100 ANOS DE GESTÃO

FIGURAS E FACTOS

ANTÓNIO MANUEL SANTOS CARVALHO

Aluno Nº 20001008

RESUMO: O presente trabalho apresenta a história da Gestão numa perspectiva cronológica desde o início do Século XX. São apresentados os principais intervenientes e as suas principais teorias, bem como as várias tendências ocorridas. Pelo facto de o trabalho ter um carácter lato, abrange os “cinco M’s da Gestão”: Management, Men, Money, Marketing e Machinery. Inicialmente apresentam-se as fases e as correntes da gestão. Em seguida, faz-se a caracterização dos principais acontecimento que marcaram a gestão, divididos cronologicamente. Por fim, e em jeito de conclusão, apresentam-se algumas linhas orientadoras do que será o futuro da gestão.

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2006

1. ÍNDICE 1. Índice Pag. 1 2. Introdução Pag. 1 3. |1900-1920| - A Gestão Cientifica Pag. 2 4. |1920-1950| - O Triunfo da Organização Pag. 5 5. |1950-1960| - A Chegada do Pai da Gestão Pag. 7 6. |1960-1973| - A Obsessão do Planeamento Pag. 10 7. |1973-1980| - Japão Inova com Qualidade Pag. 12 8. |1980-1993| - Da Excelência à Reengenharia Pag. 15 9. |1993-1998| - De Detroit a Silicon Valley Pag. 16 10. Depois de 100 anos, o que esperar? Pag. 18 11. Bibliografia Pag. 19 2. INTRODUÇÃO O presente trabalho tem por objectivo fazer uma análise histórica da evolução da Gestão ao longo do Século XX, salientando as várias doutrinas consideradas e os conceitos mais importantes que emergiram. Como ficará bem patente no trabalho, a Gestão é uma ciência (nem que seja empírica ou social, como referiu Peter Druker) relativamente recente, que evolui durante o Século XX de forma significativa e que fica marcada pelas alterações histórias e sociais ocorridas. O trabalho encontra-se dividido consoante os diversos períodos por onde a gestão passou e ordenado de forma a cronológico. Para a sua realização tomou-se por base um artigo publicado na revista Executive Digest em Outubro de 1998. Ao longo destes 100 anos, existiram essencialmente quatro fases de evolução da gestão. Inicialmente, havia a ideia de que a gestão não se ensinava, praticava-se, sendo necessário identificar pessoas de alto potencial e coloca-las a gerir, pois o tempo e a experiência fariam o resto. A esta fase deu-se o nome de “O primado da experiência”. Ao primeiro se cometer o erro e só depois se aprende com ele, a experiência era um método de aprendizagem custoso para as pessoas e para as empresas, havendo a necessidade de minimizar esse custo. Assim “Aprender com os outros” foi a fase seguinte, onde se aprendia com a experiência dos gestores de sucesso. Essa experiência era transmitida essencialmente através de livros. O problema é que a experiência é específica de um determinado contexto e de uma determinada situação, não havendo duas situações iguais ela não era facilmente transportável. Surgiu então a terceira fase, em que se escrevia sobre gestão como se filosofava, sem nunca se ter a preocupação de testar empiricamente as proposições que se apresentavam. Chamou-se de “Definição de princípios gerais”. Por fim, chegou-se ao “Estudo científico da gestão”, quando se teve de recorrer a universidades para explicar análises ambas correctas mas contraditórias. Para além das diversas fases existiram diversas correntes. A “Escola científica” acreditava na organização racional do trabalho (organização e métodos, organograma, linha de montagem, etc.) e na motivação através de factores económicos como salários,

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prémios de produtividade e bónus. Por sua vez, a “Escola de relações humanas” acreditava que a principal motivação que se pode dar a um trabalhador era este ser tido em conta, chamando-se assim à importância para o espírito de grupo, para o status das pessoas e para o estilo de liderança. Na década de 50 a “Escola de recursos humanos” chamou à atenção para a motivação através da auto-realização. A “Escola de racionalidade limitada” contrapôs afirmando que para as empresas serem bem geridas há que organizá-las não só à volta dos aspectos motivacionais mas também atendendo a aspectos intelectuais, isto é, ao modo como as decisões são tomadas. Na década de 70, com a “Escola de processo” analisou não só as empresas, mas também o meio envolvente, chegando a conclusão que é necessário uma ligação entre estas. É esse o papel da estratégia, que se desenvolve com esta escola: estuda-se a missão da empresa e como esta deve definir o seu negócio. 3. |1900-1920| - A GESTÃO CIENTÍFICA “Taylor inventa a organização científica do trabalho. Inspira Henry Ford e influencia todo o século. Mary Parker Follet prega doutrinas mais humanista, mas poucos lhe dão crédito.” [1] No início do século XX, as formas de gestão alteram-se significativamente, graças principalmente a invenção por parte de Frederick W. Taylor (1856-1915) da “organização científica do trabalho”, racionalizando o trabalho industrial, passando-se a usar o termo taylorismo para designar as práticas baseadas nos seus conceitos. A inovação de Taylor (na Figura 1) estava longe de ser um produto puramente teórico, o seu sistema resultou de um grande trabalho de sistematização, baseado em observações e experimentações práticas. O “modus operandi” das fábricas, representadas na Figura 2, deixava-o profundamente insatisfeito, devido aos grandes desperdícios (à não utilização dos recursos disponíveis). As fábricas não passavam de “grandes oficinas”, que simplesmente trabalhavam numa escala maior. O sistema idealizado por Taylor tinha como objectivo melhorar a eficácia e consequentemente aumentar os benefícios económicos para o empresário, para os trabalhadores e para os consumidores.

Figura 1: Frederick W. Taylor Figura 2: Fabrica na época Os pensamentos de Frederick Taylor baseavam-se nos seguintes princípios: - devido à complexidade do trabalho industrial, exige-se que a sua organização tenha por base uma clara divisão e distinção entre a concepção e a execução; - os processos produtivos devem ser analisados, para poderem ser recompostos na forma e sequência mais eficazes, de modo que se chegue à melhor maneira.

