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A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira dereduzir custos, e isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo,começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagemcompetitiva. Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido,a fim de atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes.Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeiade suprimentos e de alinhar seus integrantes à estratégia global.Os autores deste artigo, consultores da Mercer Management Consulting,explicam como pode ser implementada a Logística Orientada parao Cliente. Utilizando exemplos concretos, como o da Dell Computer,expõem seu processo, de quatro etapas: compreender as necessidadesdos clientes, identificar seu estágio de vida, desenvolver pacotes deserviços com foco nos clientes e alinhar toda a cadeia de suprimentosà estratégia da empresa.

Todos os elos da cadeia de suprimentos podemtrabalhar para o cliente e tornar-se fonte de vantagensestratégicas se ela for projetada de forma inovadoraPor David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan

Logísticaorientada parao cliente

A capacidade de gerar altoslucros costuma ser resultado diretoda eficácia da cadeia de suprimen-tos. Uma cadeia de suprimentosbem projetada é personalizadapara atender às diversas necessida-des dos vários grupos de clientes,permitindo que se encontre oequilíbrio entre geração de receitae custo do serviço. Apesar disso,muitos dos projetos de cadeiasde suprimentos atuais não atendemàs necessidades dos clientes dealto valor para a empresa.Um dos motivos dessa falha é o

aumento da complexidade. Adiferenciação de produtos vemsendo vista há muito tempo comoum caminho para a satisfação docliente e o crescimento lucrativo.Nos últimos anos, porém, temhavido uma explosão na variedadede produtos oferecidos aos clientes–seja a variedade de cores, de

PRO

CESS

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David M. Bovet é vice-presidente da área de cadeia de suprimentos do escritório de Boston(Massachusetts, EUA) da Mercer Management Consulting. É especialista em estratégia de cadeiade suprimentos, eficiência de transportes e logística internacional.

Sridhar Thiagarajan é sócio sênior do mesmo escritório, especialista em estratégiade cadeia de suprimentos, modelos de rede e projeto organizacional.

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estilos, seja a de funcionalidade.Surgiu também um aumentosignificativo no número de canaispara servir aos clientes. O resultadoé um aumento da complexidade edo custo da cadeia de suprimentos.Isso torna um desafio ainda maiora atribuição do valor correto aocliente certo pelo preço adequado(veja quadro na página seguinte).A complexidade é um dos

motivos pelos quais os gerentes nãoconseguem realmente adaptar ascadeias de suprimentos paraatender às várias necessidades dosclientes. Mas a maneira de osexecutivos pensarem quanto àcadeia de suprimentos é, também,uma barreira ao progresso:Perspectiva. A logística é vista,geralmente, como um centrode custos e não como um processoimpulsionado pelo cliente.Papel. O projeto dos serviços nãoé considerado tão crucial quanto oprojeto do produto. Embora sejamfeitas pesquisas iniciais de mercado,estas são, em geral, centradas nascaracterísticas do produto e nãoestão ligadas aos processos eserviços da cadeia de suprimentos.Organização. Apesar de ter sidofeito algum progresso nesse senti-do, continuam a existir funçõesque fazem as vezes de silos, impe-dindo a eficácia da cadeia desuprimentos.Medição. O sucesso da logísticaé medido, primeiramente, emfunção dos orçamentos. O serviçoao consumidor é acompanhadoapenas em níveis básicos, taiscomo média de disponibilidade deprodutos e média de tempo deprodução.

Logística com foco no cliente

As empresas que adotam asmelhores práticas vão além dasformas tradicionais de pensare aprendem a usar a cadeia desuprimentos como uma ferra-menta poderosa para dar aosclientes mais valor.A Logística Orientada para o

Cliente permite conquistar vanta-gens competitivas, concentrando ofoco cuidadosamente na proposta

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de maior valor, como tambémexigem menos assistência técnicae informações. Em segundo lugar,a Dell entende profundamente asnecessidades desses clientes doponto de vista logístico e elaborouuma cadeia de suprimentos feitasob medida, totalmente concebidapara atender a essas necessidades.Em terceiro lugar, a Dell introdu-ziu o modelo de vendas e entregasque não usa varejistas. O resulta-do é uma cadeia de suprimentosque permite a entrega rápida edireta de máquinas criadas espe-cialmente para os clientes, a umpreço muito baixo. Recentemente,a Dell colocou com sucesso essemodelo de vendas diretas nocanal da Internet.Em razão do baixo custo de

estoque e entrega, da diminuiçãodo ciclo do produto, dos relaciona-mentos diretos com o cliente edo uso da estratégia de LogísticaOrientada para o Cliente, aDell conseguiu um crescimentorápido e um valor significativopara o acionista.

