AULA 02 - O CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula, você conhecerá algumas definições sobre serviços e estudará sobre as principais características desta atividade, que via de regra são: a intangibilidade, a perecibilidade, a heterogeneidade, a simultaneidade entre produção e consumo, a ausência de propriedade e a participação do cliente como co-produtor deste segmento. Nesse sentido, você também deverá observar que serviços são atividades dinâmicas e que o cliente, em muitos casos, determina as ações que a empresa vai tomar de acordo com suas próprias necessidades.

Olá!

Depois de entendermos a importância dos serviços para economia moderna, vamos de fato

conhecer seu conceito e suas características essenciais. E, de posse desse conhecimento, teremos

a propriedade de identificar esses caracteres nos serviços consumidos em nosso dia a dia.

CONCEITO DE SERVIÇOS

Entende-se serviços como o conjunto de atividades que normalmente é de natureza

impalpável, pago pelo consumidor e realizado em seu interesse a fim de proporcionar-lhe

utilidade, conforto, comodidade e bem-estar.

De acordo com o Código de Defesa do Consumidor, em seu artigo 3°, §2º; “serviço é qualquer

atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza

bancária, financeira, de crédito e secretaria, salvo as decorrentes de relações de caráter

trabalhista.” (BRASIL 1990)

Deste modo, identificamos que o fornecedor de serviços é aquele que provê o serviço ao

público em geral, por meio de uma relação de consumo mediante pagamento, enquanto as

relações de caráter trabalhistas requerem que sejam realizadas com pessoalidade, habitualidade e

dependência do trabalhador para com seu contratante. Nessa relação, o prestador de serviço

contrata o trabalhador para viabilizar sua empresa e oferecer seu serviço ao consumidor.

Na concepção de Lovelocck e Wright (2001, p.5), “Serviço é um ato ou desempenho oferecido

por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é

essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de

produção.”

Assim, para exemplificar tal fato, tomemos como exemplo a utilização do serviço de

transporte, em que você, como usuário, paga pela locomoção (atividade intangível) de um ponto a

outro da sua localidade e utiliza como bem físico os meios sua realização tais como ônibus, avião,

dentre outros. Assim, Fitzsimmons & Fitzsimmons (2010) definem o pacote de serviços como:

um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente. Esse conjunto tem as seguintes características:

1. Instalações de apoi:representam os recursos físicos que devem estar disponíveis antes de se oferecer um serviço. Exemplos: Campos de golfe, elevadores de estações de esqui, hospitais e aviões.

2. Bens facilitadores: O material adquirido ou consumido pelo comprador são os materiais consumidos ou adquiridos pelo comprador, ou itens fornecidos pelo cliente. Exemplos: tacos de golfe, esquis, itens de alimentação, autopeças para reposição documentos legais e suprimentos médicos.

3. Informações: dados ou informações fornecidos pelo consumidor para dar condições para prestação de um serviço eficiente e customizado. Exemplos incluem prontuários de pacientes, assentos disponíveis em um voo [...]

4. Serviços explícitos: benefícios que são prontamente percebidos pelo cliente e que consiste nas características essenciais ou intrínsecas dos serviços. Exemplos: a ausência de dor após a restauração de um dente, um automóvel rodando suavemente após o conserto e o tempo de resposta dos bombeiros a um chamado.

5. Serviços implícitos: benefícios psicológicos que o cliente pode sentir apenas vagamente ou características extrínsecas dos serviços. Exemplo: o status de ser formado por uma escola reconhecida [...], a despreocupação ao usar uma oficina que garante reparos. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 41)

Logo, se verifica que todas essas características compõem a base de formação do pacote de

serviços que impactam diretamente sobre a percepção dos clientes. À medida que as instalações

de apoio apresentam-se como construções de concreto, os bens facilitadores correspondem aos

itens que auxiliam na execução destas atividades, já os serviços explícitos podem ser

exemplificados como uma cama confortável, um quarto limpo e etc. E os serviços implícitos, por

sua vez, podem ser elucidados por uma boa prestação de serviços. A seguir apresentaremos

características essenciais para compreensão do conceito de serviços.

CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS

Dentre as principais diferenças existentes entre bens e serviços, observa-se que, enquanto os

serviços devem ser gerados e consumidos simultaneamente, os produtos podem ser estocados. Os

serviços precisam da presença do cliente para sua produção, o produto, por sua vez, não necessita

e, por fim, os produtos são palpáveis enquanto os serviços não podem ser tocados, vejamos.

Bens Serviços Implicações decorrentes

Tangíveis Intangíveis

Serviços não podem ser estocados

Serviços não podem ser patenteados

Serviços não podem ser exibidos ou comunicados

com facilidade

É difícil determinar o preço

Padronizados Heterogêneos O fornecimento de um serviço e a satisfação de um

cliente depende das ações dos funcionários

Atualidade dos serviços depende de diversos fatores

incontroláveis

Não há certeza de que o serviço executado atenda o

que foi planejado e executado

Produção separada

do consumo

Produção e consumo

simultâneos

Clientes participam e interferem na transação

Os clientes afetam-se mutuamente

Os funcionários afetam os serviços prestados

A descentralização pode ser essencial

É difícil ocorrer produção em massa

Não perecíveis Perecíveis

É difícil sincronizar a oferta e a demanda em

serviços

Os serviços não podem ser devolvidos ou revendidos

Quadro 1 - Características dos serviços

Fonte Reimpresso mediante autorização da American Marketing Association. Journal Of Marketing 49, Fall 1985. A, Parasuraman, Valerie A Zeithaml and Leonard L. Berry.A Conceptual Model of Service Quality and its implications for.

(ZEITHAML, 2003, p.36).

Diante do quadro exposto, iremos abordar a seguir as características inerentes a atividade de

serviços, tecendo as explicações pertinentes a sua intangibilidade, pela ausência de propriedade

física, a heterogeneidade, pela composição de elementos e variáveis incontroláveis, e por fim a

simultaneidade e perecibilidade as quais dizem respeito à produção e consumo simultâneos, em

tempo real.

INTANGIBILIDADE

Serviços são experiências vivenciadas pelo consumidor através de um conjunto de atuações e

ações do que propriamente objetos, as quais não podem ser vistas, sentidas ou tocadas da mesma

forma que podemos sentir os bens tangíveis.

Fitsimmons e Fitzsimomons (2006, p. 30) asseveram que “serviços são idéias e conceitos;

produtos são objetos”. Serviços não são patenteáveis, enquanto produtos podem ter sua marca e

sua criação registrada e exclusiva. Isso porque produtos são palpáveis e serviços não, já que são

experiências vivenciadas pelos consumidores. Deste modo, a avaliação da qualidade do serviço

prestado na perspectiva do cliente tende a ser subjetiva, já que a princípio o consumidor não

conhece seu produto até o resultado final.

Todavia para tornar mais tangível o grau de abstração dos serviços para seus usuários, kotlher

(1998) atribui características bastante concretas, tais como localização que corresponde ao local

que disponha de maior acessibilidade, cujo layout deve ser planejado para melhor circulação de

pessoas ou materiais. Os Funcionários, por sua vez, devem ser eficientes, além de corresponder à

quantidade correta demandada pela empresa, já os equipamentos devem ser modernos e ágeis e,

por fim, os símbolos devem assumir formas ou personagens que expressem qualidade.

Contudo, Corrêa (2006) argumenta que existe uma dicotomia nesta questão da intangibilidade

dos serviços, pois estes não são transportáveis, nem estocáveis. Porém, da mesma forma que

alguns serviços não mais dependem da participação do cliente, outros também podem ser

transportados, estocados, listados, corrigidos, como é o caso dossoftwares de computadores. Você

toca neles? Não, mas eles são transportáveis, são estocáveis, são corrigíveis, não são? E aí como

ficamos? Os serviços são ou não intangíveis?

Partimos do princípio de que são, mas vamos nos ater à questão da análise específica das

características de cada serviço na hora de elaboramos nossa estratégia de gestão. Serviços, como o

de um software, o cliente pode testar antes e, depois, adquiri-lo, porém o serviço de um

cabeleireiro você só avalia depois que ele executa o serviço no cabelo de alguém, que pode ser o

seu ou do cliente que te antecede na fila, correto? Pode-se dizer que o grau de intangibilidade é

menor, pois você tem como avaliar o serviço antes de ser feito.

Mas, ainda temos serviços que só podemos saber se nos agradou depois que os utilizarmos;

nesse caso, o grau de intangibilidade é maior porque só pode acontecer naquele momento e

naquele espaço e de acordo com outras variáveis momentâneas como é um caso de um show

musical, ou a apresentação de uma peça teatral, ou ainda gestão em serviços um serviço de

massagem, por exemplo.

Dessa forma, entendemos por que a intangibilidade dos serviços guia a estratégia de gestão

adotada pela empresa, assim como guia a escolha do cliente pela empresa que oferece e executa o

serviço.

