11_habitos BPM IBM

8/4/2019 11_habitos BPM IBM

1/16

Onze hbitos para programas

de BPM de sucessoPassos comprovados para comear a melhoria dos processos

Software IBM White Paper de Liderana em Pensam

WebSphere


2/16

2 Onze hbitos para programas de BPM de sucesso

ndice

Introduo

Projetos/entregas bem-sucedidos

Hbito #1 Prove o valor do negcio primeiro

Hbito #2 Foque o BPM na produtividade e

visibilidade

Hbito #3 Nunca de uma nica vez

Hbito #4 No pule a anlise de processo

Hbito #5 Leve o tempo necessrio para entregar valor

Aumentando a competncia da equipe de BPM

Hbito #6 Monte uma equipe completa

Hbito #7 Transorme a autossufcincia em prioridade

Utilizando o BPM em toda a empresa

Hbito #8 Financie visando valor... no apenas o

primeiro lanamento

Hbito #9 Force a colaborao

Hbito #10 Estabelea os proprietrios

Hbito #11 Divulgue seu trabalho

Ento o que vem a seguir?

Recapitulao dos 11 hbitos de programas de

BPM de sucesso

Por que o BPM da IBM?

2

3

7

9

14

15

15

IntroduoEstamos trabalhando com o BPM j az algum tempo quaseuma dcada! Escutamos com requncia dos nossos clientesque eles tm altas expectativas e grandes planos para o BPMnas suas companhias, como um recurso chave para impulsio-nar a melhoria de processos em todo o negcio. Eles estovidos para descobrir o que podem azer para garantir osucesso do programa de BPM usando o IBM WebSphere

Lombardi Edition ou produtos similares da sute de BPMda IBM.

Com o passar do tempo, capturamos hbitos dos nossosclientes que mostraram ter sucesso com o BPM em longoprazo. O que zeram no comeo que lhes garantiu sucesso?Como investiram ao longo do caminho? E como realmenteestabelecem BPM em toda a empresa?

Ns decidimos apresentar estas orientaes baseadas naestrutura do livro de Stephen R. Covey, Os Sete Hbitos dasPessoas Altamente Efcazes.A ideia principal deendida por ele que necessrio mudar os paradigmas para ser ecaz

preciso pensar nas coisas de uma maneira um pouco dierente.H progresses e estgios pelos quais se precisa passar paraaumentar sua capacidade e se tornar mais ecaz. O primeiroestgio trabalhar em si mesmo como um indivduo e maistarde progredir para se tornar algum que tenha um eeitosignicativo na sua comunidade. O BPM segue a mesmaestratgia.

Sucesso atrai sucesso. impossvel entrar em um programade nvel empresarial completamente desenvolvido sem terexperincia alguma com BPM. Trata-se de uma progressoem que um nvel suporta o outro. Comece com a capacidade

de entregar projetos individuais prove que consegue az-lo.


3/16

Nveis de sucesso no BPM

Utilizar o BPM em

toda a empresa

Desenvolver a

competncia da

equipe de BPM

Projetos/entregas

bem-sucedidos

Semana 1

Denio Mapeamento

Congurao

de Infraestrutura

Implantao

da infraestruturaTreinamento/Tutoria

Desenvolvimento

Reproduo1

Reproduo2

Reproduo3

TesteLana-mento

Semanas 2-3 Semanas 4 a 10Semanas

11 a 12

Semana

13

Tes

te

Requisitos

Construo

Des

ign

Tes

te

Requisitos

Cons

truo

Des

ign

Tes

te

Requisitos

Construo

Des

ign

Software IBM 3

Ento desenvolva a competncia da equipe e inraestruturaviabilizando o BPM como a plataorma para impulsionara melhoria dos processos em toda a empresa. Ao seguir aprogresso e os hbitos bem especcos a cada passo queesboaremos aqui, sua equipe poder ornecer um verdadeiropatrimnio para toda a sua companhia conorme se passapelos nveis de um programa de BPM bem-sucedido.

Projetos/entregas bem-sucedidosHbito #1 Prove o valor para o negcio primeiro

No se esquea que o foco deve estar no valor para o negcio

Esteja disposto a fazer concesses para a primeira verso

Escolha um projeto que ornea valor de negcio no apenasum pequeno projeto para iniciar. Os clientes de BPM bem-sucedidos pularam direto para a soluo de um problema denegcio que importasse.

No primeiro projeto, v atrs de um problema discreto, do qualest conante que possa dar conta. Apenas aps uma primeiraiterao bem-sucedida ser possvel justicar a prxima im-plantao e continuar a procurar oportunidades de melhorianos processos em outras reas do negcio.

