12-36-1-PB

MTRICAS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONALBASEADAS EM INDICADORES DA QUALIDADE

Wilson Ricardo Cardoso Silva*

Resumo:

Palavras-chave:

Abstract:

Keywords:

As aceleradas mudanas no mundo dos negcios tm exigido das empresas habilidade e flexibilidade para seadaptar a novos ambientes, dinamismo e rapidez no momento da tomada de deciso e solidez em seu planejamentoestratgico, para que elas possam prosperar. O esforo para atingir patamares mais evoludos de qualidade recai sobre agesto de custos de no-conformidade ou m qualidade. A inexistncia de indicadores de desempenho de qualidade e deprodutividade que retratem o desenvolvimento do processo decisrio dificulta, e muito, a efetiva gerncia das atividadesorganizacionais. Um processo de medio deve ser implantado na empresa com o objetivo de suportar a anlise detendncias de determinados indicadores, que podem subsidiar aes para reverso ou sustentao de tendncias; quepermita a comparao da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, reas de aplicao, habilidadestcnicas de pessoas e assim sucessivamente. A gerncia fica em posio de monitorar o comportamento dos projetos eprodutos individualmente, analisar resultados, compar-los e verificar a adequabilidade dos respectivos processos enecessidades de implementar melhorias.

Avaliao Desempenho, Mtricas, Indicadores, Qualidade.

The rapid changes in the business world of companies have required skill and flexibility to adapt to newenvironments, dynamism and speed at the time of decision making and strength in their strategic planning so that theycan thrive. The effort to reach more advanced levels of quality falls on the management of costs for non-compliance orpoor quality. The absence of performance indicators of quality and productivity that portray the development ofdecision making difficult, and much, the effective management of organizational activities. A process of measurementshould be deployed in the company aiming to support the analysis of trends in a number of indicators that can supportactions to support or reversal of trends, which allows a comparison of quality and productivity between platforms,methodologies, areas of application, technical skills of people and so on. The management is in a position to monitor thebehavior of individual projects and products, analyze results, compare them and verify the adequacy of their processesand needs to implement improvements.

Performance Assessment, Metrics, Indicators, Quality.

* Coordenador Pedaggico da Faculdade Integrada Brasil Amaznia - FIBRA, Par, Brasil. Coordenador do Curso deAdministrao da FIBRA - [email protected]

1. Introduo

A procura incansvel de novas formas

para aperfeioar a gesto empresarial e

melhorar seu desempenho, assim como a

inadequao das tcnicas e metodologias para a

rea administrativa e para a gesto da produo

de bens e servios, faz necessrio a procura de

novas abordagens que possibilitem obter uma

va n t a g e m c o m p e t i t i va , a t r av s d o

aprimoramento das atividades e processos

chave da empresa, ou seja, direcionando os

esforos de melhoria para aquilo que realmente

valorizado pelo cliente externo e interno,

assim o sucesso financeiro, o sucesso

operacional e a capacidade de auto-

aprendizado, alm de outras perspectivas,

f a z e m n e c e s s r i o u m a d e q u a d o

monitoramento das mudanas.

A mudana dentro da empresa

necessria e inevitvel, a necessidade de

melhorar nossos processos, produtos e servios

para obter uma vantagem competitiva

sustentvel frente a nossos concorrentes vital,

45Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010

inadivel, mas como saber se realmente

estamos atingindo nossa metas ou como saber se

as melhorias implementadas esto tendo efeito;

o que usualmente ocorre no momento de saber

como estamos fazendo as coisas, que no

temos a informao suficiente e necessria para

responder a esta questo; isto pode ser

comparado, de acordo com Rummler & Brache

(1994), a lanar um mssil desorientado

procurando um alvo impreciso, a uma

velocidade imprevisvel. Assim as medidas de

desempenho permitem fazer um diagnstico da

situao presente e prever a situao futura de

uma organizao, permitindo-lhe agir de forma

pr-ativa, e definindo estratgias e aes que

permitam gerar ou manter uma vantagem

competitiva.

Segundo Hronec (1994), "as medidas de

desempenho so sinais vitais da organizao e

elas qualificam e quantificam o modo como s

atividades ou outputs de um processo atingem

suas metas, assim as medidas de desempenho

respondem pergunta como voc sabe?".

Na concepo de Moreira (1996), Um

Sistema de Medio de Desempenho um

conjunto de medidas referentes organizao

como um todo, s suas parties (divises,

departamento, seo, etc.), aos seus processos, s

suas atividades organizadas em blocos bem

definidos, de forma a ref letir certas

caractersticas do desempenho para cada nvel da

empresa.

Logo, o objetivo do sistema de medio

de Desempenho na empresa, estabelecer o

grau de evoluo, estagnao ou involuo de

seus processos e atividades; assim como da

adequao ao uso de seus bens e servios,

fornecendo informao adequada e no

momento preciso; a fim de tomar as aes

preventivas e/ou corretivas que levem

conquista das metas e objetivos da empresa.

O desempenho de um produto ou

servio est definido, segundo Csillag (1994),

por o conjunto de habilidades funcionais e

propriedades que o fazem adequvel (e

vendvel) para uma qualidade especfica. Assim

vrios produtos ou servios podem servir para a

mesma finalidade bsica.

Um produto com desempenho

apropriado dever obter um nvel de adequao

ao uso que satisfaa os requisitos, necessidades

e expectativas dos clientes, assim vrios

produtos ou servios podem servir para a

mesma finalidade bsica, mas ter diferentes

especif icaes, logo estas diferentes

especificaes vo requer uma diferena nos

seus projetos a qual se reflete no valor de custo

dos produtos e servios, por exemplo, dois

bancos podem oferecer o servio para a

obteno de cartes de crdito sendo que, um

deles oferece a possibilidade de personalizar a

apresentao (carto de afinidade), esta

alternativa pode agregar ou no custos ao

projeto, mas segundo a experincia aumenta o

valor de estima e de qualidade percebida pelo

cliente.

2. Que so medidas de desempenho

3. Desempenho de um produto ou servio


4. Avaliao do desempenho

5. Gesto do desempenho organizacional

A proliferao de painis de avaliao de

desempenho nas organizaes reflete um

crescimento geral do interesse pelo

aprimoramento desse tipo de ferramental de

gesto. Entretanto, os painis de indicadores

geralmente enfocam assuntos de interesse

interno, ficando as reas de interesse dos clientes

inadequadamente integradas ao esquema

principal, de acordo com Lawton (2002).

Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas

forem s medies utilizadas pela empresa, mais

holsticos tendem a tornarem-se, tambm, os

esforos de aprimoramento organizacional.