Um programa de quatro etapas

Como outras empresas conse-guem atingir certas inovações nacadeia de suprimentos capazes de

logística de valor e cultivandorelacionamentos lucrativos com ocliente. Trata-se de um método deusar a logística para ir além dadiferenciação de produtos, chegan-do à diferenciação de serviços.

Estudo de caso: Dell Computer

A Dell representa um exemploclaro de como a abordagem centra-da no serviço pode produzirvantagens mercadológicas significa-tivas. A Dell logo reconheceu queo canal de distribuição multiescalo-nado típico não era eficaz paraatender às necessidades de serviçode um grande segmento de merca-do de microcomputadores –aquelede usuários finais tecnicamentesofisticados. Ao contrário de outrosusuários, as pessoas deste segmentonão estão interessadas em informa-ções e instruções que costumamservir de base para a compra. Em

vez disso, esses clientes queremmicrocomputadores configuradospara atender a suas necessidadesespecíficas com rapidez e o melhorcusto–benefício. Tal pacote deserviços é bem diferente do quese vê comumente nos canais derevenda convencionais. Mudançasrápidas de tecnologia, de preço ede exigências dos clientes tornamdifícil a abordagem tradicionaldo tipo “produzir–transportar–vender” pelos revendedores, compouca capacidade de resposta eonerosa para o segmento dousuário final.A abordagem de serviço centra-

da no cliente incorpora trêselementos estratégicos. Emprimeiro lugar, concentra-se nosclientes tecnicamente sofisticados,que oferecem grandes margens delucro. A Dell reconhece que essesclientes não só compram produtos

A Dell Computer representa um exemploclaro de como a abordagem centradano serviço pode produzir vantagensmercadológicas significativas

Aumento da variedade de produtos + Proliferação de canais = Desafios para a cadeia de suprimentos

A COMPLEXIDADE DE PRODUTO E CANALAUMENTA OS DESAFIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Índice de variação de produtopara uma amostragem de produtosde consumo (unidades estocadas porproduto, ou SKU na sigla em inglês)

Lojas Lojas de departamentosLojas especializadasSupermercadosLojas atacadistasLojas de conveniênciaQuiosques

Marketing Mala diretadireto Catálogos

TelemarketingServiço de InternetCompra em casa

Terceiros AtacadistasDistribuidoresParcerias/aliançasRevendedores comvalor agregado

Equipe de Própriavendas Terceirizada

Desenvolver formas de gerenciaruma ampla gama de combinaçõesde produtos e canais.

Adaptar todo o pacote deprodutos e serviços para atenderàs necessidades do cliente.

Reagir às mudanças denecessidades dos clientesde forma contínua.

Gerenciar o custo do serviçonesse ambiente complexo.

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destruir paradigmas? A Mercerdesenvolveu uma estrutura com-provada que pode ajudar os geren-tes a desenvolver uma logísticavoltada para o cliente em umasérie de situações e setores compe-titivos. Trata-se de uma abordagemde quatro etapas, que começapelo cliente (veja quadro abaixo).Etapa 1: Compreender as necessi-dades dos clientes. Muitos méto-dos podem ser usados para com-preender as necessidades de serviçodo cliente. Esses métodos vãodesde técnicas simples –comolevantamentos para explicar osrequisitos mais óbvios e maisfacilmente explicáveis– até métodosavançados de pesquisa. Entrevistascom participantes de canais, porexemplo, podem ajudar a esclarecernão só os requisitos emergentesou não-expressos, mas também aenfatizar os objetivos que nãose adequam. Podem ser usadastécnicas quantitativas maissofisticadas quando o número de

atributos de serviço consideradosé relativamente pequeno. O usodesses métodos torna possívelobter uma boa compreensãoda necessidade dos clientes eestimar as possíveis respostas anovas ofertas.Etapa 2: Compreender a fasedo ciclo de vida dos clientes. Acompreensão da diferença devalor de cada cliente é crucialpara a Logística Orientada para oCliente. Com quais clientes temoshoje um relacionamento lucrativo?Quem serão os clientes lucrativosde amanhã? Ou, por outro lado,quais clientes valorizam pouco

