152Thomas H Davenport Ecologia Da Informacao

Ecologia da informao: porque s tecnologia no basta para o sucesso na era da informao

Ecologia daINFORMAO

Rafael Gama de Macedo Jr.

Thomas H. Davenport

Ecologia daINFORMAO

POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA PARA 0 SUCESSO NA ERA DA INFORMAO

Traduo Bernadette Siqueira Abro

utura

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Davenport, Thomas H.Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao / Thomas H. Davenport, Laurence Prusak; traduo Bernadette Siqueira Abro. So Paulo : Futura, 1998.

ISBN 85-86082-72-4

1. Negcios Processamento de dados Administra- o 2. Servios de informao em negcios Adminis- trao 3. Recursos de informao Administrao4. Sistemas de informao gerencial I. Prusak, Laurence.II. Ttulo.

98-1164CDD-658.4038

ndices para catlogo sistemtico:

1. Tecnologia de informao : Administrao 658.4038

Ttulo original: Information ecology 1997 by Oxford University Press, Inc. Publicado sob acordo com Oxford University Press Inc.Este livro no pode ser exportado, Direitos exclusivos para o Brasil cedidos Agncia Siciliano de Livros, Jornais e Revistas Ltda. Av. Raimundo Pereira de Magalhes, 3305CEP 05145-200 So Paulo BrasilCoordenao: Roger Trimer Ilustrao da capa: Rob Day / Sis Editora Futura, 1998http://www.siciliano.com.br

MINHA ENCANTADORA E DEDICADA ESPOSA JODI

na riqueza e na pobreza; na sade e na doena; nos artigos e nos livros



SUMRIOPREFCIO E AGRADECIMENTOS9INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO11A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL26O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO43ESTRATGIA DA INFORMAO65POLTICA DA INFORMAO90CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO109EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO140PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO173ARQUITETURA DA INFORMAO20 0CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO22 4. INFORMAO E O AMBIENTE EXTERNO24 7IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO28 0NOTAS29 3NDICE 30 9

PREFCIO E AGRADECIMENTOS

Trs acontecimentos aparentemente desconexos deram origem a este livro. Primeiro, o desejo sempre presente de colaborar para o aperfeioamento dos profissionais da informao, inclusive o meu. Sempre achei muito pequena e restritiva a estrutura tecnolgica onde nos colo- camos, o que me levou a trabalhar em inovao dos processos de negcios ou em reengenharia, e depois a explorar outros meios para am- pliar o papel dos profissionais que lidam com a informao.O segundo acontecimento ocorreu em 1986, quando trabalhei como consultor na CSC Index, ento chamada Index System. Naquela ocasio, um consultor de imagem institucional contratado por uma soma substancial recomendou que o nome da empresa fosse troca- do para Index Group. Juntamente com essa idia no to valiosa, no entanto, veio a sugesto de que a empresa se denominasse 'consultores de administrao de informao'. Foi a partir de ento que comecei a especular sobre a possibilidade de gerenciar informao em vez de tecnologia.Mas esses esboos de idias nunca teriam se tornado teis sem o terceiro evento: a chegada de Larry Prusak ao Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, que eu pouco antes ajudara a montar, em 1990. Como eu, Larry tinha um forte interesse em pesquisar o gerenciamento de informaes no ambiente de negcios. E trazia algo que me faltava: experincia em biblioteconomia e cincia da informa- o, o que complementou bastante minha orientao tecnolgica e de comportamento organizacional.Decidimos pesquisar o assunto e montamos no Centro um programa de pesquisa chamado Dominando o Ambiente de Informaes, que abrangia mais de 30 empresas e forneceu muito dos dados contidos neste livro. Sou grato a essas empresas, e aos pioneiros que trabalhavam para elas, por apoiar este trabalho e nos proporcionai" acesso to livre a sua luta e seu sucesso.

A princpio, Larry e eu iramos escrever este livro juntos, e ele chegou a esboar o captulo sobre processos de gerenciamento de informaes, mas com o tempo foi se envolvendo mais com administrao do conhecimento, e acabei por escrever o livro sozinho. Mesmo assim, por causa do apoio de Larry, de suas idias e de seu bom humor, inclu seu nome como co-autor.Vrios outros colegas da Ernst & Young trabalharam no projeto, e suas contribuies surgem em vrios momentos da obra. Jim McGee, em particular, ajudou muito nas primeiras pesquisas sobre o conceito de ecologia da informao. Maylun Buck-Lew e Winnie Rogow estudaram os casos da IBM e da Hallmark, respectivamente. Tia DeWeese investigou o planejamento da informao. Dave DeLong realizou tra- balhos na rea de comportamento informacional e da 'racionalizao' como meio de entender as exigncias da informao. Mike Beers de- bruou-se sobre informao pblica, e Randy Russel analisou o inter- cmbio de informaes. Sem os esforos dessas pessoas, e sem o apoio de Bud Mathaisel e Alan Stanford, do Centro, e da Ernst & Young como um todo, este livro talvez nunca chegasse a existir.Outra ajuda veio de Rodney Lacey, meu assistente de pesquisa durante o vero de 1995, que se dedicou aos tpicos da equipe de informao. Neil Burk, Duncan Copeland, Stefano Grazioli, Brook Manville e Chester Simpson leram os primeiros esboos e me fornece- ram muitas sugestes teis. Martha Nichols, que editou meu artigo sobre temas relacionados na Harvard Business Review, veio posterior- mente a trabalhar na edio do livro, tornando minhas idias e meu texto muito mais claros. Se voc no encontrar detalhes (ou pronomes femininos) suficientes em meus exemplos, no ter sido por falta de esforos por parte dela. Herb Addison, da Oxford University Press, contatou Larry e eu, solicitando que escrevssemos um livro para a editora, e conduziu o trabalho com pacincia ao longo das numerosas modificaes de tema, autor e data de publicao.Minha esposa Jodi tambm teve papel de editora, artista grfica e negociadora e protetora de meu tempo. Tenho certeza de que ela escreveria o livro em meu nome se eu lhe pedisse. Meus filhos Hayes e Chase nada tm a ver com este trabalho, mas gostam de ver seus nomes impressos, e eu gosto de satisfaz-los.T.H.D.Universidade do Texas em Austin

10ECOLOGIA DA INFORMAO

1

A INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO

A 'exploso da informao', sobre a qual muito se comenta e escreve, tambm, em grande medida, a exploso da informao errada e mal organizada (...) A revoluo digital apenas agravou os problemas.

MURRAY GELL-MANN,Information versus knowledge and understanding

De acordo com as autoridades e as equipes de vendas das empresas de informtica, estamos em meio a uma nova Era da Informa- o, que ir revolucionar a maneira como se trabalha, compete e at mesmo como se pensa, no mercado. Os empresrios no admitem nenhum tipo de tecnofobia: com todo o dinheiro gasto em novos equipamentos, ningum quer ficar para trs. Mas por que ficamos, no fundo, to frustrados com a tecnologia da informao? Por que a maioria dos trabalhadores incluindo presidentes de empresas -- acha to difcil adaptar-se aos novos sistemas e arte da informao? Por que essa revoluo parece no ser tudo o que se esperava dela?Nosso fascnio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo prin- cipal da informao: informar. Todos os computadores do mundo de nada serviro se seus usurios no estiverem interessados na informa- o que esses computadores podem gerar. O aumento da largura de banda dos equipamentos de telecomunicaes ser intil se os funcionrios de uma empresa no compartilharem a informao que possuem. Sistemas de especialistas no iro proporcionar informaes teis se as mudanas nessa rea de conhecimento forem muito rpidas ou se os criadores desses sistemas no puderem encontrar especialistas

dispostos a ensinar o que sabem. Informao e conhecimento so, es- sencialmente, criaes humanas, e nunca seremos capazes de administr-los se no levarmos em considerao que as pessoas de- sempenham, nesse cenrio, um papel fundamental.A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de informaes investimento em novas tecnologias, e s simplesmente no funciona. Os administradores precisam, na verdade, de uma perspectiva holstica, que possa assimilar alteraes repentinas no mundo dos negcios e adaptar-se s sempre mutantes realidades sociais. Essa nova abordagem, que chamo de ecologia da informao, enfatiza o ambiente da informao em sua totalidade, levando em conta os valores e as crenas empresariais sobre informao (cultura); como as pessoas realmente usam a informao e o que fazem com ela (comportamento e processos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercm- bio de informaes (poltica); e quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia).Infelizmente, as pessoas que administram a tecnologia da informao, na maior parte das empresas programadores, diretores de informao (ou, o que seria mais apropriado, diretores de tecnologia da informao), analistas de sistemas, profissionais de TI (tecnologia da informao) , tm pouca pacincia com as necessidades dos chama- dos 'usurios finais'. Procuram resolver com tecnologia os problemas informacionais e, quaisquer que sejam esses problemas muitos dos quais resultam da ignorncia de como as pessoas e a informao se rela- cionam, e no de falhas de software ou de usurios finais 'idiotas' , essa abordagem da 'engenharia da mquina' continua a nos dominar. Seus adeptos acreditam piamente que:

a informao facilmente armazenada nos computadores na forma de dados; criar bancos de dados em computadores o nico modo de administrar a complexidade da informao; a informao deve ser comum a toda a organizao; as mudanas tecnolgicas iro aperfeioar o ambiente informacional.

Cada uma dessas crenas tem um fundo de verdade. Entretanto, a maioria dos administradores sejam eles obstinados engenheiros de sistemas ou altos executivos que no querem se envolver com a 'funo'.


