manter a clientela. Resultado: aquele comerciante que resistiu segue firme e com casa lotada; j o outro teve de descaracterizar inteiramente seu negcio. "Baixar preo o caminho mais rpido para o necrotrio empresarial", define Paulo Angelim, consultor de marketing.

45 Todos so vendedores - Transforme todos os seus funcionrios em vendedores. A recomendao antiga, mas continua valendo. "A telefonista, o boy, o manobrista, a secretria e o pessoal da limpeza precisam ser convencidos de que o cliente no pode ficar chateado e ir comprar no concorrente em razo de alguma desateno", prega o consultor Ado de Souza. isso o que ele chama de disseminar a cultura vendedora dentro da organizao. A melhor forma de passar esse conceito repetir o ensinamento do comandante Rolim Amaro, fundador da companhia area TAM. Ele sempre dizia aos funcionrios que quem pagava os salrios eram aqueles senhores esperando na fila para embarcar no avio.

46 Propaganda barata - Mande colocar sua marca, seu endereo, telefone, e-mail ou pgina na Internet em todos os seus produtos. Esta a forma mais barata e eficiente de fazer propaganda que um pequeno empresrio tem disposio para divulgar seu negcio. "Use e abuse dela", aconselha o consultor Paulo Angelim. A seu ver, isso pode ser feito em quase todos os ramos. "Mas funciona melhor se for feito com criatividade e agregar algo mais ao consumidor", pondera. possvel, por exemplo, um pintor deixar seu nome e telefone no canto de uma parede de toda casa que pintar. Isso pode ser feito tambm por um marceneiro, um tecelo, uma empresa de cortinas, um fabricante de estofados, etc. "E funciona melhor do que carto, pois carto a gente perde", observa Angelim. Da mesma forma, um cabeleireiro pode oferecer como brinde para seus clientes um espelho ou uma escova com a marca e o endereo do salo. "O limite a criatividade", diz Angelim.

47 Faa acontecer - Crie um fato realmente espetacular antes de fazer qualquer divulgao de sua empresa ou marca. " preciso existir algo muito bom, muito especial para atrair a ateno das pessoas para seu negcio, numa poca especialmente poluda de mensagens", aconselha Mrio Persona, consultor especializado em marketing na Internet. Para uma empresa de pequeno porte, essa recomendao vale ouro, pois em geral o comerciante, ou industrial, no dispe de recursos suficientes para grandes campanhas. "Se esse algo muito bom puder causar uma experincia de encantamento e satisfao ao cliente, ele se tornar seu melhor divulgador", assinala o consultor. Quando voc consegue um alto nvel de satisfao entra em cena a antiga divulgao boca-a-boca, que vem se tornando mais atual do que nunca - um estudo recente da consultoria Ponto de Referncia constatou que 65% das pessoas compram produtos/servios por indicao de amigos.

ADMINISTRAO DE VENDAS

48 Informao vale ouro - As primeiras informaes obtidas da clientela so preciosas para a empresa que est comeando. Por isso, acompanhe de forma rigorosa sua performance de vendas. nesse momento que podem ser verificadas as projees feitas de modo incorreto para serem corrigidas a tempo, diz o consultor Milton dos Santos. Fique atento aos volumes de vendas, s margens de lucro efetivamente praticadas, aos prazos concedidos aos clientes, ao giro que as mercadorias esto tendo no estoque. Esses indicadores precisam ser acompanhados de perto para identificar problemas que podem se agravar no futuro.

49 Os rivais vo reagir - Acompanhe de perto as reaes da concorrncia em relao s polticas comerciais adotadas. comum haver reaes com a oferta de condies comerciais mais vantajosas do que a da empresa estreante, a fim de criar-lhe dificuldades. A sada apontada pelo consultor Milton dos Santos no perder de vista a movimentao dos concorrentes e tomar as providncias necessrias a tempo.

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50 Objetivos claros - Dizer aos vendedores para vender o mximo possvel no cria um desafio instigante, alm de ser muito relativo: o que o mximo possvel? Defina claramente com sua equipe quanto ela precisa vender no ms, a que preo mdio e para quais clientes, aconselha o consultor Sebastio de Oliveira Campos Filho. Ele cita um estudo realizado na Universidade da Pensilvnia, nos EUA, sobre a importncia das metas para o ser humano. Numa prova de cooper para duas equipes verificou-se que o grupo de corredores que possua a meta claramente definida atingia o objetivo mais freqentemente do que o outro.

51 Metas por semana - Estabelea metas de vendas semanais. O conselho vale para quem atua no varejo ou na indstria. Quando voc determina quotas mensais de vendas, elas costumam se concentrar na ltima semana, com o pessoal se esforando para cumprir o objetivo. Se a meta for quinzenal, voc ter dois picos de vendas no ms. J quotas semanais fazem a empresa vender bem durante todo o ms. O esquema foi testado pelo consultor Ado de Souza ao longo de 15 anos de experincia com pequenas empresas. "Uma sofisticao nessa ttica determinar quotas de vendas diferentes para cada vendedor", diz Souza. Exemplificando: se voc quer vender R$ 5 mil numa equipe de dois e coloca para o seu melhor vendedor uma meta de R$ 3.500 - que quanto ele costuma vender - e para o mais fraco uma de R$ 1.700 (em vez dos R$ 2.500 que seria o natural pelo sistema de quotas iguais), o mais fraco se sente estimulado a se aproximar dos R$ 3.500 e a empresa, ao cabo de seis meses, estar vendendo no 5 mil, mas 7 mil reais. "Pode at ser mais, pois quem vendia R$ 3.500 vai querer mostrar servio vendo o crescimento do companheiro", assegura Souza.

