12.3 Aula Transcrita

12.3. Capacitando Pessoas na

Organizao para os Papis Definidos

na Gesto por Processos

12.3 Capacitando Pessoas na Organizao para os Papis Definidos na Gesto por Processos ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 12.3 Capacitando Pessoas na Organizao para os Papis Definidos na Gesto por Processos

Tutor: Leandro Jesus, Msc, CBPP.

Nmero de slides: 45 Durao da Aula: 55 min

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Ol, bem vindos terceira disciplina do mdulo 12, que falara como ns podemos instituir pessoas na

organizao para papeis definidos na gesto por processos.

Ns falaremos ento nesta disciplina sobre papel do lder na inovao e como promover lderes na organizao, e

depois falaremos sobre papel do gestor de processos e como promover gestores de processos na organizao.


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Iniciemos ento com detalhamento do papel do lder de inovao.


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Lderes de inovao so facilitadores que permitem que as aes de melhoria e inovao aconteam na

organizao, eliminando obstculos e ajudando assim a promover a cultura que facilite a melhoria e a inovao.

Os lderes devem: ser poucos e qualificados; interagir com as pessoas para saber o que est acontecendo em

todos os nveis possveis da organizao; identificar e dar andamento a boas idias que surjam; e por fim, garantir

a implantao efetiva das melhorias e inovaes capazes de transformar a organizao.


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Por que importante pensarmos nesse tipo de papel? Pois melhorias e inovaes so prioridade em todos os

tipos de organizao hoje em dia. Reparem na figura uma tabela de um estudo da Fundao Dom Cabral com

objetivos estratgicos mais adotados pelas organizaes. Reparem que, o principal objetivo, obter diferencial

competitivo por meio de melhoria continua, por reduo de custos e aumento de produtividade, e o terceiro

objetivo, criar e desenvolver uma cultura de inovao e empreendedorismo. Ento ns acreditamos que tanto

melhoria nas operaes existentes quanto inovaes so fundamentais para que ns possamos promover uma

cultura favorvel gesto por processos na organizao e isso ns estabelecemos a partir do papel do lder de

inovao.


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Como definimos ento lderes de inovao? Relembrando aqui o que vimos no mdulo 2 do nosso curso. Os

lderes por um lado so treinados e suportados pelo escritrio de processos, que quem define os padres e

apia a sua atuao; e por outro lado, os lideres conduzem projetos de melhoria e inovao junto aos executores,

com orientao dos gestores dos processos. Ento os lideres atuam em projetos sob coordenao do escritrio,

apoiando diretamente as melhorias de desempenho requeridas pelos gestores de processo.


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Ns vemos que, numa organizao com baixa maturidade, no existem ainda lderes, normalmente o prprio

escritrio de processos quem conduz as aes de melhoria e inovao dos processos neste primeiro momento.

Essas organizaes tm uma baixa capacidade de promover transformaes, pois a gente est falando de uma

equipe central que responsvel por conduzir melhorias na empresa toda. Com um aumento de maturidade, os

lderes comeam a surgir ao longo dos anos. Num primeiro momento atuando por rea de negcios, ou, num

modelo mais evoludo, por processos, como falamos na disciplina anterior desse mdulo 12. Esse perfil de lder de

inovao pode inclusive servir como trajetria para crescimento profissional.


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Eis aqui ento uma viso geral de um lder de inovao. O lder de inovao deve ser um profissional presente,

atuante junto s reas de negcio, ouvindo demandas e idias por melhorias e inovaes. O seu foco, como j

falado, promover essas melhorias e inovaes, garantir que elas sejam implementadas efetivamente. Ele uma

liderana capaz de mobilizar, de engajar as pessoas para gerar e implementar novas idias. E busca aumentar o

valor dos processos de negocio para a organizao.

Como atribuies usuais, lderes realizam projetos de melhoria e inovao junto aos executores de processos e

sob orientao dos gestores. Fazem diagnostico e priorizao de oportunidades de melhorias. Apiam na

modelagem e na padronizao dos processos. Analisam de forma quantitativa ou qualitativa o valor dos

processos e determinam ganhos esperados com o projeto de processos. Definem requisitos de tecnologia e de

capacitao. Acompanham a implantao de novos processos. E por fim, apiam o acompanhamento de

indicadores. Ento um papel muito focado nos projetos de melhoria e inovao, auxiliando, conduzindo,

garantido que os projetos vo ser executados de forma efetiva.

Em termos de dedicao, vamos falar um pouco mais frente, mas o lder pode ser de perodo parcial ou perodo

integral. Em organizaes mais maduras, ns vemos figuras de lder de inovao full-time, mas num primeiro

momento, de se esperar que esse lder compartilhe essa atribuio com outras atribuies funcionais da sua

rotina.


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Vamos falar agora, ento, sobre como podemos promover lderes dentro da organizao.


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Ns vamos trabalhar com esta figura como seqncia geral para promoo de lderes dentro de uma organizao.