O BPM gil. preciso tirar vantagem disso e no tenteresolver todos os projetos com a implantao relmpago deum projeto de ponta a ponta. necessrio melhorar e iterarcontinuamente.

do conhecimento de todos no espao do BPM que paraentregar valor de negcios, a nica metodologia que unciona a entrega iterativa de um processo. A tradicional metodologiaem cascata acarreta um alto risco de alha, porque o negcio e


4/16

Como as companhias esto usando o IBM WebSphereLombardi Edition?

Rastreamento

Visibilidade

Mtricas

Alertas

BAM

Permeia vrias reas, funes, departamentos

Baseado em eventos

Intraorganizacional

Automao/Orquestrao

Centrado em funo

Fluxo de trabalho/Envolvendo pessoas

Interorganizao

Fluxo de trabalho

Encaminhamento

Treinadores

IU

Escalaes

Noticaes


seus requisitos podem mudar at que o processo nal estejapronto para ser implantado. Em vez disso, atravs da iteraoe de reprodues, possvel engajar os executivos ao longo daase de desenvolvimento, e eles sero capazes de compartilharonde esto os pontos-chave de valor no processo, o que, nom das contas, garante que o aplicativo adequado seja criado.

Quando se usa o WebSphere Lombardi Edition, a IBM sugere

que se conduzam pelo menos trs grandes reprodues emcada entrega do projeto. imperativo que se tragam todas aspartes interessadas e as guie ao longo do aplicativo de processoem trs ou mais reprodues no curso de um projeto que durede 10 a 12 semanas. Tivemos alguns clientes que, aps perce-berem a importncia das reprodues, passaram a promov-lastoda semana.

Hbito #2 Foque o BPM na produtividade e visibilidade

Mtricas, KPIs e SLAs devem ser parte da Fase deDenio No crie mtricas fora do escopo

Lembre-se que a visibilidade essencial melhoria

Foque a melhoria dos processos na visibilidade tambm. Mui-tas pessoas vm para o BPM com uma mentalidade baseada nofuxo de trabalho e pensam O BPM ocado na automao,certo? Sim, uma parte importante do BPM automatizartareas que sejam altamente manuais e suscetveis a erros. Noentanto, ao mesmo tempo, h muitos outros elementos noBPM que ocam em aumentar a visibilidade de como os neg-cios so eitos e estabelecer medidas onde no havia nenhumaantes.

Clientes bem-sucedidos do BPM determinam as mtricas bsi-cas que esto tentando mudar ao medir o antes e o depois. Semmedidas de reerncia, dicil mostrar o valor que os negciosganharam com todas as melhorias nos processos. Muitas com-panhias podem denir mtricas em certos departamentos, masno podem oerecer mtricas de ponta a ponta em um processochave voltado ao cliente. O BPM da IBM pode ajudar.

Alguns clientes relatam que, para eles, a primeira ase do BPMno somente para automatizar reas especcas dos proces-sos. Eles no sabem o bastante sobre seus processos de ponta aponta para apontar precisamente onde os problemas esto. Emvez disso, seu primeiro passo o monitoramento da atividadede negcio (BAM Business Activity Monitoring) utilizandoa habilidade de detectar e rastrear o processo de ponta a ponta.Usando o BAM, eles so capazes de descobrir seus principaisproblemas, gargalos e oportunidades para melhoria.


5/16

O BPM acelera melhores resultados nos negcios

Programas de Construo Tradicional

Ferramentas complexas

Desenvolvimento centrado na TI

Implantao Big-bang

0 6 12 24 36 48 60

Ms

Aplicativos tradicionais, sejam eles feitos sob medida, oucomprados prontos, levam muito tempo para se desenvolverou instalar. s vezes, pode-se levar de 3 a 5 anos paraimplementar os sistemas de ERP ou CRM. Alm docronograma de implementao prolongado, o verdadeiroproblema que desde a iniciao do programa at aimplantao de fato do sistema, muitas coisas tero mudado os negcios iro mudar, alguns dos requisitos iromudar e talvez determinadas funcionalidades tenham sidoligadas ou desligadas. Logo, a variao de resultados possveisna data nal de implantao bem alta, tornando os programasde construo tradicional um caminho arriscado para resolverum problema particular.

O BPM oferece uma mudana de paradigmas. Ainda possvelestabelecer resultados visados para o perodo de alguns anos.No entanto, com o BPM, iteraes sero entregues ao longo detodo o caminho. Ser possvel vericar com os responsveispelo negcio para ver se a equipe est no caminho certo ouse necessrio corrigir a direo. Logo, ser possvel atenders necessidades do negcio rapidamente e com preciso.O mais importante que se entregar valor, ecincia eretornos nanceiros para o negcio a cada iterao, em vezde s na implantao nal. Isto vai, em troca, engajar o negcio,com um alto nvel de entusiasmo, em um programa de BPMbem-sucedido.