nossos produtos e serviços? Muitasvezes o sistema de logística ficaseparado da compreensão dalucratividade do cliente. Porém, como mostra a expe-

riência da Dell, essa ligação écrucial. Poucas empresas se dãoao luxo de escolher seus clientesa dedo. Na verdade, a maior partedas grandes empresas tem deproteger seus principais clientescontra concorrentes novos e ágeis.Isso faz com que seja ainda maisimportante saber quem é quem.Simples técnicas de avaliaçãousando dados de custo de serviço ereceita podem ajudar a obter umaestimativa da lucratividade atual.Algumas empresas, contudo,levaram esse raciocínio um poucoadiante. Elas estimam o ciclo devida esperado de cada cliente,identificando as futuras correntesde lucros potenciais com o empre-go de métodos como determinaçãode custo baseado na atividade(ABC ou Activity Based Costing) e naprevisão de lucros de longo prazo.Etapa 3: Desenvolver pacotes deserviço voltados para os clientes.Uma vez compreendidas as necessi-dades de cada cliente e seu poten-cial de lucro, podemos determinarqual o pacote e o nível dos serviçosque lhe devem ser oferecidos. Emprimeiro lugar, é preciso segmentaros clientes em quatro gruposamplos, classificados de acordocom sua expectativa de valorfornecido ao longo do tempo ea singularidade de suas necessida-des de logística (veja quadro napágina seguinte).O passo seguinte consiste em

colocar os clientes em todos osquadrantes e continuar a segmentá-los de acordo com suas necessida-des específicas.

Compreender a fase do ciclo de vida–e a lucratividade– de cada cliente écrucial para a Logística Orientada parao Cliente. Assim se podem fazer escolhas

MODELO DE LOGÍSTICA VOLTADA PARA O CLIENTE

1. Compreenderas necessidadesde serviço docliente

2. Compreendero valor da vidaútil do cliente

3. Desenvolver grupos deserviço centrados no cliente

Diferenciados em logística Baseados em valor

4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia

Projetode produto

Fornecimento Logísticade entrada

Manufatura Distribuição Atendimentoao cliente

Capacidades e processos centrais

Informações

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DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE SERVIÇO

Identificar como alogística pode seradaptada para tornaros clientes cativos

Diferenciado

PadrãoAltoBaixo

Valor do clienteN

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Buscar soluções debaixo custo

Fornecer o melhor serviçopara reter clientes e lucrarcom o valor agregado pelalogística

Proporcionarserviços modestos

e volume médio

Por exemplo, no quadrante“alto valor, necessidades logísticasdiferenciadas” pode ser necessárioclassificar os clientes em trêssubgrupos, de acordo com suasexpectativas de tempo de entrega,tipo de embalagem e taxas depreenchimento de pedidosde compra. Podemos então finali-zar a oferta específica de serviçopara cada um dos grupos, quedeve basear-se no equilíbrio entreo valor do cliente e o custo deservi-lo. O resultado da etapa 3é um conjunto muito claro deparâmetros de serviço, atreladoa grupos específicos de clientes.Etapa 4: Alinhar toda a cadeiade suprimentos à estratégia.Definidos os requisitos de serviçodo cliente, temos de desenvolveruma cadeia de suprimentos ade-quada, capaz de cumprir nossaspromessas. Para que haja sucesso,é preciso coordenar o desempe-nho de cada uma das etapas dacadeia de suprimentos, desde

o projeto, a provisão e a fabricaçãoaté vendas e distribuição, paraque os pacotes de serviço corretossejam implementados dia apósdia. Ao projetar o modelo dacadeia de suprimentos, é precisopensar não só na infra-estrutura enos recursos físicos, mas também

nos recursos humanos, nas medi-das de desempenho e nos sistemasde informação. Embora esse possaser um grande desafio, se a abor-dagem de Logística Orientadapara o Cliente tiver sido adotada,a empresa será orientada por umaidéia bastante clara sobre o que

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a cadeia de suprimentos deverealizar.