A INFORMAO E SEUS DISSABORES17

de TI apoiaram-se no modelo 'engenharia da mquina' at um ponto em que ela deixa de agregar valor. Em alguns casos, implementar um novo sistema de aplicativos ou um banco de dados complexo pode pre- judicar as empresas, em vez de contribuir para sua evoluo.Um fabricante de satlite, por exemplo, necessitava de um planejamento mais preciso para suas clulas de trabalho, de modo a cumprir um novo prazo de produo, bem mais curto. Acreditando que a tecnologia podia resolver o problema, seus gerentes de informao primeiro implementaram um caro sistema de programao para computador de grande porte, e depois um sistema PC, fcil de usar. Contudo, fosse qual fosse a tecnologia utilizada, os administradores de clulas forneciam dados inexatos acerca de quando suas tarefas seriam conclu- das. Por fim, descobriu-se que o responsvel pelo problema era o fator humano: os profissionais que revelassem atraso no trabalho seriam puni- dos mais tarde, perdendo pontos nas avaliaes departamentais. Alm disso, acreditavam que, se trocassem informaes, outros gerentes iriam utiliz-las em benefcio prprio. O planejamento da produo s melho- rou depois de uma srie de reunies entre os administradores seniores. Os altos executivos pararam de punir os gerentes que diziam a verdade, e definiram (depois de muita discusso) quais informaes deveriam ser tornadas acessveis a todos.Os executivos de uma empresa farmacutica queriam aperfeioar a troca de informaes entre seus departamentos de pesquisa e de desenvolvimento. Contrataram um consultor, para criar uma arquitetura que inclu- sse bancos de dados e programas centralizados, mas o trabalho acabou no funcionando, uma vez que os pesquisadores e o pessoal do setor de desenvolvimento no chegaram a um acordo quanto a quais aplicaes usar para fazer circular os resultados das pesquisas. Depois desse contra- tempo, os gerentes de informao tentaram uma abordagem diferente. Decidiram que a melhor maneira de trocar informaes entre diferentes projetos de pesquisa era criar equipes de desenvolvimento de medicamen- tos, cada uma com seu especialista informacional. Esses especialistas trans- mitiam informaes a todos os membros do grupo, alm de reuni-las para compartilhar com outros profissionais da empresa ou do departamento. Pesquisadores comentaram que pela primeira vez entenderam como a informao que criavam era usada, mais tarde, no processo de desenvolvimento e isso foi o resultado de uma mudana pessoal, no tecnolgica.H tambm o caso de uma empresa de consultoria que j possua um ambiente de informao que funcionava bem. Sua tecnologia no

era melhor do que a de outras empresas, mas seus funcionrios eram, em geral, excelentes criadores, 'compartilhadores' e consumidores de informao. Foram contratados em parte por causa disso, e eram avali- ados e promovidos, parcialmente, com base na maneira como lidavam com a informao. A empresa, que levou o setor a um crescimento e a uma lucratividade de longo prazo, sempre se esforou para propiciar reunies entre consultores que precisavam trocar informaes. Anos antes de surgirem o Lotus Notes ou a World Wide Web, a empresa criou diretrios impressos de especialistas na rea e publicava boletins resumindo o que havia descoberto no contato com os clientes.Empresas como essa aprenderam, com freqncia a partir de experincias dolorosas, que computadores e redes de comunicao melhores no conduzem necessariamente a um aperfeioamento dos ambientes de informao. Nenhuma empresa que conheo pratica a ecologia da informao perfeitamente e em todas as circunstncias. No entanto, mesmo os gerentes do fabricante de satlites descrito anteriormente, depois de repensar suas hipteses iniciais e os custos dos investimentos, passaram a seguir na direo certa.Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informa- o baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e usam a informao. Administradores que possuem uma abordagem ecolgica acreditam que:

a informao no facilmente arquivada em computadores e no constituda apenas de dados; quanto mais complexo o modelo de informao, menor ser sua utilidade; a informao pode ter muitos significados em uma organizao; a tecnologia apenas um dos componentes do ambiente de informao e freqentemente no se apresenta como meio adequado para operar mudanas.

Mudar o statu quo de uma organizao nunca fcil. A ecologia da informao exige novas estruturas administrativas, incentivos e atitudes em direo hierarquia, complexidade e diviso de recursos da organizao s para comear. No entanto, quando os administradores de qualquer nvel so incapazes de adotar uma abordagem mais ampla para o uso da informao, as conseqncias vo de milhes de dlares gastos em tecnologia desnecessria a vendedores que no sa-

bem usar com eficincia o banco de dados dos clientes. Ironicamente, medida que a informao se torna mais e mais importante, precisamos aprender a pensar alm das mquinas.

POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA

indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas organizaes, e esta pode ser uma fora poderosa para mudar o modo como fazemos nosso trabalho.1 A tecnologia incluindo computadores, redes de comunicao e softwares tornou-se no apenas uma ferra- menta para administrar a informao, mas tambm um setor vigoroso em si mesmo. Nos Estados Unidos, mais de 50 por cento de todo o capital vai para a tecnologia da informao. O gasto norte-americano em TI aumentou de trs por cento do produto interno bruto, em 1990, para cinco por cento em 1995, e responsvel por mais de um tero do crescimento da economia dos Estados Unidos nos ltimos quatro anos.2 Na ltima dcada, os gastos com TI, nos Estados Unidos, vm sendo estimados em mais de trs trilhes de dlares.Mas a informao ou ao menos o uso efetivo dela no cresceu na mesma proporo. Charles Wang, diretor-presidente da Computer Associates, uma das maiores empresas de software do mundo, afirma que um tero desses gastos com tecnologia a assustadora quantia de um trilho de dlares acabou sendo desperdiado por utilizao inadequada ou pura e simples falta de uso.3 Ele argumenta que isso se deve comunicao escassa entre administradores de negcios e tecnlogos. Eu acrescentaria que o verdadeiro problema supor que a tecnologia, em si, possa resolver todas as dificuldades.A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos, francos e ienes gastos em TI para objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz ao menos por si s de fornecer as informaes de que necessitamos para executar e administrar os negcios. A despeito dos 20 anos de tentativas de controlar a informao, criando uma 'arquitetura' de dados precisos, bem como de quem e de como se deve receb-los, a abordagem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado ou aper- feioado nossas discusses sobre necessidades informacionais.Consideremos a IBM. Apesar dos problemas que a empresa atra- vessou h alguns anos, ainda a maior do mundo em tecnologia da

informao, sendo bem-sucedida em muitas reas. Como veremos mais frente, ela possui at mesmo pontos de excelncia no setor de informao. Mas a administrao de informaes na IBM ilustra com per- feio como a boa tecnologia no se traduz, necessariamente, em boa informao. De meados da dcada de 80 a meados da de 90, a IBM gastou literalmente bilhes de dlares (supe-se que cerca de sete por cento de sua receita de 65 bilhes de dlares)4 a cada ano em tecnologia para uso interno; os gerentes costumavam dizer que a empresa era a melhor cliente de seus prprios produtos. Todo gerente da IBM que conheci tinha um microcomputador ou um terminal em sua mesa; cada funo, de pesquisa e desenvolvimento ao servio ao consumidor, era facilitada por aplicativos importantes.Ainda assim, nenhum gerente da IBM me disse que a informa- o de que dispunham era melhor do que a de empresas que gastavam menos em tecnologia. Na verdade, quando Jerome York e Frederick Zuckerman assumiram na IBM, em 1993, os cargos de diretor financeiro e de tesoureiro, respectivamente, descobriram um ambiente informacional fraco, em particular no que dizia respeito informao financeira essencial.5 York levou dois meses para conseguir dados b- sicos sobre garantias pendentes dos produtos da empresa. Zuckerman foi incapaz de descobrir quanto a taxa de cmbio internacional havia afetado as margens de lucro das divises europia e australiana da IBM.Este caso no isolado. Os problemas informacionais da IBM no so piores do que os da maioria das organizaes. Ao longo deste livro, discutirei casos de empresas exemplares incluindo a IBM cujas iniciativas vale a pena imitar. Desde o incio da dcada de 90, dei consultoria ou pesquisei mais de 50 empresas entre elas muitas organizaes sofisticadas no que diz respeito administrao da informa- o. Na maioria delas, os ambientes informacionais so estarrecedores. Ningum sabe o que sabe, ou o que precisa saber. H pouca informao acessvel sobre funcionrios, clientes e at mesmo sobre os prprios produtos. Mesmo as empresas famosas pela aplicao de sistemas de informao especficos costumam contar com ambientes informacionais internos pobres.Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de tal incompetncia, embora o custo da obteno de uma informao errada ou do no-uso da informao correta seja difcil de medir. Obviamente, um pesquisa- dor no pode ler a mente de um administrador para descobrir que tipo de informao possui, quando a obteve, de onde a recebeu e como utiliza-

da no momento da tomada de decises. Mas ningum pode negar que decises baseadas em dados inteis tm custado bilhes de dlares em produtos encalhados, em aquisies que no acrescentam lucratividade ao conjunto, em processos redefinidos que no funcionam, em investimentos em instalaes ou equipamentos que no produzem.A histria tambm est repleta de exemplos de tomadores de deciso que ignoraram informaes essenciais. Nas Foras Armadas norte-americanas, algumas pessoas sabiam que um grupo de aerona- ves voava em direo a Pearl Harbor; outros tinham conhecimento de que seis avies de carreira japoneses no se encontravam onde deveriam, e ningum fez nada em relao a essas informaes.6 Os engenheiros da NASA sabiam que a vedao do nibus espacial Challenger no funcionava com tempo frio, mas mesmo assim o lanamento foi feito num dia frio. Para mencionar um caso menos trgico, no comeo da dcada de 1980 a IBM possua uma infinidade de dados, baseados em pesquisas prprias e em levantamentos externos de mercado, para prever o declnio do mainframe. Ainda assim, em 1994, quando a diviso de computadores ia mal, um membro da diretoria reclamou que nunca soubera de problema nenhum.Embora os puristas do setor de mquina/engenharia argumen- tem que no estamos usando a tecnologia e as ferramentas de informa- o corretamente, 40 anos de falhas so 40 anos de falhas. As ferramentas mais empregadas para planejar ambientes informacionais derivam dos campos da engenharia e da arquitetura; dependem de hipteses que podem ser vlidas quando se projeta um edifcio ou um gerador de fora, mas raramente servem para uma organizao. O volume e a variedade da informao, os mltiplos propsitos a que se destina e as rpidas transformaes derrotam at mesmo as mais rigo- rosas tentativas de planejamento, projeto ou controle.Como observou um grupo de pesquisadores, as abordagens informacionais predominantes enfatizam os atributos racionais, seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento. Mas, para esses pesquisadores, muito mais cientistas de biblioteca do que engenheiros de computadores, o outro aspecto do uso da informao isto , as abordagens intuitivas e no-lineares igualmente importante, seno mais.7 O conhecimento advindo de um relato comovente ou nosso estado de esprito quando lemos com ateno uma publicao, por exemplo, podem afetar muito mais a maneira como lidamos com a informao do que o fato de a vermos em uma tela de computador.