Ms

0 6 12 24 36 48 60

Programas de Construo do BPM

Ferramentas direcionadas a modelos

Desenvolvimento integrado

Implantao iterativa

Mais: Retornos nanceiros

mais rpidos!

Alcance

dos

Resultados

Tradicionais

Resultados

Visados

Software IBM 5

Clientes de sucesso no pensam apenas em oportunidades deautomao e orquestrao, tambm so muito ocados nasmtricas chave que impulsionaro a melhoria dos processos. Avisibilidade de ponta a ponta geralmente um novo conjuntode habilidades que precisa ser aprendido. realmente precisoimpulsionar a primeira verso do projeto para azer com queos responsveis pelos negcios lhe digam quais so as mtricascom as quais se importam, qual a base atual de reerncia equais mtricas precisariam melhorar em trs meses para queo BPM seja considerado um sucesso. Essa sempre uma con-versa crucial porque realmente lhe prepara para comprovar ovalor das solues de BPM que so entregues para o negcio.

Hbito #3 Nunca de uma nica vez

Abordagem iterativa para Melhoria Contnua dos Processos

Fases e Verses 2,3... n sempre acontecero

Faa compensaes (mas no troque as mtricas!)

Com a abordagem iterativa, preciso estabelecer um para-digma, uma mentalidade no apenas dentro da sua equipe de

projeto do BPM, mas, idealmente, na organizao como umtodo de que no se est implantando um aplicativo apenasuma vez. O BPM permite que se implante a primeira verso deum processo rapidamente para resolver um problema discretoe provar o valor para o negcio. Mas a verdadeira oportunidadeest nas verses 2, 3 e adiante, que trazem nveis de capacidadee sosticao em ecincia e eccia completamente novospara a sua organizao.

Hbito #4 No pule a Anlise de Processo

Documentos de requisitos no so Anlise de Processo No prolongue demais a fase inicial de Denio de requisitos. Desenvolva as habilidades de Anlise de Processo na sua

equipe logo no incio

Embora quemos sempre entusiasmados por ver que nossosnovos clientes esto extremamente vidos a mergulhar nasoluo de problemas usando o BPM, ns sabemos que muitas


6/16

A Anlise de Processo feita para ajud-lo a:

Entender as principais reas de problemas nos processos atuais

Formular um guia de melhorias recomendadas aos processos

Analisar processos de negcios especcos

A Anlise de Processo ajuda a ilustrar o processo de ponta a ponta:

Quais so os dados necessrios em diferentes pontos?

Qual a velocidade necessria neste processo?

Quanta rapidez necessria no tempo de volta e quais so os problemas em secumprir esse requisito?


vezes eles pulam um passo extremamente crucial. No possvel simplesmente comear uma iniciativa de BPM indodireto construo de aplicativos de processo sob medidaapenas usando um documento de requisitos . imperativocompletar a Anlise de Processo, porque esta, no m,estabelece a base para um programa de BPM bem-sucedido.

A oportunidade do BPM realmente adotar uma mentalidadede processo que ir imediatamente colocar a equipe em umcontexto colaborativo. Processos so executados por gruposdierentes dentro da organizao. No se pode conar apenasem um documento de requisitospara construir um aplicativosob medida que seja ecaz.

No se encontram as respostas para estas perguntas emdocumentos de requisitos tradicionais. O objetivo por trsda Anlise de Processo ajudar a guiar a equipe nos esorospara melhoria dos processos.

Para se obter sucesso, preciso desenvolver a habilidadede Anlise de Processo na sua equipe. um ator crtico ealgo que separa o desenvolvimento de aplicativos tpicos daconstruo de aplicativos para processos usando o BPM.

Hbito #5 Leve o tempo necessrio para entregar valor

Um projeto que demora mais do que 90 dias no umracasso

A autossucincia pode estender os cronogramas de projetos Cronogramas podem depender da sosticao do processo

Por bem ou por mal, h uma tonelada de marketing por aprometendo que possvel implantar o BPM em duas semanasou que se pode entregar uma soluo completa com valorem um ms. No estamos negando que prazos to curtossejam possveis, porque de ato possvel implantar em umms, dependendo de determinadas condies. Se esse ocronograma certo para a sua companhia, ento aa isso.