Ento entendemos, que, antes de tudo, ns precisamos definir o escopo modelo de atuao, trabalhar no

convencimento dos gestores sobre a importncia de um lder, recrutar lderes, nome-los, desenvolve-los

continuamente, avali-los pelo seu desempenho e, por fim, garantir uma trajetria profissional para lderes que

sejam promovidos. Vamos passar agora na aula cada um desses tpicos, falando um pouco mais a respeito deles.


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Primeiramente vamos falar sobre a definio do escopo e do modelo de atuao de lderes.


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O que so competncias bsicas de um lder? Ns vamos, atravs dessa figura, demonstrar alguns atributos

bsicos. Primeiro, como vemos acima, so conectores, eles precisam interagir, ter a capacidade de se relacionar

com mltiplos indivduos. Segundo, esquerda, eles so vendedores internos, no sentindo de vender a idia da

gesto por processos e influenciar as pessoas a trabalhar com melhorias e inovaes, aqui aquele papel do

engajamento, de ter a capacidade de convencer, influenciar as pessoas. E, por fim, direita, eles so especialistas

capazes de compartilhar conhecimento. Especialistas em qu? Nas tcnicas de melhoria e inovao, em facilitar

grupos, em juntar as pessoas, para que as pessoas em conjunto tragam idias e discutam, debatam sobre

melhorias e inovaes nos processos.


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Ento aqui, um resumo de caractersticas de um lder: ele tem que ser um perfil proativo na organizao e no

reativo; ele tem que ser respeitado pelos colegas e reconhecido como uma pessoa abordvel e acessvel; ele

precisa ter senso de humor, capacidade de usar metforas e contar histrias envolventes, pra conquistar, engajar

as pessoas; ele precisa ser sensvel s diferenas culturais; ter bom conhecimento dos processos da organizao; e

boa capacidade de resoluo de problemas.


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Avanando, o lder deve ter habilidade para facilitar, para mediar um grupo, ao invs de gerenci-lo; deve ter

atitude positiva, gerando entusiasmo nos outros; uma habilidade para defender as mudanas entre seus pares,

uma boa comunicao e relacionamento interpessoal; interlocuo entre todos os nveis da organizao, desde a

alta direo at o nvel operacional; e, por fim, estar preparado para assumir a liderana quando necessrio, mas

rapidamente devolvendo posse ao grupo, pois o lder deve demonstrar que o grupo em conjunto que solues e

que habilitam mudanas, e no uma pessoa individualmente.

Ento repare que, de uma maneira geral, por esses dois slides, ns podemos ver que o conjunto de caractersticas

com maior nfase a relacional, interpessoal, mais fcil ns pegarmos uma pessoa que j tenha facilidade de se

relacionar, que tenha habilidade para falar com os outros, e trin-la nas tcnicas de melhoria, nas tcnicas de

gesto de processos, do que fazer o contrrio, pegar uma pessoa extremamente bem treinada e for-la a se

relacionar. Ns hoje, na Elo Group, acreditamos muito nisso, que o foco relacional, que um skill, uma habilidade

que no se ensina to facilmente, esse o tipo de perfil, a habilidade mais importante, mais relevante, quando

ns formos designar o lder de inovao.


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Ento aqui, colocada com uma outra fonte, no vou ler, mas deixando como referncia, o conjunto de

comportamentos desejveis e no desejveis para o lder de inovao, uma pessoa que vai ser o agente da

mudana nas transformaes de processos.


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Ainda no que diz respeito ao escopo e perfil de atuao, fundamental que ns tenhamos clareza se o lder ser

algum com alocao parcial ou integral. Como j falei anteriormente, em organizaes com baixa maturidade,

muito comum que se comece com a viso de um lder com locao parcial, nesse caso, fundamental que ns

deixemos claro at onde vo as atribuies de um lder e como elas se sobrepem a suas atribuies usuais da

rotina. Por outro lado, organizaes com maior maturidade trazem lderes integrais. Pesquisas mostram que a

maioria dos lderes de inovao que afirmaram ter sucesso em seus projetos so liderem com alocao integral,

nesse caso, enxergamos um modelo mais evoludo em que a organizao tem uma abordagem mais estruturada

para promover a melhoria e inovao organizacional.


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Vamos falar um pouco agora sobre convencimento. Como convencer os tomadores de deciso da importncia de

ter um profissional que seja expert em promover melhoria e inovao com base em resultados comprovados.


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Aqui ento fundamental que ns possamos convencer um gestor da importncia de se ter um lder de inovao.

Algumas questes que entendemos como usuais:

O quo importante este papel para a organizao como um todo e para a rea em questo ou para o

processo em questo? Ns entendemos aqui que fundamental deixar claro que o lder de inovao

um papel que vai facilitar o engajamento, a mobilizao das pessoas e, com isso, favorecer a cultura de

melhoria e inovao.

Qual o escopo de suas atribuies? Ento, o que o lder vai fazer no dia a dia? fundamental que isso

fique claro para o gestor.