52 Estoques em dia - Numa poca em que tomar dinheiro emprestado sai muito caro, ter estoques altos ou mal controlados um pecado mortal. Avalie periodicamente quais so os produtos que a empresa tem em estoque. Se forem mercadorias que podem ser utilizadas, faa campanhas com sua equipe de vendas para comercializ-las. Se forem antigas, considere a possibilidade de realizar alguma promoo ou mesmo de desfazer-se delas a preo de custo.

53 Acerte nas compras - Para quem compra errado, tudo fica mais difcil. Depois de lotar o estoque, no adianta fazer promoes desenfreadas para dar fim aos produtos comprados em excesso. O fundamental avaliar bem as compras que voc vai realizar. Os erros nesse campo acontecem, muitas vezes, porque as pessoas que efetuam as compras no so as mesmas que executam as vendas, observa o consultor Oliveira Campos. Assim, acaba-se adquirindo produtos que muitas vezes no tm nada a ver com o desejo dos clientes naquele momento. Antes de comprar, rena-se com sua equipe de vendas para avaliar quais so as tendncias de compra de seus clientes e no que eles esto mais interessados naquele momento. Isso aumentar suas chances de sucesso.

54 Mil e uma utilidades - Toda empresa moderna que se preze exige rapidez e otimizao do processo de movimentao de materiais, desde o recebimento da matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Para o consultor de administrao geral do Sebrae-SP, Manfredo Arkchimor Paes, esse fator de competitividade proporciona aumento da performance e da produtividade da empresa. Tambm traz uma reduo significativa de custos, agrupando as diversas atividades da empresa e permitindo melhor controle e maior integrao entre os setores. Verstil, a logstica no se aplica s na rea industrial. Ela tambm til nas vendas, pois pode cuidar desde a armazenagem e movimentao de materiais at a gesto de estoques, confirmao de pedidos, transporte e entregas.

FINANAS

55 Exercite o pessimismo - Ao realizar um plano de negcios prvio, com projees de lucro e caixa, d especial ateno aos riscos do futuro negcio. Faa simulaes bem pessimistas e avalie as alternativas existentes em cada caso, ensina o consultor Milton dos Santos, da Mcon Consultoria Empresarial. Imagine, por exemplo, que as vendas ficaro 70% abaixo do previsto e as despesas sero o dobro das projetadas. O negcio resiste a um cenrio desse tipo? O empreendedor tem flego financeiro para agentar um problema como esse? Feitas as previses e avaliados os riscos, Milton dos Santos sugere que se faa o acompanhamento posterior ao incio do negcio para verificar como se comportam as previses e, assim, realizar as devidas correes dos desvios.

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56 Check-up dirio nos nmeros - Uma das principais causas do insucesso de muitos negcios a total falta de controles. Segundo Paulo Farias, da Paulo Farias Consultoria Empresarial, existem algumas informaes vitais que precisam ser conhecidas e acompanhadas pelo empreendedor, seja por meio de controles manuais simples ou de controles eletrnicos (h vrias opes de software disponveis no mercado). Com o controle de faturamento e de contas a receber, voc fica sabendo em quanto est financiando seus clientes ou em quanto est a sua inadimplncia. "Assim, pode adequar os prazos concedidos ou ficar mais crtico na concesso de crdito", explica Paulo Farias. Com o controle de contas a pagar pode acompanhar o fluxo dirio de compras e pagamentos e tambm as faltas de caixa. O fluxo de entradas e sadas de mercadorias tambm precisa de ateno diria, para adequar o giro do seu estoque por meio de promoes de vendas ou pela diminuio do ritmo das compras.

57 O caixa manda - Nenhum negcio tem grandes chances sem um severo acompanhamento do fluxo de caixa, um dos principais norteadores de decises, seno o principal. Milton dos Santos lembra que normalmente pequenos empreendedores no tm capital sobrando e saldos de caixa persistentemente negativos podem inviabilizar prematuramente a empresa, alm de criar desmotivao e desvio de foco. Em vez de dar ateno ao mercado, o empresrio se concentra na administrao dos problemas de liquidez. Em matria de caixa, o melhor ser sempre previdente e conservador, explica Santos. Quando o fluxo positivo, o consultor Paulo Farias aconselha o empreendedor a aplicar os excedentes financeiros ou a planejar compras vista e obter descontos. Quando negativo, a opo planejar e estimular vendas vista, para evitar a repetio do problema no futuro. Saldos constantemente negativos costumam levar o empresrio a se endividar no banco ou a atrasar os pagamentos de fornecedores, gerando constantes despesas financeiras e, com o tempo, inviabilizando o empreendimento.