Para Nadler, Hackman e Lawler III

(1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2004,

p.305), a estratgia organizacional influencia o

comportamento organizacional de vrias

formas:

As decises estratgicas determinam astarefas organizacionais as decises estratgicasdeterminam objetivos, alocao de recursos,tarefas crticas que a organizao deve realizar,produtos, servios, mercados etc. A estratgiaserve para esclarecer o que crtico para aorganizao.

As decises estratgicas influenciam odesenho organizacional na verdade, o desenhoorganizacional serve estratgia, o que significaque o desenho funo da estratgia. Mudanasestratgicas implicam mudanas na estruturaorganizacional.

As decises estratgicas influenciam eso influenciadas por questes de poder naorganizao - a estratgia organizacional estrelacionada com as relaes de poder, poltica econflitos entre pessoas e grupos na organizao.A relao entre estratgia e poder circular, pois, medida que um grupo se torna mais poderoso,ele tambm pode se tornar mais capaz de

influenciar a determinao da estratgia.A eficcia organizacional determinada

conjuntamente pelas decises sobre estratgias edesenho organizacional - as decises sobreestratgia e desenho organizacional - em nvelindividual, grupal ou sistmico sointerdependentes e combinam-se paradeterminar quo eficaz ser a organizao.

Contudo, uma estratgia com elevado

potencial de sucesso pode falhar se o desenho

organizacional for mal projetado, se os grupos

no funcionarem bem ou se as pessoas no

estiverem motivadas. Da mesma forma, uma

organizao pode no ser eficaz, mesmo que

tenha pessoas motivadas e grupos com

empowerment e se estiver implementando uma

estratgia inapropriada.

Assim, o desempenho organizacional reflete

a estratgia em termos de sua formulao e

implementao, explicitando sua adequao

frente s realidades externa e interna da

organizao.

Na gesto das organizaes como sistemas,

Rummler e Brache (1994) alertam para os

seguintes aspectos essenciais em relao

medio do desempenho:

A ausncia de medio impede a plenagesto;

Sem medio, a identificao dosproblemas prejudicada;

Sem medio, as pessoas no podemcompreender totalmente o que se espera delas;

A medio fundamental para que aspessoas tenham maior compreenso daadequao do seu desempenho.

Sink e Tuttle (1993), aps trabalharem

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Revista Fibra e Cincia - N03/Ano2/Junho/2010

por muito tempo com organizaes excelentes

que buscavam se tornar organizaes do futuro,

por meio do projeto, desenvolvimento e

implantao de esforos de gerenciamento da

produtividade e qualidade, definiram a gesto do

desempenho como sendo (p. 36):

Criar vises do estado futuro que se

almeja.Planejar avaliar o estado em que a

organizao se encontra no momento, no quediz respeito viso, criar estratgias para aobteno do estado futuro almejado e reunirforas de modo a caminhar rumo a essa viso.

Projetar, desenvolver e implantareficazmente intervenes especficas demelhoria que tenham alta probabilidade de fazercaminhar rumo ao estado futuro almejado,principalmente em termos de nveis dedesempenho.

Projetar, reprojetar, desenvolver eimplantar sistemas de medio e avaliao queinformaro se a caminhada segue na direopretendida e o quo bem ela se desenrola.

Assegurar-se de que existam sistemas deapoio cultural, de modo que existamrecompensas e estmulos ao progresso,podendo-se manter a excelncia que estobtendo e podendo-se controlar os nveis dedesempenho necessrios para enfrentar a novaconcorrncia.

Para esses autores, o processo de

gerenciamento do desempenho , portanto, um

processo pelo qual essas variveis acontecero

de modo sistemtico, coerente, persistente,

paciente e abrangente em toda a organizao. O

processo de gesto do desempenho em uma

organizao deve preocupar-se no s com o

que feito, mas com o modo como feito.

Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara

separao entre medio e avaliao. Segundo

eles, a medio um processo no baseado em

valor. simplesmente o processo pelo qual se

decide o que medir e se faz a coleta, o

acompanhamento e a anlise dos dados. Esse

processo pode e deve ser separado da avaliao,

que o processo pelo qual padres,

especificaes, requisitos, valores, julgamentos

etc. so impostos para determinar o grau em que

o desempenho satisfaz s necessidades ou

expectativas dos clientes ou dos processos.

Assim, o processo de gesto de desempenho

compreende um sistema aberto, uma vez que a

organizao est em permanente contato com

seus ambientes, com um sistema de feedback em

ciclo fechado, que corresponde ao componente

de avaliao do processo de medio.

Para Sink e Tuttle (1993), a gesto do

desempenho projetada para estimular o

controle e a realizao de metas de longo prazo,

de forma a fazer a organizao competir,

sobreviver e crescer. verificar se a organizao

est conseguindo concretizar sua viso quanto

ao que pretende tornar-se. A linha de base, em

longo prazo, a sobrevivncia e o crescimento,

pela constante melhoria do desempenho,

respei tando os va lores e pr inc p ios

organizacionais. Para o caso empresarial, os

lucros viriam como consequncia.

Todo s i s tema de medio do

desempenho formado por um conjunto de

indicadores, previamente estabelecidos, que iro

verificar o alcance, ou no, de determinados

objetivos organizacionais.

Para Hronec (1994, p. 4), As medidas de

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6. Indicadores de desempenho


desempenho devem induzir a estratgia em toda

a organizao, para que todas as pessoas da

organizao entendam o que ela , e como seu

trabalho e desempenho esto vinculados quela

estratgia geral. Para tanto, necessrio que se

conheam os inter-relacionamentos entre os

objetivos da organizao e suas formas de

medio, de forma que isso possa ser

administrado e validado (KANJI; S, 2002).

Segundo o mesmo autor, comumente os

gestores consomem muito tempo elaborando

declaraes de misso, mas quase sempre se

afastam dos detalhes envolvidos no

desenvolvimento do conjunto de medidas de

desempenho, simplesmente porque essa no

uma tarefa fcil. Ela exige o equilbrio entre os

interesses dos participantes, a compreenso dos

clientes e seus desejos (tanto internos quanto

externos) e a identificao dos processos da

organizao.

Para Hornec, os indicadores de

desempenho refletem os sinais vitais da

organizao. Eles servem para informar s

pessoas o que esto fazendo, como esto se

saindo e se esto agindo como parte de um

conjunto. Os indicadores de desempenho

comunicam o que importante para toda a

organizao:

A estratgia para os nveis;Os resultados alcanados;A eficcia das aes de controle e de

melhoria.

Os indicadores de desempenho podem

ser usados em vrias situaes, tais como

(WORLD BANK, 1996):

Planejamento estratgico - para ajudar aclarear os objetivos e a lgica intrnseca;

Processo oramentrio - para auxiliaruma alocao mais eficiente dos recursos;

Avaliao dos resultados - para medir oque foi alcanado em relao aos objetivos;

Marketing e em relaes pblicas - paracomunicar valor para o meio externo organizao;

Gesto qualidade - para medir asatisfao dos clientes e avaliar a capacidade demelhor-la;

Benchmarking - para identificar osmelhores desempenhos, de forma a aprender apartir das melhores prticas.