O governo, por sua vez, tem participação intensa nos serviços de infraestrutura, justamente

para garantir ao consumidor um serviço de qualidade, já que são necessidades inadiáveis, as quais

correspondem a sua sobrevivência, tais como serviços de abastecimento de água, luz, transporte,

educação, saúde, dentre outros, são fundamentais e obrigatórios para o cidadão. Deste modo, a lei

7.783/89 assim dispõe em seu artigo 10:

Art. 10 São considerados serviços ou atividades essenciais:

I - tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;

II - assistência médica e hospitalar;

III - distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;

IV - funerários;

V - transporte coletivo;

VI - captação e tratamento de esgoto e lixo;

VII - telecomunicações; VIII - guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;

IX - processamento de dados ligados a serviços essenciais;

X - controle de tráfego aéreo;

XI - compensação bancária. (BRASIL, 1989)

Por este motivo, é de fundamental importância a prestação dos serviços citados anteriormente

para manter a qualidade de vida da população local, bem como preservar a própria dignidade da

pessoa humana, tão apregoada por nossa constituição, que tem como fundamento a cidadania,

Assim, quando o governo não atua de forma direta através de uma empresa estatal como é o caso

da Embasa, ele atua de forma reguladora com agentes especializados, tais como a ANVISA (órgão

regulador dos estabelecimentos de saúde), ANATEL (que acompanha e autua os estabelecimentos

que fornecem serviços de telefonia), ANAC (que fazem o mesmo para o serviço de aviação civil).

Observe o gráfico a seguir e acompanhe o grau de percepção do cliente em relação ao objetivo

alcançado pelo serviço prestado. Quanto mais para a esquerda mais intangível é o serviço.

HETEROGENEIDADE

Entende-se por heterogeneidade a diversidade de expectativas de cada cliente em relação ao

serviço prestado. Neste sentido, o grande desafio dos prestadores de serviços é satisfazer as

necessidades e demandas de cada cliente, com suas especificidades.

Serviços estão atrelados a expectativas dos clientes. Pela sua própria razão de surgimento —

melhoria da qualidade de vida das pessoas —, os serviços devem atender ao que o cliente espera e

necessita. Vale lembrar, nesse contexto, que as necessidades dos clientes podem ser parecidas e

similares, mas as suas expectativas quanto à forma de terem suas necessidades supridas são muito

variáveis. Afinal, estamos lidando com pessoas!

Logo, verifica-se como constante desafio dos prestadores de serviços, o atendimento às

necessidades de todos os clientes, para tanto se faz necessária a customização no atendimento.

Uma calça jeans, quando adquirida numa loja, precisa sofrer ajustes na cintura ou na bainha,

dentre outros concertos; porém, o produto final é o mesmo. Já nos serviços, um médico fará a

consulta de acordo com a necessidade específica de cada um, tudo será diferente já que não

existem duas pessoas iguais.

Existem, porém, como sempre, alguns serviços que fogem a essa regra: os serviços de

comunicação, por exemplo, permitem que todos usufruam dos mesmos benefícios, independente

de classe, bairro ou expectativa.

Nesse caso, o que vai importar para o gestor é exatamente o grau de interferência que o

cliente exerce na prestação daquele serviço. Se for maior, a estratégia de atendimento deve ser

mais elaborada, e, se for menor, será uma estratégia mais massificada.

Todas essas características fazem com que você comece a identificar as atividades econômicas

que são classificadas como serviços.

SIMULTANEIDADE

Os serviços são produzidos e consumidos no mesmo momento, fato que impossibilita estocá-los.

Desse modo, a produção só acontece no momento em que o serviço é demandado e se consuma

com a satisfação da demanda, o que implica a impossibilidade de se formar estoques destes.

Essa característica apresenta diferença em relação ao modelo de gestão fabril, uma vez que

nas fábricas os insumos, máquinas e produtos acabados podem ser estocados para serem utilizados

no momento adequado ou oportuno. Já no caso dos serviços se faz necessária adoção de uma

gestão atenta à capacidade da demanda ao mercado sazonal, pois não há como estocar, por

exemplo, quartos de hotel durante o período de baixa estação para serem utilizados no período de

alta estação.

Observe, então, uma comparação com sorvetes: se houver uma produção grande de sorvetes e

o consumo desse produto reduzir por conta do clima, a sorveteria poderá estocá-los no congelador

e aguardar o clima melhorar para comercializá-los; também poderá fazer uma redução na

produção, de forma a regular esse estoque. Isso já não pode ser feito com os quartos do hotel, que

se estiverem vazios na baixa temporada não poderão ser desfeitos nem tampouco serem guardados

para serem comercializados na alta estação, pois neste período, o número de quartos será o

mesmo. Para melhor entendimento sobre os assuntos, vejamos a figura a seguir:

Figura 2 - Opções para gestão da capacidade versus a demanda em serviços

Fonte: Corrêa e Caon (2006, p. 53)

Note que, na primeira opção, a produção segue a taxa de demanda e a empresa organiza sua

produção de acordo com a necessidade. São os hotéis de veraneio, por exemplo, que só funcionam

na alta temporada. Eles demitem os funcionários, desligam a energia elétrica e reduzem seus

custos fixos ao máximo para só voltar a operar no próximo veraneio de novo.

Já na segunda opção, as empresas produzem e estocam seus excedentes para utilização no

momento adequado que já se percebe ser inviável para serviços (e, mesmo para bens físicos, é

uma estratégia difícil de ser adotada); a terceira opção é aquela na qual a empresa busca nivelar a

demanda de acordo com sua oferta de serviços. No caso dos hotéis, podemos citar como exemplo

as campanhas promocionais para ocupação dos apartamentos em baixa temporada.

PERECIBILIDADE

Tal qual um alimento fora de validade, os serviços possuem também prazo para seu consumo.

Para entender tal fato, imagine o assento vazio de um avião depois que ele levanta voo.

Imagine também um horário de um dentista que não teve pacientes marcados ou um quarto de

hotel que passou a noite vazio. Esses serviços, disponibilizados naquele momento, NUNCA mais

serão recuperados, já que o tempo deles passou e o serviço não foi prestado a nenhum cliente,

estou certa?

Isso quer dizer que os serviços são perecíveis e esta característica não deixa de ser uma

consequência de outras como: simultaneidade de produção e consumo e da necessidade de

participação do cliente no processo. Essa característica exige muito jogo de cintura dos gestores e

será também foco das estratégias adotadas para alcançar a eficácia.

Além das características aqui expostas, alguns autores consideram outras características

complementares, tais como: ausência de propriedade e participação do cliente no processo de

serviços.

AUSÊNCIA DE PROPRIEDADE

Os serviços não sofrem transferência de propriedade, pois o cliente obtém sua posse por um

espaço de tempo, no momento em que aluga um carro, por exemplo, ou que utiliza um serviço de

saúde. Assim, este setor partilha seus serviços com os clientes alocando seu uso para os mesmos.

PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NO PROCESSO DOS SERVIÇOS

Alguns autores, como Razolini, Ftzsimmons e Fitzsimmons, dentre outros, já defendem a ideia

que a presença do cliente no momento da prestação do serviço é uma característica marcante dos

serviços. Porém, com o advento da internet e dos serviços prestados por telefone, esse conceito

mudou e, desde então, entende-se que a presença não é necessária, mas sim a participação do

cliente no processo. Sabe como?

Imagine quando você vai cortar o cabelo. Seu cabeleireiro precisa de você presente para cortar

seu cabelo, concorda? Seu médico precisa de seu corpo para fazer a cirurgia, seu personal precisa

que você esteja para orientar seus exercícios; porém, a compra de um livro através de um site não

depende da presença do cliente no depósito do livro, nem na livraria.

O surgimento dos serviços atrelados ao varejo fez com que essa característica valorizasse mais

a intensidade e a frequência (ou grau) do contato do cliente, pois isso pode trazer implicações

importantes a serem avaliadas do ponto de vista da gestão.

Quando o grau de contato é mais brando, o cliente tende a avaliar a qualidade no produto do

processo, ou seja, no caso da locadora com entrega a domicílio, o cliente vai valorizar a rapidez na

entrega e as condições de pagamento. Não terá nenhuma importância para ele como esse DVD

chegou, onde ele foi fabricado, sobre que condições. Mas, se ele vai à locadora buscar esse filme,

a situação muda totalmente! Ele vai querer um excelente atendimento, vai solicitar ajuda para

encontrar o filme escolhido, vai querer opinião sobre o filme, vai exigir um espaço limpo,

apresentável, com estacionamento, segurança. Percebe que é diferente? Portanto, teremos que

conduzir nossas atitudes gerenciais de forma atender satisfatoriamente às demandas solicitadas

pelo cliente.

Para promover melhor entendimento sobre as características dos serviços, vejamos o quadro a

seguir:

Quadro 2 - Caracterização dos serviços

Características Descrição/significado

Intangibilidade Os serviços podem ser consumidos, mas não possuídos. Não podem ser sentidos e

nem facilmente definidos.

Perecibilidade Uma vez produzidos, os serviços devem ser consumidos, pois não podem ser

estocados para consumo futuro.

Unicidade Geralmente, não podem ser separados do seu produto/fornecedor nem do produto

ao qual estão agregados.

Padronização

Usualmente, os serviços são ancorados em pessoas, máquinas e equipamentos com

a maior ênfase no componente humano. Assim, são de difícil padronização e

uniformidade.

Proteção

Serviços raramente podem ser protegidos por patentes e podem ser fácil e

rapidamente copiados. Por isso, é fundamental a existência de processos que

sejam difíceis de serem copiados e o suporte de tecnologia da informação.

Relacionamento Os serviços normalmente implicam relacionamentos contínuos e duradouros com

os clientes. Daí, a importância da utilização de software de gerenciamento do

relacionamento com cliente.

Envolvimento do

Cliente

Enquanto na fabricação de um produto um cliente normalmente não participa, na

elaboração de um serviço, um cliente não só pode, como deve participar.

Disponibilidade Embora os serviços sejam perecíveis, não podem ser estocados, precisam estar

disponíveis quando o cliente desejar. Equipes de reserva é uma alternativa.

