159959479-ControlaDoria Sesc Fea 2009

Controladoria

Prof. Carlos Alberto Pereira

Setembro / 2009

Tópicos

ControladoriaProcesso de Gestão

Sistemas de InformaçõesOrçamentoDiscussão

Controladoria

Necessidade ou Modismo?

Evolução Histórica

Papel, Funções e

Atividades

Instrumentos

Importância para a Gestão

4

Controladoria: necessidade ou modismo???

� Foco: para se alcançar os objetivos épreciso clarificá-los

� Sinergia: “a otimização isolada das partes não conduz ao ótimo total”

� Indução: “diga-me como você me avalia e eu te direi como vou agir”

� Resultado Econômico: quem cuida????

CONTAR

REGISTRAR

INFORMAR

CONTROLAR

OTIMIZAR

Evolução da Controladoria

5

A Controladoria como uma Área do Conhecimento

Teoria de Sistemas

Teoria daDecisão

Teoria da Mensuração

Teoria daComuni-cação

TeoriasComporta-mentais

6

A Controladoria como uma Área Administrativa

DA

CONTADORIA

MUDANÇA DE PARADIGMAS

7

PARA

CONTROLE GERENCIAL

8

Qual é o papel da Contabilidade?

Contabilidade Societária

Contabilidade Fiscal

Contabilidade Gerencial

DADOS

Sociedade em Geral

Fisco

Gestores

INFORMAÇÕES

DECISÕES

9

Contabilidade Societária

Contabilidade Fiscal

Contabilidade Gerencial

100

120

80

RESULTADO CONTÁBIL

RESULTADO FISCAL

RESULTADO ECONÔMICO

DADOS

Qual é o resultado correto?

10

Assegurar a otimização do RESULTADO

ECONÔMICO GLOBAL

da organização

AGREGAR VALOR

Missão da Controladoria

11

Objetivos

� Promoção da eficácia organizacional

� Viabilização da gestão econômica

� Integração eficaz das áreas

� Melhoria contínua dos resultados

� Geração de informações para a tomada de decisões

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Papel da Controladoria

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO EXECUEXECUÇÃÇÃOO

CONTROLECONTROLE

OTIMIZAOTIMIZAÇÃÇÃO O DO RESULTADO DO RESULTADO

GLOBALGLOBAL

13

FOCO NO PLANEJAMENTO

Efetuar a coordenação do processo deplanejamento das diversas áreas,objetivando integrar os planos para oalcance do melhor desempenho econômico da empresa como um todo.


14

FOCO NA EXECUÇÃO

Facilitar as ações dos gestores dasdiversas áreas, mantendo sistemas deinformações econômico-financeiros que apóiem todas as fases do processo decisório.


15

FOCO NO CONTROLE

Efetivar o controle dos desempenhosdas diversas áreas no sentido deassegurar que o resultado econômicoglobal seja efetivamente atingido.


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Principais Funções e Atividades da ControladoriaFunções Atividades

Custos Apuração, análise, controle de custos de produtos, serviços, atividades, unidades, clientes, canais de distribuição etc.

Orçamentos Elaboração, coordenação, harmonização, acompanhamento, análise, ajustes e controle orçamentário.

Mensuração Econômica

Apuração do resultado econômico de eventos e transações, por áreas, atividades, segmentos, regiões, clientes etc.

Avaliação de Desempenhos

Comparação entre resultados planejados (orçados) e realizados, analisando desvios e propondo ajustes para melhoria contínua dos resultados da organização.

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Principais Funções e Atividades da Controladoria

Funções Atividades

Contabilidade Gestão dos sistemas de contabilidade societária, tributária e gerencial, visando produzir relatórios/informações para usuários externos (investidores, órgãos reguladores, fisco, sociedade etc.) e internos (gestores, analistas, assessores etc.).

Gestão Tributária

Identificação, análise e escolha dos melhores regimes e alternativas de tributação, visando otimizar obrigações e custos tributários.

GovernançaCorporativa

Implementação de boas práticas degovernança corporativa com a finalidade de aumentar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para garantir a sua continuidade.

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Filosofia de Atuação

� Coordenação de esforços visando obter sinergia das ações

� Participação ativa do processo de planejamento

� Interação e apoio às áreas operacionais

� Indução às melhores decisões para a empresa como um todo

� Credibilidade, persuasão e motivação

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Instrumentos daControladoria

� Processo de Gestão� Planejamento � Execução� Controle

� Sistemas de Informações Econômico-Financeiros� Simulações� Orçamentos� Contabilidade� Custos� Avaliação de Resultados e Desempenhos

A Controladoria como um Agente de Mudanças Comportamentais na Organização

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Processo de Gestão

Planejamento Estratégico

Planejamento Operacional

Execução

Controle

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Processo de GestãoO que é?