Alguns observadores afirmam e tem sido ignorados que a informao tem um lado humano, comportamental, que vai de encontro escola mquina/engenharia.8 Os arquitetos da informao conti- nuam a criar modelos com a crena ingnua e freqentemente ab- surda de que sero explicitamente seguidos. Projetos informacionais (algumas vezes) levam ao desenvolvimento de sistemas computadorizados de informao, mas pouca ateno dada aos fatores humanos. O resultado, como mostram minhas pesquisas, que virtualmente ningum considera o ambiente informacional em suas empresas bem- administrado.

O QUE A INFORMAO, AFINAL DE CONTAS?

por vrias razes que defendo uma abordagem ecolgica para o gerenciamento da informao. Para comear, difcil definir informao. Tome-se a velha distino entre dados, informao e conhecimento. Resisto em fazer essa distino, porque ela nitidamente im- precisa. Informao, alm do mais, um termo que envolve todos os trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conhecimento que se pode eventualmente obter. Tambm tendemos a exagerar o significado dessas palavras. Durante anos, as pessoas se referiram a dados como informao; agora, vem-se obrigadas a lanar mo de conhecimento para falar sobre a informao da a popularidade da 'administrao do conhecimento'.

Tabela 1.1: Dados, informao e conhecimento.

Dados

Simples observaes sobre o estado do mundo Facilmente estruturado Facilmente obtido pormquinas Freqentemente quantificado Facilmente transfcrvel

Informao

Dados dotados de relevncia e propsito Requer unidade de anlise Exige consenso em relao ao significado Exige necessariamente a mediao humana

Conhecimento

Informao valiosa da mente humanaInclui reflexo, sntese,contexto De difcil estruturao De difcil captura em mquinas Freqentemente tcito De difcil transferncia

No fcil distinguir, na prtica, dados, informao e conhecimento. No mximo, pode-se elaborar um processo que inclua os trs. Ainda assim, encontrar definies para esses termos um ponto de partida til. Defini-los pode indicar em que a empresa concentra sua energia de TI; se os dados que isso gera tm uma utilizao real; se as hipteses de estruturao da informao tm sentido, e se essa energia dispendida tem rendido dividendos.Defino dados como 'observaes sobre o estado do mundo'. Por exemplo: "existem 697 unidades no armazm". A observao desses fatos brutos, ou entidades quantificveis, pode ser feita por pessoas ou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamento da informao, fcil capturar, comunicar e armazenar os dados. Nada se perde quando representado em bits, o que certamente conforta o pessoal de TI (Tabela 1.1).Peter Drucker definiu informao, com eloqncia, como "dados dotados de relevncia e propsito".9 Quem os dota de tais atributos? Os seres humanos, claro. At mesmo quando um computador, automaticamente, transforma uma folha de custos num grfico mais informativo, como as 'pizzas', algum tem de escolher como representar esse desenho. Pessoas transformam dados em informao, e isso que torna difcil a vida dos administradores informacionais. Ao contrrio dos dados, a informao exige anlise. E, por mais simples que seja a entidade informacional preo, impostos, consumidor, ano , algum sempre vai discordar de sua definio. Outra caracterstica da informao ser muito mais difcil transferir com absoluta fidelidade. Pense naquela brincadeira infantil do telefone sem fio, ou nas conseqncias das fbricas de boatos da maioria dos escritrios.Conhecimento a informao mais valiosa e, conseqentemen- te, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao; algum refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria, considerou suas implicaes mais amplas. Para os meus propsitos, o termo tambm implica a sntese de mltiplas fontes de informao. O conhecimento, como Ikujiro Nonaka notou h tempos, muitas vezes tcito existe simbolicamente na mente humana e difcil de explicitar.10 O conhecimento pode ser incorporado em mquinas, mas de difcil categorizao e localizao. Quem quer que j tenha tenta- do transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como rdua a tarefa. Os receptores devem no apenas usar a informao, mas tam-

bm reconhecer que de fato constitui conhecimento.Evidentemente, a importncia do envolvimento humano aumenta medida que evolumos por esse processo dadosinformaoconhe- cimento. Os computadores so timos para nos ajudar a lidar com dados, mas no so to adequados para lidar com informaes e, menos ainda, com o conhecimento. A abordagem da administrao mquina/ engenharia tambm funciona melhor para no dizer bem com dados, no tanto com informao e menos ainda com o conhecimento.Nas ltimas dcadas, os executivos das empresas satisfaziam- se com a simples distribuio de informao quantitativa relaciona- da ao desempenho de categorias uniformes definidas pela gerncia snior. Hoje, no entanto, eles esto cada vez mais interessados em capturar idias explicaes ou contextualizaes de resultados financeiros, melhores prticas, mercado e inteligncia competitiva, solues para os problemas dos clientes, aprendizado de uma con- ferncia, e at mesmo atitudes e valores. Idias podem ser transmi- tidas na forma de textos, fotos, grficos, gravaes em udio e vdeo. Uma idia pode constituir uma pgina ou um livro inteiro, e pode estar em papel, filme ou computador. Idias no so uma forma nova de informao, mas o uso efetivo delas pode dar s empresas uma margem competitiva.E o que mais importante, a informao e o conhecimento dos gerentes seniores no so as nicas fontes valiosas dentro de uma organizao. Embora o declnio da hierarquia tenha sido provavelmente superdimensionado, um crescente nmero de gerentes procura avaliar percepes, observaes e experincias de seus funcionrios, em todos os nveis." Novas tecnologias, incluindo o groupware*, redes ele- trnicas e aplicaes multimdia facilitam muito a administrao das mais complexas formas de informao.S h um problema: esse tipo de informao ingovernvel, e categorias predefinidas, como a dos arquitetos da informao, no conseguem capturar sua indistinta e frustrante diversidade. E, se a abordagem mquina/engenharia no funciona bem com a informao estruturada, completamente inadequada para estruturar idias.

Tipo de software projetado para funcionar em rede e otimizado para permitir que diversas pessoas trabalhem conjuntamente em documentos e arquivos (N. da T.).



A INFORMAO E SEUS DISSABORES 21

A PESQUISA APONTA PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO

Quando usei o termo ecologia da informao em meu trabalho como consultor, provoquei reaes variadas. Alguns gerentes considera- ram o conceito uma pausa refrescante no falatrio tecnolgico da TI. Outros se mostraram logo desconfiados de qualquer coisa que lembrasse uma abordagem verde dos negcios. Considero a ecologia, a cincia de compreender e administrar todos os ambientes, apenas uma metfora. Ainda assim, metforas podem ser muito poderosas; comum induzirem comportamentos e ajudarem a formar uma nova viso organizacional.12 Em vez de modelar um ambiente informacional em mquinas e edifcios, proponho uma abordagem mais harmoniosa com as coisas vivas.Quando comeamos a pensar nas muitas relaes entrecruzadas de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros elementos do ambiente informacional de uma empresa, obtemos um padro melhor para administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informao. Tambm poderamos descrever a ecologia da informao como administrao holstica da informao ou administrao informacional centrada no ser humano.13 O ponto essencial que essa abordagem devolve o homem ao centro do mundo da informao, banindo a tecnologia para seu devido lugar, na periferia.A nfase primria no est na gerao e na distribuio de enor- mes quantidades de informao, mas no uso eficiente de uma quantia relativamente pequena. Cabe a um ecologista informacional, assim como fariam um arquiteto ou um engenheiro, planejar o ambiente de informao de uma empresa. Esse planejamento ecolgico permitiria, no entanto, evoluo e interpretao: eliminaria a rigidez de alguns con- troles centrais que nunca funcionaram, e responsabilizaria pelas informaes especficas as pessoas que precisam delas e as utilizam. Em suma, a abordagem ecolgica do gerenciamento da informao mais modesta, mais comportamental e mais prtica que os grandes projetos da arquitetura da informao e de mquina/engenharia.Embora essa abordagem ecolgica seja nova para o gerenciamento da informao, bastante familiar aos estrategistas de negcios e aos economistas. A utilizao da ecologia como metfora pode ser encontra- da no final da dcada de 50, quando o economista Charles Lindblom descreveu como os administradores pblicos tomavam a maioria das decises sem muita reflexo.14 O mais consistente defensor de uma abordagem ecolgica Henry Mintzberg. Em diversos artigos e livros, ele

aponta que a administrao e a estratgia de negcios no so processos previsveis e bem-azeitados, mas urgentes, baseados em caprichos pol- ticos, em motivaes conflitantes e em percepes imperfeitas.15 A viso organizacional de Mintzberg que me agrada muito permite tanto as estratgias calculadas como as urgentes. Ele descreve essa combina- o administrativa como similar ao artesanato, no qual o resultado de- pende tanto do projeto do artista quanto das exigncias do dia-a-dia.16Nenhuma pesquisa capaz de dizer como as empresas devem administrar no ambiente urgente de Mintzberg, seja no campo da estratgia, da poltica ou do uso da informao, mas em meu prprio trabalho encontrei muitas empresas que comearam a lidar de maneira construtiva com seus problemas informacionais. A lista que se segue mostra as 48 empresas que serviram de fonte para minha pesquisa. Em cada uma delas, con- duzi a pesquisa por meio de entrevistas e levantamentos estruturados e semi-estruturados, bem como entrevistas consultivas mais livres com fornecedores de informaes e TI, usurios e executivos seniores.

Lista das empresas estudadas


A INFORMAO E SEUS DISSABORES23

AT&TAndersen Consulting Brilish Petroleum Chrysler Corporation Dell Computer DuPontFordGeneral Motors Hoffman La RocheInternai Revenue Service Lithonia LightingMerck Medco Mitsubishi Electric NYNEXSematechStandard LifeUnion Pacific Railroad

American Airlines Asea Brown Boveri Chase Manhattan Bank Coopers & Lybrand Dow ChemicalEDSGenentcch Hallmark Hughes Space &Communications Lotus Development(agora IBM) Monsanto Pacific BellSequent Computer TeltechXerox

American Express Barclay's Bank Chemical Bank (agoraChase)Dai-lchi Pharmaceuticals Dun & BradstreetErnst & Young General Electric Hewlett-Packard IBMJohnson & Johnson McKinsey & Company MilliporeNationsBank Polaroid Steelcase Toshiba

Cito a maioria dessas empresas mais adiante, neste livro, em exemplos especficos, embora algumas sejam mencionadas anonima- mente. Alm disso, estudei os aspectos cultural e comportamental da

administrao informacional ecologicamente orientada de 35 gerentes de informao em 25 dessas empresas.17 Baseado em diversas fontes, apresentarei uma srie de prticas ecolgicas uma ampla variedade de abordagens testadas por diferentes empresas , bem como uma descrio geral da ecologia da informao.