Fonte: Adaptado de Razzolini Filho (2000 apud RAZZOLINI, 2010, p.34)

Dentre as características diferenciadas no quadro esboçado, apresentam-se: a unicidade à

medida que esta atividade não pode ser apartada de seu fornecedor, assim como a padronização

dada ao elevado grau de inseparabilidade dos serviços. Neste contexto, cada serviço pode ser

único, com leve variação de qualidade. Já no que tange à proteção, Razzolino (2006) reforça a

necessidade de adoção de processos eficientes para evitar plágios. Outro fator importante é o

relacionamento com clientes, o qual se desenvolve a proporção que existe qualidade na prestação

dos serviços e, por fim, a disponibilidade de ofertar o serviço ao cliente no momento em que for

demandado.

Na próxima aula, iremos estudar a tipologia dos serviços, verificando as variáveis que

influenciam em sua classificação, bem como, conheceremos os serviços de massa, profissionais, de

massa customizados, de massa profissionais, dentre outras classificações. Essas classificações

descriminadas na aula 03.

SÍNTESE

Nesta aula, você conheceu algumas definições sobre serviços e estudou sobre as principais

características desta atividade, que via de regra são: a intangibilidade, a perecibilidade, a

heterogeneidade, a simultaneidade entre produção e consumo, a ausência de propriedade e a

participação do cliente como co-produtor deste segmento.

Nesse sentido, você também deve ter observado que serviços são atividades dinâmicas e que o

cliente, em muitos casos, determina as ações que a empresa vai tomar de acordo com suas

próprias necessidades.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Pense em um serviço que você utiliza rotineiramente e, com base nas características

apreendidas, faça a sua análise crítica quanto à prestação do mesmo.

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LEITURAS INDICADAS

MIRELLES, Dimária Silva. O conceito de Serviço. Disponível em:

<http://www.ie.ufu.br/ix_enep_mesas/Mesa%2010%20-

%20Economia%20Industrial%20e%20servi%C3%A7os%20I/O%20CONCEITO%20DE%20SERVI%C3%87O.PDF

>. Acesso em: 13 mar. de 2011.

Ao acessar o material, leia, sobretudo a partir do item “A visão contemporânea”, pois este

conteúdo pode ajudá-lo na compreensão desta aula. O que você acha?

REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei n° 7.783 de 28 de Junho de 1989. Dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade, e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L7783.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011.

BRASIL. Lei n° 8.078 de 11 de Setembro de 1990. Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8078.htm>. Acesso em: 23 mar. 2011.

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.

CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

KOTLER, Philip. Administração de Empresas de Serviços e Serviços de Apoio ao Produto. In:_________. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. p. 411-429.

LOVELOCK, Christopher H.; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.

RAZZOLINI, Filho Edelvino. Gerência de serviços para gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba: Ibpex, 2010.

ZEITHAMAL, Valerie A. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed.Porto Alegre: Bookman, 2003.

AULA 03 - TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nessa aula, poderemos identificar as variáveis que interferem na classificação dos serviços, os quais se classificam em serviços de massa que são produzidos de maneira intensa para atendimento de elevada demanda, serviços profissionais especializados, lojas de serviços que permitem maior grau de personalização de sua prestação. Logo, depreende-se que, em serviços, a presença do cliente altera, de forma substancial, sua prestação, já que o usuário tem a capacidade de afetar diretamente essa prestação.

Caro aluno!

Na aula anterior, conhecemos o conceito de serviços e suas características e, nessa aula,

estudaremos os tipos de serviços e suas classificações. Vejamos.

TIPOLOGIA DE SERVIÇOS

Dentre as variáveis que interferem na classificação dos serviços, verificam-se: a ênfase dada a

pessoas ou equipamentos nesse processo, o nível de participação do cliente, o grau de contato do

usuário, o volume de clientes e o grau de personalização ou customização do serviço.

Assim, observa-se que os processos de prestação de serviços abalizados em pessoas são mais

flexíveis, contudo são mais complexos de controlar. Já os processos baseados em equipamentos

exigem maior padronização, entretanto, permitem maior controle, maior produtividade e

previsibilidade.

Logo, percebemos que um banco, ao disponibilizar o oferecimento de máquinas para os

clientes realizarem depósitos, saques, pagamentos, impressões de talões de cheques e etc., abre

espaço para ênfase às máquinas e equipamentos em detrimento ao trabalho humano da

organização, fato que possibilita maior rapidez e eficiência no serviço prestado.

Quanto ao nível de participação do cliente, observamos que este é visto como parte integrante

do processo produtivo, logo, denota ser. de extrema importância compreender suas necessidades e

seu comportamento, com vistas a adequar a prestação de serviços ao seu perfil.

Assim, verifica-se que este aspecto, anteriormente apresentado, ocorre em um ambiente onde

existe maior incidência de riscos e incertezas. Onde os funcionários da linha de frente ou front-

office são responsáveis o alto grau de contato com o cliente. Em contrapartida, percebemos que,

quando a ênfase nas pessoas é menor, em decorrência do uso de equipamentos e computadores,

acaba existindo uma predominância de foco por parte da empresa no pessoal que atua na linha de

retaguarda ou no back-office.

Para a companhia de metrô de São Paulo, não há necessidade de interação entre o passageiro e

o funcionário para que este serviço seja prestado, já que o passageiro adquire seu bilhete de

forma eletrônica embarca no vagão independente da ajuda ou da interferência de qualquer

funcionário da companhia e desembarca no local desejado da mesma forma.

Por outro lado, num restaurante a “la carte”, o cliente depende do garçom para fazer o

pedido, do maitre maitre para dar sugestão de bebidas e indicar pratos no cardápio. Percebemos

aí uma necessidade de interação bem maior e mais intensa.

Imagine agora a intensidade de contato de um cirurgião com o paciente. Entendeu como é

diferente?

Essa diferença na intensidade do contato do funcionário com o cliente também vai determinar

uma classificação diferenciada no serviço assim como uma gestão operacional diferente.No que

tange ao volume de clientes, verifica-se que este indicativo, refere-se ao contingente numérico de

usuários a serem atendidos. Assim, quando esse volume é muito elevado, há uma tendência, ou

mesmo uma necessidade, de se adotar atendimento digital, computadorizado, possibilitando que

esse atendimento torne-se mais rápido e eficiente. Por outro lado, do ponto de vista da

qualificação dos funcionários no atendimento, quanto mais customizado for o serviço, mais

necessidade de qualificação e ênfase na pessoa deverá ser dada. Esta variável está relacionada

com a quantidade de clientes atendidos, mensurada em unidades, dezenas, centenas ou milhares.

Observe a figura a seguir e tente compreender o que estou apresentando do ponto de vista

conceitual.

Figura 1 - Contínuo de Volumes diferenciados operações de Serviços

Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p.70)

Já está evidente que serviços são demasiadamente múltiplos para permitir tratamento único.

Um médico é um prestador de serviço assim como a companhia de metrô de São Paulo também é;

porém, são serviços totalmente diferentes que necessitam de abordagens especificas, no processo

de gestão.

Observando a Figura 1, chegamos rapidamente a uma conclusão: os clientes de cada um dos

casos anteriormente citados precisam ser tratados de forma distinta e específica. Pois, uma

mesma área do serviço pode ter atividades a serem geridas de forma totalmente diferente. Desse

modo, a personalização e customização estão diretamente ligadas à variável volume de clientes,

percebe?

Então, indaga-se: um médico pode tratar seu paciente da mesma forma que a companhia de

metrô o faz? Não. Porque são necessidades diferentes, públicos diferentes e situações diferentes.

O médico precisa atender o paciente de forma individualizada, pois o problema, ou a

necessidade, dele é totalmente diferente da necessidade do paciente que ele atendeu

anteriormente ou do que ele atenderá imediatamente depois.

Já no caso do metrô, no qual milhares de pessoas usufruem do serviço no mesmo momento, os

trens precisam transportar todos de uma mesma forma, pelo mesmo roteiro, em paradas

programadas. Não há como parar no local em que cada um dos passageiros necessita, ou atender

às necessidades específicas de cada um deles.

Sendo assim, podemos perceber que, quanto maior o número de clientes atendidos por um

serviço, menor será a personalização do mesmo. É uma relação inversamente proporcional.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), obviamente mais genéricos nesta classificação, indicam

quatro tipos de serviços, enquanto Corrêa e Caon (2006) indicam cinco. Nós adotaremos a

classificação de Corrêa e Caon (2006), por ser mais detalhada e sugerir um modelo mais moderno

de tipologia para serviços.

Observe o gráfico a seguir com bastante atenção e, antes de continuar com a leitura da nossa

aula, tente imaginar quais características, do ponto de vista das variáveis apresentadas, cada um

dos tipos de serviço possui.

Este é um exercício duplo, pois ajuda a revisar o conteúdo teórico das variáveis apresentadas,

bem como exercita a leitura de gráficos que é se suma importância para os administradores.

Gráfico 1 - Tipologia de Serviços com base nos contínuos de volume e variedade/customização do serviço.

Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p.75)

E aí? O que achou dessa classificação?

Entendeu tudo?

De qualquer forma eu, vou continuar explicando. Acompanhe-me.

Pudemos observar que os colaboradores que trabalham no front office possuem alto grau de

contato com as pessoas, enquanto os colaboradores que executam suas atividades no back

office centram-se mais em equipamentos em detrimento das pessoas. Além disso, percebe-se

também que os serviços de massa possuem menor grau de contato com o cliente, enquanto os

serviços profissionais, por exemplo, possuem maior grau.