Mas no se esquea do nosso Hbito #1 Prove o valor parao negcio primeiro! A maioria dos projetos de BPM que usa o

IBM WebSphere Lombardi Edition se comprometeu a cumpriros seguintes objetivos em cronogramas relativamente curtos, nabase de 90 dias:

Provar o valor para o negcio

Implantar a primeira iterao

Ter ganhos comprovados na diretoria

Comear a entregar de novo valor para o negcio

Ganhar o direito de desenvolver as prximas fases

Por outro lado, se a equipe sente que so necessrios mais doque 90 dias para estar preparada ou para fazer algumas anlisesde processo prvias no h problemas. S se certique de

comunicar o valor de negcios assim que possvel. E no corrapara entregar um sistema de chamados irrelevante em 30 dias


7/16

Software IBM 7

apenas para mostrar progresso, porque isso no ir ajudarseu programa de BPM em longo prazo. Em vez disso, leve otempo necessrio para entregar valor. Realmente se desdobre ser necessrio esoro, mas valer a pena uma vez que suacompanhia possa receber o valor de negcios mximo.

Outro ponto importante tomar a deciso de ser autossu-ciente bem cedo no seu programa de BPM, preciso estenderseu cronograma porque ser necessrio algum tempo paraaprender ao longo do caminho. No basta sentar no bancodo passageiro e assistir. Esses atores precisam ser levados emconsiderao quando se determina um cronograma. precisocomunicar equipe que demorar um pouco mais, mas quesua organizao ir terminar o projeto com algumas novascapacidades que lhe permitiro alcanar o sucesso comautossucincia. Essa provavelmente a melhor compen-sao a se azer, dependendo do que sua companhia valoriza eprioriza.

Aumentando a competncia daequipe de BPMHbito #6 Monte uma equipe completa

Desenvolvedores de JavaTM (ou .Net) no sotudo que a equipe precisa Tenha o mix certo de recursos na equipe Identique boas fontes de talento para desen-volvedores (consultores de BPM)

Na nossa perspectiva, preciso pensar em BPM para mon-

tar uma equipe completa. Ter um programa de BPM uminvestimento ns achamos que uma capacitao crtica paraqualquer departamento de TI progressivo. preciso criar umamplo conjunto de habilidades. Aplicativos de processo deBPM preciosos sero integrados aos seus principais sistemas emuitos servios sero alavancados ento denitivamente hlugar na sua equipe para pessoas altamente tcnicas. Mas tam-bm preciso obter algumas novas habilidades e capacidades,como a Anlise de Processos.

Companhias bem-sucedidas que usam o IBM WebSphereLombardi Edition comearam a pensar no seguinte duranteseus primeiros projetos de BPM:

Como ser minha equipe quando eu escalar e expandir esteprograma?

Quem so bons candidatos para abordar e alocar a essesdierentes papis?

Quais talentos e capacidades ainda preciso adquirir?


8/16

Papis em um projeto de BPM

Patrocinador Executivo

Gerente deprograma do BPM

Analista de BPM

Analista de BPM

Administrador de

Base de dados

Desenvolvedor de

Java/Integrao

Papis de Apoio:

Desenvolvedor deBPM - Processos

Desenvolvedor deBPM - Processos

Desenvolvedor deBPM - Integrao

Especialista em melhoria dos processos

Especialista no WebSphere Lombardi Edition

Especialista Tcnico / TI

Administrador

da sute BPMS

(Nvel 2)

Proprietrio

do Processo

Usurios

do Processo

Descrio dos papis em BPM

Proprietrio do Processo

Analista de BPM

Desenvolvedores de BPM Consultores de Processo

Desenvolvedores de BPM Consultores Tcnicos de Integrao

Administrador do Sistema de BPM

Gerente do Programa de BPM

- Estabelece os objetivos do processo e critrios de sucesso do projeto

- Fornece com clareza o escopo do processo e o valor relativo das atividades do processo

- Toma decises de negcios que so chave para afastar impedimentos ao progresso da equipe

- Fornece liderana cultural para facilitar a adoo de melhorias nos processos

- Guia a Entrega Iterativa

- Gerencia o escopo, oramento e recursos

- Identica e reduz os riscos

- Ponto focal para escalao e resoluo de problemas

- Fornece status interno e externo e painis de controle (dashboards)

- Permite que a Equipe de Entrega cumpra o seu papel

- Responsvel pela instalao e congurao de servidores de aplicao, bases de dados e

sistemas operacionais da empresa

- Identica a arquitetura de ambiente requerida para suportar desenvolvimento, testes e

requerimentos de migrao para produo

- Identica problemas e analisa a raiz de questes relacionadas ao sistema e aplicativos

- Prociente em monitoramento e ajuste de desempenho de uma soluo multicamadas com

integraes baseadas em servios

- Responsveis pela arquitetura de sistemas

- Projeta e implementa integraes, armazenagem de dados customizada e manipulaes

complexas de dados

- Guia o projeto de infraestrutura e implementao

- Conduzem as sees de reproduo de negcios

- Especialistas em funcionalidades no contexto de solues

- Implementam o uxo dos processos, servios, lgica de negcios e interfaces de usurio

- Desenvolvem Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nvel de Servio (SLAs)

e painis de avaliao (scorecards).