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Taylor chegou a cinco orientações para o método da organização do trabalho: - Simplificação das tarefas de execução; - Individualização do trabalho (evitar comportamentos colectivos dos operários); - Selecção e formação do pessoal de execução; - O papel preponderante dos técnicos; - A “taylorização” do conjunto da fábrica resulta da progressiva e sistemática “taylorização” das diferentes funções, tarefas e actividades; O primeiro seguidor do Taylorismo foi Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company e o primeiro a aplicar a linha de montagem (1913) de forma a produzir, em massa, automóveis a um preço acessível, influenciando a cultura moderna de tal forma que a esta fase social e económica da história se chamou Fordismo. Os carros criados até então eram considerados como luxo e símbolo de status por serem "feitos à mão" e, portanto, extremamente caros. Ford pretendia expandir o mercado, “construir um carro para as multidões". Ford dedicou-se a eliminar o desnecessário dos seus carros tornando-os assim não só mais baratos, como mais leves e também mais económicos. Em 1908 o famoso Modelo T, representado na Figura 3, é lançado, sendo inicialmente fabricado “manualmente”. Uma vez em visita a um matadouro, viu como um boi pendurado passava por diversos homens, cada um ia tirando um corte de carne. Ford utilizou esse princípio só que ao contrário, ou seja, o operário ficaria parado acrescentando partes à estrutura do automóvel. Ford estudou e contabilizou também as diferentes operações necessária para montar o Modelo T, bem como as necessidades físicas que cada uma delas e o tempo que demorariam.

Figura 3: Henry Ford e o seu Modelo T

o aplicar os seus estudos ás suas fábricas, o tempo de montagem do Modelo T caiu de

icos que consideravam que a linha de montagem de Ford e as repetitivas

A12 horas e 30 minutos para 5 horas e 50 minutos. Em 1914, 13 mil trabalhadores na Ford produziram 260.720 automóveis. Em comparação, o resto da indústria usava 66 mil trabalhadores para produzir 286.350 automóveis. Mas houve críttarefas tornavam a maioria dos empregados em autómatos e que o ritmo de trabalho os transformava em novos escravos. Ford contrapôs dizendo que este tipo de trabalho estava aberto a qualquer trabalhador, aumentado o número de empregos para pessoas menos qualificadas. Para contornar, Ford aumentou a remuneração dos empregados de 2,38 Dólares para 5 Dólares, diminuindo o horário de trabalho e acrescentando uma

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percentagem nos lucros! Foi uma revolução para a época, pois Ford reconheceu o elemento humano na produção em massa, percebeu que mantendo os empregados na empresa ele estaria a poupar dinheiro. Os números falaram por si: entre 1914 e 1916, a facturação da empresa dobrou de 30 milhões de Dólares para 60 milhões de Dólares. Mais tarde, Ford diria que o aumento de salário foi umas das maiores economias que já havia feito. Melhor do que isso ainda, cada trabalhador passou de simples empregado para cliente da própria Ford. Resumindo, o sistema de Ford caracterizou-se pela adopção de três princípios:

ia-prima

o o stock de matéria-prima; homem através

m 1913 Harrington Emerson, presente na Figura 4, procurou simplificar os métodos de

nso s

ecisos, imediatos e adequados

s

as condições de trabalho os ideais

ge em França Henri Fayol (1884-1925). Trabalhou numa empresa

abilidade

cção) lectivo

- o da intensificação - diminuição do tempo desde a fabricação da matératé a colocação do produto no mercado; - o da economia - reduzir ao mínim - o da produtividade - aumentar a capacidade de produção de umda especialização e linha de montagem. ETaylor, considerando que, mesmo prejudicando a perfeição da organização, deviam-se realizar menos despesas na análise do trabalho. Harrington Emerson popularizou a Gestão Científica desenvolvendo trabalhos sobre selecção e treino de trabalhadores, referindo-se também à Gestão por Objectivos. Em seguida apresentam-se os “12 princípios da eficácia” por ele apresentados: - Estabelecer o predomínio do bom se - Manter orientação e supervisão constante - Manter disciplina - Manter registros pr - Fixar remuneração proporcional ao trabalho - Fixar normas padronizadas para o trabalho - Fixar normas padronizadas para as operaçõe - Estabelecer instruções precisas - Fixar normas padronizadas para - Traçar um plano objectivo e bem definido, de acordo com - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficácia Entretanto, surmineira, evoluindo desde subordinado até director geral. Quando pegou na empresa esta estaria à beira da falência, mas 30 anos mais tarde, era detentora de uma sólida saúde económica e financeira. Ao contrário de Taylor, Fayol estudou a empresa de cima para baixo, tendo por máxima que gerir significa olhar para o futuro, dando ao planeamento um papel fundamental. Para Fayol, Figura 5, os princípios da gestão eram os seguintes: - Divisão do trabalho - Autoridade e respons - Disciplina - Unidade de comando - Unidade de direcção (a - Submissão do individual ao co - Remuneração do pessoal - Centralização

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- Cadeia hierárquica bem definida cursos da empresa

essoal

contrapor-se a algumas teorias apresentadas anteriormente, apareceu Mary Parker

| - O Triunfo da Organização

“Procura-se sempre mais eficácia. A General Motors suplanta a Ford com

om o final da 1ª Grande Guerra Mundial em 1918, e com a reconstrução verificada no

nidos aparece um novo modelo de gestão, a que se veria chamar

- Equilíbrio entre necessidades e re - Equidade - Estabilidade do P - Iniciativa - União do pessoal AFollet (1868-1933). A carreira de Follet (Figura 6) baseou-se sobretudo no trabalho social e no estudo das pessoas como componente central das organizações. Em particular, explorou os conceitos de gestão do conflito e de aprendizagem das técnicas de liderança. Umas das suas melhores concepções foi a “Lei da Situação”, na qual afirmava que “umas pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar e receber ordens da situação”. Com essa ideia Miss Follet contrariava as teorias de Taylor e Fayol quanto aos conceitos de Autoridade Responsabilidade e Liderança. Devia a ser uma senhora, e as suas teorias não interessarem para a época, Miss Follet não foi levada a sério. O seu trabalho e as suas teorias voltariam a aparecer mais tarde, considerando-se que esta estaria muito avançada para a época onde viveu.