É o processo de condução da organização para o cumprimento dos seus objetivos, envolvendo o planejamento, a execução e o controle das ações.

O que é?

É o processo de condução da organização para o cumprimento dos seus objetivos, envolvendo o planejamento, a execução e o controle das ações.

Quem realiza?

A alta administração e os gestores são os “condutores” da organização. O desempenho da empresa depende de suas decisões. No processo de tomada de decisões, os gestores devem ser induzidos a considerar e respeitar os interesses globais da organização.

“... diga-me como serei avaliado e eu te direi como vou agir...” (Guerreiro)

Quem realiza?

A alta administração e os gestores são os “condutores” da organização. O desempenho da empresa depende de suas decisões. No processo de tomada de decisões, os gestores devem ser induzidos a considerar e respeitar os interesses globais da organização.

“... diga-me como serei avaliado e eu te direi como vou agir...” (Guerreiro)

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Quem coordena?

A área de Controladoria é responsável pela coordenação do processo de gestão e pela geração de informações para a tomada de decisões dos gestores em todas as suas fases.

Quem coordena?

A área de Controladoria é responsável pela coordenação do processo de gestão e pela geração de informações para a tomada de decisões dos gestores em todas as suas fases.

Como a Controladoria atua?

• Consolidando informações simuladas e planejadas.

• Fornecendo informações sobre as operações realizadas.

• Mensurando e analisando resultados e desempenhos.

• Promovendo discussões e feedback de resultados.

Como a Controladoria atua?

• Consolidando informações simuladas e planejadas.

• Fornecendo informações sobre as operações realizadas.

• Mensurando e analisando resultados e desempenhos.

• Promovendo discussões e feedback de resultados.

Processo de Gestão

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A Dinâmica do Processo de Gestão

ControladoriaCoordenação e

Apoio

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VISÃO GERAL DO PROCESSO DE GESTÃOE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES SOB A

ÓTICA DA GESTÃO ECONÔMICA

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Sistemas deInformações

sobreVariáveis

Ambientais

Sistema Orçamentário

Sistema deSimulaçõess/ ResultadoEconômico

Sistema deApuração

de ResultadosRealizados

Sistema deAvaliação deResultados e

DesempenhosEconômicos

PLANEJAMENTOOPERACIONAL

PréPlanejamento

Planejamento deCurto/Médio/Longo

Prazos

Planos Aprovados

EXECUÇÃO

TransaçõesRealizadas

PLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Diretrizes Estratégicas

CONTROLE

Acompanha-mento de

ResultadosAções

Corretivas

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Planejamento EstratégicoTem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.

Tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.

• assegurar o cumprimento da missão da empresa.

• conjunto de diretrizes estratégicas.

• estabelecimento de cenários;• identificação de oportunidades e ameaças ambientais;• identificação dos pontos fortes e fracos;• determinação das diretrizes estratégicas.

•clara definição da missão da empresa;• envolvimento e participação dos gestores;• conhecimento das variáveis atuais dos ambiente interno e externo;• sistema de informações sobre variáveis ambientais;• informações sobre os desempenhos passados.

Papel Produto Processo Pré-requisito

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Pré-Planejamento OperacionalA fase de pré-planejamento operacional corresponde ao estabelecimento de objetivos operacionais, à identificação de alternativas de ação e à escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.

A fase de pré-planejamento operacional corresponde ao estabelecimento de objetivos operacionais, à identificação de alternativas de ação e à escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.

• assegurar a escolha das melhores alternativas que viabilizem as diretrizes estratégicas.

•conjunto de alternativas operacionais aprovadas.

•estabelecimento de objetivos operacionais;

• identificação de alternativas de ação operacionais;

• análise das alternativas disponíveis;

• escolha das melhores alternativas simuladas das áreas;

• consolidação e harmonização das alternativas.

•conjunto de diretrizes estratégicas;

• envolvimento e participação dos principais gestores;

• sistema de simulação de resultados econômicos.


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Planejamento Operacional de Médio e Longo Prazos

Essa fase de planejamento operacional corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo prazos (um ano, por exemplo), quantificando analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas.

Essa fase de planejamento operacional corresponde ao detalhamento das alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como médio e longo prazos (um ano, por exemplo), quantificando analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos e demais variáveis planejadas.

•detalhar as alternativas operacionais aprovadas de forma a otimizar os resultados a médio e longo prazos.

•plano operacional de médio/longo prazos aprovado.