Como esse profissional ser treinado e apoiado? Ento ns entendemos, como j falamos, que todo lder

deve ser amparado pelo escritrio de processos, e aqui o escritrio precisa mostrar que vai dar um

programa de treinamento, que vai ter um apoio continuo para o lder desenvolver suas tarefas.

Esse profissional ser roubado da rea? Ento fundamental deixar claro para o gestor que o lder vai

buscar atuar em prol dele, que vai buscar atuar para trazer melhorias para as atividades dele no seu dia a

dia.

Por fim, haver pares em outras reas? importante dar visibilidade que esta uma iniciativa que busca

escolher alguns lderes nas diversas reas, diretorias da organizao, para que ns possamos ter pares.

Fique claro que isso um modelo coorporativo que visa fomentar a cultura de melhoria e inovao em

toda a organizao.


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Ento aqui, a ttulo ilustrativo, ns colocamos um exemplo de email para gestores, de como comunicar aos

gestores de que a organizao est evoluindo em sua gesto por processos, vai introduzir a figura de lderes e

solicitar ao gestor que nomeie um lder de inovao dentro do seu departamento, talvez num primeiro momento,

que vai atuar conduzindo transformaes. Ento fundamental deixar claro para o gestor o que ns esperamos, e

ai ns sugerimos que seja anexado ao email um termo de referncia, com escopo e atribuies de um lder de

inovao, para o gestor ter cincia disso, e pedir, com isso, o apoio do gestor para que ele possa designar o

melhor profissional para exercer este papel.


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Vamos falar agora ento sobre recrutamento, como recrutar o profissional para ser um lder de inovao.


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Primeira questo, quem o profissional a ser recrutado para ser um lder de inovao? Ento, ns acreditamos

fortemente na figura de um lder interno da inovao, e esta tabela deste slide, ns trazemos comparao de

vantagem e desvantagem em ser algum interno e algum externo. Por que acreditamos mais na figura de um

lder interno? Porque, como j falamos em outras disciplinas, o maior desafio da gesto por processos cultural,

e a pessoa interna j conhece a empresa, j conhece a cultura, j respeitado pelos outros. Ento ns

acreditamos muito na viso de algum interno, porem importante tomar alguns cuidados como, por exemplo,

evitar que seja algum que possa ser rejeitado, que possa ser prejudicado por presses, etc., ento acreditamos

que, em determinadas situaes, a colaborao de um lder interno com algum agente externo pode ser uma

estratgia adequado num primeiro momento para capacitar o lder interno a desenvolver as suas habilidades,

desenvolver o seu perfil.


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No que desrespeito nomeao de algum interno, o que ns entendemos como erros comuns. Primeiro,

nomear o funcionrio recm-chegado. Enquanto os mais jovens usualmente tm energia e boas idias, difcil

que ele seja efetivamente um lder, pois eles no vo estar ainda familiarizados com todos os aspectos do

trabalho e com isso podem no ser capazes de influenciar positivamente os seus colegas de trabalho mais

experientes. E um segundo erro o de funcionrio sobrecarregado. Muitos departamentos podem ter os

funcionrios com todas as qualidades e atributos para ser um lder, mas esses funcionrios esto

sobrecarregados, sobre alocados com inmeras outras iniciativas. Ento fundamental que ns tenhamos

algum que tenho o tempo disponvel para exercer as atividades de melhoria e inovao sem prejudicar a rotina.


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Listamos aqui agora um conjunto de dez perguntas a serem respondidas para convencimento dos funcionrios a

serem designados como lideres. Ento a primeira delas, ser que eu vou ser equipado com os conhecimentos e

competncias relevantes para ser um lder? Ns precisamos dar confiana para o lder de que ele vai ser treinado

de uma maneira eficaz.

Quanta autonomia eu realmente tenho? Ento ns precisamos dar visibilidade de qual o seu escopo de

atribuies e o que ele vai poder efetivamente fazer para cumprir seu papel.

Ser que vou ter a chance de entender as reas de trabalho dos outros departamentos? Um erro que a gente tem

que evitar que o lder, mesmo que seja designado numa rea, fique restrito s olhar as questes dessa rea.

importante que o lder tenha a autonomia e todas as condies para que ele possa entender o trabalho ponta a

ponta dentro da organizao.

Qual o prazo desta responsabilidade? Ento podemos trabalhar com uma viso de lderes estabelecidos de

maneira temporria, por um ou dois anos, por exemplo. E importante dar visibilidade no inicio para o

colaborador a ser designado que isto ser uma responsabilidade temporria.

Por que eu fui identificado a ser lder? Ento importante deixar claro por que os gestores esto escolhendo

aquele profissional, quais so as caractersticas positivas daquele profissional que o fazem ser identificado como

potencial lder.


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Eu tenho uma escolha? Posso optar por sair? Sim, isso no tem que ser algo obrigatrio, ns temos que

convencer pessoas de que isto uma atribuio positiva e de que vai dar visibilidade pro prprio trabalho dela e

de que ser uma trajetria de crescimento para ela poder se desenvolver dentro da organizao. No para ser

algo obrigatrio, nesse modelo no funcionaria adequadamente.