- Modelam organizao e regras de roteamento de tarefas.

- Lidera os esforos de melhoria dos processos

- Especialista em decomposio do processo, anlise do processo, escopo, otimizao.

- Identica justicativa de negcios, oportunidades chave, roteiro priorizado, e retorno sobre investimento

- Identica e refora a entrega de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), Acordos de Nvel

de Servio (SLAs) e painis de avaliao (scoreboards).


A boa notcia que h um conjunto de papis bem-denido. Aterminologia ser dierente dependendo de com quem se ala,mas, no geral, os conjuntos de habilidades necessrias esto

bem claramente identicados.

O BPM nos permite ocar primeiro nas nossasnecessidades de negcios mais crticas.

Erik Keller, CIO, SIRVA (Palestra, Ministrada On-line 2009)

Hbito #7 Transorme a autossufcincia em prioridade

No aloque seres humanos parcialmente Certique-se que todas as habilidades certas estejam

representadas No misture a autossucincia com prazos curtos


9/16

A Educao chave para a autossucincia

A IBM recomenda:

Treinamento orientadoao papel em vez de

um treinamento nico

Treinamento contnuo etestes em vrios nveis

de maturidade

Tutoria para aprender

a aplicar habilidades

Habilidades ausentes ou insuficientes podem levar adoo lenta, perda de valor ou ao fracasso completo

Certicados em Nvel 1 Certicados em Nvel 2 Certicados em Nvel 3

Os indivduos tm

as habilidadesbsicas necessriaspara completarprojetos de BPM,sob orientao delderes dos nveis2 e 3

Os indivduos tm

habilidadesavanadas paraliderar equipes deentrega em vriosprojetos de BPM

Os indivduos tm

habilidadesespecializadasnecessrias paraentregar BPM,arquitetura egovernana no nveldo programa

Software IBM 9

No longo prazo, clientes que realmente tiveram sucesso comos programas de BPM fazem uma das seguintes coisas:

Comprometem-se a alocar pessoas em tempo integrala m de montar uma equipe que represente todas ashabilidades.

No misturam autossucincia com prazos curtos transormam em prioridade o tempo necessrio para

entrega de valor, o que requer encontrar tempo nocomeo do programa para que a equipe aprenda sobre oBPM. Alguns clientes tambm utilizam terceiros exten-sivamente. Ainda assim, os parceiros podem precisar detempo para atingir a velocidade do BPM, para se tornarautossucientes e adquirir as habilidades de que precisampara poder apoiar o projeto.

Certique-se de estar alocando tempo e investimentos emeducao. Para ajud-lo com isso, a IBM estabeleceu umtreinamento orientado ao papel e um programa de certicaopara os programas de BPM que usam o WebSphere LombardiEdition. Alm dos testes, a certicao leva em conta a apli-cao de habilidades demonstradas durante implantaes. Esse

treinamento no local de trabalho e a tutoria ajudam a colocara equipe na mentalidade certa para ter sucesso com o BPM. AIBM acredita que a combinao de certicao, treinamento etutoria lhe ajudar a ter sucesso com seu programa de BPM.

Utilizando o BPM em toda a empresaHbito #8 Financie visando valor no apenas a primeira ve

O BPM foca na Melhoria Contnua dos Processos

O BPM deve ser programtico

O modelo de nanciamento deve cobrir os Projetos e oPrograma

Para conduzir a conscincia sobre o BPM ao nvel executivo,clientes de sucesso captaram recursos para o valor corrente damelhoria dos processos e no apenas para a primeira versode um projeto. No se pode passar de um projeto para outro est se investindo em um programa. As companhias que estoprosperando em melhorias do processo veem o BPM comouma iniciativa chave que sabem que ir se estender por vriostrimestres e vrios anos, a m de acilitar o nanciamentopara o programa ao longo de todos os estgios de melhoria ematuridade.