A guisa de definio, Hronec (1994, p. 6)diz que:

Para Takashina e Flores (1996, p. 19-20)

indicadores so formas de representao

quantificveis das caractersticas de produtos e

processos.

Fonseca, Loureno e Allen (1997)

conceituam como indicador de desempenho a

entidade que reflete caractersticas mensurveis

de produtos, servios, processos e operaes

utilizados pela organizao e serve para avaliar e

melhorar o desempenho operacional, a

satisfao dos clientes e acompanhar o

progresso de todas as atividades em direo a

metas comuns. Para esses, os objetivos dos

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Medida de desempenho a quantificao de quobem as atividades dentro de um processo ou seuoutput atingem uma meta especificada. Asmedidas de desempenho devem ser desenvolvidasde cima para baixo, e precisam interligar asestratgias, recursos e processos.

Quantificao parte importante dessa definio.Para medir algo preciso determinar dimenses,valores ou capacidades. A medio exige o ato de"medir" e deve ser, portanto, confivel e uniforme,baseando-se em fatos e no em opinies, palpitesou intuies.


indicadores de desempenho so:

Medir a satisfao e as necessidades dosclientes;

Monitorar o progresso da organizao;Analisar estatisticamente os processos

de produo e de servios;Acompanhar o ritmo das mudanas

baseadas em planos de melhorias;C o m p a r a r o d e s e m p e n h o d a

organizao com a concorrncia.

Para eles, os indicadores de desempenho

devem distribuir-se nos seguintes grupos

(FONSECA; LOURENO; ALLEN, 1997, p.

108-109):

medem o atendimentoaos desejos, necessidades e expectativas dosclientes. Esta categoria mede a excelncia doproduto ou servio, como visto pelos clientesinternos ou externos;

medem a velocidade daorganizao, como ela consegue reagir sinfluncias externas, responder aos pedidos dosclientes, s mudanas na concorrncia e smudanas ambientais. Esta categoria mede aexcelncia dos processos de produo e dosservios.

medem o desempenhofinanceiro da organizao, isto os gastos com opessoal, processo e administrao. Essacategoria mede a excelncia financeira daorganizao.

Modernamente, encontra-se em Kaplan

e Norton (1997, p.21) a afirmao de que "se o

desempenho no est sendo medido, ele no est

sendo gerenciado". Esses autores acrescentam

ainda que se a organizao anseia sobreviver e

prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se

utilizar de um sistema de gesto do desempenho

alinhado com sua estratgia.

Segundo Neely e Gregory (1995), o

sistema de medio de desempenho uma

tcnica usada para quantificar a eficincia e a

eficcia das atividades do negcio. A eficincia

vai tratar da relao entre a utilizao econmica

dos recursos; levando em considerao um

determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a

eficcia avalia o resultado de um processo no

qual as expectativas dos diversos clientes so ou

no atendidas.

Para Clark Jr., o sistema de medio do

desempenho definido como (1995 apud

RATTON, 1998, p. 51):

Um sistema de medio tem como

objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b;

OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON,

1998):

Comunicar a estratgia e clarificarvalores;

Identificar e diagnosticar problemas eoportunidade;

Ajudar e entender os processos;Definir responsabilidades;Melhorar o controle e o planejamento;Mudar comportamento e envolver

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Da qualidade:

Do tempo:

Dos custos:

7. Sistemas de avaliao do desempenho

O conjunto de pessoas, mtodos, ferramentas paragerar, analisar, expor, descrever e avaliar dados einformaes sobre as mltiplas dimenses dedesempenho das pessoas, grupos e nveisorganizacionais em seus mltiplos constituintes.

Um sistema de medio de desempenho umconjunto de medidas referentes organizaocomo um todo, s suas parties (divises,departamento, seo etc.), aos seus processos e ssuas atividades organizadas e bem definidas emblocos, de forma a refletir certas caractersticas dodesempenho para cada nvel gerencial interessado(OLVE; ROY; WETTER, 2001).


pessoas.

A mensurao do desempenho acontece

h muito tempo. Kaplan e Norton (l996a)

comentam que, desde o perodo da revoluo

industrial, as organizaes vm desenvolvendo

sistemas de medio inovadores, embora

calcados em medidas financeiras, como foi o

caso do modelo da DuPont, no incio do sculo

XX.

Considerando os trabalhos de Taylor e

Gilbreth, nas dcadas de 20 e 30, envolvendo a

medio dos tempos e movimentos na indstria,

pode-se dizer que foi a que teve incio o uso de

indicadores de desempenho (JENSEN; SAGE,

2000).

Ao longo dos ltimos quase noventa

anos, diversos sistemas de avaliao do

desempenho surgiram. Tomando por ponto de

partida os trabalhos de Rodrigues (2006),

Ravelomanantsoa; Ducq; Vallespir (2006),

Anderson e McAdam (2004), Kanji e S (2002),

Olve, Roy e Wetter (2001), Epstein e Westbrook

(2001), Rucci, Kirn e Quinn (1998), Otley

(1999), Brown (1999), Edvinsson (1997),

Brignall e Ballantine (1996), Hronec (1994),

Kaplan e Norton (1992), Lynch e Cross (1991),

McNair, Lynch e Cross (1990), Sink e Tuttle

(1989), Goldratt e Cox (1986), apresenta-se uma

comparao entre diversas abordagens utilizadas

para tratar da sistemtica de medio e avaliao

do desempenho, desde a viso mais limitada dos

primitivos modelos exclusivamente financeiros,

como o caso do modelo Du Pont, at se chegar

aos casos mais modernos inseridos na

apreciao dos resultados das organizaes

candidatas s premiaes da qualidade e

excelncia da gesto: nos EUA, Malcolm

Baldrige National Quality Award MBNQA,

pelo National Institute of Standards and

Technology - NIST (2006); na Europa, EFQM

Excellence Award, pela European Foundation

for Quality Management - EFQM (2006) e no

Brasil, o Prmio Nacional da Gesto Pblica

PQGF, pelo Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto (2006) e o Prmio

Nacional da Qualidade PNQ, pela Fundao

Nacional da Qualidade - FNQ (2006). Assim, o

Apndice A sintetiza, em cinco pginas, essas

diversas abordagens, explicitando sua evoluo

no perodo de 1914 a 2006, detalhando seus

autores, estrutura de medio e dimenses.

Para Motomura (1999), medida que os

gestores se conscientizem de que boas idias no

suficientes para se ter uma gesto que valorize a

excelncia, a velocidade e a eficcia, eles devem,

ento, questionar o que possvel ser feito.