Isto est acima das minhas responsabilidades de trabalho normal? Como fao para gerenciar e como devo

priorizar quando h demandas conflitantes? Aqui obviamente uma pergunta para o caso de lideres com alocao

parcial. importante deixarmos claro o quanto de tempo que se espera que ele se dedique aos projetos de

melhoria e inovao e o quanto se espera que ele se dedique a rotina.

Quais so as expectativas sobre o papel de lder e como o desempenho ser avaliado? Ento, aqui novamente

importante deixar claro o modelo de avaliao, ns vamos falar um pouco mais a frente sobre isso.

Ser que vou ser reconhecido por assumir esta responsabilidade? Assim como o modelo de avaliao

importante deixarmos claro o modelo de reconhecimento do papel do lder, ainda vamos falar sobre isso tambm

na disciplina.

E por fim, ser um lder contribui para que eu possa ter uma promoo, um plano de carreira? Tambm temos que

pensar isso aqui desde o inicio e dar visibilidade para as pessoas o quanto elas podem ser reconhecidas e avanar

na sua carreira trabalhando com esse papel.

Ento essas so questes que ns entendemos com importantes que precisam ser endereadas para que ns

possamos designar efetivamente um bom lder de inovao.


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Uma vez escolhidos os lideres, agora vamos nome-los dentro da empresa.


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Ento no que diz respeito a nomeao, o lder corretamente nomeado mais eficaz quando seu papel

formalizado para todos, ou seja, todos tm conscincia do que vai ser o lder de inovao, de quem essa pessoa

e o que essa pessoa vai procurar fazer no seu dia a dia; e formalmente e explicitamente integrado com o seu

papel principal de trabalho, no caso de uma figura part-time, ento que tambm seja formalizado o quanto de

tempo ele vai se dedicar, como ele vai envolver as outras pessoas e o que se espera deste trabalho, deste perfil

para a organizao.


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Ento, de forma anloga ao email que falamos anteriormente para os gestores solicitando lderes, aqui ns damos

um exemplo de um email para um funcionrio que venha a ser designado como lder de inovao. Ento esta

comunicao formal deve deixar claro o escopo, atribuies e o perodo a partir do qual ele vai exercer o papel de

lder de inovao, deixar claro porque esse profissional foi selecionado, ento quais so as caractersticas que os

gestores entenderam ser importantes para que ele seja um lder de inovao, e deixar claro que a pessoa, e no

caso, o responsvel pelo escritrio de processos, que seria quem est mandando esta comunicao, vai dar todo

o apoio, todo treinamento e todo o suporte para que o lder possa exercer de maneira eficaz o seu papel.


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Agora vamos falar sobre como desenvolver o perfil de lder de inovao ao longo de sua trajetria.


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Bom, ns acreditamos que importante que a empresa tenha um programa de desenvolvimento de

competncias de um lder e muitas empresas tm adotado isso. O programa de formao pode incluir

competncias como: competncias em gesto por processos, como esse treinamento que ns estamos realizando

aqui e outros treinamento em BPM; tcnica de anlise e soluo de problemas; criatividade e inovao, ento

aqui competncias mais comportamentais, que entendemos que so fundamentais para uma pessoa exercer este

papel; tcnica de gerenciamento de projetos, pois essas pessoas vo conduzir projetos de melhoria e inovao; e

conceitos sobre facilitao de grupos e mediao de conflitos, a final de contas, como j falamos, um papel,

um perfil essencialmente relacional. Ns entendemos que todo programa de formao exige uma abordagem

prtica misturada com a teoria, ento a formao em sala de aula, em cursos deve ser complementada por

projetos piloto e pode ser inclusive complementada por certificaes, como a certificao CBPP da ABPMP.


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Ento aqui ns trazemos um exemplo de programa de formao de lideres, que temos discutido entro da Elo

Group. Comea com processo seletivo com palestras dos atuais lderes, para que identifique e estimulem em

outras pessoas a necessidade de ser lder de inovao; uma formao terica e prtica no mtodo de trabalho,

ento isso pode combinar aulas a distancia com aulas prticas presenciais; execuo de projeto piloto com algum

tipo de coaching, algum tipo de suporte do escritrio de processos; formao complementar e mais projetos

piloto; e por fim, apresentao dos projetos realizados e seleo dos melhores cases, ai na verdade o final, onde

ns vamos avaliar se o ciclo do programa de formao est sendo bem desenvolvido junto s pessoas.


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Falemos agora sobre avaliao de desempenho e reconhecimento do lder de inovao.