Figura 4: Harrington Emerson Figura 5: Henri Fayol Figura 6: M. P. Follet 4. |1920-1950 modelos adaptados a cada segmento. Fala-se de marketing e de relações humanas. Mas o taylorismo ainda impera.” [1] Cpós-guerra houve a necessidade de produzir cada vez mais na Europa, sendo o Fordismo implantado pelas grandes companhias dos diversos sectores e em 1926 Paris recebe o Congresso Internacional da Organização Científica do Trabalho. Nos Estados Uorganização multidivisional. Na organização multidivisional, existe um órgão central que gere, coordena e avalia o trabalho de diversas divisões (departamentos) operacionais, gerindo pessoas, instalações, capitais e restantes recursos. Os executivos responsáveis por estas divisões, por sua vez, têm sob seu comando a maioria das funções necessárias para gerir uma linha de produtos ou serviços numa grande área geográfica, sendo responsáveis pela eficiência da sua divisão e do seu sucesso no mercado.

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Esta forma divisional descentralizada foi introduzida nos Estados Unidos, pela Du Pont,

as que diziam que as

assa, beneficiando os consumidores, pois os

30, o processo de produção começa a ser contestado, pois a cadeia

os indivíduos eram as variáveis que melhor explicavam os

de que os indivíduos não actuam sozinhos, mas interagem no grupo,

seguida de imediato pela General Motors (GM). Em 1921, a General Motors detinha 13% do mercado americano de automóveis, quando Alfred Sloan, Figura 7, se tornou presidente, em contraponto com a Ford que detinha 56%. Ao adoptar uma estrutura em torno de cinco divisões, cada uma delas voltada para um segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet para os pobres), a General Motors apresentou um crescimento fantástico, liderando o mercado de vendas automóveis em 1927 com 44% em contraponto com a Ford que apresentava 9%. Estes resultados vieram contradizer a opinião de muitos analistpretensões da GM eram descabidas e que, nunca, uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha diversificação. Ao contrário, a Ford que estava vocacionada para os mercados em massa, com a sua ideia que "qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que fosse preto" vinha apresentando resultados decrescentes. O marketing vence a produção em mprodutos adaptam-se cada vez mais as necessidades e posses dos compradores, havendo uma maior diversificação. Na década de favorece a produtividade, ignorando o homem, surgindo a escola das relações humanas. O seu aparecimento foi nos Estados Unidos, desenvolvida por Elton Mayo (Figura 8), como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, na Western Electric, Figura 9. Ao tentar estudar o impacto das condições físicas de trabalho (iluminação e horários de trabalho) na produtividade dos operários, Mayo detectou que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável. Mayo chegou à conclusão que os aumentos de produtividade tinham a ver com o espírito de grupo e com as relações entre as chefias. A liderança e motivação dresultados da sua experiência. A partir dessas descobertas, ganha grande destaque a psicologia que deverá tratar das relações entre grupos.

Figura 7: Alfred Sloan Figura 8: Elton Mayo Figura 9: Western Electric A constatação passou a ser o foco principal dos teóricos (como Kurt Lewin, Abram Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor…) das relações humanas, sendo estas ilustradas por Thomas Watson na IBM e Robert Wood nas Sears Roebuck, entre outros.

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Contudo, o Taylorismo continua bem presente, principalmente na altura da II Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Nesta altura foi necessário aumentar drasticamente a produção de armas e veículos de forma a “alimentar” todo o exército aliado. 5. |1950-1960| - A Chegada do Pai da Gestão “Na maior parte dos países europeus, o Estado assume o controle. As empresas administram-se mais do que se gerem. Vem então a América com uma nova voz: Peter Drucker, o pai da gestão.” [1] Após a Guerra o Taylorismo prossegue para se poder construir o máximo no menos tempo possível. A produção industrial nos países europeus cresce cerca de 35%, principalmente devido ao Plano Marshall, conhecido oficialmente como Programa de Recuperação Europeia. Este foi implementado pelos Estados Unidos para ajudar a reconstrução dos países aliados na Europa, permanecendo em operação por 4 anos fiscais e durante esse período, movimentou cerca de 13 biliões de Dólares de assistência técnica e económica (equivalente a cerca de 130 biliões de Dólares em 2006, valor ajustado pela inflação). Nesta altura muitos dos patrões europeus vão para os Estado Unidos aprender novas formas de gerir, apresentando-se com outro know-how. Muitos desses conhecimentos são adquiridos com o TWI (Training Within Industry Service) criado pela National Defense Advisory Commission (NDAC) para a indústria de suporte à Guerra. O TWI estabeleceu uma rede de profissionais da indústria para ensinar técnicas valiosas para os fabricantes. A rede era composta por um grupo de apoio voluntário de fábricas particulares que emprestavam suas companhias. A Europa começa a ser invadida por produtos Americanos. Exemplo disso são os electrodomésticos, alterando profundamente o quotidiano das pessoas, nomeadamente das donas de casa, quer na cozinha, representado na Figura 10, quer na limpeza da casa, no tratamento das roupas, e na criação de novos conceitos de conforto e higiene, assim como nas novas formas de iluminação. Populariza-se o uso da electricidade, gás, do automóvel, da aeronáutica, dos bancos e constroem-se as grandes obras como pontes e barragens.

Figura 10: Novo quotidiano Figura 11: Volkswagen O Estado, em diversos países europeus, com o pretexto de evitar desperdícios, torna-se no líder totalitário. As empresas administram-se mais do que se geram. Existem casos de sucesso na produção europeia, por exemplo da Volkswagen (Figura 11). A Volkswagen era uma empresa pública que ambicionava o mercado americano, quadruplicando as vendas num só ano e chegou aos 35.000 veículos em 1955. No final da década, já se vendiam nos Estados Unidos quase 100.000 mil veículos por ano,

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havendo uma lista de espera de seis meses, e isto sem nenhum tipo de publicidade em meios de comunicação de massa. Neste período que aparece em cena o “pai” da gestão, Peter Drucker, Figura 12. Drucker nasceu na Áustria em 1909 e trabalhou como jornalista em Londres até 1937, altura em que foi para os Estados Unidos. Ao escrever The Concept of the Corporation -1946- (O conceito de corporação - Figura 13) e The Practice of Management -1954- (A Prática da Gestão – Figura 14) marcou uma nova etapa da prática e da doutrina da gestão. Nos seus livros, sistematizou exaustivamente uma concepção do que tinha mudado no mundo empresarial, o surgimento da grande empresa organizada e gerida (“corporation”) e dos princípios e práticas que haviam resultado no terreno. Com os livros, Drucker “democratizando” a gestão, alterando socialmente e politicamente o Mundo.