58 Tesoura nos custos suprfluos - Com as margens de lucro cada vez mais achatadas e o mercado mais competitivo, voc precisa ter uma empresa enxuta, gil, funcional e voltada para as necessidades dos clientes. Parece difcil, mas no . Crie um plano de contas priorizando as despesas que o cliente percebe e valoriza, como motoboy/delivery e treinamento, sugere o consultor Paulo Farias. Liste tambm as despesas que devem ser reduzidas ao mximo e, se possvel, at eliminadas, como as bancrias. Adote o "princpio da unha" quando o assunto for corte de despesas. "Cortar custos suprfluos como aparar as unhas: tem de ser feito toda semana", compara Paulo Angelim, especialista em marketing para o varejo. Ele recorda que a crise de energia serviu para exemplificar como possvel encontrar desperdcios antes invisveis.

59 Blindagem contra a inadimplncia - Reforce seus mecanismos de checagem para reduzir a inadimplncia. Em tempos de dinheiro curto, muitos empresrios, no af de vender, acabam por negligenciar medidas de precauo no recebimento das vendas a prazo. "Cheques de contas com menos de um ano de abertura constituem um grande risco, especialmente para os pequenos comerciantes", alerta Gustavo Huber, da Huber Consultoria. Outra medida indispensvel filiar-se a servios de proteo ao crdito. "So custos absolutamente necessrios num negcio, especialmente em momentos de vendas difceis", diz Huber, lembrando que historicamente os grficos de inadimplncia apontam para o alto quando h desaquecimento da economia.

60 Em busca do equilbrio - A atualizao permanente dos controles da empresa permite que voc conhea a sua lucratividade - diferena entre receitas, custos e despesas - e estabelea patamares mnimos de faturamento para no ter prejuzos, explica Paulo Farias. Ao procurar determinar o ponto de equilbrio do empreendimento leve em conta que parte de seus custos e despesas fixa (no variam em funo do faturamento) e parte varivel.

61 Distncia das dvidas - Emprstimos em bancos so extremamente caros e podem afundar um negcio promissor. Taxas de juros de cerca de 4% ao ms - praticadas em linhas de crdito normais das instituies financeiras - somam terrveis 60% ao ano. "O negcio dificilmente ser rentvel se nascer com esse peso. Geralmente, emprstimos tm prazo curto e a renovao no automtica. A, o fim do mundo", afirma Roy Martelanc, professor de Administrao Financeira da Faculdade de Economia e Administrao da USP. Entretanto, lembra Martelanc, existem excees que devem ser aproveitadas. o caso das chamadas

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dvidas "boas", de prazo mais longo (trs anos) para bens durveis como mquinas e veculos, feitas por meio do BNDES, que na mesma operao tambm financia capital de giro.

62 Mquinas no duram para sempre - No se esquea de que equipamentos e veculos tm uma vida til e precisaro ser repostos um dia. Por isso, se voc no constituir um fundo de depreciao, provavelmente no vai ter recursos disponveis para a renovao de mquinas e frota e precisar recorrer a emprstimos bancrios, que muitas vezes no esto disponveis ou tm um custo financeiro muito alto. "V reservando uma verba para esse fim, na proporo do desgaste do equipamento", aconselha Jos Eduardo Ferreira Lopes, consultor financeiro do Sebrae-SP.

63 No cofre, s algum de confiana - Duas dificuldades assombram os novos empreendedores. Uma delas delegar a gesto financeira a pessoas incapazes ou inidneas. A outra abraar essas atividades para no correr riscos. Ambas as situaes trazem muita dor de cabea e prejuzos para o negcio que est comeando, alerta o consultor Milton dos Santos. Identificar um profissional qualificado e desenvolver uma relao de confiana (alm de controles mnimos, claro), garante ao empreendedor a tranqilidade para tocar os aspectos mais importantes e indelegveis do novo negcio.

64 O pr-labore ideal - Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelos empresrios de micro e pequenas empresas o estabelecimento do valor do seu pr-labore. Segundo Jos Eduardo Ferreira Lopes, do Sebrae-SP, o valor ideal, para empresas j consolidadas, o que seria pago a um profissional para exercer as funes sob responsabilidade do empresrio, ou seja, a gesto do negcio. Uma forma de obter essa informao consultar empresas de recrutamento e seleo e verificar qual o salrio mdio pago a esses profissionais em empresas do mesmo ramo e do mesmo porte, recomenda Lopes.

65 Impostos menores dentro da lei - A carga tributria deve ser analisada como um risco adicional ao negcio, garantem os especialistas. Um bom escritrio de contabilidade saber aproveitar alternativas legais, as chamadas "brechas fiscais", para que a nova empresa pague menos impostos. Esse o chamado planejamento fiscal, que comea pelo conhecimento de todos os impostos que incidem sobre a atividade e a projeo de um cenrio o mais prximo possvel da realidade a ser vivida pela empresa, seu possvel desempenho financeiro e a forma como definida a margem de lucro - se a lucratividade no for corretamente calculada, os tributos que incidem sobre o preo final podem ficar ainda mais onerosos. A regra para estar em dia com o Fisco planejar sempre e acreditar que aplicar dinheiro em uma boa assessoria tributria mais vantajoso do que sonegar.