SERVIÇOS DE MASSA

Como essa denominação sugere, os serviços de massa atendem a uma grande quantidade de

clientes por dia, de uma forma padronizada, objetivando ganhos de escala. Esse tipo de serviço

não disponibiliza para o cliente personalização ou customização em nenhuma hipótese, assim o

grau de contato do cliente é relativamente baixo e impessoal. Jonhston e Clark (2002,

p.35 apud RAZZOLINI, 2010, p.38) aferem que a característica-chave desse tipo de serviço consiste

na:

Capacidade desses serviços, que está vinculada ao desenvolvimento de um produto-serviço fortemente controlado e ao desempenho dos processos de serviços exigidos pela sua entrega. Grande número de pessoas é recrutado com base em especificações restritas para exercer sua parte nesses processos. Freqüentemente, recebem treinamento intensivo para exercerem uma atividade especializada, que é uma pequena parte do processo total.

A intensidade de contato também é baixa, pois são serviços atendidos por equipamentos de

alta tecnologia e com predominância de ações do back office, ou do pessoal de retaguarda.

O aumento das riquezas da população local estimula o poder de compra do consumidor ao

tempo em que eleva a demanda por serviços de massa. Dessa forma, percebe-se que a demanda

por viagens gera aumento da procura por hotéis, transportes e empresas de aluguel.

Assim, como exemplos de serviços de massa apresentam-se: abastecimento de água, transporte

urbano, shows de grandes bandas, fornecimento de energia elétrica, entretenimento em estádios

poli esportivos, refeitórios industriais tipo bandejão, grandes bancos de varejo.

SERVIÇOS PROFISSIONAIS

Esse tipo de serviço, para começo de conversa, tem um atendimento feito por unidade, pois

exige um alto grau de customização ou de personalização, oferecendo um atendimento

diferenciado e adaptado a necessidade de cada cliente.

Por consequência, temos uma intensidade de contato alta, já que o cliente depende

totalmente da relação com o profissional e a ênfase nas pessoas é bastante alta também, já que o

foco é centrado nas pessoas que detêm a especialização que o cliente busca.

E quem você imagina que seja o pessoal de maior atividade neste tipo de serviço? Claro que é o

pessoal de linha de frente. Enquanto, os especialistas atendem um número reduzido de clientes

por dia, já que trata de cada caso especificamente.

Como exemplos de serviços profissionais, observam-se: médicos, arquitetos, advogados,

personal, dentre outros.

SERVIÇOS DE MASSA CUSTOMIZADOS

Esse tipo de serviço está próximo aos serviços de massa devido ao número de clientes

atendidos, que está próximo da casa dos milhares. Por outro lado, graças aos sistemas

informatizados que permitem uma análise de dados individuais, é possível um nível bem avançado

de atendimento personalizado. À proporção que permite a montagem de um serviço em diferentes

formatos, de modo a torná-los mais fáceis, baratos e acessíveis a um amplo leque de necessidades.

Nesse modelo, o pessoal da linha de frente precisa ser muito bem capacitado e a intensidade

do contato é alta, mas isso não invalida a necessidade de uma retaguarda bem preparada para

manter os sistemas informatizados, e o banco de dados funcionando em perfeita ordem. Como

exemplo de serviços de massa customizados, temos a administração de cartões de crédito. Para

tanto, as organizações devem fornecer aos clientes uma enorme variedade de escolha em relação

aos serviços obtidos. Flexibilidade e intervalos rápidos de respostas contribuem de forma

significativa para os processos que envolvem a customização em massa.

SERVIÇOS DE MASSA PROFISSIONAIS

Os serviços profissionais de massa atendem clientes em dezenas, diferenciando dos serviços

profissionais que atendem em unidades.

Onde ele se parece com os serviços profissionais? Observe um hospital que atende a uma única

especialidade — como o Incor, em São Paulo, que só atende a cardiopatias; ou o Hospital Aristides

Maltez, em Salvador, que atende apenas pacientes com câncer. Pelo foco dado na especialidade,

podem aumentar o número de atendimentos, porém, de forma personalizada, visto que é

necessário um tratamento específico para cada paciente.

Neste caso, há um equilíbrio muito grande entre o front e back office, visto que a interação

entre as duas equipes é o ponto chave para o sucesso da prestação do serviço eficiente.

Se compararmos essa classificação com a de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), podemos dizer

que os serviços profissionais de massa correspondem aos estabelecimentos de serviços, na

concepção dele.

LOJA DE SERVIÇOS

As chamadas lojas de serviços classificam os serviços de forma intermediária e abrangem a

maioria dos serviços prestados. Nessa modalidade, os clientes são atendidos na ordem das

centenas, porém, a customização não é tão elevada quanto nos serviços de massa customizados, já

que não há essa necessidade.

Encontraremos, nessa categoria, os restaurantes, de um modo geral, nos quais as atividades

de front e back office estão equilibradas e são dependentes uma da outra. Por exemplo: em um

restaurante, pratos que demoram de chegar dificultam as ações dos garçons do salão. Observa-se

ainda que, nesta modalidade, a intensidade de contato com o cliente varia entre média e alta.

Conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, o serviço compõe os

seguintes grupos: de reparação, manutenção e confecção; de alojamento e alimentação; de

diversos, radio fusão e televisão; pessoais; auxiliares da atividade financeira; de higiene pessoal,

saunas, termas e fisioterapia; de limpeza, higienização, decoração e outros domiciliares, sob

encomenda de particulares; Serviços técnicos especializados em construção, incluindo

agenciamento e locação de mão de obra; dentre outros serviços auxiliares diversos.

De acordo com Fitzimmons e Fitzimmons (2010), a classificação dos serviços ocorre mediante

duas dimensões que afetam significativamente o processo de prestação de serviços. Essas

dimensões, por sua vez, podem ser observadas na matriz de processo de serviços. Nesse contexto,

eixo vertical diz respeito ao grau de intensidade do trabalho, enquanto o eixo horizontal expressa

o grau de interação do cliente e customização.

Figura 2 - Grau de interação e customização

Fonte: (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p.48)

Desse modo, observa-se que a indústria de serviços apresenta alta padronização e altos

investimentos. Já estabelecimentos de serviços possuem maior customização, entretanto com alto

grau de investimento. Os serviços de massa, por sua vez, apresentam-se padronizados em um

ambiente de trabalho intenso. Quanto aos serviços profissionais, verifica-se a atenção individual

para profissional altamente treinado.

A dimensão vertical examina o nível de atividade de trabalho que é determinado de forma

proporcional entre o custo do capital e o custo da mão de obra empreendida. Desse modo, serviços

que exigem altos investimentos de capital como hospitais e companhias aéreas se apresentam na

parte superior da matriz dado o elevado volume de investimento em instalações e equipamentos.

Já a dimensão horizontal mede o nível de interação do cliente e de customização do serviço

que está sendo prestado. Nesse sentido, o cliente tem o poder de interagir e alterar a natureza do

serviço que está sendo oferecido.

Segundo os autores, os quatro quadrantes da matriz receberão designações para conceituar os

serviços prestados conforme dimensões expostas. Assim, as fábricas de serviços ofertam serviços

padronizados, a medida que as lojas de serviços permitem maior grau de personalização. Os

serviços de massa, por sua vez, são produzidos de forma intensa, já os serviços profissionais

receberão atenção diferenciada de profissionais especializados.

SERVIÇOS DE CONSUMO

Os serviços de consumo são prestados diretamente ao consumidor final, os quais se subdividem

em:

De conveniência - onde o consumidor não quer perder muito tempo e procura o prestador de serviços por não existir diferenças perceptíveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc.

De escolha - é quando os custos são diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestação de serviços, além do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor será mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco.

De especialidade - são aqueles técnicos e especializados. Nesse caso, haverá um esforço do consumidor ao adquirir um serviço. Ex: Médicos, advogados, etc.

De conveniência - onde o consumidor não quer perder muito tempo e procura o prestador de serviços por não existir diferenças perceptíveis entre os prestadores. Ex: empresas de pequenos reparos, sapatarias, etc.

De escolha - é quando os custos são diferenciados conforme o tipo e qualidade da prestação de serviços, além do prestigio da empresa. Nesse caso, o consumidor será mais criterioso na escolha da empresa. Ex: seguradora, banco.

De especialidade - são aqueles técnicos e especializados. Nesse caso, haverá um esforço do consumidor ao adquirir um serviço. Ex: Médicos, advogados, etc.

É importante salientar que esses serviços atendem demandas especificas do consumidor.

SERVIÇOS INDUSTRIAIS

Já os serviços industriais são prestados a instituições industriais, comerciais ou instituições:

De equipamento - são aqueles relacionados à montagem, manutenção e instalação de equipamentos;

De facilidade - são os financeiros, seguros, etc., São aqueles que facilitam as operações da empresa;

De consultoria/ orientação - são os que auxiliam nas tomadas de decisão. Ex: serviço de consultoria, pesquisa e educação.

De equipamento - são aqueles relacionados à montagem, manutenção e instalação de equipamentos;

De facilidade - são os financeiros, seguros, etc., São aqueles que facilitam as operações da empresa;

De consultoria/ orientação - são os que auxiliam nas tomadas de decisão. Ex: serviço de consultoria, pesquisa e educação.

Então, você se sente capaz de analisar e classificar todos os serviços que aparecerem para

você?

Na próxima aula, conheceremos os serviços periféricos e de núcleo, bem como os componentes

do pacote de serviços, a saber: estratégia, clientes, sistemas e pessoas, além das experiências

vivenciadas pelos clientes.