Esse mesmo autor sugere que um ponto

chave, na implantao de um modelo de gesto

que solucione essas questes, a existncia de

um sistema de indicadores apropriado, que leve

em considerao a medio do 'fazer acontecer',

de forma a focar a ateno dos lderes e dos

membros da organizao em relao situao

em que essa se encontra, ao nvel de melhoria

que se tem alcanado, capacidade de inovar e a

de fazer com que os projetos organizacionais

obtenham sucesso.

Para Stankard (2005), a prpria natureza

humana gera o lado sombrio da medio do

8. Dificuldades para medir e avaliar


desempenho organizacional mediante

comportamentos defensivos, evitando situaes

embaraosas devido a resultados aqum do

desejado pelos gestores. As pessoas que assim se

sentem ameaadas acabam por agir de forma

contra-produtiva. As pessoas tentam evitar a

associao com os maus resultados, lanando

mo de desculpas pouco comprovveis ou

atribuindo culpa a outrem. Algo muito

semelhante aos alertas de Argyris (1994) sobre o

no envolvimento das pessoas com o

aprendizado de lao duplo devido a uma

combinao de razes sociais e psicolgicas,

contemplando a segurana da no exposio e a

fidelizao a velhos modelos mentais.

A falta de conhecimento sobre

variabilidade tambm contribui para esse lado

so mb r io, p o i s a s p e s so a s r e a g i r o

defensivamente, desconsiderando os efeitos

randmicos ou a baixa significncia nos

resultados. Essa ignorncia pode levar at a casos

de falsificao ou manipulao das medies.

Quando verdades embaraosas sobre o

desempenho organizacional so tratadas

predominantemente por reaes defensivas, o

cinismo passa a dominar e discusses sobre o

que de fato est errado acabam por cessar,

fazendo com que o desempenho piore ainda

mais.

Em geral, tais comportamentos

defensivos surgem na forma de falsos conselhos

construtivos, visando evitar situaes

embaraosas, principalmente na introduo de

novos processos de medio. , portanto, nesse

estgio inicial que mais se deve apoiar a prtica e

o aprendizado para evitar o desenvolvimento

desses comportamentos danosos.

H que se considerar que a comunicao

internamente organizao um processo

difcil. Com as falhas de comunicao surgem,

em geral, expectativas e aes no apropriadas.

Basta que as pessoas no usem as mesmas

definies, no sigam as mesmas regras e nem se

atenham aos mesmos limites. s vezes, porm,

at usando as mesmas palavras, as pessoas no

esto se comunicando entre si. Portanto, um

entendimento claro daquilo que se mede e avalia

essencial para que a avaliao do desempenho

cumpra seu papel em favor do aprendizado

organizacional.

O u t r o f a t o r q u e d i f i c u l t a o

entendimento das medies e avaliaes,

principalmente aquelas de natureza mais

subjetiva, diz respeito influncia dos interesses

e conhecimentos de quem as executa.

De uma forma eminentemente prtica,

Takashina e Flores (1996) apontam para a

ocorrncia de armadilhas na gesto do

desempenho baseada em indicadores, que

podem ser prevenidas caso evite-se utiliz-los

para medir:

Apenas para comparar o previsto contrao realizado, sem levar a Questionamentos;

Para monitorar, sem foco na melhoria;Para descobrir erros, com objetivo de

punir;Caractersticas sem associao com a

estratgia;Para cortar custos, em vez de melhorar a

qualidade e o desempenho;Caractersticas no importantes;Sem enfoque na satisfao das pessoas;Sem considerar o progresso de forma

sistemtica e integrada;Sem considerar a variabilidade dos

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resultados;Sem estabelecer pr ior idades e

hierarquias das diversas medidas;Um conjunto muito extenso de

indicadores.

Uma mtrica um atributo de uma

entidade que pode ser avaliado. Por exemplo, o

esforo do projeto uma avaliao (ou seja,

mtrica) do tamanho do projeto. Para calcular

essa mtrica, voc precisa somar todos os

registros do cronograma do projeto. um item

de dados bruto que usado para calcular uma

mtrica. No exemplo acima, os registros do

cronograma so as mtricas originais. Uma

mtrica original normalmente uma mtrica que

existe em um banco de dados, mas no

interpretada isoladamente.

Cada mtrica composta de uma ou

mais mtricas coletadas. Consequentemente,

cada mtrica original deve ser claramente

identificada e seu procedimento de coleta

definido.

As mtricas destinadas a suportar as

metas de mudana ou realizao frequentemente

so "geradas primeiro" ao longo do tempo (ou

iteraes ou projeto). Estamos interessados em

uma tendncia, no em um valor absoluto. Para

"melhorar a qualidade" preciso verificar se o

nvel residual de defeitos conhecidos diminui ao

longo do tempo.

As profundas transformaes do

mercado fazem com que as indstrias busquem a

qualidade total em todas as etapas do processo

produtivo e em todos os nveis hierrquicos da

organizao, orienta conceitos, hbitos e

procedimentos, que se verifica em escala

internacional.

A importncia do estudo baseia-se na

medio da qualidade atravs do uso de

indicadores da qualidade, formulado de maneira

clara e objetiva, visando mostrar como as

empresas veem a questo de capacitao

profissional e engajamento da fora produtiva.

A partir de indicadores gerados, pode-se

representar ou medir a qualidade, deve-se utilizar

indicadores em quantidade compatvel com os

aspectos relevantes do servio. A auditoria da

qualidade do indicador confere a sua

conformidade em relao aos pr-requisitos

para sua gerao, devendo ser efetuada por

agente independente de que o estabeleceu.

O padro, essencialmente um referencial

para comparao, conceitualmente associado

ao indicador. Tal como o indicador, o padro

pode ser adotado seguindo uma hierarquizao

dentro da empresa, desdobrando-se segundo os

diversos nveis de gerenciamento. Pode ser

simples, geral ou setorial.

A palavra qualidade tem um amplo significado e,

por isso, d margem a inmeras interpretaes.

Para uns, representa a busca da satisfao do

cliente. Para outros, alm da satisfao do cliente,

engloba a busca da excelncia para todas as

atividades de um processo.

Alguns indicadores de qualidade podem

ser inerentes a produtos e servios no mbito de

uma organizao. Por exemplo, pode-se citar a

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9. Mtricas, princpios fundamentais.

10. Controle da Qualidade


eficincia, a eficcia, o respeito ao interlocutor, a

tica no tratamento de informaes e do pblico,

a veracidade das informaes transmitidas, a

rapidez no atendimento.

De fato, a qualidade pode ser um

significativo fator de transformao no modo

como a organizao se relaciona com seu

pblico-alvo, agregando valor aos servios a ele

destinados. Pode-se dizer que o termo

qualidade faz parte do grupo de palavras com

mltiplos significados, cabendo s organizaes

identificar os atributos da qualidade fsica dos

seus produtos e servios do ponto de visto do

cliente.