TECNOLOGIA

66 Seduo perigosa - Fuja da tentao de comprar equipamentos de informtica antes de saber quais so os programas que ir usar. "Voc corre o risco de comprar mquinas mais potentes do que precisa ou acanhadas para a sua demanda. No se deixe seduzir por aparelhos topo de linha nem por lindos e fantsticos perifricos", exorta Egnaldo Paulino, consultor de informtica do Sebrae-SP. "O risco gastar muito alm do necessrio sem que o investimento compense."

67 Mapeando os pontos crticos - Saber de antemo quais so as necessidades de sua empresa tambm evita que voc se encante com o primeiro programa que encontrar na hora de comprar o sistema de informtica. " desejvel comear esse processo com um consultor, que ir mapear os fatores crticos do negcio e dimensionar o sistema mais adequado", sugere o consultor Egnaldo Paulino.

68 Vamos ao que interessa - Defina quais os principais controles que deseja acompanhar de perto. Seria o fluxo de caixa, as projees de compras, as projees de pedidos, o saldo no banco? E procure desenvolver termmetros que indiquem situaes crticas com antecedncia. " possvel automatizar 'alarmes' que disparam sempre que o seu nvel de estoque est abaixo do satisfatrio, ou quando falta pouco para voc entrar no vermelho", ressalta Jorge Manoel, scio da PricewaterhouseCoopers. "Ao integr-los no seu sistema, voc nunca ser pego de

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surpresa", afirma o especialista. No entanto, bom ser seletivo. Quem controla tudo acaba se perdendo no meio de muitos indicadores.

69 A prova dos noves - Copie o programa desejado na verso "demo" - um espelho do aplicativo oficial com algumas limitaes de uso - antes de compr-lo. Trabalhe experimentalmente nele com os dados reais de sua empresa, transpondo para o sistema todas as informaes do ms anterior. "Como voc j conhece o resultado desse ms passado, conseguir checar se o processo complicado, quais so as dificuldades que apresenta e se ele deixa de prever alguma rotina importante para seu negcio", recomenda o especialista Egnaldo Paulino. "s vezes, ele po-de no contemplar detalhes aparentemente insignificantes, como a impresso do CNPJ do seu cliente no pedido, e isto pode ser fundamental para os seus controles", diz ele. Com base nessa experincia, voc saber o quanto o software e a estrutura de sua empre-sa tero de se adaptar um ao outro e se o esforo vale a pena.

70 Quem usa, sabe - Visite empresas do mesmo ramo em que voc atua e que estejam informatizadas, para ter uma boa idia do que possvel alcanar com a automao. "No precisa ser no concorrente do bairro. Procure uma empresa de outra regio ou de outra cidade. Dificilmente o dono ir se furtar de mostrar a voc o que ele alcanou com a informatizao", afirma Egnaldo Paulino. Tambm na associao de classe possvel essa troca de experincias, lembra ele.

71 O barato que sai caro - Evite contratar programadores "amigos do peito". O conhecido de um amigo que se oferece para desenvolver um sistema para sua empresa provavelmente no estar l daqui a alguns anos, quando voc precisar atualizar o seu software. Dificilmente esse profissional ter condies de cumprir os prazos que promete, ou conseguir dar o suporte necessrio ao longo dos anos. Em geral, o desenvolvedor autnomo no documenta a programao do software que desenvolve e, quando ocorre um problema mais para a frente, ningum saber resolv-lo. "Por outro lado, 90% dos programas de gesto de pequenas empresas desenvolvidos por empresas consolidadas atendem maioria das necessidades do segmento", afirma Paulino.

72 Nas mos dos outros - Terceirize tudo o que puder no campo da informtica. E isso vale tambm para equipamentos - j existem vrias empresas que alugam computadores - e programas, a maioria disponvel em regime de ASP (do ingls Application Service Provider). Os provedores de servios de aplicativos rodam o software em grandes condomnios de servidores e oferecem acesso a eles via Internet. "Assim voc evita imobilizar capital", justifica Jorge Manoel, scio da PricewaterhouseCoopers. Com o aluguel, o valor gasto com a informatizao do negcio ser diludo ao longo do tempo. E sua empresa sempre poder contar com mquinas e programas atualizados em sua ltima verso. Segundo o consultor, o ideal manter em casa apenas os processos essenciais empresa, aqueles que necessitam do seu controle pessoal. "Numa padaria, por exemplo, a contabilidade pode ser delegada, mas a compra de farinha, no", exemplifica.