COM O ESTE LIVRO EST ORGANIZADO

A primeira seo constituda por este captulo introdutrio e os dois seguintes. O Captulo 2, "A iluso do controle: nosso passado informacional" fala dos problemas de abordagens anteriores da administrao informacional, incluindo uma anlise do Business System Planning, da IBM. Caso o leitor prefira detalhes histricos, sugiro ir diretamente ao Captulo 3, "O melhor dos mundos: ecologia da informao". Ali, resumirei os componentes de uma organizao ecolgica, encerrando com uma viso da Standard Life Assurance uma das empresas mais bem orientadas ecologicamente.A seo seguinte, que engloba os captulos 4 a 9, focaliza o ambiente informacional das organizaes. Essa a parte fundamental do livro; os componentes discutidos aqui so provavelmente os mais recepti- vos mudana administrativa. Cada captulo termina com um teste de avaliao para essa rea especfica da administrao de informaes.O Captulo 4, "Estratgia da informao", enfatiza a importncia do desenvolvimento de uma estratgia global para o uso da informa- o. Nele, discutirei os casos de empresas como Chemical Bank, Dow Chemical, Genentech, General Motors, Johnson & Johnson, Merck Medco, Millipore, NationsBank e outras.O Captulo 5, "Poltica da informao", examina os conflitos internos, o cime pela diviso de recursos e as batalhas polticas que os ecologistas informacionais devem esperar e descreve os aspectos pol- ticos do uso da informao na ABB, na Hewlett-Packard, na Hughes Space and Communications e em uma pequena petrolfera.No Captulo 6, "Cultura e comportamento em relao informa- o", discuto como as pessoas realmente utilizam a informao, o que querem dela e por que tm tanta dificuldade em mudar. Entre as empresas que reuni para este tpico esto American Airlines, Buckman Laboratories, Polaroid, Springfield Remanufacturing e Wal-Mart.

O Captulo 7, "Equipe especializada em informao", analisa as responsabilidades informacionais de vrios fornecedores no apenas das pessoas da TI, mas tambm bibliotecrios, guias e editores de contedo. Apresentarei os problemas mais importantes enfrentados pelas equipes de informao da Coopers & Lybrand, da Hallmark Cards e da McKinsey.O Captulo 8, "Processos de administrao informacional" analisa por que as empresas precisam dizer como a informao feita no dia-a-dia. Descreverei vrios passos-chave de um processo de administrao informacional que todas as organizaes tm em comum e discutirei especificamente casos das empresas AT&T Universal Card, Chase Manhattan Bank, Dean Witter, IBM, NYNEX e Toshiba.O Captulo 9, "Arquitetura da informao", apresenta diversas alternativas abordagem mquina/engenharia, no sentido de estruturar e modelar a informao. Entre as empresas exemplares detalhadas neste captulo esto American Airlines, American Express, IBM, Teltech e Xerox.A seo final do livro abrange os trs ltimos captulos. O Cap- tulo 10, "Conectando a empresa: a informao e a organizao", trata do ambiente organizacional para a administrao da informao. Isso inclui a situao dos negcios, os investimentos em tecnologia e os arranjos fsicos. Falarei sobre a Chrysler, a Lithonia Lighting, a NEC, a National Semiconductor, a 3M, a Steelcase e a Verifone.O Captulo 11, "Informao e ambiente externo" concentra-se no ambiente externo de uma empresa, incluindo os setores, a tecnologia e os mercados informacionais que o afetam. Entre as empresas descri- tas nesse contexto esto a Digital Equipment, a Monsanto, a Shell Oil e a Southwest Airlines. Os captulos 10 e 11 tambm trazem testes de avaliao para administradores.O Captulo 12, "Implementando a ecologia da informao", en- cerra o livro com algumas sugestes prticas para administradores e nos conta a histria da GoodDrug, uma empresa fictcia que faz tudo direito.

E DAQUI, PARA ONDE VAMOS?

Parte do apelo da abordagem racional mquina/engenharia refe- re-se ao fato de oferecer a administradores e profissionais algo claro a fazer. Afinal de contas, se no podemos planejar os ambientes

informacionais nos mnimos detalhes, como podemos usar o tempo de maneira construtiva? Certamente h mais do que conflitos na vida informacional. Porm, quando os administradores do incio a uma abordagem ecolgica, seus papis deixam de ser bem-definidos e seu controle sobre a informao j no to assegurado.Eu nunca diria que a tecnologia e a engenharia formal do ambiente da informao no tivessem valor. A TI com certeza tornou muito mais fcil o acesso a numerosos tipos de informao; novas tecnologias para comunicao em grande largura de banda, administrao orientada a objetos e multimdia, s para citar alguns, ampliam o ambiente informacional de todos. O planejamento formal tem sua utilidade, em especial quando os administradores lidam com um domnio especfico da informao, e quando tencionam criar um sistema informatizado para dar suporte a esse domnio. ainda mais til quando esperam que esse domnio permanea estvel por muitos anos. Infelizmente, existem poucas empresas, na socied ade industrial contempornea, em que essas condies prevaleam.A alternativa ao controle arquitetural a ecologia da informa- o est sendo apresentada aqui pela primeira vez. Embora muitas empresas tenham adotado a abordagem centrada no fator humano, at agora no houve uma estrutura que cobrisse a administrao ecolgica da informao. Ainda assim, muitos administradores compreendem intuitivamente os aspectos humanos do assunto. Como o estudante que descobre ter escrito em prosa por toda a vida, eles podem j estar pra- ticando a ecologia da informao, mesmo sem o saber.Minha tarefa torn-los conscientes do que sabem intuitivamente. Mais importante ainda, desejo que tornem explcito esse conhecimento intuitivo, para construir um ambiente informacional mais com- petitivo, criativo e prtico. Somente ento a Era da Informao e a Revoluo da Informao se tornaro mais do que conceitos frustran- tes propagados pela mdia.

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A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL

Experimentamos a arquitetura da informao por 25 anos, mas no chegamos a lugar algum. Acreditvamos estar lidando com ela de maneira incorreta.

DE UM DIRETOR DE GERENCIAMENTO DE INFORMAO DA XEROX CORPORATION

Desde a dcada de 50, os computadores vm nos oferecendo a oportunidade de apreender e armazenar um volume enorme de informao. Como conseqncia, os administradores que antes tinham um interesse cauteloso pelo planejamento e pelo monitoramento do desempenho organizacional passaram para sua necessidade frenti- ca atual de saber tudo. Claro que impossvel saber tudo acerca de como funciona uma empresa e seu mercado. Isso era verdade em 1900 e ser verdadeiro depois do ano 2000 mesmo que a vontade de controlar nunca abandone o corao da maioria dos profissionais. esse desejo que muitas vezes os leva a tentar quantificar o inquantificvel, ou a ignorar certos tipos de informao que no sejam facilmente representados em um computador.O que sabemos sobre o gerenciamento moderno de informaes comeou h aproximadamente um sculo, emergindo da assim chamada 'revoluo do controle' nos negcios.1 O nascimento da corporao, com sua organizao com mltiplas divises e funes, provocou uma necessidade enorme de coordenao e de controle. Joanne Yates,2 historiadora de sistemas de informao, j descreveu o incio mundano da administrao informacional, na forma de correspon-

dncia comercial (feita, em geral, em mquinas de escrever) e de sistemas de arquivamento de documentos (guardados em arquivos ainda hoje en- contrados nos escritrios). Os avanos na tecnologia de transporte e de produo tambm contriburam para o aparecimento de meios mais rpi- dos e eficientes de lidar com a informao empresarial.Desde o comeo, a administrao informacional envolveu quatro diferentes abordagens, que correspondem, grosso modo, a quatro modalidades ou 'fluxos' de informao em uma organizao moderna:

1. informao no-estruturada;2. capital intelectual ou conhecimento;3. informao estruturada em papel;4. informao estruturada em computadores.

Embora essas quatro correntes tenham origens intelectuais distin- tas, s vezes, quando postas em prtica, elas se sobrepem. Alm disso, a popularidade ou a influncia de cada uma delas varia muito com o passar dos anos. A informao estruturada em computadores apareceu na dcada de 70 e dominou a administrao informacional; na dcada de 1990, a administrao do conhecimento tomou-lhe o lugar.Apesar disso, as quatro abordagens apresentam diversos problemas em comum. Usam informaes que se sobrepem a outros modelos, vm adotando estilos gerenciais inadequados e tm ignorado completamente os fatores comportamental e social no uso da informao. Mais adiante, discutirei cada uma dessas abordagens 'de controle' se- paradamente, mostrando como todas poderiam beneficiar-se de uma perspectiva mais ecolgica. Ento me concentrarei no modelo domi- nante: o gerenciamento da informao estruturada em computadores.