10/16

Estratgias Corporativas

xx% em Melhorias at 20AA

Processos de BPMImplantados e Medidos

Processo de AplicativosBPM Executveis

Provas de BPMDemonstrveis

Iniciativas Plano CclicoGlobal Otimizado

Decomposio do Processo(Blueprint)

Iniciativas corporativas

Planejamento denegcios

Planejamento denegcios

Implantaes de BPM

BPM Planning

BPM PlanningBPM PlanningBPM Planning

Projetos de BPM Provas de Conceito de BPM

Anlise de Processo do BPM

Etapas do BPM (Avaliao Executiva) Aumento do nvel de denio do

processo a cada estgio com aprovao do comit de direo quando sepromovem processos de um estgio para outro.

Cenrio de Oportunidades no BPMLigando o BPM estratgia corporativa

Processos Operacionais

Participantes

do Processo

Externos

Internos

Processos de Back Ofce Processos de Front Ofce

Alvo de Produtividade

Vericar o termode Emprstimo

Conformidade

Vendas de Produtos

Resoluo de

Litgios

AutoecinciaValor doCliente

EcinciaOperacional

Ecciados Servios

Integrao deNova Contratao

Catlogo deServios de TI

Subscrio

Conguraode Produtos

Processos Visando o Cliente


Os praticantes com mais sucesso ligam o BPM estratgiacorporativa da organizao. Eles prestam ateno s iniciativasglobais que a companhia est tentando realizar.

Estamos tentando mudar nosso modelo para um modelo de

manuatura terceirizada?- Em caso armativo, onde estaro as diculdades e como

o BPM e os aplicativos de processo podem nos ajudarcomo organizao a concretizar isto?

Algumas organizaes realmente azem coisas utilizando umaabordagem de cima para baixo elas tomam suas iniciativasglobais e, ento, determinam em um ponto de vista estratgicoe ttico como o BPM pode ajud-las a alcanar esses objetivos.Esta uma tima maneira de sustentar seu programa de BPMsem ser impedido por uma mentalidade de projeto a projeto.

Temos clientes que seguem um modelo organizacional deservios compartilhados e compreendem que o BPM podeajudar em vrias reas dierentes. Clientes como esses deendemo BPM para dierentes linhas de negcios para que possam,dependendo das prioridades, impulsionar:

Valor dos Clientes

Eccia dos Servios

Ecincia Operacional

Ecincia dos Servios


11/16

Estgios de uma Soluo de BPM

Denir Implementar Operar Medir

Reproduo 1 Reproduo 2 Reproduo 3Teste

dos sistemas

Depoimento de Cliente: Reprodues impulsionam o envolviment

Esta foto de uma reproduo em uma grande companhia farmacutica.

Software IBM 11

A seguir, eles coletam inormaes de dierentes gruposque esto interessados em usar o BPM para ajudar em seusprocessos e identicam uma relao de dierentes locaisimplementveis dentro de sua organizao.

Eles tambm tm uma matriz de priorizao na qual atoramo retorno sobre investimento ao completar o projeto a mde ajudar a entregar valor ao negcio, justicando o custode implementao do BPM. Outro ponto interessante ospromotores do programa de BPM olham para a linha denegcios e determinam qual a habilidade organizacionaldaquele grupo para aceitar mudanas e qual sua conscinciasobre o processo como um grupo. Se o grupo no aceitamudanas muito bem e no sabe nada sobre o processo isso ser atorado na priorizao do ndice de sucesso paraaquele projeto.

Hbito #9 Force a colaborao

Considere cuidadosamente para o primeiro projeto Junte membros da equipe de negcios e TI Aproveite as reprodues

Acreditamos que para ter sucesso no BPM como organizao, preciso envolver a rea de negcios. A aprendizagem centralem BPM requer que se orce a colaborao. preciso juntarmembros da equipe e procurar um nvel de engajamento darea de negcios completamente dierente daquele que se temem aplicativos tradicionais que oram construdos apenas nombito da TI. Nossos clientes de sucesso conseguiram encheruma sala com pessoas dos mbitos de TI e de negcios duranteuma reproduo. Dessa maneira se tem certeza de estar nocaminho certo durante o desenvolvimento do aplicativo e possvel maximizar o valor que se devolve aos negcios.

Nossa abordagem e conjunto de erramentas permitem iteraesmuito rpidas e ceis. Ns as chamamos de reprodues TI enegcios sentam-se lado a lado para dar dicas de otimizao, re-produo e repetio. Com o WebSphere Lombardi Edition, possvel executar a qualquer momento. Sem atrasos, sem custosadicionais usa-se o eedback instantneo dos seus acionistas deprocesso.


12/16

Pessoas de negcios so um requisito absoluto para o sucesso no BPM.

Pergunta Clssica: A resposta da IBM:

Quem deveria ser o

proprietrio do projeto de

BPM negcios ou TI?