73 Inveno protegida - Patentear seu invento ou processo inovador uma forma de assegurar empresa o direito de explorar comercialmente o fruto de sua pesquisa e investimento. "A patente uma garantia jurdica para evitar que concorrentes se apropriem do invento e o patenteiem como se fosse deles. Nesse caso, eles podero at obrigar sua empresa a pagar-lhes royalties sobre o produto que voc desenvolveu", alerta Edgar Dutra Zanotto, coordenador do Ncleo de Patenteamento e Licenciamento da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (Fapesp). O registro da patente tambm uma forma de obrigar terceiros que reproduzam o seu produto sem licena a pagar royalties por isso", acrescenta. Segundo Zanotto, para registrar um invento no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), atravs de um escritrio de boa reputao, gasta-se em torno de R$ 3 mil. J requerer uma patente internacional sai bem mais caro: at US$ 50 mil.

RECURSOS HUMANOS

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74 No s mo-de-obra - A seleo de funcionrios, por menor que seja a empresa, um processo que requer o mximo de seriedade. Antes de mais nada, voc deve pensar que no est escolhendo apenas mo-de-obra, e sim parceiros com os quais dividir o sucesso e o futuro da empresa. Nada de contratar o primeiro que aparece, nem parentes ou vizinhos desempregados, sem considerar sua competncia. Na hora do recrutamento, voc pode recorrer a anncios em jornais, agncias de emprego, consultorias ou at Internet. Na contratao, prefira pessoas com capacidade para exercer funo em aberto, desde que tenham perfil e disposio para aprender - considere sempre a possibilidade de ensinar e treinar o candidato. Lembrete importante: nunca contrate ningum sem fazer uma entrevista pessoal com o candidato ao emprego.

75 Contratos dentro da lei - Uma vez escolhido o candidato, verifique a legislao trabalhista e os acordos coletivos com os sindicatos da categoria, para no correr o risco de sofrer processos judiciais posteriores. Segundo Jlio Csar Durante, consultor contbil do Sebrae-SP, o empregado deve, obrigatoriamente, apresentar a carteira de trabalho e o registro na Previdncia Social para evitar problemas legais. De acordo com o perfil do candidato e a funo a ser desempenhada, devem ainda ser exigidos documentos especficos. o caso da Carteira de Habilitao Profissional para quem vai trabalhar como motorista. Toda a documentao apresentada dever ser original e devolvida ao candidato imediatamente aps a conferncia dos dados.

76 Celeiro de talentos - Cada segmento de negcio tem suas peculiaridades para oferecer oportunidade de crescimento profissional aos funcionrios. Mas alguns conceitos acabam servindo para os mais diferentes tipos de negcio, afirma Valdemar Vasconcelos, proprietrio de dois restaurantes em Braslia (DF), o Cozinha e Caf Brasil e o Cozinha do Brasil. " fundamental criar espao para a triagem dos funcionrios, de forma que eles possam mostrar seu potencial e talentos para funes mais estimulantes", ensina Vasconcelos, que tem dois excelentes cozinheiros revelados no prprio restaurante: um que havia sido serven-te de pedreiro e um ex-borracheiro. Quando o profissional evolui, pode-se estimul-lo por meio de aumentos salariais, ainda que pequenos. Cores diferenciadas nos uniformes, como sinal de ascenso, tambm servem de incentivo, diz o empresrio Valdemar Vasconcelos. Mas nunca descuide dos funcionrios mais antigos. Crie um programa de participao nos resultados, trace metas de produo ou faturamento e estimule o trabalho em equipe.

77 Quem treina sai na frente - Treine e retreine. Treinamento nunca demais. Esquea aquela idia de que os funcionrios mais capacitados vo trabalhar na empresa concorrente ou at mesmo abrir seu prprio negcio. Para que sua empresa seja competitiva, os conhecimentos dos colaboradores precisam ser sempre reciclados. Isso pode ser feito por meio de cursos rpidos no fornecedor de mquinas e matrias-primas, no distribuidor de uma marca especfica de produto ou em escolas tcnicas, como Senai e Senac. A cultura do treinamento no Brasil ainda pequena: apenas 35% das firmas adotam essa prtica. Portanto, quem investe no conhecimento das pessoas envolvidas no processo produtivo sai na frente.

78 Voc o exemplo - Pratique aquilo que prega aos seus funcionrios. "Se voc se comportar da maneira como quer que eles se comportem, ser meio caminho andado", observa o consultor Edmour Saiani, da Ponto de Referncia. Segundo ele, se o dono de uma loja se abaixa para apanhar um papel do cho e arruma a etiqueta torta no expositor, se sorri sempre para os clientes, trata a todos com cordialidade e age o tempo todo com tica, a equipe tender a espelhar esses comportamentos de uma maneira quase automtica e isso exigir menor investimento em treinamento. "Nada melhor do que o exemplo para espalhar a boa prtica", conclui Saiani. Em seu entender, isso vale tambm para o temperamento. Assim, empresrios grosseiros tero equipes grosseiras e empresas grosseiras; empresrios vibrantes tero equipes vibrantes e empresas vibrantes. "E empresas vibrantes, com certeza, vendem mais", arremata o consultor.