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No que diz respeito avaliao de lideres fundamental deixar claro que os lideres so avaliados por sua

capacidade em promover melhorias e promover inovaes, e no pelo desempenho de algum processo

especfico. Sendo assim, a avaliao de desempenho de um lder deve estar atrelada aos resultados alcanados

com os projetos de melhoria e inovao que tenha conduzido. Ento, como, por exemplo, podemos avaliar um

lder? Pelo potencial de ganho que ele est trazendo para a empresa, e ai, no ganho apurado com o final dos

projetos, e no somente o ganho estimado. Ento a capacidade de ele engajar pessoas e fazer projetos bem

sucedidos, isso que deve avaliar se o lder est desempenhando bem o seu papel.


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No que diz respeito a recompensar, reconhecer o trabalho dos lderes, ns queremos trazer aqui uma frase

importante que diz respeito cincia da motivao. Ento ns vemos que bnus, ou seja, recompensas

financeiras funcionam bem quando o trabalho envolve habilidades mecnicas: quanto mais alto o pagamento,

melhor a performance. No entanto, uma vez que as tarefas envolvam um mnimo de habilidade cognitiva,

criatividade, inspirao, a recompensa financeira nem sempre a mais adequada e estudos mostram que uma

recompensa maior acabam levando a um nvel de performance inclusive mais baixo. Essa uma constatao

muito interessante para ns chegarmos concluso que a recompensa financeira no o principal fator de

motivao, ou no deveria ser o principal fator de motivao para um lder de inovao, ns acreditamos que

esse tipo de recompensa freqentemente destri a criatividade, e com isso, o segredo para tal performance no

recompensa e punio, e sim inspirar as pessoas, como vamos falar adiante, ento quem quiser saber mais sobre

esse conceito pode assistir ao vdeo indicado no link abaixo, que est disponvel na internet e de autoria de um

analista chamado Daniel Pink, e fala sobre essa cincia da motivao dos profissionais no sculo 21.

HTTP://www.ted.com/talks/lang/eng/dan_pink_on_motivation.html


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O que ento o segredo para recompensar profissionais que trabalham com atividades criativas como os lideres

de inovao? Ento oferecer grandes recompensas no funcionam. O sucesso normalmente est em oferecem

trs elementos: o primeiro deles, autonomia, ou seja, a capacidade de esse profissional direcionar a sua prpria

vida, a sua prpria trajetria, ento dar autonomia para eles algo fundamental; o segundo, propsito, ou seja, o

propsito diz respeito ao desejo de fazer o que ns entendemos que seve a um algo maior, dar visibilidade para

essa pessoa de que ela vai fazer algo que fundamental para a empresa, para o crescimento, para a

sustentabilidade da organizao; por fim, o terceiro elemento diz respeito ao domnio, o desejo de melhorar cada

vez mais fazendo algo que importa, ento estes profissionais normalmente entendem que vo se aprimorar, vo

evoluir cada vez mais e com isso ter maior domnio sobre suas competncias e sobre como vo recompensar a

organizao com isso. Ento ns entendemos que os fatores motivacionais vo muito mais na linha de dar

autonomia, propsito e domnio para essas pessoas do que de oferecer recompensas financeiras.


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Vamos a um exemplo pratico de reconhecimento, uma abordagem de seminrio anual com lideres da inovao,

que exercida por algumas empresas. Ento neste exemplo aqui, uma abordagem de meio dia ou um dia de

durao, na qual os lideres apresentam os projetos realizados brevemente, demonstrando os resultados obtidos,

e existe algum tipo de reconhecimento e de premiao no financeira para os melhores projetos apresentados

pelos lideres da inovao. Ento aqui trabalhamos com reconhecimento do tipo ter visibilidade pelo presidente

da organizao, que vai estar e presente e vai cumprimentar pessoalmente os lideres que forem reconhecidos,

que forem premiados; ou dar algum tipo de bonificao, capacidade de ele desenvolver um treinamento, obter

uma certificao, so alternativas para que ns possamos reconhec-los, alternativas essas que no passam por

dar um bnus financeiro, e entendemos que este tipo de pratica um estimulo todos os lderes a pensar

criativamente e estar motivados para aumentar o valor de seus processos de negcio.


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Vamos falar agora efetivamente como promover um lidere dentro da organizao, uma vez que ele exera bem o

seu papel de lder da inovao.


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Ento o lder fez um bom trabalho para a organizao, e agora? Qual a sua trajetria profissional? Ns j falamos

que fundamental desde a nomeao ns darmos visibilidade de por quanto tempo este lder vai exercer o papel

e o que poder ser uma trajetria de evoluo. Ns entendemos que algumas qualidade e caractersticas comuns a

bons gestores so requisitos para um lder, e ns entendemos que um lder bem sucedido um profissional com

muita capacidade para se tornar um gestor no futuro, pois ele vai ter o domnio dos processos da organizao, vai

desenvolver cada vez mais sua habilidade pessoal, relacional e conhecer as caractersticas da cultura da empresa,

ento, consideramos que o lder de inovao, obtendo um bom desempenho comprovado nesse papel, ele pode

ser capaz de assumir uma posio de gestor, por exemplo, de gestor de algum processo, ou do processo no qual

ele ajudou a promover melhorias ao longo do tempo. fundamental que ns pensemos no que pode ser essa

trajetria profissional para que esse cargo, esse papel de lder de inovao seja algo estimulado, seja algo de

interesse, que as pessoas queiram exercer esse papel dentro da organizao. Com isso ns fechamos aqui o ciclo

de um lder de inovao, desde pensando o seu escopo de atuao, at promovendo bons lideres para outros

papeis dentro da organizao.