Estratégia de ação

Como implementar essas quatroetapas no mundo real? Recente-mente, a Mercer assessorou umagrande fabricante de produtos deconsumo na implantação da abor-dagem de Logística Orientada parao Cliente como base para a otimiza-ção de sua rede de distribuição. Aempresa tem 200 clientes princi-pais e um extenso cadastro declientes menores. Uma análiseampla da lucratividade e do valordos clientes mostrou que algunsdeles tinham realmente mais valor,isto é, davam mostras de quecresceriam mais rapidamente egerariam margens líquidas maiores.A questão, portanto, era comoconstruir um sistema de distribui-ção flexível e capaz de centralizara atenção nesses clientes de maiorvalor sem deixar de servir aosoutros clientes com uma boarelação custo–benefício.Para garantir a completa com-

preensão das necessidades logísti-cas dos clientes, a empresa identi-ficou nove parâmetros críticos deserviço. Em seguida, agrupou osclientes de acordo com as seme-lhanças de suas necessidades,dentro dessas dimensões –a come-çar pelos clientes de maior valor.Em seguida, foram projetadosdiversos pacotes de serviço (vejaquadro acima), que definiam amaneira como a empresa serviriaaos grupos de clientes. Para alguns,o aspecto central era a satisfaçãode necessidades específicas declientes de alto valor, enquantooutros pacotes ofereceriam serviçosmais básicos, dirigidos a outrosclientes.

A definição dos requisitos delogística permitiu à empresaencontrar logo de início a melhorconfiguração para seu sistema dedistribuição. Resultou também emfluxogramas adequados ao realizaros serviços a custos mínimos. Aabordagem personalizada depacotes de serviço oferece umavantagem competitiva maior queos serviços do tipo “tamanhoúnico” e proporciona uma flexibili-dade que permite a rápida adapta-ção às mudanças de necessidadesdo cliente.Além de gerar vantagens compe-

titivas para empresas industriais,a capacidade de contar com umadistribuição específica para ocliente mostra-se um fator desucesso essencial para os prestado-res de serviço. Por exemplo, algu-mas prestadoras de serviço voltadaspara a logística têm formado alian-ças de valor agregado com clientesda indústria automobilística, con-centrando-se em programas adap-tados para a entrega de peças dereposição pelo sistema just-in-timea baixo custo. Com isso, as monta-doras-clientes obtêm não só econo-

mia de custos, como tambémserviços diferenciados que atendema necessidades específicas. Osfornecedores de serviços logísticoscapazes de satisfazer tais necessida-des crescem solidamente e seinternacionalizam cada vez mais.

Resultado de sucesso

A logística voltada para o clienteé um elemento-chave do sucessodos negócios –embora muitas vezesrelegada a segundo plano–, o queo eleva ao nível estratégico, ao ladoda prestação de serviços. A logísticatransforma aspectos fundamentaisda concorrência, como preço ecaracterísticas do produto, emexcelência de serviçoe valor para o cliente.Sistemas logísticos flexíveis e

dinâmicos, que se concentramnos requisitos dos clientes, podemproporcionar às empresas vanta-gens competitivas tanto sobreconcorrentes estabelecidos comosobre novos participantes domercado. Principalmente nasindústrias em que a diferenciaçãode produtos é cara ou arriscada,ou atingiu o ponto dos lucrosdecrescentes, a abordagem voltadapara o cliente e o pensamentoinovador sobre a cadeia de supri-mentos podem ser o caminho parasoluções econômicas específicaspara o cliente, que proporcionam,ao mesmo tempo, aumento demercado.

© Mercer Management Consulting

Pacote Descrição

Grandes pedidos com remessa rápida Grandes pedidos em pallets ou camadas(layer-pick)

Pedidos-padrão grandes em pallets/camadas Pedidos de pallets ou camadas para entregaem dez dias, carga de caminhão ou grande LTL

Remessa rápida de camada/caixa Pedidos menores com tempo de entregacurto

Remessa-padrão de camadas/caixas Pedidos individuais de tamanho LTL paraos centros de distribuição em dez dias

Reposição de estoque na loja/prateleira Pedidos de pequenos a médios LTL até aporta da loja

EXEMPLOS DE PACOTES DE SERVIÇO RESULTANTES

A capacidade de oferecer um sistemade distribuição específico para o clientemostra-se fator de sucesso essencialpara os prestadores de serviço