ABORDAGEM DE CONTROLE 1: INFORMAO NO-ESTRUTURADA

A tentativa de utilizar a informao no-estruturada produzida por uma organizao ou por uma sociedade inteira a mais antiga das abordagens. Bibliotecrios, pesquisadores de mercado, executivos e analistas estratgicos vm reunindo informaes como as reaes do consumidor a de novos produtos ou os 'segredos' da concorrncia desde


A ILUSO DO CONTROLE29

o sculo XXI a.C, quando blocos de argila foram reunidos para formar a primeira biblioteca, na Sumria.No necessrio dizer que essa abordagem tem certa precedn- cia em relao s outras, mas no variou muito ao longo dos sculos, uma vez que ela mesma desestruturada e requer muita mo-de-obra altamente especializada e oferece pouca economia de escala. Histori- camente, o coletor de informao no-estruturada contava quase sempre com fontes impressas, incluindo livros, jornais e relatrios. Nos ltimos dez anos, no entanto, houve um tremendo crescimento na dis- ponibilidade e no uso de informaes on-line. Em 1993, por exemplo, havia mais de quatro mil bancos de dados comerciais apenas nos Esta- dos Unidos.3 A ampliao desse fluxo de informao em particular s conseguiu dificultar sua administrao, para no falar em seu controle.No passado, a administrao de informao no-estruturada era uma atividade ocasional. Profissionais de reas diversas reuniam informaes para fins especficos e entregavam-nas aos tomadores de deciso para seu uso. Os bibliotecrios eram o nico grupo amplamente trei- nado nessa rea. Nas duas ltimas dcadas, eles tm administrado a informao impressa e participado de sua aquisio, distribuio e armazenagem computadorizada. Mesmo assim, seu papel ainda , em certa medida, passivo: manipulam informaes solicitadas por terceiros.4Os fornecedores de informao no-estruturada, como os bibliotecrios, tm habilidades especficas e exclusivas de sua profisso. Co- nhecem melhor os contedos e esto mais perto (embora muitas vezes no o bastante) do usurio do que qualquer outro fornecedor. s vezes eles adicionam valor s informaes que coletam sintetizando-as, interpretando-as e fazendo com que sirvam aos objetivos de quem as solicita , mas a natureza ocasional desse trabalho, a passividade com a qual a informao reunida e a inabilidade dos coletores em levar a atividade para alm de um servio particular a usurios individuais tem limitado a eficincia desse grupo. Embora os bibliotecrios e o uso que fazem de servios on-line tenham um lugar assegurado em uma organizao ecologicamente orientada, no so suficientes.Os administradores da diviso nova-iorquina de mercado de ca- pitais de um banco internacional, por exemplo, decidiram que a distribuio ampla de informaes sobre seus clientes e seus negcios po- tenciais era fundamental para o sucesso, e que os intermedirios tradicionais, como os bibliotecrios, eram um obstculo. A empresa adquiriu o programa de trabalho em grupo Lotus Notes e ofereceu a

seus banqueiros-investidores acesso direto a um sistema chamado Market Talk. Um dos componentes desse sistema ordenava automaticamente notcias externas em categorias predefinidas pelos usurios. Outros componentes permitiam que os banqueiros trocassem informaes (quando eticamente apropriado) sobre acordos em andamento e mudanas nas organizaes dos clientes. Embora a soluo tivesse aumentado os custos gerais com informao externa na diviso, tambm aumentou muito o uso da informao. Muitos banqueiros tentam agora a mesma abordagem, entusiasmados com a maneira como a informao tem facilitado o fechamento de mais e melhores negcios.Esse exemplo ilustra a direo que o gerencimento de informa- o no-estruturada pode tomar no futuro. Ele contar menos com uma funo central uma biblioteca ou um grupo de inteligncia compe- titivo, por exemplo e mais com pessoas, em toda a organizao, que tenham conhecimentos importantes a compartilhar. Esse gerenciamento no tentar controlar o fluxo da informao, em especial por motivos financeiros mopes, j que esse tipo de controle pode atrapalhar o prin- cipal objetivo de todo negcio: competir com sucesso no mercado.Algumas informaes no-estruturadas rumores, fofocas, histrias continuaro no-estruturadas. assim que as coisas aconte- cem em organizaes cada vez mais descentralizadas. Para os coletores e os gerentes de informaes no-estruturadas, o grande desafio ser determinar quando e como exercer o controle e quanta informatizao ser apropriada para determinada classe de informao.

ABORDAGEM DE CONTROLE 2: CAPITAL INTELECTUAL OU CONHECIMENTO

Embora muitos administradores digam que o conhecimento de seus funcionrios o bem mais valioso da empresa, poucas comearam a gerenciar ativamente essa corrente em larga escala. Muito se fala da administrao do conhecimento, portanto, filosfica ou tecnologicamente, embora com poucas discusses prticas sobre como o conhecimento pode ser gerenciado e utilizado com mais eficincia na rotina diria.5Com certeza, as empresas h muito se concentram em contratar pessoas cultas e em aumentar o conhecimento dos funcionrios com treinamento e educao. Em empresas como IBM, AT&T e Xerox,

tm havido esforos, sistemticos e ocasionais, para aperfeioar a transferncia de conhecimento do laboratrio para a produo, no processo de desenvolvimento de novos produtos. Quem trabalha em uma organizao sabe quantos panfletos, manuais de instrues e outros documentos do gnero existem para ajudar supostamente a obteno e a distribuio do conhecimento.Apenas recentemente os computadores se transformaram em ferramentas eficazes na administrao do conhecimento, ou capital intelectual, principalmente devido a novos softwares capazes de lidar com textos estruturados, discusses, imagens ou vdeo. As empresas comearam a estimular seus funcionrios a contribuir para as bases de conhecimento e para os bancos de dados de discusso. A Hewlett-Packard, por exemplo, mantm um banco de dados chamado Electronic Sales Partner para permitir que vrios profissionais tenham acesso a propostas, documentos, apre- sentaes ou descries de produtos que possam auxiliar nas vendas. A mesma empresa tem tambm um banco de dados de discusso chamado Trainer's Trading Post, no qual os funcionrios da rea de treinamento opinam sobre os cursos oferecidos e sobre o material didtico on-line.Mas o progresso conseguido na apreenso do conhecimento por sistemas especializados e redes neurais limitado pela dificuldade tcnica de manter esse conhecimento atualizado. O celebrado XCON (Xpert CONfigurer), por exemplo, montado para configurar solicita- es de sistemas computadorizados na Digital Equipment, j no mais usado. Uma rede neural amplamente divulgada, empregada para a es- colha de aes no Fidelity Investiments' Disciplined Equity Fund tambm j saiu do mercado.O conhecimento muitas vezes um processo longo e confuso, e as maneiras de utiliz-lo so mltiplas e imprevisveis. Quase todas as primeiras tentativas de 'construir' o conhecimento falharam. Uma abordagem ecolgica fundamental simplesmente porque os seres humanos so essenciais para conceber, interpretar e obscurecer esse complexo tipo de informao.

ABORDAGEM DE CONTROLE 3: INFORMAO ESTRUTURADA EM PAPEL

Registros e documentos em papel dominaram a informao at muito recentemente. Essa corrente, durante a maior parte de sua hist-



ria, foi dominada por aquilo que agora chamado de administrao de registros definida por um gerente britnico como "o gerenciamento da informao requerida pela conduo de negcios e apreendida em formas reproduzveis".6 Isso inclui a informao computadorizada (ou ao menos em fita magntica), mas o papel, evidentemente, vem sendo o meio escolhido nesses primeiros milnios da histria da administra- o de registros.Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento, em bibliotecas ou arquivos nacionais: os primeiros repositrios sumrios datam de 5000 a. C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funcionrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o princi- pal foco dessas organizaes.7 As corporaes propriamente ditas s comearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos em meados da dcada de 40, mas as maiores empresas ainda mantm em operao unidades para esse gerenciamento .A administrao de arquivos dominou essa corrente de informa- o at o incio da dcada de 70, quando os profissionais passaram a incorporar uma noo mais ampla de administrao de recursos informacionais (ARI). Em alguns aspectos, a ARI uma primeira forma de ecologia da informao, apesar de os problemas prticos que se seguiram a ela ilustrarem certas armadilhas a evitar. Esse movimento alcanou sua expresso mais completa no governo dos Estados Uni- dos; a Comission on Federal Paperwork desenvolveu e articulou muitos de seus princpios, que mais tarde foram incorporados pelo Paperwork Reduction Act, a lei para reduo da burocracia promulga- da em l980.8Alm do objetivo simplista de reduzir a papelada burocrtica, esses princpios incluem avaliar e gerenciar o custo da informao, estabe- lecer modos eficazes de armazen-la e recuper-la, enfatizar o aumento da conscincia organizacional em relao ao uso da informao e de seu valor e, mais profundamente, reconhecer que papel em excesso resulta da falta de critrios e de capacidade de prestao de contas da organiza- o no so apenas um simples problema de administrao de documentos. Nos negcios e para alguns nveis do governo, a ARI abrangia no apenas registros e formas como tambm informaes e bancos de dados computadorizados. Como a ecologia da informao, essa corrente defende o gerenciamento integrado de mltiplos tipos de informao.



Alm da reduo da papelada governamental, no entanto, a ARI no teve um impacto grande e de longo prazo na maneira como a informao administrada, tanto no setor pblico como no privado. Seus partidrios no nvel da gerncia no perceberam suas altas e dignas am- bies. Como as abordagens para a administrao da informao e do conhecimento no-estruturados, a ARI fez algumas contribuies importantes para o gerenciamento informacional, incluindo a promoo de uma abordagem combinada da informao computadorizada e de registros armazenados, o reconhecimento de que a informao tem um valor eco- nmico significativo e o tratamento da informao como recurso importante. Como movimento, no entanto, a ARI est infelizmente inativa.9Todos os novos ecologistas informacionais precisam dar ateno a essa histria admonitria. Um dos motivos que a ARI foi muito mais admirvel na teoria do que na prtica.10 Seus defensores fizeram suposi- es racionais e sistematizadas sobre como as organizaes funciona- vam e sobre como a informao poderia fluir com facilidade em meio a elas. Admitiram que as empresas operavam mais como sistemas do que como indivduos e grupos com interesses diversos. Como conseqncia, tiveram dificuldades em motivar quem quer que fosse. Os objetivos am- biciosos do movimento foram de encontro realpolitik das agncias e dos departamentos governamentais, muitos dos quais jamais desejaram que a informao flusse livremente para gerentes rivais, e at mesmo para os prprios funcionrios. E, embora a maioria dos administradores compreenda que a informao importante, atribuir um valor especfico a uma parte especfica e idiossincrtica dela tem sido sempre difcil.Muitos executivos perceberam, talvez com exatido, que a ARI era uma manobra visando benefcio prprio urdida por gerentes informacionais que teriam de se transformar em 'czares' da informao para que o movimento funcionasse. A incompatibilidade entre os objetivos da ARI e o mundo real do ambiente informacional acabou por transform-la em mero gerenciamento de tecnologia. Nas palavras de John Leslie King e Kenneth Kraemer, dois acadmicos que estudaram amplamente a ARI no governo,

a ARI foi idealizada para tratar a informao como recurso, mas na prtica seu foco recai principalmente na administrao da tecnologia informacional. Os objetivos mais amplos do movimento esto to distantes da maioria dos executivos que, na prtica, a 'estratgia' ARI desses profissionais acaba por recair na administrao da tecnologia. O objetivo de gerenciar a informao raramente ressuscitado."