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Vamos dar seqncia a aula ento, falando agora um pouco sobre o papel do gestor do processo.


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Aqui, relembrando novamente o que falamos no modulo dois do curso. Ns estamos designando como gestor do

processo aquele que responsvel por prestar contas sobre o desempenho de um processo, visando garantir que

as metas sejam alcanadas. Normalmente, ns temos algum no nvel mais snior que patrocinador do

processo, que desdobra estratgia e define metas, e quem efetivamente vai gerir, que o gestor e que tem que

orientar o conjunto de executores do processo. J falamos no modulo dois que muitas pessoas chama

genericamente esse papel de donos de processo, mas ns aqui na Elo Group temos preferido usar a denominao

de gestor do processo de forma mais consciente sobre aquele que gerencia um processo ponta a ponta e sob a

tica de a figura de um patrocinador mais snior, que d as diretrizes para que o gestor possa fazer essa gesto

do processo.


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O que havamos discutido como algumas questes criticas para definirmos gestores para os nossos processos.

Ento, a primeira delas, quais processos precisam mesmo de um gestor e em que situaes o gestor funcional, o

gestor de rea, de departamento j no cumpre esse papel? Ns discutimos um pouco e vamos detalhar mais

agora que nem sempre ns precisamos criar uma figura nova para gerir um determinado processo, por vezes o

gestor funcional j esse papel.

Esse gestor de processo uma pessoa ou um grupo de pessoas? Falamos um pouco sobre a viso de comits e

que podemos ter o papel de gestor sendo exercido por um grupo de pessoas, que de forma articulada,

responsvel pelo desempenho do processo, por monitorar esse desempenho ao longo do tempo.

E por fim, como um gestor pode ser responsabilizado pelo desempenho de algo que no controla diretamente?

Que uma pergunta que sempre surge, se ao definirmos o indicador de processo ponta a ponta, como ns vamos

amarrar a figura de um gestor que seja responsvel pelo desempenho de algo que ele no controla

eventualmente todas as suas atividades? Ento, s resgatando, so questes que ns trouxemos no mdulo dois

e que vo ser a base agora para nossa discusso.


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O ponto de partida para ns associarmos as funes, os departamentos funcionais com os processos de

negcios horizontais, numa matriz como essa que vocs vem de funes versus processos. A partir daqui ns

vamos procurar entender quais processos efetivamente so interfuncionais e precisam de uma estrutura de

gesto que seja complementar a gesto funcional. Ento ns devemos identificar os problemas bvios relativos

responsabilidade, esses so os processos que possivelmente no vo ser resolvidos pela gesto funcional e vo

precisar de uma figura adicional do gestor de processos, isso pode variar de processo a processo, de caso a caso,

dependendo de cada organizao. J falamos e, trazendo alguns exemplos, o processo de criao de novos

produtos tipicamente um processo interfuncional, envolve PeD, marketing, finanas, engenharia, todas essas

reas em conjunto para discutir desde a concepo at o lanamento de um produto. J outros processos da

organizao so mais funcionais e para esses processos possivelmente, o gestor funcional j sirva como a figura

que vai gerenciar o processo. importante ns termos conscincia de que isso vai ser sempre algo caso a caso, e

que ns temos que entender, analisar cada situao para determinar a melhor estrutura de governana que no

v tornar ainda mais complexa a gesto, mas sim simplificar e complementar nos pontos onde a gesto funcional

por si s no resolve, no suficiente. Este o papel de se instituir um gestor de processos.


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Ento, tenhamos em mente que existem diferentes formas nas quais o papel de um gestor de processos pode ser

manifestada e que um erro ns tratarmos toda a organizao e todo processo de maneira igual e no considerar

suas particularidades. Ns entendemos que isso pode variar de organizao para organizao, e mesmo dentro de

uma mesma organizao, de processo para processo, em funo de uma caracterstica mais interfuncional de um

processo frente a outros. Alguns exemplos de arranjo aqui para a figura do gestor de processos: um nico e forte

gestor de processos que designado pela empresa; um gestor funcional que assume a responsabilidade por um

processo, no qual a maioria das atividades so da rea dele; um comit de processos agindo como substituto de

um nico gestor; um comit de processos e um gestor que se reporta a esse comit.