A preocupao com a qualidade surgiu

no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,

suscitada pelas orientaes do Dr. W. Edwards

Deming. Aps a derrota na guerra, os japoneses

se fixaram na possibilidade de alcanarem, de

maneira simples, a qualidade e a produtividade.

A partir da, a experincia de sucesso dessa nao

comeou a ser implementada em outros pases.

O Controle de Qualidade o conjunto

de atividades destinadas a verificar e assegurar

que todos os seus processos sejam validados at

que o mesmo cumpra com a qualidade

preestabelecida. O Controle de Qualidade no

deve se limitar s operaes transacionais, mas

abranger todas as decises relacionadas

qualidade do produto ou servio.

Um sistema de Controle de Qualidade

(QMS - Quality Management System) um

sistema que destaca as polticas e procedimentos

necessrios para a melhoria e controle das

diversas atividades-chave e processos

desenvolvidos por uma organizao.

Segundo Shiba (1997), O TQM um

sistema em evoluo para a melhoria contnua de

produtos e servios a fim de aumentar a

satisfao do cliente frente s rpidas

transformaes do mercado. Quatro reas de

conceitos e prticas so comuns s

implementaes de maior xito do TQM. Estas

representam as quatro revolues no

pensamento administrativo.

A primeira revoluo est relacionada

nfase aos clientes e satisfao de suas

necessidades. As empresas devem ser capazes de

reagir rapidamente s mudanas das

necessidades dos clientes, concentrando seus

recursos limitados em atividades que o

satisfaam, ou seja, a compreenso e a satisfao

dos clientes so a melhor e nica maneira de

atingir sucesso nos negcios. Para isso, o TQM

d nfase a um conceito chamado , que

se concentra na satisfao do cliente como

objetivo do trabalho em contraste com o antigo

conceito de , que se concentra no

produto. Dentro do conceito de est

funo dual do trabalho tanto nos processos

produtivos em si quanto nos processos de

melhoria.

A segunda revoluo est relacionada

melhoria contnua dos processos. Este objetiva a

elevao da qualidade dos produtos. Esta nfase

nos processos denominada de gerenciamento

por processo e consiste na percepo de que os

resultados provm dos processos, sendo

10.1. Anlise do Modelo de Gesto da

Qualidade TQM (Total Quality

Management)

market in

product out

market in


consequncia dos mesmos. O TQM utiliza a

expresso melhoria contnua para transmitir a

ideia de melhoria como um processo de

resoluo de problemas e se baseia nas melhorias

sistemticas e iterativas.

Para realizar esta melhoria contnua, o

modelo VW utilizado. Ele utiliza os ciclos

PDCA (planejar, executar, verificar e atuar) e

SDCA (padronizar, executar, verificar e atuar)

para a resoluo de problemas atravs do

controle de processo, da melhoria reativa e da

melhoria proativa e se baseia nas sete

ferramentas bsicas e nas sete novas ferramentas

da qualidade. Os ciclos PDCA se referem s

melhorias proativas ou iterativas e ao controle de

processo. Nestes, so realizados pequenos ciclos

de melhoria de forma constante, simbolizando o

princpio da iterao na resoluo de problemas,

efetuar melhorias por etapas e repetir o ciclo por

vrias vezes com o objetivo de atingir nveis de

desempenho cada vez mais altos. J os ciclos

SDCA se referem s melhorias reativas e tm

como objetivo realizar a melhoria de um

processo considerado ruim atravs do

estabelecimento de um novo padro.

J a terceira revoluo est relacionada

com a participao total, ou seja, o TQM se

caracteriza por ser um movimento em massa, no

qual todos os funcionrios devem ter

conscincia da importncia do TQM e de sua

metodologia, alm de estarem envolvidos com a

satisfao do cliente e com atividades de

melhoria contnua. Assim, o trabalho dos

funcionrios possui dupla funo: o trabalho

dirio e o de aperfeioamento. Isto realizado

atravs dos ciclos PDCA e SDCA j

mencionados. Alm disso, a forma de

organizao do trabalho deve ser focada no

trabalho em equipes interfuncionais, sempre

realizando as duas funes do trabalho.

Para que o TQM seja implantado com

sucesso, necessria a elaborao de uma

estratgia de mobilizao. Uma estratgia efetiva

deve possuir trs componentes: envolvimento

do diretor-pres idente, estratgias de

sensibilizao e infra-estrutura organizacional.

Alm disso, o TQM pode ser dividido

em trs fases. A primeira fase a de orientao, a

qual enfatiza o estabelecimento de objetivos e o

estabelecimento da organizao, determinando

novas estruturas organizacionais. Isto

realizado atravs do esclarecimento da razo da

implementao do TQM aos funcionrios e a

criao de uma nova organizao para planejar e

auxiliar o TQM dentro da organizao

tradicional. Alm disso, a alta gerncia aprende

uma noo mais ampla sobre o TQM.

A segunda fase a de atribuio de

poder, que marcada pelo incio do treinamento

e promoo do TQM, visando a atingir todos na

companhia. Assim, h a difuso em larga escala

de histrias de sucesso e do ensino ativo atravs

de treinamento em toda a organizao. Este

modelo chamado de bola de neve. Nesta fase

os funcionrios devem receber as ferramentas

para aplicar o TQM e devem ser encorajados a

utiliz-las e a se envolver no esforo por

qualidade.

A terceira fase a de alinhamento, na

qual as atividades devem ser dirigidas com o

objetivo de sincronizar e alinhar o TQM j

iniciado e em desenvolvimento com os objetivos


de negcios e as prticas da companhia. Alm

disso, deve haver uma organizao paralela

organizao formal, cujo objetivo o

desenvolvimento de novas prticas e padres

para a organizao hierrquica do trabalho

dirio.

Finalmente, a quarta revoluo se refere

ao entrelaamento social. Entende-se por

ent re l aamento soc ia l a re l ao de

compar t i lhamento de exper incias e

aprendizados entre as empresas. Como o TQM

um experimento social e organizacional

continuado nas empresas, as suas prticas so

aprendidas atravs da tentativa e do erro.

Portanto, torna-se importante a comunicao

entre as empresas para compartilhar estas

informaes visando economia de tempo e de

recursos. Para que a difuso social do TQM seja

possvel, so necessrios trs fatores.

O primeiro fator uma infra-estrutura

p a r a a p o i a r o en t r e l a amen to e a

intercomunicao entre empresas. O segundo

fator se refere abertura utilizando casos reais.