Algum poderia argumentar que at mesmo uma verso 'com- prometida' da ARI tem seu valor, mas acredito que o beb tenha sido jogado fora com a gua do banho. Ainda existem alguns autodenominados administradores ARI, em especial nas agncias do governo norte-americano, mas so virtualmente indistinguveis dos gerentes de sistemas de informao tradicionais de outras organizaes.Contudo, at mesmo o domnio ultrapassado da administrao de arquivos requer, hoje em dia, uma abordagem mais ecolgica. O volume e a complexidade da informao vem simplesmente sobrecar- regando os mtodos tradicionais. Como apontou um entusiasta do gerenciamento de arquivos:

Temos montanhas de papis e de documentos impressos cm computador. Rolos de microfilmes e pilhas de microfichas enchem caixas c armrios. Fitas de udio e de vdeo escondem-se em cantos e em gavetas. Disquetes espalham-se pelos escritrios, fitas de computador consomem o espao do depsito e discos ticos lotam armrios. Hoje, os novos sistemas informacionais tambm incluem voz c vdeo.12

Uma abordagem centralizada, altamente planejada, insustent- vel para essa vasta quantidade de informao. At os arquivos mais bem- cuidados no tero nenhum valor se no forem utilizados. As estratgias de gerenciamento informacional que fazem de cada funcionrio um gerente de registros parecem as nicas alternativas viveis. E as tticas generalizadas, centradas em como as pessoas criam, armazenam e usam arquivos, sero mais valiosas do que aquelas que envolvem apenas tecnologia ou arquitetura de registros.

ABORDAGEM DE CONTROLE 4: INFORMAO ESTRUTURADA EM COMPUTADORES

Usar o computador para manipular a informao estruturada tornou-se a abordagem mais popular, em parte por causa dos problemas associados s outras trs correntes. Seus defensores acreditam que a informatizao pode lidar com a inundao de papel, direcionar racio- nalmente o uso da informao, quantificar e distribuir com facilidade o conhecimento, e talvez at mesmo cortar custos com pessoal, uma vez



que bibliotecrios e outros fornecedores seriam demitidos. Todavia, quase todos os que trabalham em uma organizao sabem que essas hipteses no so apenas utpicas; muitas vezes so completamente equivocadas.Logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, nos primrdios do gerenciamento da informao por computador, os gurus da TI elegeram a tecnologia como soluo para os problemas dessa rea, o que fez com que a TI crescesse rapidamente desde os primeiros aplicativos para computadores de grande porte (mainframe). A cada avano em velocidade de processamento, memria, capacidade de armazenagem e software, surgia a expectativa da criao de melhores ambientes informacionais. Suposta- mente, os profissionais teriam mais facilidade para acessar a informao de que precisavam por causa das ferramentas poderosas colocadas a sua disposio organizadores de tarefas, linguagens de quarta gerao, bancos de dados relacionais, computadores pessoais ou redes neurais ou fosse qual fosse a nova e brilhante descoberta que viria a seguir. Os propo- nentes da tecnologia so perpetuamente otimistas, muito embora os avanos mais 'revolucionrios' os primeiros mainframes, os PCs, o correio eletrnico raramente levem a aperfeioamentos no uso da informao.Dentro desse vis tecnolgico, os profissionais de TI preocupa- ram-se principalmente em gerenciar dados computadorizados, em vez de definir mais amplamente a informao. Isso tem sua utilidade, embora a nfase maior, colocada naquilo que pode ser representado em um computador, leve freqentemente negao de que a informao no-estruturada ou o conhecimento tenham alguma importncia. s vezes, para as pessoas responsveis pelos equipamentos, como se esses tipos 'difusos' de informao no existissem, embora seja neles uma explicao da chefia sobre como interpretar os nmeros do concorrente, uma conversa com um colega, idias geradas em reunies de desenvolvimento que a maioria de ns confia.Ainda assim, na dcada de 60, medida que os computadores se tornaram mais confiveis e comearam a ser usados para outras tarefas que no apenas transaes financeiras, os administradores informacionais concentraram-se na estruturao eficaz de dados. Al- guns, mais sensatos, no quiseram que as decises tomadas em uma organizao fossem baseadas em diferentes verses dos mesmos dados um problema marginal para a maioria das empresas, uma vez que a manuteno de quase toda a informao computadorizada era centralizada. O desejo de evitar redundncias estava mais ligado necessidade de reduzir gastos e de otimizar o desempenho do sistema.

medida que os computadores se tornam mais poderosos e que o armazenamento de dados fica mais barato, possvel pensar que evitar redundncias seja um problema menor. Mas os tecnlogos ainda se preocupam com o assunto. Na dcada de 70, eles comearam a defender a separao dos dados dos aplicativos computadorizados, novamente por motivos a princpio sensatos. Um banco de dados de consumidores, por exemplo, poderia servir a mais de um aplicativo, o que significava utilizar os mesmos nmeros para processamento, promoo de vendas e faturamento.Esses tecnlogos concluram que o nico meio de evitar o armazenamento de dados redundantes nos aplicativos era desenvolver projetos, ou 'arquiteturas', dos dados-chave, das categorias e de sua relao com os aplicativos. Os especialistas em TI apareceram com diversas maneiras de pr em prtica esses projetos, mas a IBM ofereceu a mais popular delas. Chamada Business Systems Planning (Plane- jamento de Sistemas Comerciais BSP), essa abordagem foi a ferra- menta favorita de toda uma gerao de administradores de computadores e de dados. Embora o BSP estivesse relativamente preo- cupado com dados, seu foco primrio estava no desenvolvimento de aplicativos de sistemas de informao.13Os entusiastas do BSP tambm enfatizavam a necessidade de uma anlise independente dos requisitos dos dados, e das relaes entre dados e procedimentos ou processos empresariais. Por exemplo: que dados eram utilizados no processo de expedio de uma companhia? A expedio tinha competncia para criar, ler, atualizar ou excluir esses dados? Os pesquisadores da IBM (notavelmente, E.J. Codd) promoveram esses conceitos, que no final da dcada de 70 tornaram-se parte da 'engenharia informacional', uma metodologia promovida pelos consultores de TI James Martin e Clive Finkelstein.14 A engenharia da informao baseia-se nos seguintes princpios:

identificao 'de cima para baixo' das exigncias informacionais empresariais, por intermdio de entrevistas com executivos seniores (isso tambm servia a um propsito mercadolgico, claro, para a IBM e seus imitadores); identificao 'de baixo para cima' e detalhes de todos os itens ou elementos informacionais computadorizados usados na empresa;

alinhamento das entidades-chave e das categorias de dados com os processos usados na empresa; agrupamento de classes de dados e processos em aplicativos e bancos de dados especficos.

O BSP, a engenharia informacional e seus sucessores trouxeram um novo nvel de planejamento e racionalidade administrao da informao. Entre o final da dcada de 70 e incio da de 80, muitas organizaes de TI aderiram. At mesmo na dcada de 90 a abordagem BSP e a engenharia informacional ainda eram aplicadas, sob o nome geral de 'arquitetura da informao'.Mas ento, o que h de errado com esse quadro eminentemente racional? Em primeiro lugar, embora o objetivo primrio dessas abordagens seja facilitar interaes entre fornecedores e usurios, elas normalmente acabam criando barreiras comunicao. A abstrao, a orienta- o tcnica e a complexidade do planejamento da informao tendem a afastai" os usurios. At mesmo as representaes menos tcnicas dessa abordagem tm difcil apelo para a mdia dos administradores de marketing ou da indstria. Clive Finkelstein, por exemplo, escreveu:

O objetivo da normatizao pode ser estabelecido de maneira no-tcnica como a aplicao de uma srie formal de regras que determinem os atributos-chave que devem identificar unicamente cada atributo dos dados e que coloque cada atributo em uma entidade totalmente identificvel pela chave primria inteira daquela entidade.15

Se essa definio no tcnica, que Deus ajude os administradores expostos aos conceitos tcnicos. Tenho observado com freqncia o modo negativo como os profissionais reagem a esse tipo de jargo tecnolgico. Eis um comentrio tpico de um administrador de uma empresa farmacutica envolvida em um projeto de engenharia informacional:

Lido com pedaos de papel, peties regulatrias. Essas reunies so abs- tratas demais para mim e me deixam muito confuso. Eu lhes dizia que fiz isto, e o pessoal dos computadores me dizia que seus grficos mostraram aquilo. Falamos muito sobre o modo como as coisas deve riam ser. Foi tortu- rante, e demorou meses. Frustrado, acabei desistindo. Foi um desperdcio estpido de meu tempo profissional.l6

A complexidade e o detalhamento da abordagem BSP e da engenharia informacional tambm significam que elas, com freqncia, nunca terminam;17 e, quando isso acontece, os administradores quase sempre decidem no implement-las.18 Quando os dotadores de recursos decidem entre investir na arquitetura da informao e em um sistema mais tangvel e obviamente til para processar ou solucionar os problemas do servio ao cliente, tendem a escolher este ltimo. Na American Airlines, por exemplo, mais de 200 modeladores de dados foram deslo- cados, em 1994, para ajudar a desenvolver um novo sistema de usurio freqente. Na maioria dos casos, os altos executivos no tm nenhuma opo. Isso significa que recursos sero investidos, em geral, na arquitetura informacional, e que um nmero maior de anos ser desperdiado.Quando esses mtodos tcnicos so largamente aplicados na cons- truo de necessidades informacionais, no apenas deixam de agregar valor, mas tambm perturbam a mudana nos negcios. Isso particularmente verdadeiro quando se espera que os mtodos da arquitetura informacional tambm redefinam processos empresariais, como alguns 'engenheiros de empreendimento' teriam considerado.19 Embora os modelos e a arquitetura mquina/engenharia trabalhem para sistemas individuais, freqente falharem quando aplicados s necessidades informacionais de uma empresa inteira. A instalao de um modelo de informao empresarial pode demorar um ano; nesse perodo, os negcios sofrem transformaes e o modelo se torna desatualizado.A Xerox do Reino Unido, por exemplo, embarcou em um amplo programa de modelagem de processos e de informao em fins da dcada de 80.20 O objetivo era usar tcnicas de arquitetura informacional e ferramentas computadorizadas para traar novos processos de negcios e utilizar esses modelos na gerao automtica de cdigos para uma nova srie de sistemas de informao e bancos de dados de apoio. De- pois de vrios anos, foi contratado um novo diretor de administrao, que solicitou um modelo simples para descrever os processos antigos e os redefinidos. Nada pde ser encontrado; tudo o que havia eram modelos de dados bem detalhados, que em grande parte refletiam os antigos procedimentos. Os tcnicos haviam perdido, nos detalhes da modelagem, o objetivo de alterao dos processos de negcios. Agora, essa mesma Xerox, utilizando abordagens simples (fluxogramas e grficos reconstrudos de processos de custos), mudou com sucesso alguns de seus mtodos de trabalho, e apenas usa a arquitetura da informao para projetar sistemas especficos.