ADMINISTRAO DE PRODUO

79 O layout d o ritmo - Comprar os equipamentos adequados e contratar as pessoas certas para oper-los no garantem, por si ss, boa produtividade numa fbrica. Um bom layout, que

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pode ser definido com a ajuda de consultores ou at mesmo de fornecedores de equipamentos, permite determinar a disposio ideal das mquinas para obter os melhores ndices de produo, alm de diminuir as chances de erro ou acidentes durante o processo. As mquinas podem ser organizadas, por exemplo, de forma linear ou em clulas, conforme o tipo de produto. Segundo Reinaldo Messias, consultor de produtividade do Sebrae-SP, o primeiro passo fazer um cuidadoso estudo do processo produtivo, desde a chegada e estocagem de matria-prima e insumos at a movimentao de material, seqncia de fabricao, armazenagem e despacho dos produtos acabados, alm da quantidade de tarefas e de funcionrios necessrios.

80 Produo afinada - J vai longe o tempo em que um almoxarifado abarrotado de matrias-primas ou de produtos prontos era uma forma de poupar dinheiro. Planeje a produo. Calcule a quantidade necessria de materiais e conhea bem os prazos de estoque dos fornecedores. Assim voc fica sabendo o momento ideal para fazer novas compras. Existem programas de computador que ajudam bastante nessa tarefa. Como o elevado nvel de estocagem significa alto comprometimento de capital de giro, muitas indstrias tm recorrido ao sistema just-in-time, que significa produzir no ritmo do cliente. O objetivo eliminar perdas, fabricar exatamente o que o cliente quer, entregar nos dias e horrios combinados, prevenindo-se para enfrentar pequenas oscilaes nas encomendas. Se no for possvel adotar o just-in-time, procure criar um sistema de produo o mais racional possvel e que evite desperdcio de tempo, materiais e mo-de-obra.

81 Foco no cho-de-fbrica - Controle sua produo industrial, sugere Carlos Macedo, gerente da PricewaterhouseCoopers. "Identifique os indicadores importantes para a empresa, como consumo de insumos e matrias-primas, produo por mquina, ou por funcionrio, e monitore o desempenho", aponta ele. "O levantamento pode ser simples. Basta sistematizar periodicamente os dados em planilhas eletrnicas para obter mdias e variaes. Com esse histrico ser possvel prever momentos crticos e atuar de forma pr-ativa", afirma.

82 Ordem na casa - Oriente a produo por ordens de servios, documentos que permitem melhor controle, desde o incio at a concluso da tarefa. Na preparao de cada ordem, devem ser verificados itens como aquisio antecipada de matrias-primas; escalao de pessoal para execuo dos servios (inclusive horas-extras) e disponibilidade de mquinas. Com o uso de um cronograma bem detalhado possvel checar o cumprimento de cada etapa e os motivos para possveis desvios da programao. Esse diagnstico servir como orientador para futuras correes e permitir que as prximas programaes estejam mais afinadas com a realidade.

83 Da velha agenda ao PCP - Voc precisa entregar os produtos ou servios nas datas solicitadas pelos clientes, certo? Para programar as tarefas, pode usar apenas um calendrio ou agenda. Utilizar um cronograma para cumprimento de cada uma das etapas de produo uma forma de planejar e controlar o que foi planejado. Mas voc tambm pode usar programaes complexas que exigem tcnicas matemticas avanadas ou, claro, recorrer ao computador. H sistemas de Programao e Controle da Produo (PCP) - que recebem as informaes, interpretam-nas e indicam decises a respeito da produo com o mnimo possvel de erros - apropriados para pequenas indstrias. Mas preciso que algum na empresa esteja habilitado para operar sistemas como esses. E no se esquea de que os sistemas de PCP devem ser adequados a cada tipo de negcio. Seja qual for o recurso de programao da produo, importante que o empreendedor ou funcionrio de sua confiana tenham habilidade para filtrar os fatos e "falar a linguagem" das pessoas envolvidas no processo, lembra Paulo Csar Montenegro, consultor de produo do Sebrae-SP.

84 Desperdcio saiu de moda - Use os instrumentos da logstica para integrar todas as etapas envolvidas no trnsito de materiais e produtos finais (compras, vendas, estoque, processamento de pedidos, embalagem, expedio, trfego). Assim, voc conseguir reduzir o desperdcio de tempo, dinheiro, combustvel, mo-de-obra e outros recursos a nveis mnimos e ainda garantir a satisfao do cliente. Com os grandes clientes possvel tambm integrar-se a sistemas de Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI), que agilizam a troca de informaes e pedidos, explica o consultor Paulo Csar Montenegro.

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85 Terceirizao sim, com cautela - Aumentar a produo sem fazer novos investimentos em mquinas e pessoal e agregar diferenciais ao produto so os principais objetivos de uma empresa que recorre terceirizao, explica o consultor Reinaldo Messias. Esse sistema, antes adotado para servios secundrios nas firmas, j se estende s tarefas essenciais, como gesto e produo. Estudos comprovam que a terceirizao gera economia de at 50%. Mas, antes de terceirizar, tome alguns cuidados. Aspectos legais no podem ser esquecidos, assim como a relao custo-benefcio dessa opo - levante despesas com transporte e prazos de entrega, por exemplo. A escolha dos par- ceiros tambm requer cautela. Prefira pessoas jurdicas, visite suas instalaes e firme com a empresa escolhida um contrato claro para ser seguido risca.