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Ento vejamos aqui alguns exemplos aplicados nessa ilustrao: numero um, uma estrutura por processos, na

qual existem gestores de processos designados formalmente para os processos interfuncionais da organizao;

estrutura nmero dois, estrutura por processos e funes na qual alguns processos so designados e geridos por

gestores de processos e algumas funes continuam existindo na organizao, onde a figura do gestor funcional

suficiente para coordenar a execuo do trabalho; numero trs, a estrutura na qual o gestor funcional

designado para ser tambm o gestor do processo, e ai, normalmente, o gestor funcional designado aquele que

participa mais, cuja maioria das atividades do processo est dentro da rea daquela funo; e por fim, a estrutura

nmero quatro, por comit, ento no existe a figura de um gestor, mas sim um comit no qual participam os

diversos gestores funcionais envolvidos para companhar um processo ponta a ponta que cruza a organizao.


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Aqui eu trouxe um exemplo nacional, que o exemplo da Gerdau. Ento j foi falado um pouco a respeito no

modulo oito do nosso curso. Ento ns temos para os grandes macro processos de primeiro nvel da organizao

comits, e dentro desses comits existe a figura de um dono e de lideres que vo se reunir para discutir cada um

dos macro processos. Ento a Gerdau tem quinze comits, cada comit trata um grande macro processo da

empresa e esses comits se reportam a um comit de excelncia que algo mais prximo ao que ns chamamos

no mdulo dois de comit da gesto por processos, que vai discutir as diretrizes e prioridades para a evoluo da

gesto por processos dentro da organizao. Isso s para trazer um exemplo nacional para que a gente possa

entender como isso est sendo aplicado aqui no Brasil.


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Vamos falar ento um pouco agora sobre como promover essa figura do gestor de processos.


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No que diz respeito ao perfil de um gestor do processo entendemos que precisa ser algum possui influencia na

organizao e seja respeitado pelos demais; tipicamente um gestor snior por qual suas reas de

responsabilidades diretas interceptam a maioria dos processos; ele deve ter predisposio para trabalhar com

equipes multifuncionais, no s com uma rea; ter uma com entendimento das atividades e desafios ponta a

ponta, com conhecimento para gerir desde os fornecedores at os clientes e ouvir a voz do cliente; e ter

habilidade para fazer o melhor por toda a performance do processo ponta a ponta, olhando com o foco do

cliente, e no apenas o desempenho de cada funo dentro do processo.


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SLIDE 46

Uma questo fundamenta para ns quando ativar a figura do gestor do processo, ai pensando na passagem

entre um projeto de melhoria e inovao e a gesto do dia-a-dia. Ento vamos pegar um primeiro caso aqui de

um projeto conduzido por um lder de melhoria e inovao, que quem efetivamente conduz os projetos, esse

lder vai propor melhorias e deve garantir a passagem para a gesto do dia-a-dia com o gestor do processo. Ns,

frente a este modelo que est sendo visto no slide, no acreditamos que efetivamente essa transio se d de

maneira linear, pelo contrario, ns entendemos que o lder de inovao deve, ao longo da implantao do

projeto, j garantir que a gesto do dia-a-dia comece a ser implementada, ento faz parte das melhorias a serem

implementadas a implantao da figura do gestor e da pratica da monitorao do desempenho do processo, e o

lder deve garantir que essa passagem se d de forma efetiva. Ento o lder vai acompanhar at as melhorias

serem implementadas e os ganhos aferidos por um lado, e vai prover todo o auxilio para que o gestor do

processo, se no exista, passa a existir, ento, ajudando a criar as primeiras reunies de monitorao do

processo, ajudando a definir o indicador, suportando o gestor para que ele efetivamente comece a fazer gesto

do dia-a-dia no processo, isso ns entendemos que uma prtica mais recomendada.


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SLIDE 47

Vamos falar agora sobre como sensibilizar algum a assumir o papel do gestor do processo. Antes de tudo, ns

entendemos que preciso demonstrar que existe um apoio continuo da liderana executiva, e que esse papel do

gestor do processo algo que patrocinado, que suportado pela alta direo. Ns precisamos fazer com que o

gestor se sinta seguro em relao a suas atribuies, em relao ao que precisa fazer no dia-a-dia e demonstrar

que o escritrio de processos vai estar suportando o gestor no seu dia-a-dia. Ns precisamos prover os

mecanismos e as ferramentas adequadas para o gestor exercer esse papel e vamos falar a respeito disso nos dois

prximos slides. Ns precisamos desenvolver uma boa comunicao interna para que os colaboradores em geral

saibam que est sendo criada a figura do gestor e suportem a ativao desse papel. Por fim, ns precisamos da

visibilidade, da mesma forma que com os lideres, do reconhecimento e recompensa a serem estabelecidos para o

papel do gestor do processo. No se implementa uma estrutura de governana sem que ns discutamos essa

questo do reconhecimento, fundamenta que isso esteja claro desde o primeiro momento, pois se no, a

pessoa vai entender que exerce o nus de uma nova atribuio e no ganha anda com isso.