Evidentemente, as tcnicas de mquina/engenharia aplicam-se somente aos tipos de informao que podem ser facilmente armazenados no computador. Elas primariamente enviam dados altamente estruturados envolvendo antecedentes financeiros ou gerenciamento operacional. Outras formas de informao importantes para executivos incluindo nmeros do mercado externo, comunicaes estruturadas dentro e fora da empresa, arquivos de textos ou imagens geralmente no podem ser administradas pelos mtodos que observei. Portanto, muitos desses executivos decidiram cancelar projetos, com poucos protestos ou discusses, apesar dos custos do investimento inicial.

As MQUINAS AINDA GOVERNAMMAS POR QU?

Essas quatro abordagens em particular a informao estruturada em computador tm utilidade quando no contexto cor- reto. Mas, no geral, continuamos a ignorar os problemas verdadeiros e a garantir a ns mesmos que o progresso tecnolgico significa progresso informacional. Gastamos muito em sistemas que no oferecem a informao certa ou que no so utilizados. Imaginamos que uma soluo administrativa informacional est pronta quando a tecnologia implementada se chegar a s-lo. A nfase exagerada na tecnologia reflete-se negativamente na prpria tecnologia, porque os no- tecnlogos supem que sua incapacidade de acessar a informao de que necessitam se deve inadequao do equipamento.Claro, no justo colocar nos planejadores ou em outros especialistas de TI toda a culpa por nosso amor pelas mquinas. Se o falatrio tecnolgico e os jarges abstratos fossem os nicos problemas na implementao dos sistemas da engenharia de mquinas, a empresa poderia fazer tradues bem-sucedidas dessa linguagem a seus funcionrios. Mas as batalhas travadas nas companhias vo muito alm do tipo de linguagem utilizado. O modelo mquina/engenharia de administrao informacional est profundamente arraigado em nossa cultura. Todos participamos, em maior ou menor grau, de uma cultura que valoriza a tecnologia e o controle 'cientfico' sobre o real e imprevisvel mundo humano.Para comear, as estruturas organizacionais que proporcionam apoio de informao s empresas no ajudam muito, na maioria das

vezes. A despeito de ttulos como 'servios de informao', 'diretor de informao' e 'centro de informao', a maioria dessas funes est voltada tecnologia se no com hardware, com software, aplicativos de desenvolvimento e comunicaes. Poucos desses grupos podem oferecer, por exemplo, uma lista dos tipos de informaes-chave da organizao (incluindo as que no se encontram nos computadores) e o lugar onde encontr-las. Se voc procurar o servio de atendimento do sistema de informaes de uma empresa tpica e perguntar "onde posso encontrar informaes sobre nossos concorrentes na Amrica do Sul?", duvido que consiga mais do que um vago olhar fixo.At mesmo os bibliotecrios das corporaes, talvez o ltimo bastio dos interessados no contedo das informaes, vm se tornando cada vez mais fascinados com a tecnologia, negligenciando outras fontes de informao. Muitas bibliotecas e programas de informao cientfica, nas universidades, colocaram o treinamento em informtica no centro de seus currculos. Os bibliotecrios, cada vez mais, utilizam bancos de dados computadorizados; na verdade, encontrei muitos deles, bem como pesquisadores, que pareciam ter esquecido que certas informaes no podem ser encontradas em bancos de dados on-line ou confiadas a eles.H tambm a imprensa da TI. A despeito de nomes como InformationWeek ou InfoWorld, essas revistas tratam quase exclusiva- mente de tecnologia, em parte, provavelmente, porque seus principais anunciantes produzem equipamentos eletrnicos. Embora a indstria da informao seja grande, genericamente falando, muito mais difusa do que a indstria de TI. Nenhum fornecedor de informaes faz frente a empresas como IBM, Digital Equipment, AT&T e Microsoft. Um dos maiores fornecedores, Dun & Bradstreet, recentemente dividiu-se cm trs empresas, cada qual com uma quantidade menor de recursos promocionais individuais. A Information Industry Association repre- senta os fornecedores de informao, mas trata-se de um corpo quase indefinido, com diferentes subgrupos e interesses diversos.21Nos ltimos anos, poucas fontes comearam a dirigir seu foco para a informao em si. Isso inclui a revista CIO e livros como Gerenciamento estratgico de informao, de Jim McGee e Larry Prusak, Information proficiency (Proficincia em informao), de Tom Buckholtz, e Infotrends (Infotendncias), de Jessica Keyes.22 Outras obras falam da criao e da administrao eficiente do conhecimento nos negcios, como por exemplo Criao de conhecimento na empresa, de Ikujiro Nonaka

e Hirotaka Takeuchi, e Wellsprings of knowledge (Fontes do conhecimento), de Dorothy Leonard-Barton.23 Ainda assim, o nmero de pgi- nas dedicadas administrao informacional, nessas publicaes, bastante inferior s devotadas tecnologia.Nem todas as sociedades industrializadas so to obcecadas pela tecnologia como a norte-americana. O Japo, por exemplo, dono de uma cultura administrativa que enfatiza a informao humana em pro- pores muito maiores que o que acontece no Ocidente. Uma pesquisa feita em 1995 mostrou que os gerentes seniores japoneses estavam menos preocupados com o uso do computador que seus colegas norte- americanos (oito por cento versus 64 por cento), estavam menos envolvidos na elaborao de projetos de TI (36 por cento versus 68 por cento) ou confiavam nos departamentos de sistemas informacionais de suas empresas como fontes de informao para a administrao (dois por cento versus 28 por cento). Os autores do estudo, Fuld & Company e Fujitsu Research, deram-lhe como subttulo: "Como diferentes estilos de administrao tm resultado em desvantagens competitivas para a indstria japonesa" e mencionam essa diferena como um dos fatores da atual queda da economia daquele pas.24 Na minha experincia, contudo, os administradores japoneses esto muito mais interessados em informao e em conhecimento do que seus pares norte-americanos, e so mais cuidadosos ao aplic-los em suas aes e decises. Temos de ser cautelosos ao explicar essa distino como desvantagem competitiva para o Japo; pode ser exatamente o contrrio.

O PROBLEMA COM OS COMPUTADORES

Nosso passado informacional no apenas superenfatizou a tecnologia, mas tambm dedicou muita energia na colocao da informao nos computadores. Os fornecedores de informao em especial aqueles que trabalham em organizao de sistemas de informao, que normalmente possuem mais funcionrios que qualquer outro fornecedor centralizam esforos na estreita faixa do que pode ser con- tido em bits e algoritmos, por ser fcil manipular, distribuir e armazenar a informao computadorizada. Mas isso no significa, particularmente, flexibilidade ou informao. Os mesmos atributos que tornam fcil carregar o computador com informaes e simplificam



seu manuseio depois disso tambm as transformam em algo menos valioso aos seres humanos.As pessoas preferem informaes oportunas e ricas em detalhes contextuais. Gostamos quando elas envolvem seqncia e causalidade (isto , uma histria),25 quando so apresentadas com humor ou quando ganham uma interpretao nica informaes visualmente ricas,em cores, texturas, estilos e que tenham relevncia para nossas vi- das e nosso trabalho. Talvez isso parea bvio. Mas o que obtemos dos computadores so normalmente informaes datadas, com pouco ou nenhum contexto ou significado, destitudas de seqncia ou causalidade, apresentadas em formatos pobres e em um volume muito maior do que desejamos examinar.Embora seja tecnicamente possvel representar esses aspectos com- plexos da realidade na forma de uns e de zeros, muito da importncia deles se perde nesse processo. Mesmo que colocssemos em um computador as ltimas novidades do diretor financeiro dizendo, por exemplo, que os resultados do trimestre sero baixos , gostaramos tambm de saber se o conselho foi avisado do problema, se isso se deve recesso na Europa ou se nosso maior concorrente est se saindo melhor do que ns. O computador dificilmente mostraria a dolorosa expresso facial do diretor financeiro ao dar as notcias, nem explicaria a obscura redao do memorando que nos diz que algo vai realmente mal.Muitas pesquisas empricas indicam que os administradores seniores preferem informaes que no residem no computador. Vri- os estudos demonstraram que a informao computadorizada no oferece a variedade, a atualidade ou a relevncia que esses executivos exigem. Como resultado, a maioria tem nas informaes verbais suas fontes mais importantes. Uma comparao desses estudos sugere que essa preferncia no mudou substancialmente desde que a pesquisa sobre o tpico comeou, na dcada de 60.26Os administradores tendem a obter de fontes humanas dois teros da informao que usam. A maior parte dessa informao provm de contatos pessoais; o restante, de conversas telefnicas. No outro tero encontra-se a informao estruturada, que em grande parte vem de documentos sobre o ambiente externo, de pesquisas de mercado a revistas do setor industrial e o Wall Street Journal. Sempre que pergunto a meus clientes ou gerentes de pesquisas se obtm as informaes de que necessitam no computador, quase todos dizem que no. Uma avaliao recen- te sobre planejamento e estratgias de administrao tambm descobriu

que "um ceticismo substancial era expresso pelos entrevistados quando se lhes perguntava se os problemas informacionais da empresa podiam ser resolvidos por melhores sistemas de computadores".27Os gerentes de informao provavelmente fariam melhor se de- clarassem a moratria da nova tecnologia por cinco ou dez anos e se concentrassem no uso da informao em si. Mas o mundo da tecnologia informacional continua a avanar, e alguns recursos tm sido alocados para implementar novidades. Algumas dessas capacidades podem ser teis no domnio do ambiente informacional contemporneo -- a de acessar, armazenar e distribuir textos no-estruturados, udio e vdeo, por exemplo. Por fim, os gerentes de TI deveriam dedicar seu tempo a implementar essa srie de ferramentas, uma vez que possuem maior potencial para oferecer o tipo de informao que queremos.Muitos desses tipos de informao podem ser armazenados nos computadores contemporneos de lanamentos no livro-razo a videoconferncias e lgica especializada. O que pretendo enfatizar, aqui, a distino entre colocar o enfoque em simples dados ou em informaes que podem ser valiosas para os usurios. A ecologia informacional, que prescreve uma estruturao menos rgida para a informao, muito mais apropriada para gerenciar informaes de todos os tipos no apenas os dados que passam por uma tela de computador.