86 Uma escolha vital - A maior parte das sadas financeiras de uma empresa est no setor de compras. Por isso, fundamental saber escolher os fornecedores, que devem funcionar como verdadeiros parceiros e garantir material e servios de qualidade. Lembre-se de que esse item no envolve apenas o produto em si, mas tambm as condies de transporte, os prazos de validade, o atendimento nas quantidades e nos prazos solicitados e preos compatveis com os de outros fornecedores. Conhea suas instalaes, o volume de estoques, os principais clientes e a logstica de distribuio. Com a formao de uma autntica parceria com os fornecedores, a empresa deixa de gastar tempo pesquisando preos na hora da compra e no corre o risco de pagar mais caro.

87 Barganha obrigatria - As empresas, principalmente as iniciantes, sentem grande dificuldade para gerenciar suas compras. Um dos obstculos a limitao do capital disponvel para comprar, o que implica a necessidade de adquirir menor quantidade de material. Uma sada atraente a formao de uma central de compras, associao civil independente jurdica e administrativamente, que tem como objetivo buscar preos e condies acessveis com os fornecedores. Ao reunir um maior volume de pedidos, a central ganha poder de barganha e consegue efetuar compras em melhores condies.

FRANCHISING

88 Um negcio com a sua cara - Se voc est no meio do caminho entre continuar sendo um funcionrio e ter um negcio prprio, mas prefere contar com a estrutura e a orientao de um empreendedor de sucesso em vez de criar algo novo, a franquia o nmero do seu sapato. Mas ser que aquela franquia com que tanto sonha tem mesmo a ver com voc? Uma auto-anlise de seus traos de personalidade e preferncias o passo fundamental para comear bem no franchising. Primeiro, analise se possui o perfil de franqueado: voc aceita receber regras e normas de uma empresa ou prefere ser dono do seu nariz e trabalhar livremente? Depois, tenha em mente que no adianta s adorar comer naquele restaurante to simptico. Voc se imagina cuidando de uma cozinha, supervisionando todos os itens de higiene e limpeza, passando metade do dia atrs do balco? Ou do tipo que adora tecnologia e fica vontade entre celulares, manuais tcnicos, computadores? Faa uma avaliao sincera. Se tiver dificuldade, existem consultores que podem ajud-lo a matar a charada. H tambm algumas redes que permitem fazer uma espcie de test-drive e passar uma semana vivendo a rotina do negcio.

89 Evitando desastres - Assim como no se recomenda casar por impulso, negcios fechados movidos s base de emoo so um desastre. "E claro que preciso ter paixo e envolvimento, mas cabea fria regra bsica", alerta Marcelo Cherto, do Instituto Franchising. Pesquise, pesquise, pesquise. Veja todas as alternativas de negcios disponveis no mercado. Leia publicaes e guias especializados, vasculhe a Internet. Tenha muito cuidado e calma. O mercado de franchising est mais profissionalizado, mas ainda existem franqueadores aventureiros por a. Ceda tentao de fechar negcio ou de dar um cheque numa feira ou seminrio de franquias, quando o clima s entusiasmo. Uma coisa comprar uma roupa por impulso, outra enterrar todas as suas economias num negcio incerto. Ana Vecchi, da Vecchi&Ancona Consulting, aconselha a investigar no mnimo trs redes concorrentes do segmento de seu interesse e ainda comparar as informaes e resultados com redes de outras reas.

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90 Olho no olho do franqueador - No s franqueador que seleciona franqueado. A recproca tambm se aplica. Por isso, o contato direto com o franqueador indispensvel. "Algumas redes usam corretores, que ganham taxas de comisso da venda da franquia. Essa escolha um indcio de que o interesse puramente comercial e que a rede corre o risco de no funcionar", afirma Paulo Ancona, da Vecchi& Ancona. Conhea o franqueador, sente-se e converse com ele, pergunte e investigue tudo o que lhe ocorrer.

91 Vire a rede do avesso - Conhea profundamente a estrutura do negcio de seu interesse, para evitar surpresas desagradveis depois. Investigue todas as reas de operao e gesto. Verifique como feito na prtica o suporte ao franqueado e que tipo de apoio voc vai ter. Afinal, as redes cobram royalties de cerca de 5% do faturamento bruto mensal em troca de treinamento contnuo da equipe e desenvolvimento peridico de produtos e servios, alm de suporte financeiro e administrativo. Ento, importante saber o que voc vai receber em troca. Ao checar a sade financeira da rede, no se esquea de consultar a Associao Comercial e a Serasa. Protestos e cheques devolvidos indicam que melhor dar uma marcha r nas negociaes.

92 Sabatina nos franqueados - Mesmo que voc fique impressionado com a estrutura e a sade financeira da rede, nada de pressa. O franqueador pode ser muito bom de conversa. V a campo checar como esto seus futuros parceiros. Faa questo de conhecer pelo menos cinco franqueados. Eles esto felizes? Recebem apoio da rede? Visite as instalaes, oua as reclamaes e elogios, v a fundo na investigao, sugere Paulo Ancona. Normalmente, os franqueados conversam francamente com seus possveis companheiros de rede, fornecem informaes sigilosas, do dicas e at sugerem como negociar melhor determinado item do contrato.