Figura 12: Peter Drucker Figura 13 e 14: Livros escritos por P. Drucker Drucker evidenciou a importância da emergência de uma nova instituição social, a grande empresa ou “corporação”, que se tornou central na sociedade industrial, e de um novo órgão social, o gestor, que permite a sua sobrevivência e longevidade. Ao escrever «A corporação não é apenas uma instituição económica e uma ferramenta para a lucratividade. A corporação é permanente, os accionistas são transitórios. A essência da corporação é social, é organização humana. É uma instituição social e uma comunidade e tem de ser gerida e estudada como tal», frisa a distinção existentes entre uma abordagem económica e uma abordagem político/social nas empresas. As empresas devem então, não apenas apresentaram boas performances de funções económicas, mas também a execução de tarefas sociais e políticas. Drucker lutou pela massificação do management e pelo fim da gestão "intuitiva" e do gestor "inato". Drucker integra um conceito triplo de sobre gestão: - a gestão é uma prática susceptível de ser sistematizada e aprendida; - os gestores tornaram-se um grupo importante na sociedade industrial; - a gestão é o órgão encarregado de tornar produtivos os recursos. Mais tarde, Drucker escreveu explicitamente que a “corporação” era «a primeira organização em larga escala baseada no conhecimento» e que, além dos gestores, emergia uma outra camada da classe média, os profissionais ou trabalhadores do conhecimento, que trariam produtividade, pois, o aumento desta só seria real se houvesse a substituição “do musculo pelo saber”. Drucker debateu ainda a questão do lucro, pois para ele: «o lucro não é a razão de ser, a causa, o fundamento racional do comportamento empresarial e das decisões no negócio, mas o seu teste objectivo de

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validade. O propósito válido dos negócios é a criação de clientes». Sendo assim, as funções empreendedoras, como o caso do marketing e inovação tomam preponderância. Ao seguir esta linha de pensamento, Drucker coloca em causa as doutrinas de Taylor. Nas suas obras, Drucker afirma que «O ponto de vista de Taylor é apenas metade do problema. Tem duas vendas nos olhos - uma de engenharia e outra filosófica. Primeiro julga que o trabalho se organiza por operações ou mesmo movimentos, e não integralmente e segundo porque cria um divórcio dogmático entre o "trabalhar" e o "pensar" instituindo a separação entre braços e crânio». As teorias de Henry Ford também receberam várias criticas, com Drucker a considerar a existência de vários erros no conceito de linha de montagem e de gestão. O erro da linha de montagem inicial idealizada por Ford assentava na ideia de que a produção em massa se baseia em produtos uniformes. A nova economia do automóvel, depois de um período infantil, percebeu que o truque de produtividade era basear a produção em massa em componentes uniformes que se poderiam montar numa larga variedade de produtos diferentes. Outro erro de Ford, segundo Drucker, foi ter considerado a gestão como imã ditadura pessoal do próprio, tentando gerir a empresa sem gestores. Nesta década volta a aparecer o movimento pelas relações humanas, mas os protagonistas são outros, inspirados por Elton Mayo, aparecem como figuras centrais Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg (Figura 15), que viriam a

Figura 15: Douglas McGregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg Influenciar nomes como Ed Schein, Chris Argyris e Warren Bennis. Douglas MacGregor era psicólogo e estudou a motivação, defendendo duas teorias, a X e a Y. A teoria X defendia que os trabalhadores são por natureza preguiçosos, necessitando por isso de ser supervisionados e motivados, pois para eles o trabalho é um mal necessário. A teoria Y, oponha-se a X, defendendo que as pessoas querem e precisam de trabalhar. Outra teoria existente, mas que ficou incompleta era a Z, que relacionava as aspirações individuais e da empresa. Maslow trabalhou na pirâmide da hierarquia das necessidades, que tem como base as fisiológicas (abrigo, alimentação, calor) e como cume as de auto-realização. Concluiu que a partir do momento em que uma necessidade está satisfeita, esta deixa de ser motivadora. Por sua vez, Frederick Herzberg identificou os factores higiénicos ou de manutenção, como as necessidades económicas básicas, por oposição aos factores motivacionais, dirigidos a aspirações mais profundas. Concluiu assim que bons factores higiénicos são necessários, mas não suficientes, para motivar as pessoas.

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6. |1960-1973| - A Obsessão do Planeamento “Todos queriam ver o futuro em primeiro lugar. As empresas contratam consultores e jovens quadros. Os departamentos de planeamento crescem. Mas nem por isso os erros estratégicos são evitados.” [1] No período posterior à 2ª Guerra Mundial, os países da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE) experimentaram trinta anos de grande e regular crescimento económico, a que o economista francês Jeam Fourastié viria a chamar “trente glorieuses”. Nesses anos, o aumento considerável da produtividade foi acompanhado pelo crescimento paralelo dos salários, gerando um elevado padrão de vida para as populações destes países. Nestes verificam-se consumos em massa, manifestando-se aspectos da regulação Fordista. Em 1963 duas famílias de comerciantes franceses, os Fournier e os Defforey, decidiram unir forças para criar uma loja onde o consumidor pudesse escolher livremente o que comprar e com a opção de comparar preços devido à grande variedade de produtos expostos, criando o Carrefour, a primeira cadeia de hipermercados. Em 1960, Theodore Levitt (Figura 16), professor da Harvard Business School, e que mais tarde viria a ser intitulado o “Pai do Marketing”, escreveu um artigo intitulado "Miopia de Marketing", e em 1962 “Innovation in Marketing”, que revelava uma série de erros de percepções, mostrando a importância da satisfação dos clientes e transformando para sempre o mundo dos negócios. O vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Todos os produtos passam a ser vendidos à escala global devido à progressiva homogeneidade das preferências e hábitos de compra dos clientes. A partir daqui o mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes traçados. Neste período começam-se a formar vendedores, executam-se estudos de mercado, sondagens de opinião e pesquisas operacionais, sendo a Rand Corporation e a Gallup as pioneiras. Philip Kotler (Figura 16), considerou o marketing como a essência da empresa, afirmando que “as boas empresas vão ao encontro das necessidades; as empresas excelentes criarão mercados”. Na obra Marketing Management (considerada uma bíblia do marketing), Kotler define conceitos tão simples como mercado, ou produto, e introduz novos conceitos, como mega marketing, ou marketing social. Kotler propõe um marketing como uma orientação analítica e uma disciplina academicamente aceite e Identifica ainda os três obstáculos que uma empresa terá que enfrentar de forma a orientar a sua estratégia para o marketing, sendo eles: - a resistência organizacional; - a aprendizagem lenta; - o esquecimento rápido. Em 1951 tinha sido assinado o Tratado de Paris, estabelecendo a Comunidade Europeia do Carvão e do Aço e em 1957 as parcerias avançam, sendo assinado o Tratado de Roma, que instituindo a Comunidade Económica Europeia e a Comunidade Europeia da Energia Atómica ou Euratom, Desta comunidade faziam parte: Alemanha, Bélgica, França, Itália, Luxemburgo e Países Baixos. Com esta união e seguindo o padrão dos