SÍNTESE

Nessa aula, pudemos identificar as variáveis que interferem na classificação dos serviços, os

quais se classificam em serviços de massa que são produzidos de maneira intensa para

atendimento de elevada demanda, serviços profissionais especializados, lojas de serviços que

permitem maior grau de personalização de sua prestação. Logo, depreende-se que, em serviços, a

presença do cliente altera, de forma substancial, sua prestação, já que o usuário tem a

capacidade de afetar diretamente essa prestação.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Com base no conteúdo apresentado, identifique em que dimensão da matriz de serviços se

encontra o serviço de educação oferecido pela UNIFACS.

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LEITURA INDICADA

E aí? O que achou dessa classificação?

BORGES, Mônica Erichsen Nassif. O essencial para a gestão de serviços e produtos de

informação. Disponível em

<http://server01.bc.unicamp.br/seer/ojs/include/getdoc.php?id=467&article=113&mode=pdf>. Acesso

em: 14 out. 2008.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.

FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 6. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2010.

GIANESI, Irineu G. N; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.

RAZZOLINI, Filho Eldevino. Gerência de serviços para a gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba: Ibpex, 2010.

AULA 04 - PACOTE DE SERVIÇOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula entenderemos conceitos importantes para a construção do nosso conhecimento sobre os serviços, a exemplo da diferenciação entre Serviço Núcleo e Periféricos; e do Pacote de Serviços e seus componentes. Além disso, vamos compreender os elementos dos serviços, que configuram-se como alicerce para as estratégias a serem adotadas pelas empresas de serviços. Aproveitem bem!

Olá!

Nesta aula, teremos por objetivo conhecer os elementos que compõem o pacote de serviços,

bem como o triângulo de serviços, um modelo criado para orientar a gestão de serviços.

SERVIÇOS NÚCLEO E PERIFÉRICOS

Falar em serviços oferecidos como a principal atividade da empresa (e não como acessório a

produtos tangíveis) não é tarefa fácil! Até os gestores, muitas vezes, têm dificuldades em

identificar o serviço principal da empresa, ou seja, o serviço núcleo.

Você deve estar se perguntando agora: O que é serviço núcleo? Vamos entendê-lo?

Imagine uma empresa de aviação comercial como a Gol, Tam, Varig, American Airlines, Tap ou

qualquer outra que transporte, por via aérea, passageiros.

Existe uma atividade principal para essa empresa que é o transporte de passageiros da origem

para o destino escolhido pelo passageiro. Porém, para que esse voo aconteça, inúmeras atividades

periféricas são necessárias para que a atividade principal seja viabilizada: a forma como é feita a

aquisição do bilhete, a manutenção das aeronaves, a limpeza, o conforto, os programas de

relacionamento, a qualidade no atendimento em terra e nos voos, segurança, bagagens,

alimentação, escalas de comissários e pilotos etc.

Percebemos, assim, que os serviços periféricos, muitas vezes, são mais numerosos e demandam

mais ações administrativas que a atividade núcleo,conforme observaremos na figura a seguir:

Figura 1 - Serviço núcleo e serviço periférico.

Fonte: elaborado pelo autor

Assim conforme a figura anterior pode-se perceber que o transporte aéreo é a atividade núcleo

da empresa, enquanto o check in, treinamento de pessoal, entrega de bagagens são classificadas

como atividades periféricas.

Nesse contexto, portanto, não é difícil que o foco principal da empresa seja desviado e, para

isso, é muito importante que se tenha em mente, de forma clara e definitiva, qual a atividade-fim

da empresa.

Quando nos referimos à atividade-fim da empresa, destacamos a atividade que existe para

atender a principal necessidade do cliente, pois, como já vimos anteriormente, os serviços existem

para atender necessidades dos clientes e melhorar a qualidade de vida deles.

Para que esse objetivo principal não se disperse, é importante que a empresa tenha isso bem

claro na sua missão. Mais uma vez você vai me perguntar: O que missão?

Antes de falarmos sobre os elementos do conceito de serviços, vamos ver algumas definições de

missão.

MISSÃO

Missão é a razão de ser da empresa. É o seu propósito. Segundo Peter Drucker (2006), uma

empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão.

Alguns exemplos de missão:

Formar pessoas através da educação continuada, inovadora e de excelência, e gerar e transferir conhecimento, contribuindo para o desenvolvimento regional.

Ser a companhia aérea preferida das pessoas, com alegria, respeito, criatividade e produtividade.

Oferecer soluções inovadoras de consultoria nas áreas de Executive Search, Gestão Empresarial e Educação Executiva no Nordeste, a partir de estreita parceria com clientes, colaboradores e fornecedores, adotando uma filosofia de atuação pautada na ética e excelência na prestação de serviços, visando a perpetuação e lucratividade do negócio.

Fonte:http://www.organiza-ba.com.br/organiza. php?qual=2&tipo=0&resolu=maior

Somente uma definição clara da missão, a razão de existir das organizações pode tornar

possíveis e realistas os objetivos da empresa. Nesse contexto, iremos verificar alguns elementos

essenciais ao entendimento sobre o conceito de serviços.

ELEMENTOS DO CONCEITO DE SERVIÇOS

Na segunda aula, o conceito de serviços foi apresentado de forma ampla, cabendo, portanto

uma exploração mais detalhada desse conceito.

Neste sentido, Heskett (1996, apud CORRÊA; CAON, 2006) afere que o serviço é uma

ferramenta importante no processo de unificação das pessoas envolvidas para tomada de decisão

frente a percepção dos clientes, funcionários e acionistas.

Logo, as operações de serviços existem e são idealizadas para originar e entregar pacotes de

valor para seus clientes. Pacotes que contenham, por sua vez, um conjunto de elementos mais ou

menos estocáveis, onde tal valor seja mensurado pelo benefício que agrega para o consumidor

final, haja vista que os consumidores não estão interessados pelas características dos serviços ou

produtos oferecidos e sim pelo bem-estar, conforto, segurança e comodidade que sua utilização

pode proporcionar. Desse modo, iremos perceber que todos os elementos do pacote giram em

torno do cliente numa relação interativa, como mostra a figura a seguir:

Figura 2 - Triângulo de serviços

Fonte: Albrecht; Zemke

(2002, p.80)

Note que essa figura representa a base de sustentação de qualquer empresa de serviços e de

como ela deve estruturar seu pacote. Neste sentido, observa-se que a linha que conecta o cliente

à estratégia retrata a importância de mapear os fatores de sua motivação, além de estabelecer um

modelo de prestação de serviços que coloque estrategicamente sua organização em posição

diferenciada frente ao mercado.

No sentido inverso da figura, encontramos a linha que liga a estratégia ao mercado, logo não

basta oferecer uma boa prestação de serviços internos, faz-se necessário que o mercado tome

conhecimento disso. Já a linha que faz a ponte entre os clientes e os sistemas auxilia na prestação

de serviços. Nesse momento, peço que pense no número de relações que você presencia

diariamente, expostas no triângulo de serviços.

No que tange à linha que interliga a estratégia aos sistemas, verifica-se a necessidade de

alinhar as estratégias aos sistemas físicos e administrativos da organização. A conexão entre

estratégia e pessoas ocorre, por sua vez, para proporcionar aos colaboradores das organizações

clareza e foco sobre a administração dos serviços prestados.

Nesse momento, começaremos a pensar sobre a importância desse modelo do triângulo dos

serviços para nosso entendimento sobre o assunto e de sua aplicação prática, a qual deve estar

alinhada para trabalhar de forma assertiva. Desse modo, é importante entender a estrutura do

conceito de serviços seguindo a orientação dos autores Johnson e Clark (2002, apud CORRÊA;

CAON, 2006) segundo os quais quatro elementos devem ser considerados no momento de

elaboração do conceito do serviço. São eles:

Experiência de serviço.

Resultado da prestação de serviços.

Descrição da operação de serviços.

Valor do serviço

Esses elementos são de vital importância para elevar o índice de satisfação do cliente. Assim,

compreendemos que o processo de prestação de serviços envolve inúmeras atividades e etapas que

são percebidas pelo cliente no contexto de sua execução. Vejamos a seguir alguns elementos que

compõem os serviços.

EXPERIÊNCIA DE SERVIÇOS

Esse elemento se relaciona com a interação direta do cliente com o serviço, ou seja, com a

forma como o cliente percebe o conceito do serviço, se a linguagem empregada é objetiva e clara,

se ela passa o descritivo exato de como será o funcionamento deste serviço na prática. Observe o

exemplo:

Estamos empenhados em transformar Hotéis Durma Bem na melhor empresa de hotéis do segmento de

hospedagem a preços módicos. Fazemos isso oferecendo quartos limpos, confortáveis e funcionais, em

hotéis pequenos, bem conservados e atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente.

O atendimento simultâneo de clientes possibilita o contato direto entre os consumidores. Nesse

sentido, outras pessoas se tornam parte da experiência de serviços; suas atitudes, comportamento

e experiência podem realçar ou depreciar a experiência do outro. E como os clientes avaliam a

aparência dos profissionais e de sua capacidade social, bem como a capacidade técnica, o gerente

se vê numa situação de buscar gerenciar o comportamento deles.

RESULTADO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Aqui estamos falando do que se espera como saída do processo de serviço, e podemos

identificar que os Hotéis “Durma Bem” esperam alcançar o objetivo hospedando pessoas de

negócios que viajam com frequência e se preocupam com economia e qualidade. Desse modo, os

serviços oferecidos pelos hotéis devem ser percebidos como satisfatórios para os clientes, ou seja,

devem atender suas expectativas, definidas no ato da contratação do serviço. Perspectivas estas,

que podem estão implícitas no histórico de relacionamento dos serviços prestados.