Os negcios deveriam ser o proprietrio da

melhoria nos processos e a TI deveria ser

proprietria do programa de BPM


Funcionrios de call centers, parceiros e os donos dos proces-sos esto presentes. O gerente geral deste processo tem umaresponsabilidade de mais de um bilho de dlares por essa linhade negcios. Mas ele est aqui, nesta reproduo antecipada,olhando para o processo, oerecendo eedback sobre as mtricasbsicas e uturo do processo. Est tornando a reproduo umaprioridade. Ns consistentemente vemos que clientes de sucessoesto trazendo os responsveis e participantes do processo sala onde eles possam desenvolver esses aplicativos de processo

iterativamente como um grupo ao longo da entrega do projeto.Este um componente chave do sucesso. Se no h esse tipo decolaborao, no se repetir o sucesso em projetos de BPM emnvel empresarial.

Hbito #10 Estabelea os proprietrios

Processos so de propriedade do negcio

O BPM a disciplina/programa

A sute de BPM a tecnologia capacitadora

So necessrios executivos envolvidos e dizendo quais so asprioridades para qualquer projeto. O benecio principal desta

abordagem iterativa que possvel azer concesses e mudan-as ao longo do caminho para se adaptar a condies e requisi-tos de negcios em mutao. Para garantir que as decises cer-tas sejam tomadas, necessrio ter um nvel de envolvimentonos negcios que lhe guie e direcione na sua jornada no BPM.

Em um programa de BPM, um dos elementos principais

obviamente a sute de BPM (BPMS) que um sotwarecorporativo. A sute de BPM ser integrada com seus sistemasprincipais e compartilhar inormaes entre aplicativos eservios. Seus parceiros chave e a IBM acreditam que uma sute


13/16

Software IBM 13

de BPM deveria ser um recurso dierenciador de uma equipeprogressiva de TI. Usando uma sute de BPM, a equipe deveriater a capacidade de ir a qualquer grupo de negcios e montarum aplicativo de processo que comece a entregar valor denegcio e retorno sobre investimento em pouco tempo.

Hbito #11 Divulgue seu trabalho

Crie comunicados internos regulares sobre o progresso

Use vdeos, wikis e portais para exibir novos processos A sute de BPM a tecnologia capacitadora

Alguns grupos de TI tm esse hbito intuitivamente outrosprecisam desenvolv-lo. Notamos algo interessante sobreo BPM, particularmente no mbito de negcios eles noentendem at que de ato o vejam.

Por sorte, com produtos como o WebSphere LombardiEdition, podem claramente ver:

Aplicativos de processo

Status do processo

Relatrios com detalhes

Quem est executando qual tarefa

Gargalos e problemas

Integraes de sistemas

Em vez de car rodando entre sete sistemas dierentes, osusurios podem passar a interagir com apenas um aplicativode processo. Todos esses aspectos ajudam os executivos a vercomo o BPM torna o processo alinhado.

Para que se possa azer com que pessoas dos vrios gruposda sua organizao acreditem no BPM, preciso divulg-lo. preciso azer sesses itinerantes, transmitir conhecimentos

sobre qual melhoria dos processos oi eita pelos seus projetose o que isso pode azer por eles.

Comece uma conversa sobre processos e o mais importante mantenha-a.

H tantos recursos tecnolgicos dierentes disponveis paraajud-lo a azer isso rapidamente. Utilize os wikis e boletinsinormativos internos da companhia. Tambm temos muitosclientes que gravaram demonstraes de aplicativos de pro-cessos ou entrevistas com seus usurios nais. Esse material svezes mandado para o YouTube para ser acilmente vistopelos colegas.


14/16

Conta Blueworks

Whitepaper: Defendendo Investimentos no BPM

Recursos

Acesse http://www.blueworkslive.comRegistre-se em uma conta gratuita de 30 dias

o melhor jeito de fazer com que as pessoas no seu negciopensem sobre o BPM e comecem a documentar problemas nosprocessos que podem afetar seu canal de processamento de dados.

Acesse http://www-01.ibm.com/software/integration/lombardi-edition/Acesse www.bpmblueworks.com

Fornece diferentes tipos de contedo e ideias sobre como comearprojetos de BPM e sustent-los por todo seu empreendimento

Conra este whitepaper se est tentando trazer o BPM para a suaorganizao

Ele realmente enfatiza por que a melhoria dos processos a prioridadenmero um em que as equipes de TI e CIOs deveriam investir.


Se no h proprietrio do negcio para oprocesso, no h aplicativo para o processo. Euno o arei.