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grandes mercados continentais, como o dos Estados Unidos da América, os agentes económicos europeus souberam tirar proveito da dinamização resultante da abertura das fronteiras, promovendo uma concorrência feroz.

Entra-se no conceito “Big is beautiful” e os pesados aparelhos de gestão financeira servem para elaborar estratégicas, havendo grandes grupos a adoptar o MIS (management information system) que se trata de um sistema de informação que integra dados de todos os departamentos que serve e que fornece às áreas de operações e de gestão da empresa a informação de que elas necessitam e a petrolífera Shel adopta mesmo uma unified planning machinery. O planeamento acaba por chegar a todas as organizações. Evidenciam-se vários pensadores ligados a gestão, devido essencialmente aos modelos e matrizes de decisão que apresentam. Assim, os americanos abdicam do “business schools” para basearem as escolhas nas ferramentas de análise, surgindo assim a teoria do ciclo de vida dos produtos e os modelos BCG (Boston Consulting Group).

Figura 16: Theodore Levitt e Philip Kotler

A teoria do ciclo de vida dos produtos foi inspirada na Biologia, entendendo que, tal como um ser vivo, também os produtos atravessam as fases da Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio. Em cada uma destas fases podem observar-se diferentes taxas de crescimento, variando também o número de concorrentes, a repartição do mercado e a tecnologia envolvida. As ideias que esta teoria introduziu eram importantes, servindo de base para modelos que se seguiram. No entanto, apresentam uma capacidade de previsão limitada, pelo facto de as fases terem uma duração muito variável e pelas empresas poderem afectar com a sua acção a forma e ordem como se sucedem. O modelo BCG, do Boston Consulting Group, foi pioneiro no apoio à escolha estratégica a quando de uma carteira de produtos, respondendo à diversificação de actividades que se observava. Este apresentava como objectivos facilitar a tomada de decisão sobre os produtos que a empresa deveria ter, que estratégia deveria adoptar para cada um deles e como articular estas decisões com uma estratégia global de obtenção e aplicação de fundos. O modelo BCG respondia aos objectivos a que se propôs, contudo está adequado apenas ao contexto em que foi criado, apontando para uma estratégia de crescimento e liderança em custos. Hoje em dia, liderar em custos e ter a maior quota de mercado não basta. É possível atingir o sucesso com base na liderança em apenas um segmento de mercado, e há novos factores determinantes, como a inovação ou a qualidade. As empresas ficam repletas de jovens altamente qualificados e bem pagos. Os gestores de topo apresentam novas tarefas, que são descritos no trabalho de Blake e Mouton. Estes apresentam a "managerial grid", consideram que é importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de liderança, a fim de melhorar o seu desempenho individual. Blake e Mouton inspirados por trabalhos anteriormente realizados por

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Likert, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes, que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado. Segundo os autores, o gestor orienta a sua acção para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e ênfase nas pessoas. O cartão de crédito usado desde a década de 20 nos Estados Unidos era usado pelos clientes mais fiéis de postos de abastecimento de combustível e de hotéis. Este vai sofrendo alterações no método de funcionamento e é na década de 60 que o cartão de crédito, já em plástico, é globalmente aceite e entra no quotidiano das pessoas (grupo de empresários essencialmente). 7. |1973-1980| - Japão Inova com Qualidade “O Japão afastou o seu estatuto de imitador a baixo custo para se impor pela qualidade. Kaizem, Kanban, just-in-time, círculos de qualidade – há material para uma obsessão duradoura do Ocidente.” [1] Neste período ocorre um grande avanço tecnológico, em muito ligado à informática. Começa-se a usar a Internet das redes locais (Ethernet), aparece o primeiro microprocessador (Intel 4004), a primeira rede sem fio, é enviado o primeiro e-mail, é inventada a fibra óptica e o primeiro scanner, entre outros. A IBM (International Business Machines) começa a ter concorrência de empresas “caseiras” que rapidamente se expandem, como é o caso da Intel, Apple e Microsoft. As empresas, tentam aligeirar as suas estruturas, optando pelo método OBZ (orçamento de base zero). O OBZ é um processo operacional de planeamento que exige que cada sector justifique todas as despesas, e que estude como a unidade organizacional (unidade de decisão) pode operar eficientemente e efectivamente com um dado nível de recursos, sendo o gestor obrigado a examinar métodos alternativos de atingir os objectivos da unidade. Esta análise obriga o gestor a justificar a eficiência do utilizado ou propor uma alternativa melhor. Novos países entram na “cena” da produção mundial, como é o caso da Suécia, Jugoslávia e principalmente o Japão (que se encontrava arrasado economicamente no pós-Segunda Guerra), alicerçando na gestão por qualidade para sustentar a sua ascensão. A gestão por qualidade, começa a ser usada no Japão em Maio de 1946 iniciando-se com o controle de qualidade estatístico. Por este motivo, em 1950 realizou-se, no Japão, um seminário que tinha por conferencista W. Edwards Deming. Este tinha sido responsável pela análise estatística do censo dos Estados Unidos de 1939 e aplicado na 2.ª Guerra Mundial a estatística à melhoria da qualidade da produção dos Estados Unidos. No Japão, em suas palestras, Deming ensinou como usar o ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act – denominado ciclo de Deming), a importância para a dispersão em estatística e o controle de processos mediante o uso de gráficos de controlo e como utilizá-los.