Além disso, deve existir uma estrutura de gerenciamento do serviço, bem como uma

metodologia de controle sobre os processos de serviços, além de técnicas para melhor orientar os

clientes. Ficou claro?

DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

Como o nome já diz, esse elemento se preocupa em descrever a forma como o serviço deva ser

prestado. No nosso exemplo, percebemos que o hotel descreve sua ação quando afirma que

oferece quartos limpos, confortáveis e funcionais, em hotéis pequenos, bem conservados e

atraentes, servidos por pessoal atencioso e eficiente.

Pata tanto, se faz necessário que os serviços sejam ofertados nas condições e quantidades

firmadas, dentro prazo acordado no ato do pedido. Nesse aspecto, devem existir padrões pré-

definidos para melhor gerenciamento e atendimento das demandas solicitadas. Esse elemento é o

ponto de partida para o relacionamento com o cliente, pois é o elemento mais observado, logo

devem ser tratados prioritariamente pelos prestadores de serviços.

VALOR DO SERVIÇO

Este quarto elemento apresenta os benefícios alcançados pelo cliente, se o serviço atendeu às

expectativas descritas no conceito, que tiveram outros benefícios incorporados como brinde de

cortesia, serviços de internet e outros não descritos no conceito. Nesse movimento, cada parte

envolvida no processo deve ter ganhado.

Deve estar claro para você que:

O conceito de serviço pretende carregar uma mensagem clara a todas as partes e grupos interessados que é: O que e como pretendemos fazer para gerar e entregar o pacote de valor resultante dessa operação? Esse pacote de valor oferecido tem, então, que ser explicitado pelos gestores da operação para que ele possa de fato realizar. (CORRÊA; CAON, 2006, p. 79)

O valor do serviço é mensurado pelo resultado entre a comparação dos resultados gerados aos

custos totais da obtenção de serviços, e, nesse movimento de agregar valor ao serviço, verifica-se

que as empresas que ofertam tipos de serviços que os clientes necessitam, os quais são percebidos

como benefícios pelo cliente final.

Alguns consumidores são atraídos pela rapidez da prestação de serviços, outros pelos benefícios

incorporados ao serviço prestado. Fato que acaba por gerar a confiabilidade do cliente em relação

ao pacote que está sendo ofertado. O momento pós-venda é essencial para verificar a percepção

do cliente em relação ao serviço prestado e assegurar a continuidade de seu relacionamento.

Assim, para criar valor dos serviços para o cliente, é preciso utilizar tanto de bens intangíveis

como de bens tangíveis, trata-se de tudo que engloba a experiência total do cliente com relação

ao serviço.

Desse modo, a proposição de valor reflete os benefícios que são oferecidos para os clientes,

enquanto o modelo de valor reflete os atributos do ambiente em que ocorre a prestação do

serviço, o acesso às informações necessárias, o gerenciamento solícito, o relacionamento contínuo

com o consumidor, dentre outros fatores.

O PACOTE DE SERVIÇOS

“Pacote de serviços è definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos

em um ambiente.” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 45).

Esse pacote de serviços é dividido em cinco grupos: instalações de apoio, bens facilitadores,

informações, serviços implícitos e serviços explícitos.

O primeiro grupo compreende as instalações de apoio, as quais representam recursos físicos

que devem estar disponíveis antes do oferecimento do serviço, como por exemplo, hotel, avião,

sala de cinema e etc. Nesse contexto, verifica-se que esse grupo é avaliado conforme

características diferenciadoras apresentadas. Por este motivo, o cliente avaliará a acessibilidade

ao local, quantidade de vagas em estacionamento, o conforto a ser proporcionado, dentre outros

aspectos.

Nesse item, levam-se em conta as condições do ambiente, a temperatura, a qualidade do ar, o

barulho, a música, o cheiro, os sinais, os símbolos, a sinalização, os artefatos, os estilos de

decoração, os fatores que impactam diretamente sobre nossos sentidos. Tais dimensões ambientais

perpassam pelo filtro dos mediadores psicológicos, os quais são crenças, valor simbólico para o

indivíduo, situação emocional, momento de dor ou conforto, conveniência física, que

desencadeiam as respostas internas extraídas pela leitura desses indivíduos do ambiente em que

eles se encontram. Logo, verifica-se sua atração, gasto de dinheiro, retorno, ou comportamentos

opostos

Já os bens facilitadores são itens oferecidos pela empresa para facilitar o atendimento do

serviço: aparelho celular, alimentação nos aviões, computadores. Neste caso, podemos identificar

as seguintes características diferenciadoras: Consistência (porções iguais); quantidade

(refrigerante pequeno, médio e grande) e informações.

Visando facilitar a prestação do serviço, a empresa deve manter armazenadas as informações

dadas pelo consumidor, ao invés de solicitá-las, todas as vezes que for prestar o serviço a ele. Por

exemplo, informações do endereço para entrega delivery, prontuário médico etc.

Serviços implícitos, por sua vez, são benefícios psicológicos que o cliente sente, como a

privacidade, por exemplo. Estes podem ser observados através na espera de atitudes no

serviço, status e etc.

E, por fim, os serviços explícitos são benefícios prontamente percebidos pelo cliente e que

consistem, inclusive, numa característica essencial do serviço. Ex: Ausência de dor após uma

intervenção médica, resposta dos bombeiros a um chamado.

No que tange à classificação de Corrêa e Caon (2006), podemos observar a menção a elementos

estocáveis, classificados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2002) como bens facilitadores; assim

como as instalações de apoio e as informações), e para os elementos não estocáveis, podemos

incluir os serviços explícitos e implícitos.

Corrêa e Caon (2006) dividem o pacote de serviços oferecidos na empresa em dois grupos. Esses

grupos são:

Elementos não estocáveis;

Elementos estocáveis.

O primeiro grupo, o dos elementos não estocáveis, se refere àquele que está, na maioria das

vezes, ligado à missão da empresa, tais como: pontualidade, eficiência, segurança etc., como

também outros elementos acessórios (que não fazem parte da missão — periféricos), muitas vezes

encarados como diferenciais em uma operação entre concorrentes em ambientes competitivos. Um

bom exemplo seria o menu de filmes disponíveis a bordo nas viagens de longa distância.

Já o segundo grupo, que são os estocáveis, pode ser exemplificado como uma refeição servida

a bordo, um filme alugado na locadora assim como um carro, conforme figura apresentada a

seguir:

Figura 3: Elementos do pacote de serviços oferecido ao cliente.

Não estocáveis essenciais

Linha aérea: pontualidade, segurança e

freqüência

Médico: qualidade do tratamento, relacionamento

Hotel: limpeza, conforto e segurança

Telefonia: disponibilidade e confiabilidade

Livraria virtual: disponibilidade, velocidade,

confiabilidade

Não estocáveis acessórios

Linha aérea: ambiente, entretenimento e

internet

Médico: conforto, pontualidade, entretenimento

Hotel: cite tour, massagem, lojas de conveniência

Telefonia: chamada de despertar, correio de voz

Livraria virtual: rastraebilidade, embalagem para

presente

Estocáveis com transferência de propriedade

Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantis

Médico: amostra grátis

Hotel: refeições, canetas, papel de carta

Telefonia: conta extrato, cartão (telefone

público)

Livraria virtual: livro, embalagem, lista de

sugestões

Estocáveis sem transferência de propriedade

Linha aérea: cabine, sala de espera, telefone

Médico: sala de espera, consultório, revistas

Hotel: quartos, instalações, aparelhos de

ginástica

Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos)

Livraria virtual: páginas da web

Fonte: (CORRÊA; CAON, 2002, p. 81)

É importante salientar que tanto as classificações utilizadas por Fitzsimmons e Fitzsimmons

quanto as utilizadas por Corrêa e Caon, apresentadas anteriormente, são complementares e não

divergentes.

Bem, ficamos por aqui. Abraço e até a próxima!

SÍNTESE

Nossa aula trouxe informações valiosas acerca da forma como as empresas prestam seus

serviços, explicitando além dos componentes dos serviços, os seus elementos, os quais configuram-

se como o alicerce para as estratégias a serem adotadas pelas empresas de serviços.

É muito importante conhecer como se formam os pacotes de serviços (assim como o de serviços

núcleo e periféricos), para que possamos avançar.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Você acha que, dependendo da área de atuação da empresa, cada elemento do pacote de

serviços será mais ou menos importante ou, por atuar no setor de serviços, todas as características

são igualmente importantes?

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LEITURAS INDICADAS

BOGARI CONSULTORIA GESTÃO E NEGÓCIOS LTDA. Missão. Disponível

em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm. Acesso em: 13

abril 2011.

MORAIS, Fábio. Triângulo de serviços. Disponível em:

http://www.iqa.org.br/website/artigo_exibe.asp?n=447. Acesso em: 14 de abril de 2011.

REFERÊNCIAS

ALBRECHT, Albert; ZMEKE, Ron. Serviço ao cliente: A reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

CORRÊA, H. L.; CAON, M. Lucratividade por meio de operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2006.

DRUKER, Peter F. Druker: o homem que inventou a Administração. São Paulo: Campus, 2006.

FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed., Porto Alegre: Bookman, 2005.

FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,

AULA 05 - OS ELOS QUE UNEM A EXPERIÊNCIA EM SERVIÇOS

Autora: Vanessa Santana Santos

Nesta aula, veremos a importância de formularmos um conceito de serviço que deve ser compreendido por todos (clientes e funcionários), pois dele deriva o ciclo do serviço; este, por sua vez, é composto das atividades realizadas pelos “elos”, o pessoal de serviço para atender o Cliente. O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia serviço-lucro, na qual funcionários satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organização!

Olá! Bem-vindo(a) a mais um encontro!

Na aula anterior conversamos sobre o pacote de serviços e chegamos a algumas conclusões

importantes.

Entendemos que não só o serviço núcleo, ou principal, é importante, pois para a execução

deste, de forma eficiente e diferenciada são necessários alguns serviços periféricos.

Aprendemos também que estes serviços periféricos juntamente com os serviços de núcleo

formam um conjunto chamado de “pacote de serviços”. Está lembrado?

E, além disso, vimos que toda a organização precisa estar ciente do pacote de serviço a ser

oferecido e de conhecer a estrutura do conceito do serviço, ou seja, saber como o serviço funciona

e quais as atividades que integram esse funcionamento.

Entender tudo isso é necessário para compreendermos a aula que começaremos.

CICLO DE SERVIÇOS

Ciclo de serviços diz respeito à cadeia contínua de experiências que o consumidor passa à

medida que o serviço vai sendo prestado. O qual envolve desde o pacote de serviços até a infra-

estrutura necessária para tal. Desse modo, o ciclo de serviços funciona como um mapa que dos

pontos de contato do cliente com sua organização, sendo a abordagem que a empresa faz ao

cliente, o primeiro ponto.

Albrecht e Zemke (2002) definem ciclo de serviços como uma ferramenta que visualiza os

serviços do ponto de vista do cliente, enquanto Corrêa e Caon (2006, p. 35) preferem definir como

a “[...] seqüência de momentos de contato de uma prestação de serviços em ordem cronológica”.

A esses momentos Normann (1993, p. 82) deu o nome de “momentos da verdade” e Jean

Carlzon (1987 apud FITZSIMONS, 2005) se incumbiu de divulgar e difundir largamente a expressão.

Entendemos assim, que o ciclo de serviços é formado por momentos da verdade. Nesse

contexto, Albrecht e Zemke (2002) afere que se faz necessário conhecer quatro características

essenciais para mostrar excelência nos serviços prestados, vejamos:

A compreensão dos momentos da verdade dos clientes, onde deve ser apreendida a percepção do consumidor sobre a qualidade dos serviços prestados pela organização, em cada etapa de sua experiência.

A estratégia de serviços bem sucedidos na qual as empresas apresentam características diferenciadoras que as distinguem das demais.

Sistemas amigáveis aos clientes que se traduzem pelos meios para distribuição de recursos da organização com base na estratégia de serviços. Nesse aspecto, a ideia é tornar habituais políticas e procedimentos do fornecimento de serviços de modo que fique clara para o cliente a sua prestação.

O Pessoal da linha de frente, por sua vez, deve estar focado nas necessidades dos clientes, trabalhando de forma motivada e treinada para melhor atender às expectativas do consumidor.

Esses são conceitos de fácil compreensão, porém de difícil aplicação, pois agrupar todas essas

características remete a uma tarefa árdua. Nesse sentido, o início desse primeiro contato com o

cliente no ciclo de serviços será imprescindível para que o cliente continue a utilização deste ou

não.

Vamos agora aprofundar nosso conhecimento acerca do que é momento da verdade.

MOMENTOS DA VERDADE

O gerenciamento de serviços tem como missão gerenciar os momentos da verdade, que se

traduz por focar na experiência do cliente durante o processo de prestação dos serviços.

Desse modo, Albrecht; Zemke (2002, p. 70) define momento da verdade como “[...] qualquer

episódio em que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e forma uma

impressão sobre a qualidade dos serviços.”

É importante salientar que esses momentos são extremamente pessoais e se repetem em

nossas vidas todos os dias. Uns resultam numa experiência agradável e produtiva, e outros em uma

experiência inútil ou mesmo complicada.

Para esclarecer mais a respeito desse tema visite o link indicado e leia o comentário sobre momento da

verdade: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. O artigo de Altemir da Silva

Velho, que você deve obrigatoriamente ler como parte integrante do conteúdo, explica-se muito bem a

questão dos momentos da verdade e a interação do cliente na realização do serviço.

Logo, se verifica ser de fundamental entender que: em cada momento da verdade, a empresa

tem uma oportunidade única de mostrar que ela é a melhor opção para o cliente. Cabendo,

portanto salientar, que esses momentos não são isolados. Nesse sentido, Albrecht e Zemke (2002)

demonstram que os momentos da verdade estão ordenados de forma sequenciada como os elos de

uma corrente.

A excelência no ciclo de serviços por sua vez, ocorre quando conseguimos, em todos esses

momentos, atender às expectativas do cliente, agregando valor através de um atendimento

imediato, simples, sem vícios.

Nesse sentido, identificamos que para mensurar tal percepção do cliente, se faz necessário a

adoção de avaliação sobre qualidade do serviço prestado, a qual a soma dessas avaliações permite

abalizar a imagem mental da qualidade dos serviços da organização.

Esse dado constitui-se de extrema relevância, à medida que possibilita a verificação da

avaliação feita pelo cliente a respeito do serviço prestado, fato que desencadeará sua atitude de

tornar a utilizar o mesmo serviço ou optar por outro.

Nesse contexto, verifica-se que o aspecto mais avaliado pelos consumidores diz respeito à

solicitude e ao interesse demonstrado pela pessoa que está prestando o serviço em lhe atender; da

sua capacidade de resolução de problemas à medida que o cliente irá identificar a sua capacidade

de raciocínio; da rigidez excessiva ou da flexibilidade no cumprimento de regras e procedimentos

da organização e na capacidade de corrigir erros cometidos no decorrer do ciclo de serviços. E isso

implica em compensar os efeitos negativos de uma conduta ou atitude errônea e até mesmo pedir

desculpas se necessário.

OS ELOS QUE TRIANGULARIZAM OS SERVIÇOS

Entendemos como funciona o ciclo de serviços. Percebemos que cada momento da verdade

representa uma oportunidade para a empresa.

Agora é a hora de entendermos o que faz esse ciclo funcionar, o que faz com que cada um

desses momentos se transforme em fidelização dos clientes e que, portanto, as oportunidades

sejam efetivamente aproveitadas com sucesso.

Tudo isso acontece por meio de Elos.

Vamos lembrar-nos do triângulo de Serviços:

Figura 1 - O triângulo de serviços

Fonte: Albrecht e Zemke (2002.p.80)

Conforme falado anteriormente, percebemos que não existe serviço sem clientes, já que eles

se configuram como a principal motivação. Percebemos também que não existe serviço sem

pessoas para atender a esses clientes, mesmo que já tenhamos serviços totalmente informatizados

na linha de frente. Isso nos faz concluir que as pessoas, de uma forma geral, são de fundamental

importância para a integração do triângulo de serviços.

Hoffman (2003) determina que o pessoal de linha de frente e de retaguarda são os elos que

executam a função básica de interagir com o ambiente interno da organização assim como com o

ambiente externo.

Nas aulas anteriores fizemos referência aos funcionários de linha de frente e de retaguarda

(front e back office). Agora vamos voltar a falar deles, apontando sua função enquanto elo.

Essas pessoas são responsáveis em criar satisfação do cliente no momento em que atendem

(linha de frente) ou desenvolvem alguma atividade que facilite esse atendimento (retaguarda),

tratando-o com qualidade, cortesia e agilidade (aquelas características já descritas no conceito de

serviço, você lembra?)

São essas pessoas também as responsáveis pela transparência de informações: Ouvem o cliente

e transmitem suas dúvidas, sugestões e satisfações para a empresa, sendo esse contato de

fundamental importância para melhoria dos serviços. Por isso, precisam estar bem informadas

sobre o negócio da empresa, seu ciclo de funcionamento e a maneira como o serviço é prestado.

Informações contidas no conceito do serviço devem ser conhecidas por todos, pois esses

funcionários são também representantes da empresa.

Uma observação importante!

Vantagem Competitiva: Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu

best-seller Competitive Advantage e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida

pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue

criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado

representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior

resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da

concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço

com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

A partir de Corrêa e Caon (2002), pode-se estabelecer um paralelo entre as pessoas da linha de

frente e o pessoal da retaguarda das organizações. Assim, verifica-se que o pessoal do front-

ofice apresenta baixo grau de estocabilidade, alto grau de intensidade e contato com o cliente e

baixo grau de objetivação. Enquanto, o pessoal do back-office oferece alto grau de estocabilidade,

baixo grau de intensidade e contato com o usuário e alto grau de objetivação.

O grau de estocabilidade se refere aos elementos do pacote de valor oferecido ao cliente, ou

seja, aos benefícios e recompensas que podem ou não compor um serviço. Ex.: prêmios e bônus

oferecidos como recompensas aos clientes insatisfeitos. Quem pode definir o valor do desconto? O

vendedor (linha de frente) ou o supervisor da loja (retaguarda)? Em geral, essa definição caberá ao

supervisor.

Neste mesmo exemplo, quem mais tem contato com o cliente? O vendedor ou o supervisor?

Claro que a intensidade maior de contato do cliente será com o vendedor, enquanto que o

supervisor pode não aparecer em nenhum momento.

O grau de objetivação, alto ou baixo, se refere à avaliação do desempenho, as pessoas que

trabalham na linha de frente, raramente, conseguem perceber e avaliar seu desempenho,

enquanto na retaguarda, há mais tempo para controle e análise.