Erik Keller, CIO, SIRVA

O segredo azer com que as pessoas vejam o BPM e vejam aoportunidade porque, uma vez que isso seja eito, podemosgarantir que as comportas se abriro. Vrias pessoas chegaroprocurando ajuda em certa parte do negcio. nesse pontoque seu programa de BPM realmente atingiu um impacto ementalidade de nvel empresarial.

Temos alguns recursos que podem ajud-lo caso esteja

comeando com o BPM ou aumentando a competncia da suaequipe e planejando aumentar o envolvimento no processo emtodo o negcio.

Ento o que vem a seguir?


15/16

Faaprojetos/

entregas

bem-sucedidos

Aumente a

competnciada equipe

de BPM

Utilize oBPM em toda

a empresa

Cinco hbitos que realmente

ajudam a comear seu projeto

a ter sucesso

Prove o valor para o negcio primeiro

Foque o BPM na produtividade E visibilidade

Nunca de uma nica vez

No pule a anlise do processo

Leve o tempo necessrio

para entregar valor

Monte uma equipe completa

Transforme a autossucincia em prioridade

Financie visando valores... no apenas a primeira verso

Force a colaborao

Estabelea os proprietrios

Divulgue seu trabalho

Dois hbitos que ajudam a

organizar outros projetos para

que tenham um impacto

mais amplo nos seus negcios

Quatro hbitos para desenvolver

a conscincia de BPM e melhoriade processos aos nveis de

CIO e CEO.

Da nossa perspectiva em cada estgio, est se desenvolvendo capacidade de BPM.

Software IBM 15

Recapitulao dos 11 hbitos deprogramas de BPM de sucesso

Na IBM, acreditamos que o BPM se baseia em ajudar clientesa melhorar a produtividade do seu pessoal. Ns oerecemosum sotware inovador de BPM e um conhecimento que en-volve os proprietrios e participantes de processos de neg-cios em todos os aspectos da melhoria de processos. Desde aprimeira descoberta e documentao de processos de negciosat o envolvimento da rea de negcios atravs do desenvolvi-mento de aplicativos de processos e continuando atravs da

coleta dos dados e mtricas de negcios usados para medir eidenticar reas para melhoria dos processos est se desen-volvendo a capacidade de BPM. O oco da companhia eminiciativas de melhoria de processos de negcios tem posto oenvolvimento do negcio em primeiro lugar o que consist-entemente gerou os resultados mais transormadores para osnossos clientes.

Por que o BPM da IBM?Sotwares e servios de BPM da IBM ajudam organizaes aotimizar o desempenho nos negcios, descobrindo, docu-mentando, automatizando e continuamente melhorando osprocessos de negcios para aumentar a ecincia e diminuiros custos.


16/16

Por favor recicle

WSW14117-USEN-0

Para mais informaesPara saber mais sobre o BPM da IBM e o IBM WebSphereLombardi Edition, por azer entre em contato com um rep-resentante de marketing da IBM ou um parceiro de neg-cios da IBM, ou visite os seguintes sites:

IBM WebSphere Lombardi Edition:

ibm.com/software/integration/lombardi-edition/

BPM da IBM: ibm.com/bpm

Copyright IBM Corporation 2010

IBM CorporationGrupo de SoftwareRota 100Somer, NY 10589EUA

Produzido nos Estados Unidos da AmricaJunho de 2010Todos os Direitos Reservados

IBM, o logotipo da IBM, ibm.com e WebSphere so marcas registradas da

International Business Machines Corporation nos Estados Unidos, outrospases ou ambos. Se esses e outros termos registrados da IBM apresentaremos smbolos de marca registrada ( ou ) ao aparecerem pela primeira vezneste instrumento, estaro indicando marcas registradas ou de direito co-mum nos Estados Unidos e pertencentes IBM no momento da publicaoEssas marcas registradas tambm podem ser registradas ou de direito co-mum em outros pases. Para uma listagem atualizada das marcas registradada IBM, acesse Copyright and trademark inormation (Inormaes sobrdireitos autorais e marca registrada), em ibm.com/legal/copytrade.shtml.

Os demais nomes de empresa, produto e servio podem ser marcas registradas ou marcas de servio de terceiros.

A IBM no se responsabiliza pela exatido das inormaes ornecidas nestedocumento. O uso de tais inormaes se d ao risco do receptor. As inor-maes aqui contidas podem ser alteradas ou atualizadas sem aviso prvio.A IBM tambm pode fazer melhorias e/ou modicaes nos produtos e/ouprogramas descritos aqui a qualquer momento e sem aviso prvio.

As reerncias eitas aos produtos e servios IBM na presente publicao nsignicam que a IBM pretende disponibiliz-los em todos os pases ondeopera.

11_habitos BPM IBM

Documents

Transcript of 11_habitos BPM IBM