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Deming pôs em causa o mito da qualidade, desafiando o modelo tradicional (modelo em que a qualidade é vista como um elemento que acrescenta custos e portanto afecta negativamente a produtividade) propondo outra abordagem, em que as necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de partida para melhoria da qualidade. Dentro da organização há que criar um movimento contínuo de melhorias. O objectivo do trabalho de Deming foi a melhoria do produto através da redução da grandeza da variação (erros e deficiências) no projecto e na produção, pois essa variação era a principal responsável pela baixa qualidade. Ele defendeu que a variação resultava de duas fontes: causas comuns e causas específicas, defendendo também que uma vez se estabeleça e pose-se em movimento um sistema de gestão da qualidade, ele desencadeava uma reacção em cadeia da qualidade. Isto é, na medida em que a qualidade aumenta os custos decrescem, o mesmo acontecendo aos atrasos e erros. Isto causa um aumento da produtividade, um aumento da fatia do mercado em resultado da melhor qualidade, e uma baixa nos preços dos produtos. Isto significava que a firma se tornava mais competitiva e criava mais postos de trabalho. Em 1954, J. M. Duran explicou aos administradores as funções que deveriam desempenhar na promoção das actividades de controlo de qualidade. Houve então a transição das actividades de controlo de qualidade, que passaram da lida com tecnologia baseada em fábricas para uma preocupação global com toda a administração. A abordagem de Duran, a que ele chamou “Management breakthrough”, assumia que o objectivo da gestão era alcançar uma melhor performance para a organização e não apenas manter o nível actual. Duran sustentava que pelo menos 85% das falhas em qualquer organização tinha origem nos sistemas controlados pela gestão e menos de 15% dos problemas estavam relacionados com os trabalhadores. No conceito de Duran, existiam duas situações distintas: a inspecção/controlo; e a prevenção ou ‘breakthrough’. Numa situação de controlo (gestão tradicional) a atitude supõe que o nível actual de desempenho é suficientemente bom e não pode ser melhorado. Numa situação de prevenção a atitude prevalecente era a de acreditar que o nível de desempenho não era suficientemente bom e que alguma coisa pode ser feita para o melhorar, havendo uma melhoria contínua.

Figura 17: W. Edwards Deming e a industria japonesa A indústria japonesa (Figura 17) surpreende o Ocidente, ganhando a liderança em diversos sectores, fortemente alicerçada na qualidade dos seus produtos e da superioridade dos seus sistemas de qualidade. Para se fazer a distinção da linha ocidental, o enfoque adoptado pelos japoneses é baptizado de C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control - Gestão Integrada e Integral da Qualidade), que difere da ocidental pelo facto de generalizar o controlo total da qualidade à empresa inteira, com

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a participação de todos os empregados, centrando-se no consumidor e não na demonstração. Até esta altura, o controlo de qualidade a ser realizado consistia fundamentalmente, na tarefa de inspecção no chão da fábrica, que não podia atingir os problemas realmente significativos referentes à qualidade exigida pelos consumidores, segundo a percepção da gestão empresarial. Por sua vez, o controlo da qualidade total, instituído por Ishikawa, abrangia toda a empresa, tratando de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais e a depender não só da engenharia estatística, mas também de ciências como a psicologia, sociologia, economia, entre outras. A ideia japonesa não era eliminar o controle mas sim prevenir que o defeito acontecesse e fosse passando para frente até o ponto onde a inspecção iria retirar a peça defeituosa com perda de todos os passos do processo. Fazendo com que cada operador inspeccionasse na recepção e na entrega, nenhum defeito passaria para frente. Cada operador poderia usar o gráfico de controlo para 100% de seu trabalho de modo a eliminar erros ou defeitos. Kaoru Ishikawa considerava o controlo da qualidade total japonês uma revolução do pensamento administrativo, defendendo que “Praticar um bom controlo de qualidade é desenvolver, projectar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais económico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. A implementação do controlo da qualidade segundo Ishikawa implicava o seguinte: - concentrar no controlo de qualidade para fabricar produtos com qualidade que possam satisfazer aos requisitos do consumidor. - enfatizar a orientação para o consumidor. - dar uma interpretação mais ampla à definição de qualidade do produto. - procurar fornecer produtos com a qualidade e preço justo. Não pode existir controlo de qualidade que ignore preço, lucro e controlo de custos. Seguidamente, o Japão consolidou outra prática além do Controlo de Qualidade Total, a que chamou Just in Time. Consistia na produção exactamente no tempo, ou como diz o seu autor, o engenheiro da Toyota, Shigeo Shingo, produção na era de stock’s não autorizados. O gestor da Toyota, Taiichi Ohno, declarou uma guerra aos desperdícios. Nada deveria consumir mais do que o estritamente necessário, e o maior desperdício é o de stock’s por excesso de produção no qual todos os custos já foram incluídos e mais os custos de espaço, capital aplicado e sem retorno, riscos de obsolescência, deterioração, manuseio indevido, e outros. Posteriormente, seriam definidas as normas ISO 9000 que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações e que podem, se desejarem, certificar os seus sistemas de gestão através de organismos de certificação. Em 1980, Michael Porter, engenheiro mecânica e aeroespacial e doutorado em economia empresarial, lança o seu primeiro livro. Em Competitive Strategy, Porter sistematizou os cinco factores que determinam a competitividade e a rentabilidade das empresas. As cinco forças de Porter são: - potencial de novas entradas; - pressão dos produtos substitutos;. - poder negocial dos fornecedores;