Esta enfatiza a necessidade de divulgao de

mtodos de TQM bem sucedidos. Isto pode ser

feito atravs de publicaes em livros, revistas e

outros veculos de comunicao que permitam

uma grande difuso destes mtodos entre as

empresas. Por sua vez, o terceiro fator est

relacionado com os agentes de mudana ou

catalisadores. A utilizao de fortes agentes

externos tem um papel importante na

implementao do TQM e na mudana da

empresa. Estes possuem conhecimento

suficiente, personalidade ou prestgio para

funcionar como catalisadores das mudanas.

Desta forma, a divulgao das

informaes e o entrelaamento social so

fundamentais para o sucesso do TQM. Alm do

foco dado s atividades, o TQM pode ser

ensinado como um sistema para aprender novas

habilidades para o benefcio da sociedade.

O TQM pode ser ensinado como um

sistema para aprender novas habilidades para o

benefcio da sociedade. Portanto, ele surge como

um sistema de aprendizado movendo

indivduos, equipes, companhias e naes na

orientao habilitao e, consequentemente,

auto-inovao.

Hronec apoia seu Sistema de Medio de

desempenho em trs categorias de medidas: a)

Qualidade - quantifica a excelncia do produto

ou do servio; b) Tempo - quantifica a

excelncia do processo; c) Custo quantifica o

lado econmico da excelncia.

H um relacionamento entre estas

categorias de medidas: o relacionamento entre o

custo e qualidade que correspondem a valor

para o cliente e entre qualidade e tempo que o

servio. Hronec descreve trs nveis de

mobilizao das medidas de desempenho na

organizao: humano (as pessoas que executam

as atividades, orientadas por um conjunto de

medidas de desempenho), processo (a srie de

atividades que consomem recursos e fornecem

um produto aos clientes da empresa, sejam

internos ou externos) e organizao

(compreendendo os nveis de desempenho das

pessoas e do processo).

10.2. Modelo proposto por HRONEC


O modelo prope uma matriz quantum

de medio de desempenho, descrito na Tabela 1

a qual faz um cruzamento das categorias de

medidas de desempenho (qualidade, tempo e

custo) com os trs nveis de mobilizao das

mesmas (humano, processo e organizao).

Segundo Hronec (1994), o modelo

quantum de medio de desempenho representa

"um contexto para mostrar onde as pessoas se

enquadram no processo de desenvolver,

implementar e utilizar as medidas de

desempenho. Permite e encoraja a comunicao

durante o processo".

O modelo quantum de medio de

desempenho consiste em quatro elementos

distintos:

leva em conta a lideranada empresa, os interessados e as

melhores prticas do ambiente;do apoio

implementao das medidas dedesempenho por meio da comunicao.Utiliza-se, para tanto, tcnicas det r e i n a m e n t o , r e c o m p e n s a s e"benchmarking";

consiste emidentificar e entender os processoscrticos da empresa e, aps, estabeleceras medidas de desempenho do output,controlar e monitorar as atividades-chave, definindo as medidas de processoe sua implementao;

o modeloquantum proporciona feedback param e l h o r i a c o n t n u a , p a r a oestabelecimento de novas metas e para oajuste da estratgia.

A medio de desempenho um

processo contnuo e no um evento, e seu

objetivo impulsionar a empresa para o

desempenho quantum, otimizando seu valor e

servio para os interessados.

Segundo Hronec (1994), "esse modelo

pode ser usado em cada nvel, em cada parte da

organizao. Cada rea precisa de sua prpria

estratgia, suas prprias metas, medidas de

output e assim por diante".

Quanto aos nve is em que o

desempenho mensurado, o autor destaca,

primeiramente, a organizao, que compreende

os nveis de desempenho dos processos e dos

indivduos. O nvel referente aos processos

consiste em uma srie de atividades que

consomem recursos e fornecem um produto aos

clientes da empresa, sejam eles internos ou

externos. O ltimo nvel descrito os indivduos

refere-se s atividades desenvolvidas pelos

colaboradores no ambiente de trabalho.

DESEMPENHO QUANTUM

1) Os geradores:

2) Os facilitadores:

3) O processo em si:

4) A melhoria contnua:

SERVIOConfiabilidade

CustoTempo

FlexibilidadeInputs

EmpatiaMaleabilidade

VelocidadeCompetncia

VALORQualidadeOrganizao

Processo

Pessoas

OperacionalEstratgicoCredibilidadeMaleabilidadeCompetncia

AtividadesRemuneraoDesenvolvimentoMotivaoFlexibilidadeProdutividadeResponsividadeMaleabilidade

ResponsividadeConformidadeCredibilidade


No modelo Quantum, o conjunto de

medidas de desempenho denominado Famlia

de Medidas, que envolve as medidas: valor,

servio, custo, qualidade e tempo. Para melhor

entendimento oportuno descrever os

relacionamentos existentes entre as categorias

de medidas, agrupadas, na viso de Hronec

(1994), da seguinte forma: custo/qualidade e

qualidade/tempo, categorias estas vinculadas s

dimenses valor e servio, respectivamente.

O relacionamento entre custo e qualidade

corresponde ao valor para os clientes, isto ,

quando os clientes recebem um produto de alta

qualidade, a um custo bastante razovel ou

baixo, esto recebendo um alto valor. J o

relacionamento entre qualidade e tempo diz

respeito a um servio, ou seja, quando os clientes

recebem, em curto espao de tempo, um

produto de alta qualidade, creem estar

recebendo um servio de alto nvel.

O objetivo pesquisar empiricamente o

uso e as prticas de medio de desempenho

para suportar a concepo de mtodos de

diagnstico, desenvolvimento, implementao e

formas de uso de sistemas de medio de

desempenho que forneam informaes para

apoiar a tomada de deciso nas atividades de

planejamento, controle e melhoria do

desempenho organizacional.

Essa iniciativa busca, ainda, estimular a

simplificao e a qualificao constante do

acesso aos servios e informaes prestados em

organizaes empresariais, garantindo sempre

com foco no cliente. Tambm busca promover o

monitoramento e o planejamento contnuo das

atividades e polticas da empresa como forma de

garantir o seu contnuo aprimoramento atravs

da metodologia e suas heursticas.

Apresentar os ind icadores dedesempenho de processos produtivoscontnuos, identificando a importncia de suaaplicao atravs da reviso metodolgica e suasheursticas;

Basear-se em sistemas indicadores quesejam coerentes com os objetivos estratgicosestabelecidos pela empresa.

Fornecer as informaes necessrias esuficientes, como suporte ao processo decisrio.

Na maioria das empresas brasileiras de

prestao de servios, percebe-se a ausncia de

iniciativas de avaliao ou mecanismos de

mensurao de seu desempenho quanto

convenincia para o cliente. O projeto

desenvolvido visa atender essa necessidade, bem

como contribuir de forma indireta com a

adequao destes servios s demandas de uso

por meios eletrnicos.