Tanto as atividades de linha de frente quanto as de retaguarda podem ser deslocadas, como no

exemplo aqui citado, em que o supervisor é chamado para decidir sobre a recompensa que dará ao

cliente, e assim terá um contato direto com ele. Ou ainda, em um restaurante, o garçom que

arruma a cozinha (atividade de retaguarda) após servir os clientes.

As duas atividades são essenciais e importantes para a realização do serviço. Se um desses elos

se quebra, em qualquer momento do ciclo, o cliente ficará com a impressão (percepção) da

empresa como um todo. Verifica-se ainda que o pessoal do front office apresenta como vantagens:

a venda direta, maior grau de interação com o cliente, customização e participação ativa do

cliente.Já no que tange as desvantagens percebe-se menor eficiência operacional, maior dispersão

dado o excesso de atividades, aumento da dependência da força de trabalho, dentre outros

aspectos.

Quanto ao front office, verifica-se como vantagens: maior eficiência operacional, maior

qualidade nas atividades desenvolvidas, já como desvantagens apresenta maior possibilidade de

venda, menor grau de interação com o cliente, bem como impessoalidade.

Enquanto o pessoal de linha de frente tem mais possibilidade de vender o produto ou o serviço,

o pessoal de retaguarda, distante do cliente, perde essa oportunidade, pois possui menor interação

com o cliente. Uma vantagem desse pouco ou nenhum contato é que esse pessoal tem mais tempo

para se preparar e se tornar mais eficaz operacionalmente.

O relacionamento com o cliente e a possibilidade de customizar, personalizar o atendimento

ficam sob a responsabilidade do pessoal de linha de frente. Neste momento, o cliente também

participa e controla a interação, reforçando esse relacionamento.

Para desenvolver um relacionamento com clientes se faz necessário compreender seu perfil e

moldar suas expectativas dos clientes antes da compra, influenciar a avaliação da qualidade pelo

cliente depois da compra, assim a totalidade da experiência do cliente com a organização deve ser

gerenciada, tanto no que será oferecido como na forma desse oferecimento. Todo provedor de

serviços deve prover a singularidade de cada situação específica.

O pessoal de retaguarda, por sua vez, só fica sabendo das reais necessidades do cliente quando

essas são relatadas pela linha de frente, pois em geral estão distantes do serviço central.

Voltemos ao exemplo do ciclo do serviço da aviação. Quantas pessoas estão envolvidas no

preparo do avião até o momento do voo? Enquanto o cliente espera na sala de embarque, quantos

funcionários de retaguarda trabalham na manutenção da aeronave, abastecimento, serviço de

bordo, balanceamento etc.? Dezenas e até centenas de pessoas estão envolvidas no serviço. Mas

quem realmente tem contato direto com o cliente? O pessoal de reserva, de venda e de balcão de

embarque e no momento do voo, os comissários de bordo.

Qual o grupo mais importante para uma organização de serviço? Os dois! Lembre-se: nenhum

elo dessa cadeia pode ser quebrado, ou todo o conceito do serviço se perderá para o cliente.

Para isso, a organização de serviço deve treinar e capacitar adequadamente seus funcionários.

A política de recursos humanos deve estar associada aos resultados experimentados pelos clientes,

a cultura criada na empresa e ao seu conceito de serviço.

É importante que esses funcionários tenham conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que

reflitam o objetivo da empresa e da forma como ela presta o serviço.

A comunicação, aparência pessoal e a estrutura do ambiente de trabalho (higiene, arrumação)

são aspectos que também devem ser tratados com cuidado e zelo, pois refletem no serviço e na

percepção que o cliente faz dele.

Pense em um restaurante com mesas sujas, com garçons grosseiros, que não sabem se

comunicar com o cliente, quais efeitos desastrosos não trará ao serviço?

Outros fatores importantes que precisam ser analisados pelos gestores em serviços são a

delegação e autonomia que devem designadas ao pessoal da linha de frente para o desempenho

das atividades deste.

É imprescindível dar liberdade de ação ao pessoal da linha de frente para satisfazer às

necessidades dos clientes de maneira criativa. Essa delegação de poderes deve vir em conjunto

com um método de compensação baseado no desempenho desses e de todos os funcionários da

organização.

Funcionários satisfeitos atendem muito bem ao cliente que fica satisfeito. Cliente satisfeito

gosta do serviço, utiliza e retorna. Cliente retido é lucro para a organização. Esse é o princípio da

cadeia serviço-lucro, ou ainda o chamado “círculo virtuoso”, que pode ser explicado da seguinte

maneira:

Pessoas de contato tornam-se a chave para o sucesso das organizações de serviço.

As empresas precisam enfatizar o recrutamento e treinamento do pessoal da linha de frente,

pois funcionários mais bem pagos e treinados prestam serviços melhores, portanto, pensam na

satisfação do funcionário e a do cliente.

Verifica-se, ainda, que anos de prestação de serviços tendem a distorcer as percepções de uma

pessoa, isso porque a repetitividade gera a automatização, fato que faz o funcionário achar que é

impossível errar aquela prática tão internalizada e difundida em seu cotidiano. Por isso, existe a

necessidade do entendimento por parte dos funcionários de cada etapa que compõe o ciclo de

serviços.

Resumindo: A empresa precisa satisfazer seus funcionários para que a satisfação do cliente se torne uma

realidade consistente.

Vamos acompanhar a formação da cadeia serviço-lucro.

A qualidade interna do serviço tem como suporte os componentes das instalações de apoio,

recursos físicos, bens facilitadores, etc. Em conjunto com as políticas de recursos humanos que

valorizam os funcionários isso proporciona a satisfação, retenção e produtividade do funcionário.

Funcionário satisfeito atende muito bem e agrega mais valor ao serviço, consequentemente,

reflete, traduzindo com firmeza, o conceito de serviço da empresa. E assim satisfaz às

necessidades do cliente superando suas expectativas.

Verifica-se ainda, que a excelência do serviço prestado além tornar o cliente satisfeito e muito

encantado, fideliza o mesmo a organização, fato que contribuirá não só com a sua lucratividade

(cadeia serviço-lucro) como também será responsável pela propaganda e promoção da empresa.

Costumo repetir que um cliente fiel é o nosso melhor funcionário (e canal) de marketing e vendas.

Assim a qualidade em serviços requer o compromisso por parte das lideranças, uma cultura

norteada para o cliente, um sistema bem delineado e o uso eficiente da tecnologia da informação.

Fato que se reflete na credidibilidade, que se traduz pela confiabilidade do cliente na empresa,

tangibilidade que diz respeito à aparência física do ambiente e do pessoal, bem como da

disposição, cortesia e empatia para ajudar o cliente na execução do serviço.

Conclui-se, verificando que frustração das expectativas dos clientes ocorre geralmente por

causa de cinco lacunas.

A primeira diz respeito à real expectativa do cliente e à pressuposição da gerência a respeito

dessa expectativa, para tanto se faz necessário o conhecimento do perfil do cliente a fim de não

distorcer tal expectativa; a segunda lacuna diz respeito à discrepância entre percepção da

gerência acerca da expectativa do cliente e à tradução dessa percepção por meio de

especificações dos serviços prestados, a percepção distorcida leva a elaboração de material com

informações equivocadas; a terceira lacuna reflete a desconexão entre as especificações e a

prática da prestação de serviços, fato que faz multiplicar os erros na prestação do serviço; a

quarta lacuna está entre a incongruência na prestação de serviços e a comunicação com clientes,

já que podem gerar expectativas desproporcionais, as propostas inicialmente; a quinta lacuna, por

sua vez, diz respeito à expectativa dos clientes e à percepção do serviço que reflete diretamente o

momento da verdade, onde o cliente vai reafirmar sua escolha em momento posterior ou

abandoná-la definitivamente.

Nesta aula, conhecemos o funcionamento do ciclo de serviços, bem como os momentos da

verdade que o cliente vivencia durante o processo de prestação de serviços e por fim os elos que

triangularizaram essa relação.

Na próxima aula vamos entender um pouco do cliente, seus mais variados tipos e como atender

suas necessidades e expectativas.

SÍNTESE

Nesta aula, vimos a importância de formularmos um conceito de serviço que deve ser

compreendido por todos (clientes e funcionários), pois dele deriva o ciclo do serviço; este, por sua

vez, é composto das atividades realizadas pelos “elos”, o pessoal de serviço para atender o

Cliente.

O funcionamento desse ciclo leva ao conceito da cadeia serviço-lucro, na qual funcionários

satisfeitos fazem clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos trazem lucro para a organização!

Existem apenas clientes satisfeitos? Quem é o cliente de quem tanto já falamos? Como você é

como cliente?

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

A cadeia serviço-lucro tem sua base nos elos. Como agir para que os componentes do elo não

quebrem o ciclo e mantenham a cadeia ativa?

Talvez a disciplina Gestão de Pessoal possa ajudar você a responder essa indagação. Seria bom

discutirmos esse assunto, que tal?

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LEITURASINDICADAS

VELHO, Aldemir da Silva As particularidades nos serviços. Disponível

em: http://www.eps.ufsc.br/disserta/velho/capit_2/cap2_vel.htm. Acesso em: 13 abr de 2011.

REFERÊNCIAS

ALBRECHT, Karl; ZEMKE, R. Serviço ao cliente: a reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

CORRÊA, Henrique L; CAON Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas 2006.

FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

FITZSIMMONS, James A. FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

HOFFMANN, Douglas; BATESON, Jonh. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estr