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- poder negocial dos clientes; - rivalidade entre concorrentes (concorrência); 8. |1980-1993| - Da Excelência à Reengenharia “Pretende-se conduzir as empresas rumo à excelência. Mas muitas das citadas como modelo de best-seller de Peters e Waterman em breve se tornarão maus exemplos. A recessão traz a reengenharia.” [1] Na década de 1974 a 1985 viveram-se dois choques petrolíferos, tornando cada vez mais difícil a previsão do futuro. Os gestores, num ambiente conturbado não conseguem gerir por modelos, por isso, mais do que a razão, o cálculo ou as previsões, os gestores viram-se para a coragem, o entusiasmo e o empenho. Henry Mintzberg (Figura 18) procurou estudar a forma como os gestores trabalhavam mostrando como a gestão e a consequente acção quotidiana dos gestores era caracterizada de forma bem distinta do que pregava Fayol, por meio de suas famosas funções administrativas – planear, comandar, controlar, avaliar e organizar. Mintzberg afirmou que aquelas funções deveriam, na verdade, ser caracterizadas como o “folclore” da gestão, pois, de facto, os gestores não só têm dificuldades para o exercício de actividades sistematizadas por intermédio do planeamento, bem como tomam decisões nem sempre baseadas em sistemas formalizados de informações, estando envolvidos em ambientes dinâmicos em que são imperiosos os contactos informais. Ao estudar os gestores de topo durante vários dias, Henry Mintzberg, chegou à conclusão que estes desempenhavam variadíssimos papéis, variando de intensidade consoante o nível hierárquico dos gestores. Os gestores de topo, normalmente despendem muito tempo com papéis como: chefe de cerimónias, elemento de ligação, disseminador, porta-voz e negociador. Já os gestores ao nível de supervisão, tratam sobretudo da liderança. Outro estudo realizado por este servia para comprovar que os cursos de MBA treinam as pessoas de forma equivocada e inadequada. Segundo ele "Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver pessoas que já praticam a gestão é uma excelente ideia. Mas tentar convencer que se forma gestores a partir de pessoas que nunca geriram coisa alguma é pura ilusão". Tom Peters e Robert Waterman (Figura 19) que pertenciam à McKinsey lançaram em 1982 o livro de gestão mais vendido até hoje, “Na Busca da Excelência” (In Search of Excellence). Para os autores, as empresas são consideradas excelentes se tiverem oito características distintivas: inclinação para a acção; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a selecção das empresas excelentes e dos seus oito atributos, a sua obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão. As empresas citadas por Tom Peters e Robert Waterman tem problemas, provando que a estabilidade não existe. As empresas cada vez mais tem a necessidade de mudar e melhorar continuamente, pois se não o fizerem, serão ultrapassadas. Baseado nesta ideia, Tom Peters escreve um

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segundo livro, a que deu o título de A Gestão em Tempos de Mudança e onde explicita 45 regras de conduta para os líderes. Aparece o benchmarking, inspirado na análise SWOT, e que é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho de empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Tem como mecanismo apreender as melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente "performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo. Um processo de benchmarking arranca quando se constata que uma empresa está a diminuir a sua rendibilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.

Figura 18: Henry Mintzberg Figura 19:Tom Peters e Robert Waterman Por sua vez, a análise SWOT, é uma ferramenta de gestão utilizada como parte do planeamento estratégico. O termo SWOT representa as iniciais das palavras Streghts (forças - vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes), Weaknesses (fraquezas - desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes), Oportunities (oportunidades - aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa) e Threats (ameaças - aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa). Esta análise pretende definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica e das imposições legais. 9. |1993-1998| - De Detroit a Silicon Valley “Acabou a velha estrutura piramidal. Em rede, movediça, a nova organização quer relacionar-se com clientes, parceiros, accionistas. As novas tecnologias de informação mudaram tudo.” [1] Drucker, ao escrever "A Sociedade Pós-Capitalista", publicada em 1993, marcou os anos seguintes, explicando o desenvolvidamente da economia emergente, a economia do conhecimento e os seus protagonistas, e as implicações para as organizações. No final da década de 90, Drucker considera que o grupo do "trabalhador do conhecimento" é 1/3 da população activa e será 40% em 2020. O próprio conceito de sociedade do conhecimento é novo, sendo definido por Drucker como: "um conceito simples. Num sistema capitalista, o capital é o recurso de produção crítico, e está totalmente

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separado, e mesmo em oposição, com o trabalho. Na sociedade para que nos estamos a encaminhar muito rapidamente, o saber é o recurso-chave. Não pode ser comprado com dinheiro nem criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do conhecimento". Dizendo ainda que: "O capital está a tornar-se redundante, isto é, está a deixar de ser um “recurso”. O capital é importante enquanto factor de produção, mas não é mais um factor de controlo". Charles Handy, um irlandês a quem chamam "o Drucker europeu", publica uma série de obras de reflexão, entre elas "A Era do Paradoxo". Os executivos começam a ser confrontados com a necessidade de ter uma concepção do mundo diferente, não bastando apenas saber manusear as "ferramentas" da gestão. Com a massificação da Internet e com a transformação da World Wide Web numa ferramenta de fácil acesso (através da criação dos "browsers") é numa plataforma de negócios, a doutrina do management foi progressivamente "cercada" pelas novas realidades. Para trás ficam as grandes obras dos gurus da gestão, sendo bússola novos artigos, como por exemplo The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, da autoria de Don Tapscott ou New Rules for the New Economy de Kevin Kelly que contrapunham leis económicas válidas ao longo do século. Esta “Nova Economia” populariza novos termos como: intangível, rede, "soft", inversão da formação dos preços, obsoletização, etc. A velha estrutura organizacional em pirâmide cai em desuso, passando a existir diversos núcleos, graças, em grande parte, ás novas tecnologias de informação e ás comunicações que apresentam frequentemente surpresas. As organizações procuram maximizar o “valor”, criando-o em várias direcções: o cliente, o accionista, o trabalhador ou a sociedade inteira. Como o Japão fizera, o cliente fica no topo da pirâmide, diminuindo a insatisfação deste. Exemplo disso é a DHL e a Chronopost, que apresentam dois focos principais, o cliente e o cronómetro ao serviço deste. Também os clientes evoluíram, exigindo cada vez mais transparência e correcção nas atitudes dos empresários, passando a ser o acto de comprar uma ligação social. Nos Estados Unidos um novo movimento começa a implementar-se nas empresas, é o “governo de empresa”. Já antes, na década de 70, tentativas tinham sido feitas para aumentar o papel cívico dos investidores institucionais e a transparência da sua política, mas falharam. Mesmo nos anos 90, o mercado não parecia pronto para uma maior participação de todos os agentes através de um sistema de stakeholding (sistema que valoriza, face ao todo-poderoso accionista, o reforço do papel dos outros intervenientes na vida da empresa: trabalhadores, clientes, fornecedores e outros agentes), por isso, teve-se de reformular os códigos que regem as relações entre os investidores e os conselhos de administração. Surgem novos rácios como o EVA, o MVA e o ROCE para satisfazer os imperativos do “valor accionista”. O EVA (Valor Económico Acrescentado) tem em conta a criação, entre outros, de valores “invisíveis”, activos intangíveis que cada vez