A ausncia de uma prtica dessa natureza

faz com que as empresas tenham dificuldades na

percepo do alinhamento das suas iniciativas

com as necessidades reais do cliente, empresas e

outros segmentos sociais. A inexistncia de

processos estruturados de avaliao impede

11. Objetivos

11.1. Objetivo Geral

11.2 Objetivos Especficos

12. Soluo proposta para o problema daavaliao de desempenho

12.1. Problema

?

?

?


igualmente o registro de informaes e

pareceres que possam melhorar e facilitar a vida

do cliente no que se refere obteno de

servios por meios eletrnicos, bem como a

realizao de anlises comparativas, que

qualifiquem de forma estruturada a evoluo

desses servios.

Os indicadores relativos ao Projeto,

esto agrupados em quatro categorias: Escopo

(1), peso 0,40; Tempo (2), peso 0,20; Custo (3),

peso 0,10; e Qualidade (4), peso 0,30. Esta

ponderao se justifica pela maior importncia

atribuda s categorias Projeto e Recursos

Utilizados. A atribuio do conceito final do

projeto levar em conta a importncia relativa de

cada um dos itens de avaliao.

1- Escopo2- Tempo3- Custo4- Qualidade

12.2. Metodologia adotada no trabalho

Indicadores e Padres de Qualidade -Dimenses

=

100

.pxMp


Em funo da ponderao, prope-se uma correspondncia entre conceitos e valores numricos da

seguinte forma:

Assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que no haja muitas

mudanas durante a execuo 40%

O projeto a ser oferecido, vivel.

Assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto 20%

O projeto tem incio e fim definidos.

Dimenso 1: Escopo -

Dimenso 2: Tempo -

Conceito Valor NumricoA timo 5B Bom 4C Regular 3D Ruim 2E Insuficiente 1

Indicadores RequisitosNecessidade

de bens e servios.Tarefa

trabalho, visando cumprir uma etapa de um processo.Objetivos Diz respeito a um fim que se quer atingir.Metas Resultados a serem alcanados num determinado perodo ou em

determinada atividade.Riscos Assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados.

Conceito Requisito NveisDesempenho

A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados 4C Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados 3D Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1

Indicadores DescritoresPrazo Espao de tempo durante o qual deve realizar-se alguma tarefa, atividade

etc.


A Alcanou objetivos/metas dentro perodo tempoproposto

5

B Alcano satisfatoriamente o cronograma 4C Alcanou parcialmente o cronograma 3D Alcanou insuficientemente o cronograma 2E Nenhum das situaes anteriores 1


Dimenso 3: Custo

Dimenso 4: Qualidade -

Assegura que o oramento seja cumprido 10%

O projeto cumpriu com os recursos e o desempenho estimado.

Assegura a conformidade com o que foi solicitado 30%

O projeto atendeu o nvel de qualidade desejada

Indicadores RequisitoRecursos Qualquer meio que possa levar a atingir um resultado: fisiologia, estados,

pensamento, estratgias, experincias, pessoas, eventos ou bens.Reserva/Capacidade

Quantidade de materiais (matrias -primas e demais insumos) que umsistema produtivo consegue processar (transformar em produtosacabados) em determinado perodo de tempo.

Oramento Estimao, avaliao, fixao ou determinao de qualquer valor. Emtermos financeiros, o ato de previso da receita e fixao das despesas.


A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Alcano satisfatoriamente pelo menos dois dos itens

enfatizados4

C Alcanou parcialmente pelo menos um dos itensenfatizados

3

D Atendimento insuficiente dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1

Indicadores RequisitoConformidade Indicao ou julgamento de que o produto, as atividades ou servios

atendem s exigncias da especificao do projeto.Eficincia uma questo de consumo de recursos. Relaciona o consumo previsto

com o consumo efetivo dos mesmos.Eficcia Relaciona o resultado o btido com o esperado; diz respeito realizao

efetiva das coisas certas pontualmente e com os requisitos de qualidadeespecificados.

Produtividade Define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional eaquilo que entra no sistema.


A Atendimento satisfatrio a todos os itens enfatizados 5B Atendimento pelo menos trs dos itens enfatizados 4C Atendimento pelo menos dois dos itens enfatizados 3D Atendimento pelo menos um dos itens enfatizados 2E Nenhum das situaes anteriores 1


12.3. Clculos da mdia ponderada dos pesos

Mp= Mdia ponderada dos pesosX = notasP = pesos

Diagnstico dentro dos nveis de desempenho:4,5 3,5 e < 4,5 2,5 e < 3,5 1,5 e < 2,5

< 1,5

A- timo 4,5B- Bom 3,5 e < 4,5C- Regular 2,5 e < 3,5D- Ruim 1,5 e < 2,5E- Insuficiente < 1,5

Graus de exigncia e requisitos essenciaisC o mnimo

13. Melhoria do Processo Atravs de Indicadores da Qualidade e Produtividade

O conceito mdio dos indicadores denominado 'Mp' uma mdia ponderada dos nveis dedesempenho preliminares das dimenses. No clculo da mdia ponderada, multiplicamos cadavalor do conjunto por seu "peso", isto , sua importncia relativa. A mdia aritmtica ponderadade um conjunto de nmeros cuja importncia relativa ("peso") respectivamente

calculada da seguinte maneira:

Projeto com alto potencial.Projeto comprometido com os objetivos. orientado para os resultados.Projeto importante para a rea.Projeto com deficincia, demanda maior acompanhamento.Projeto com falta de informaes objetivas.

A conceituao final do Projeto obtida com base nos critrios a seguir apresentados:

O conceito que se exige para que se possa autorizar a implantao do Projeto.

Apesar dos grandes benefcios que podem ser obtidos com a utilizao de um programa de

mtricas para o gerenciamento dos projetos e produtos de software, o fator humano um item

extremamente sensvel que deve ser levado em considerao e que, se negligenciado, pode conduzir ao

fracasso tentativas bem intencionadas de medies.

O princpio bsico que norteia as regras, que deve orientar o comportamento tico da gerncia

e das equipes de desenvolvimento, fundamenta-se no que podemos considerar um axioma enunciado

pcncccc ...,3,2,1

npppp ...,,3,2,1

=

p

pxMp

.


por Edward Deming (Out of the Crisis, MIT Press, 1986 ): "85% dos problemas que ocorrem nos

processos da empresa so de responsabilidade da gerncia". Consequentemente, jamais se devem

avaliar desempenhos individuais e sim enfocar processos e produtos.

Um mtodo da qualidade utilizado para implementao de melhoria contnua no processo o

Ciclo PDCA. O P (Planejar) o Planejamento da mudana no processo, o D (Do - Agir) a execuo

da mudana planejada, o C (Check - Acompanhar) a verificao dos resultados obtidos pela ao

executada e o A (Act - reagir) a deciso de mudar, baseada nos dados analisados.