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SLIDE 48

Sobre a definio dos mecanismos adequados para o gestor do processo, ns entendemos que fundamental

estabelecermos a prtica de reunies peridicas de monitoramento do processo, que vo ser conduzidas por esse

gestor com a participao dos executores, ou seja, dos envolvidos na execuo do processo. Ento ns do

escritrio de processos precisamos criar a prtica, criar o frum de monitoramento, definindo os indicadores de

desempenho que vo ser acompanhados nessas reunies e, to importante quanto, definindo as regras para

conduo das reunies, ento quais seriam os assuntos a serem trados, os problemas a serem reportados, o

limite de autonomia para que se discutam problemas e para que se proponham aes corretivas ou aes de

melhoria continua, enfim. Tudo isso fundamental para que ns possamos prover o gestor com mecanismos para

ele exercer o seu papel.


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SLIDE 49

Alm disso, ns precisamos dar as ferramentas adequadas para o gestor comear a estabelecer essa prtica de

monitoramento, ento ns temos trabalhado na Elo Group com esse conceito de criar o boletim de informaes

do processo, reparem que ns, direita, temos informaes sobre o status dos indicadores de desempenho do

processo, e ns temos esquerda evolues sobre o status das aes em andamento, uma anlise do

desempenho e recomendaes para melhoria contnua ou para preveno e correo de problemas o processo,

ento o tipo da ferramenta que ns entendemos que importante que seja estabelecida para que ns

efetivamente coloquemos o gestor para fazer gesto, gesto daquele processo rotineiramente, discutindo

nmeros e propondo aes de melhoria, aes corretivas ao longo do tempo, isso fazer gesto do processo.


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SLIDE 50

Tambm incentivamos o gestor a conhecer efetivamente o seu processo, ento a ter visibilidade sobre tudo o que

ocorre no trabalho ponta a ponta, desde que a solicitao recebida at que o processo agregue valor pro cliente

e outras partes. Ento, uma das prticas possveis para isso aqui a do Management by walk around, ou seja,

que o gestor crie a rotina de manter um relacionamento estreito, dedicando tempo para visitas informais s

diversas reas que participam do processo para coletar informaes e ouvir os colaboradores.


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SLIDE 51

Ento aqui colocados como prticas, o gestor reserva tempo para visitar os departamentos, avaliar oportunidades

de conversar com as pessoas, discutir melhorias, formar um network, entender junto aos colaboradores quais so

os problemas e o que pode ser implementado para resolver esses problemas. fundamental aqui que o gestor se

aproxime da execuo, a figura do gestor do processo no algum que comanda, algum que d ouvidos e

capaz de conciliar interesses das diversas partes em prol de uma processo ponta a ponta colaborativo para que a

organizao agregue valor.


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SLIDE 52

Por fim, vamos falar agora sobre a avaliao desse papel do gestor. O gestor do processo tem que ser avaliado

pelos indicadores de processo que foram definidos pela organizao, deixando claro aqui que no estamos

falando de indicadores funcionais, mas efetivamente dos indicadores do processo ponta a ponta. Portanto

fundamenta que ns estabeleamos bons indicadores de processo, atrelados estratgia da organizao, para

avaliar a eficcia do papel de gestor do processo. No que diz respeito a reconhecimento, as mesmas

consideraes que ns fizemos anteriormente valem, sem duvida ele vai ser reconhecido e recompensado pelo

alcance das metas do processo, mas fundamental que a figura do gestor de processo tenha autonomia, possa

exercer suas atribuies de maneira livre e entender que aquilo vai trazer um reconhecimento para a carreira

dele. Acreditamos do mesmo jeito que a recompensa financeira no o nico fator que atrele o desempenho de

um bom gestor de processos.


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SLIDE 53

Com isso ns encerramos essa disciplina e vamos aqui aos conceitos-chave que foram expostos.


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Falamos primeiramente sobre o conceito dos lideres de inovao, que so profissionais que promovem a cultura

de melhoria e inovao dentro da organizao, mobilizando, engajando os profissionais da empresa. Eles devem

ser poucos e qualificados e devem possuir forte competncia relacional para que interajam efetivamente com

todos dentro na organizao. Ao promover lideres, ns devemos dar visibilidade a eles do seu escopo e perodo

de atuao; da relao com outras atividades, ou seja, em especial nos casos onde ele vai ser perodo parcial,

como ele vai se dividir entre ser lder e assumir outras responsabilidades; de sua forma de avaliao e de

reconhecimento; e de possibilidades de evoluo na sua trajetria profissional ao ser um lder.

E depois falamos sobre a figura de gestor de processos, que um papel que pode ser exercido de diversas formas.

E para ativar a figura de um gestor, ns devemos fornecer a autoridade, os mecanismos e as ferramentas

adequadas para que ele possa fazer a gesto do processo em questo, assim como definir os indicadores de

processo adequados para sua avaliao e o seu reconhecimento na organizao.


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SLIDE 56

Com isso encerramos a disciplina. Eu fico no aguardo de vocs com questes no frum para discusso. At a

prxima aula!


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ANOTAES DO ALUNO

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12.3 Aula Transcrita

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