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O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO

Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a pergunta: "De que tipo de informao necessito, sob que forma e quando?" (...) As perguntas seguintes que as pessoas precisam aprender a fazer : "A quem devo que tipo de informao? Quando e onde?"

PETER DRUCKER,"O que os executivos precisam aprender"

O famoso ecologista Garrett Hardin observou que, caso voc queira administrar um ecossistema inteiro, "nunca pode fazer apenas uma coisa"1 . At agora, a maioria das empresas tem feito pouco mais que isso em relao ao gerenciamento de informaes: vem empreen- dendo duas 'coisas'. Aplicam tecnologia aos problemas informacionais, e procuram usar os mtodos de mquina/engenharia para transformar dados em algo til. Infelizmente, nenhuma dessas abordagens constitui uma abordagem holstica da informao.A ecologia da informao inclui uma gama muito mais rica de ferramentas do que aquela empregada pelos engenheiros e arquitetos informacionais. Os ecologistas da informao podem mobilizar no apenas designs arquiteturais e TI, mas tambm estratgia, poltica e comportamento ligados informao, alm de suporte a equipes e processos de trabalho para produzir ambientes informacionais melhores. Quando os administradores praticam o gerenciamento ecolgico, con- sideram diversas vias para chegar aos objetivos propostos. Baseiam-se em disciplinas como biologia, sociologia, psicologia, economia, cincia poltica e estratgia de negcios no apenas engenharia e arquitetura para montar sua abordagem do uso da informao. Alm dis-

so, enxergam alm do ambiente informacional imediato de uma empresa e vem o ambiente organizacional como um todo quantos prdios, escritrios e espaos fsicos esto envolvidos, qual tipo de tecnologia j existe, qual a situao dos negcios , assim como o ambiente externo.A ecologia da informao, alm de exigir um modo holstico de pensar, tem quatro atributos-chave:

1. integrao dos diversos tipos de informao;2. reconhecimento de mudanas evolutivas;3. nfase na observao e na descrio;4. nfase no comportamento pessoal e informacional.

Os quatro so anlogos a aspectos da ecologia do mundo fsico. Embora a abordagem ecolgica da informao adote todos esses atributos, cada qual valioso sua maneira. Optar por qualquer um deles ajudar as organizaes a tomar uma direo mais ecolgica, e importante ter isso em mente quando a ecologia informacional parecer um projeto intimidador.A abordagem holstica tem, entretanto, seu lado negativo. Traba- lhar em diversas dimenses exige larga competncia administrativa e pacincia. Tambm difcil decidir por onde comear, e a que seqn- cias de atividades dedicar-se, quando h muitas ferramentas adequa- das. E, quando a mudana realmente ocorre, os administradores algumas vezes no conseguem localizar com preciso uma causa ou uma interveno especfica, tornando difcil entender os resultados da ecologia da informao.J enfatizei que a mudana em grande escala nunca acontece facilmente, em particular quando os gerentes no possuem sobre o processo tanto controle quanto gostariam. Ainda assim, no podemos deixar que isso nos afugente. As abordagens da utopia tecnolgica e de mquina/engenharia j desperdiaram recursos demais em um grande nmero de empresas; elas simplesmente no servem para as atuais exigncias de informao. Neste captulo, discutirei por que os quatro atributos ecolgicos so importantes, por que precisamos de um modelo funcional de ecologia informacional e de que modo a Standard Life Assurance, do Reino Unido, implementou com sucesso tcnicas ecolgicas.


O MELHOR DOS MUNDOS49

ATRIBUTO ECOLGICO 1: INTEGRAO DOS DIVERSOS TIPOS DE INFORMAO

Assim como a ecologia biolgica floresce na diversidade das espcies, a ecologia da informao floresce na diversidade informacional. Na verdade, muitas organizaes j comearam a inte- grar a administrao de diversos tipos de informao: computadorizada e no-computadorizada, estruturada e no-estruturada, via texto, udio e vdeo. Essa integrao tem sido impulsionada no apenas pelas novas tecnologias, mas tambm pela necessidade de melhorar o aprovei- tamento de formas no-tradicionais de informao.Ao contrrio do que acontece com os outros atributos ecolgicos, a integrao acontecer, em certo nvel, sem ao consciente. Nesse sentido, os computadores cada vez mais capturam, acessam e manipulam todos os tipos de informao sob alguma forma especfica (mesmo que essa forma seja inadequada ou no agregue valor). As estruturas e os processos organizacionais usados para administrar os computadores vm se tornando integradoras de fato.Ainda assim, a verdadeira integrao no ocorrer sem maiores mudanas nas abordagens de gerenciamento e na estrutura organizacional. As abordagens de planejamento existentes, por exemplo, lidam com somente um tipo de informao. Basta analisar os processos logsticos da maior parte das instalaes de armazenagem, em que os planejadores tratam das quantidades e dos volumes dos itens, mas no fornecem informaes igualmente vitais como reclamaes dos clientes em relao a entregas atrasadas, por exemplo. At mesmo os departamentos de proviso e de gerenciamento informacional usu- almente trabalham com apenas dois . Na maioria das empresas, raramente existe algum contato entre os sistemas de informao, a biblioteca e as funes competitivas de obteno de informaes. Um nmero ainda menor de empresas mantm contatos que podem ajudar a encontrar alguma coisa til em meio s mltiplas fontes on-line, aos grficos e aos bancos de dados. Na verdade, os fornecedores de informao que desejam atender s necessidades dos clientes no devem direcionar as pessoas a nenhum tipo particular de informao; devem combinar todas as mdias disponveis.Mais importante ainda, se os provedores no-computadorizados - sejam administradores intermedirios, analistas de mercado ou assistentes executivos querem dirigir a inevitvel integrao informacional, preci-

sam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros, talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devem concentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas e perspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel ao computador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedores sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envolvem e animam o consumidor.

ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE MUDANAS EVOLUTIVAS

Assim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao longo do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mu- dem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tambm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de transformao ser essa.Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso em uma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madeira, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essa matria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada das presses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se com um projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis uma empresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racional baseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia tei- me dito, nada permanece igual.Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou que as corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em risco de extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as corujas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da informao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresa iniciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas. Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos,

mapas e fotografias. Embora os computadores agora contenham esse tipo de informao, a empresa acabou no vendo nenhum benefcio imediato na informatizao de modo geral. Assim, por sua prpria necessidade, acabaram indo alm das abordagens mquina/engenharia.Na verdade, a maioria dos gerentes de TI reconhecem que os ambientes informacionais esto sempre mudando e j sabem, a essa altura, que as abordagens tradicionais de modelagem e desenvolvimento de sistemas pode facilmente tornar-se obsoleta antes de ser finalizada. Ao desenvolver novos sistemas baseados em computadores, os tecnlogos da informao percebem que nunca conseguem prever o que estar acontecendo em trs ou quatro anos, nem refrear as mudanas durante o ciclo do desenvolvimento do produto. Para lidar com essa evoluo, algumas empresas em- pregam abordagens de desenvolvimento de sistemas, como prottipos sucessivos e o assim chamado Desenvolvimento gil de Aplicaes.Mas os gerentes sabem ainda menos como lidar com as necessidades progressivas de informao em geral. Existiriam, nas reas no relacionadas a computadores, abordagens anlogas de desenvolvimento de sistemas? Qual o equilbrio ideal entre estruturas informacionais que duram e as que podem ser facilmente modifica- das? Que abordagens para a administrao de mudanas contnuas podem ser 'emprestadas' da ecologia fsica e aplicadas ao mundo da informao? Embora ningum saiba todas as respostas a essas perguntas e elas diferem de negcio para negcio , reconhecer que a evoluo um fato da vida organizacional um primeiro passo, necessrio a todos os administradores.

ATRIBUTO ECOLGICO 3: NFASE NA OBSERVAO E NA DESCRIO

Talvez os primeiros ecologistas tenham sido os bilogos e natu- ralistas como Darwin, que comeou simplesmente descrevendo o mundo de Galpagos ao interior britnico em toda a sua complexidade. Somente ento ele, e outros, puderam compreender de que maneira as espcies se adaptam a seus ambientes, ou a dinmica da transformao ambiental. De modo similar, devemos nos tornar mais descritivos ao tratar o gerenciamento da informao. o cmulo da ignorncia e da presuno acreditar que j estaremos familiarizados com as exigncias de uma organizao depois de dias ou semanas de entrevistas com

algumas pessoas, mas essa idia est presente em muitos projetos de engenharia da informao.Enquanto os engenheiros informacionais enfatizam o planejamento do futuro, os ecologistas tm uma abordagem mais modesta. Como Henry Mintzberg poderia dizer sobre planejamento estratgico,2 se no podemos prever o futuro, no devemos planej-lo em detalhes. Descrever e compreender a existncia de um ambiente de informao em si mesmo um grande compromisso.Na verdade, em uma grande organizao, esse ambiente altamente complexo. Descrever as diversas fontes dos vrios tipos de informao, a maneira como a informao e o conhecimento so usados nos processos de trabalho e as intenes e os objetivos da empresa uma tarefa essencial e muitas vezes esmagadora. Dada a multiplicidade de fontes e de usos da informao, e da relao prxima entre o ambiente informacional e o da empresa como um todo, prever o futuro virtualmente impossvel. Uma empresa, po

152Thomas H Davenport Ecologia Da Informacao

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