93 Pente-fino nos documentos - O franqueador obrigado a fornecer o contrato e a circular de oferta de franquia, um calhamao com todas as informaes estratgicas e operacionais da rede, incluindo balano e receita mdia das unidades. Leia com ateno cada palavra, cheque cada nmero, sempre tendo ao lado um advogado ou consultor de sua confiana. Verifique se tudo o que foi prometido est previsto na documentao jurdica. Depois de assinado o contrato, fica bem mais difcil reclamar seus direitos.

94 O charme das pequenas redes - A experincia consolidada do franqueador faz a taxa de mortalidade das franquias limitar-se a 3% no primeiro ano, um ndice mais de 10 vezes inferior ao registrado nos negcios prprios. Mas nem s as grandes redes de franquias representam um bom filo para quem quer empreender com mais segurana. Se a franquia estiver bem estruturada e oferecer uma boa formatao, mesmo que tenha poucas unidades, sua chance de dar certo bem maior, pondera Ana Vecchi.

95 Em alta, em baixa - Voc se encantou com uma rede, tem o dinheiro necessrio, tudo corre s mil maravilhas. Mesmo assim, cuidado antes de dar o passo final. Verifique com ateno as perspectivas do segmento que voc est escolhendo. Est saturado? Ou a tendncia crescer e se tornar promissor? Converse, pesquise o mercado e fique atento ao comportamento da economia. Separe sempre o joio do trigo: aquilo uma tendncia ou apenas um modismo passageiro? Segundo o consultor Paulo Ancona, devem continuar em alta os setores de esportes, sade e beleza, educao e treinamento. J produtos e servios para veculos esto em baixa. Vesturio e alimentao so segmentos sempre bons de crescimento, se bem que mais difceis de se atuar, por envolver operaes mais complexas, como higiene e validade dos alimentos, renovao das colees e escolha da grade dos modelos e tamanhos.

96 Franquia usada, ateno redobrada - Voc se interessou por um negcio que j est funcionando h algum tempo? Antes de mais nada, verifique todo o histrico da franquia, cheque a clientela e o potencial do negcio. Aquela franquia pode ser um mico, ou mesmo um ponto mal trabalhado pelo atual franqueado. Se pertencer ao franqueador, investigue a causa da venda. Na hora de fazer as contas, analise se preciso contratar nova equipe, comprar equipamentos ou fazer uma reforma. Tudo isso implica mais custos, muitas vezes bem salgados. Veja se no melhor abrir uma franquia nova.

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97 Quem no se comunica... - Calcula-se que apenas 10% das 900 redes de franquias brasileiras sejam de quarta gerao, isto , tenham uma cultura de informao e gesto compartilhada. Ao adotar o conceito de network, essas marcas promovem a troca permanente de idias, sugestes e experincias entre seus franqueados, pondo por terra aquela histria de "eu mando, voc obedece" que impera em algumas redes, lembra Ana Vecchi. Mas se poucas redes esto to adiantadas, boa parte das franquias j possui um conselho de franqueados, que se rene algumas vezes por ano e serve como canal de comunicao e ajuste da parceria. P atrs com os franqueadores que no ouvem seus principais clientes, os franqueados.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

98 Um norte para momentos difceis - Identifique valores ticos claros para sua empresa, prope o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Uma declarao de valores bem alinhavada especifica a forma pela qual o negcio vai ser administrado e se converter numa importante ferramenta para que os funcionrios possam tomar decises condizentes com as metas e convices do empreendimento. Ser usada por sua equipe como um valioso indicador, especialmente nos momentos em que as escolhas forem importantes e difceis. Mas uma declarao de valores ticos vai alm do propsito de lucrar ou de ser a melhor do mercado. Especifica de que forma a empresa procurar agregar valor a todos os envolvidos no ambiente empresarial: acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente.

99 Em casa de ferreiro, espeto de ferro - Comece seu projeto de responsabilidade social em casa, sugere Luiz Carlos Merege, professor e coordenador do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Fundao Getlio Vargas de So Paulo. Segundo ele, o primeiro passo a ser dado pelo empresrio socialmente consciente apoiar as famlias de seus trabalhadores nas reas no cobertas pela legislao social, como bolsa-escola para aqueles cujos filhos esto estudando ou auxlio-remdio para quem convive com algum problema grave de sade.

100 Coerncia e credibilidade - Seja transparente. Trabalhe para criar na empresa um ambiente em que a troca de experincias seja a tni-ca e, principalmente, aprenda a ouvir e a acolher opinies e crticas. Crie momentos especficos para a discusso dos valores da empresa, dentro do horrio de trabalho, incentivando a participao de todos. E lembre-se: empresas socialmente responsveis no sonegam, enfatiza o professor Luiz Carlos Merege. "Quem no paga seus impostos deixa de ter credibilidade com os prprios funcionrios", observa ele. "Pior. Alimenta um clima de permissividade na equipe; uma espcie de 'salve-se quem puder', que s prejudica a imagem da empresa e suas relaes.