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mais acrescentam valor ás organizações. O MVA (Valor de Mercado Acrescentado) pode ser considerado como a diferença entre o valor do capital investido na empresa face ao seu valor de mercado (MVA = valor de mercado - capital total). Por fim, o ROCE (Retorno do Capital Empregue) é a taxa de retorno do capital empregado. É uma proporção geral de medida da rentabilidade em relação ao capital investido no negócio. De uma forma genérica e ilustrativa, podemos afirmar que o modelo de Silicon Valley substituiu o de Detroit. Silicon Valley transforma-se num mítico vale da tecnologia, berço de duas revoluções da informação, localizado na parte norte da Califórnia, perto de São Francisco. O Silicon Valley (Figura 20) é considerado um terreno fértil da inovação, existindo existência de três mercados estreitamente ligados: o mercado de ideias, o de capitais e o de talentos. Aqui tanto as empresas como os indivíduos sabem que as ideias são a fonte da riqueza, ninguém quer saber que idade tem, em que universidade estudou, para quem trabalhou ou qual é o seu estilo, valorizando apenas a sua visão do negócio e a qualidade da ideia. Um exemplo do que anteriormente foi referido é o caso de Ailsa Petchey, uma jovem assistente de bordo da Virgin, que estava a ajudar uma amiga a preparar o casamento. Passado o rosário de tantas tarefas absurdas, ela teve uma ideia: «Porque não criar uma empresa que ofereça o pacote total de serviços para noivos?» Richard Branson ouviu a sua ideia e envolveu-se pessoalmente na sua execução. Assim nascia a maior empresa de casamentos do Reino Unido: a Virgin Bride. Em contraponto, Detroit apresentava-se como um modelo de organização com poucas ideias e pouco inovador. Vejamos por exemplo o caso da indústria automóvel, que durante anos projectou carros enfadonhos e fiáveis, como, por exemplo, o Chevrolet Lumina e o Ford Contour. Isso acontecia porque esses modelos eram os únicos desejados pelos americanos ou porque os projectistas não tinham contacto com as necessidades dos consumidores? Esta segunda alternativa parece evidente depois de implementar o modelo de Silicon Valley. 10. Depois de 100 anos, o que esperar? Depois de 100 anos em que a Gestão e a Economia Mundial esteve limitada aos Estados Unidos da América, Europa e Japão, esta vai percorrer novos “palcos”. Segundo estudos realizados, é de espera que surja o "BRIC" (Figura 21), que é o acrónimo para Brasil, Rússia, Índia e China, os quatro grandes países emergentes na economia.

Figura 20: Silicon Valley Figura 21: BRIC O crescimento Chinês esta bem patente nos fluxos de investimento directo estrangeiro verificados, ultrapassando os Estados Unidos no “pódio” dos destinos dos decisores de

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todo o mundo. Em estudos executados, é de esperar que o BRIC, em 2040, representará 50% do PIB das 10 maiores economias do mundo e em 2050 já representará 60%.O eixo do mundo económico vai passando gradualmente da tríade herdada dos anos 70 formada pelos Estados Unidos-Japão-Europa Ocidental para uma nova tríade formada pela China, Estados Unidos e Índia, que, eventualmente, se poderá transformar num quadrilátero estratégico adicionando a União Europeia, se esta existir politicamente. Mas, como se pode confirmar pela evolução histórica da gestão no Século XX, os prognósticos são falíveis. Recordemo-nos da antiga URSS que usava na propaganda a ideia de ultrapassar os Estados Unidos no século XX e que o Japão desenvolveu toda uma estratégia de marketing nos anos 80 apontando para roubar o primeiro lugar aos EUA. A realidade, no entanto, pregou uma partida com o desmoronamento da URSS em 1989 e com a crise estrutural do Japão. Novos campos de negócio iram aparecer. Vão aparecer novas formas de gerir certamente, e o “trabalho à distância” vai ser uma realidade. Vai falar-se do Leraning Organizations, um sistema capaz de aprender com o feedback recebido do meio envolvente, alterando a sua estrutura de forma a adaptar-se aos estímulos recebidos. As grandes preocupações da gestão vão se manter e passam por: conferir consistência e alinhamento aos esforços individuais, desenvolver competências da organização, melhorar eficácia e a produtividade, criar vantagens competitivas sustentáveis. [2] 11. Bibliografia REVISTAS: [1] “Os 100 Anos da Gestão”, Executive Digest, Outubro de 1998, nº 48, pp. 32-50 LIVROS: [2] Moura e Sá, P et al, “Introdução à Gestão de Organizações”, 2004, pp 112-117 PRINCIPAIS SITES (ordenados do por ordem de importância): http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ http://www.janelanaweb.comhttp://www.gurusonline.tv/pt/index.asphttp://home.alunos.utad.pt/~al12308/50nomes.htmhttp://www.ensino.uevora.pt/fasht/modulo6_cgf/http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,3_41097--View_427,00.htmlhttp://www2.eeg.uminho.pt/economia/pascoa/EIEORGMN.pdfhttp://www.12manage.com/http://www.iapmei.pthttp://www.kmol.online.pthttp://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principalhttp://www.fpce.uc.pt/nucleos/nefog/conf/publicacoes/files/eqitrabhttp://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/

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