Ciclo de Projetos PDCA

Em cada uma destas atividades so definidas sub-atividades que e produtos que as compem:

MetasObjetivosNecessidade de InformaesFatores Crticos de SucessoProblemas e Oportunidades

Criao de medidas, padres e coleta de dados

Acompanhar o andamento fsico e financeiro dos projetos e serviosVerificao dos projetos com desvio de estimativas de prazosVerificao dos projetos com desvio de estimativas de custoAnlise de Impacto (avaliar as variaes de qualidade, produtividade e aspectos de custos dos

processos de desenvolvimento e gesto do software, em funo de mudanas no ambiente)Anlise de Tendncias (comportamento futuro dos principais atributos do processo de

planejamento de projetos, desenvolvimento de software e gesto de produto)

Figura 1:

Planejar:

Agir:

Acompanhar:

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Planejar

AgirReagir

Acompanhar


??

?

?

?

?

?

?

?

?

?

Comparao entre plataformas e tecnologias

Incentivar / PremiarTreinarAlocar / Realocar RecursosModelar o Ambiente de DesenvolvimentoEliminar os problemas antes deles te eliminarem

implantao de uma Metodologia que pode ser graficamente apresentada como a figura a

seguir, possui quatro fases que se interagem continuamente. Isto , Aps a deciso, definio e

Implantao de um processo de medio de software, o processo de definio dos indicadores

realizado de modo a atender as necessidades atuais de negcio. Porem, esta necessidade no pode ser

visto como uma atividade que feita uma nica vez. As necessidade evoluindo e novos indicadores

preciso ser criados. A Utilizao de dados histricos para o planejamento e controle dos projetos

fundamental e a base alimentada continuamente com os dados que vo sendo extrados dos projetos

em andamento e dos finalizados.

Metodologia para implantao de Mtricas de Desempenho

A partir da Base Histrica so extradas informaes baseadas nos indicadores para suportar o

processo gerencial de melhoria contnua. Portanto, os principais objetivos da utilizao dos

indicadores propostos so:

Melhorar a qualidade do processo;Aumentar a produtividade do processo;Melhorar a qualidade;Auxiliar gerentes a planejar e a controlar os projetos;Promover a melhoria contnua do processo.

Reagir:

Figura 2:

A

1Implantar processo

de medio

2Definir indicadores

4Implantar aes parapromover a melhoria

contnua dos processos

3Utilizar dados histricos

para a gesto da melhoriado processo


Para implantar a melhoria contnua no

processo de desenvolvimento de software,

indispensvel uma gerncia eficaz dos parmetros

quantitativos do processo que resultam em

informaes de controle [Metodologia para

Melhoria do Processo - Claudia Hazan (5)].

Portanto, para manter-se um processo de software

sob controle deve-se instituir um processo de

medio eficaz, visando a coleta de dados para os

indicadores, os quais sero utilizados para manter

o processo sob controle.

Uma organizao deve identificar quais

so as maiores reas de riscos e focalizar as

oportunidades de melhoria para corrigir ou

minimizar os fatores de risco, dando prioridade s

melhorias com base nos seguintes fatores

estratgicos de sucesso, crticos para a organizao

na perspectiva do negcio: [JONES, 1997].

Reduo do tempo de entrega para omercado;Reduo dos custos;Melhoria na preciso das estimativas decustos e cronogramas;Uso otimizado de novas tecnologias;Uso eficiente de consultores e contratosde terceirizao.

A coleta de dados histricos de

desempenho (cronogramas, custo, qualidade e

produtividade) deve ser uma das primeiras aes

dentro do processo de melhoria contnua com a

finalidade de obter-se uma base de comparao.

Utilizam-se os dados do processo tanto para

analis-lo quanto para modific-lo no sentido de

prevenir problemas e melhorar a eficincia.

Esses dados histricos daro subsdios

para a criao de indicadores de desempenho

financeiro, qualidade e produtividade que

retratem o desenvolvimento de sistemas de

informao No esforo de implantao de uma

nova mentalidade voltada para a qualidade e

produt iv idade , no admis s ve l o

desenvolvimento de sistemas atravs de

'feeling', onde questes como: qual a

produtividade da rea de informtica, qual a

capacidade de produo, qual conjunto de

ferramentas possibilita a maior produtividade,

quais so os indicadores de qualidade existentes,

qual caminho devo adotar, desenvolver ou

comprar um pacote e customiz-lo, so

simplesmente deixadas de lado ou respondidas

sem suporte de uma base quantificvel.

Medies operacionais devem ser

utilizadas a fim de permitir: a anlise de

tendncias de determinados indicadores, que

podem subsidiar aes para reverso ou

sustentao dessas tendncias; a anlise de

impactos na introduo de novas tecnologias

sobre a qualidade e produtividade, que pode

auxiliar na deciso sobre quais combinaes de

elementos de tecnologia garantem melhores

resultados; a anlise de atributos, que permite a

comparao da qualidade e produtividade entre

plataformas, metodologias, reas de aplicao,

habilidades tcnicas de pessoas e assim

sucessivamente.

Ao final deste trabalho, conclui-se que a

proposta aqui apresentada no uma soluo

definitiva para os problemas de gerenciamento e

tomada de deciso sobre Administrao de

?

?

?

?

?

14. Consideraes Finais


P r o j e t o s , m a s q u e e s p e r a p r ovo c a r

questionamentos e reflexes dos quais outras

propostas surgiro como complemento deste

trabalho e outras mais revolucionrias ainda.

O tema abordado se justifica pelo fato de

que um grande nmero de empresas ainda no

valoriza o processo de avaliao de desempenho

como ferramenta de gesto, de forma que se

procurou enfatizar os fundamentos para uma

proposta sistematizada de avaliao de

desempenho.

Para termos um resultado eficaz na

aplicao do processo de avaliao, necessrio

que todos estejam envolvidos e, principalmente,

comprometidos, de modo que no se estabelea

uma perspectiva nica e exclusiva de promoes.

Na prtica, as organizaes precisam

alcanar melhores resultados atravs da sintonia

fina e melhoria de seus processos de avaliao do

desempenho para saber onde a performance est

falhando e quais so as razes das eventuais falhas.

Os superiores no podem mais ser a nica fonte

de informaes sobre o andamento da empresa,

necessrio ter mltiplas fontes, isto , diferentes

vises.

Dessa forma, faz-se necessria a gesto do

conhecimento organizacional em gerenciamento

de projetos por meio da captao, formalizao,

disseminao de informaes e conhecimento de

forma estruturada e suportada por recursos

tecnolgicos. Assim, o aprimoramento dos

processos deve ser continuamente realizado por

meio do registro e disseminao do aprendizado

organizacional, da adoo de melhorias e do

desenvolvimento do nvel de Maturidade e

Capacidade Organizacional.

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Revista Fibra e Cincia

N03/Ano2/Junho/2010

12-36-1-PB

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