•definição do horizonte de planejamento;

• definição dos módulos temporais de planejamento;

• determinação dos recursos necessários ao alcance dos objetivos e metas;

• determinação das etapas e prazos para o cumprimento das metas.

•conjunto de alternativas operacionais aprovadas;

• envolvimento e participação dos principais gestores;

• sistema de orçamentos.


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Planejamento Operacional de Curto PrazoEssa fase corresponde a um re-planejamento efetuado em momento mais

próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto desta fase é o programa operacional para um módulo no horizonte temporal de curto prazo (por exemplo: um mês).

Essa fase corresponde a um re-planejamento efetuado em momento mais próximo à realização dos eventos e à luz do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto desta fase é o programa operacional para um módulo no horizonte temporal de curto prazo (por exemplo: um mês).

•re-planejar as ações, à luz das novas variáveis conhecidas, de forma a assegurar a otimização do resultado a curto prazo.

•plano operacional de curto prazo.

•identificação das variáveis internas e externas de curto prazo;

• análise da adequação do plano operacional de médio/longo prazos à realidade operacional do curto prazo;

• decisão quanto àmanutenção ou revisão dos planos originais para o curto prazo;

• consolidação e harmonização das alternativas.

• plano operacional de médio/longo prazos aprovado;

• sistema de simulação de resultados econômicos;

• envolvimento e participação dos gestores.


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ExecuçãoA fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas de acordo com o plano estabelecido e surgem as transações realizadas.

A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas de acordo com o plano estabelecido e surgem as transações realizadas.

• cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo.

• transações realizadas.

• identificação das alternativas de execução para o cumprimento das metas;

• escolha das melhores alternativas;

• implementação das ações.

• plano operacional de curto prazo aprovado;

• sistemas de apoio à execução das operações.


32

ControleA fase de controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

A fase de controle corresponde à implementação de ações corretivas, quando os resultados realizados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos.

• assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados.

• ações corretivas. • identificação das transações realizadas;

• comparação dos resultados realizados com os planejados;

• identificação das causas dos desvios;

• decisão quanto às ações a serem implementadas.

• sistema de apuração de resultados realizados;

• envolvimento e participação dos gestores.


Sistemas de Informações

Variáveis Ambientais

Simulações

Orçamentos

Resultados Realizados

Avaliação de Desempenhos

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SISTEMA DE INFORMAÇÕES SOBRE VARIÁVEIS AMBIENTAIS SISTEMA DE INFORMAÇÕES SOBRE VARIÁVEIS AMBIENTAIS

PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, COM INFORMAÇÕES DO

AMBIENTE EXTERNO

CARACTERÍSTICA :- BANCO DE DADOS- INFORMAÇÕES DE DIVERSAS NATUREZAS SOBRE O AMBIENTE EXTERNO - ALTAMENTE FLEXÍVEL- POUCO ESTRUTURADO (REVISTAS ESPECIALIZADAS, JORNAIS, VÍDEOS, PESQUISAS DE MERCADO, ETC. )

Sistemas de Informações

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PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE AS FASES DE PRÉ - PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO, GERANDO INFORMAÇÕES SOBRE OS RESULTADOS ECONÔMICOS DAS ALTERNATIVAS SIMULADAS

CARACTERÍSTICAS :- DESCENTRALIZADO- MENSURAÇÃO DE RECEITAS, CUSTOS E RESULTADOS- CONTEMPLA AS VARIÁVEIS RELEVANTES- INTERATIVO COM O USUÁRIO- ALTAMENTE FLEXÍVEL- TEMPO DE RESPOSTA- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA

Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE SIMULAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOSSISTEMA DE SIMULAÇÃO DE RESULTADOS ECONÔMICOS

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PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO, GERANDO INFORMAÇÕES DETALHADAS SOBRE OS EVENTOS PLANEJADOS

CARACTERÍSTICA :- CENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO REALIZADO- ALTAMENTE ESTRUTURADO (SISTEMA DE INFORMAÇÃO SIMILAR AO DE CONTABILIDADE DE CUSTOS)- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO REALIZADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA

Sistemas de InformaçõesSISTEMA ORÇAMENTÁRIOSISTEMA ORÇAMENTÁRIO

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PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE CONTROLE, GERANDO INFORMAÇÕES DETALHADAS SOBRE RECEITAS, CUSTOS E RESULTADOS ECONÔMICOS DOS EVENTOS REALIZADOS

CARACTERÍSTICAS :- CENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO PLANEJAMENTO- ALTAMENTE ESTRUTURADO- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO PLANEJADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA

Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS REALIZADOSSISTEMA DE APURAÇÃO DE RESULTADOS REALIZADOS

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PAPEL :- SUBSIDIAR OS GESTORES, DURANTE A FASE DE CONTROLE, GERANDO INFORMAÇÕES COMPARATIVAS ENTRE OS RESULTADOS ECONÔMICOS PLANEJADOS E REALIZADOS

CARACTERÍSTICAS :- DESCENTRALIZADO- DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES NO MESMO NÍVEL DO PLANEJAMENTO- ALTAMENTE ESTRUTURADO- COMPATIBILIDADE COM A BASE CONCEITUAL DO PLANEJADO- OBEDIÊNCIA AO MODELO DE MENSURAÇÃO DA CONTROLADORIA- RESPEITAR O PRINCÍPIO DA CONTROLABILIDADE - PROMOVER ACCOUNTABILITY ENTRE OS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Sistemas de InformaçõesSISTEMA DE INFORMAÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOSSISTEMA DE INFORMAÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS

Orçamentos e Controle Orçamentário

Conceito

Importância

Processo de Elaboração

Modelo Orçamentário

Controle Orçamentário

Verdades e Mitos

Orçamento - Conceito � É um instrumento de gestão(planejamento, execução e controle)

� É um direcionador do desempenho da empresa para os resultados desejados

� Representa a quantificação física, econômica e financeira dos planos da organização

� É a base para avaliação de desempenhos

40

Importância do Orçamento

Planejamento� Mensura resultado de ações futuras� Traduz os planos em objetivos e metas� Permite simular impactos de cenários alternativos

� Base para a escolha dos melhores cursos de ação futura

� Integra as ações dos gestores de diferentes áreas, departamentos e projetos

� Torna o processo de planejamento mais objetivo e fundamentado

41


Execução� Comunica os desempenhos esperados� Orienta as decisões presentes� Guia as ações dos gestores de diferentes áreas para o alcance de objetivos comuns

� Expressa novos objetivos e metas, sem “engessar” as ações da empresa (dinâmica e flexibilidade)

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Controle� Permite o controle de investimentos, receitas, custos, resultados, disponibilidades etc.

� Indica a necessidade de se tomar decisões corretivas

� Serve de parâmetro para avaliação do desempenho

� Evidencia as variações entre desempenhos planejado e realizados, permitindo atuar sobre as causas desses desvios

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Processo de ElaboraçãoRequisitos� Coerência com o processo de gestão� Envolvimento de todas as áreas da organização� Coordenação pela Controladoria� Flexibilidade para incorporar mudanças� Deve ser revisto periodicamente� Uniformidade conceitual� Deve refletir um compromisso dos gestores� Deve contemplar todas as variáveis sob responsabilidade dos gestores

44

Processo de Elaboração

45

Planos � Orçamentos

VENDAS

Plano de Vendas

Preços

Marketing

P & D

Despesas Comerciais

PRODUÇÃO

Plano de Produção

Custos Diretos

Custos Indiretos

Estoques Produtos Acabados

COMPRAS

Plano de Compras

Materiais

Insumos

ADMINIS-TRAÇÃO

Recursos Humanos

DespesasAdminis-trativas

FINANÇAS

Fluxo de Caixa

Capital de Giro

Captação

Aplicação

INVESTI-MENTOS

Ativos Fixos

Tecnologia

Inovações

ADMINIS-TRAÇÃO

Recursos Humanos

DespesasAdminis-trativas

ORIGINAL

CORRIGIDO

AJUSTADO

REALIZADO PADRÃO

REALIZADO REAL

ORÇAMENTOS


REALIZADO

46

INFLAÇÃO

AJUSTE DE PLANOS

VOLUME

EFICIÊNCIA


ANÁLISE DE

VARIAÇÕES

47

Modelo OrçamentárioOriginal Corrigido Ajustado Padrão Real

Fase

Planejamento Operacional de Médio e

Longo Prazos

Época da Ocorrência

dos Eventos

Planejamento Curto Prazo

Controle Controle

Volume Planejado Planejado Ajustado Realizado Realizado

Custo Padrão Padrão Padrão Padrão Realizado

Preço Planejado Corrente Corrente Corrente Corrente

Objetivo

Utilizado para detalhar a alternativa

operacional aprovada

Isolar o efeito das variações

de preço

Ajuste do Planejamento Médio/Longo

Prazos à realidade

operacional do Curto

Prazo

Volume REAL X

Volume PLANEJADO

Eficiência : Recurso REAL

X Recurso PADRÃO

Variação Ajuste Plano

Variação Inflação

Variação Volume

Variação Eficiência

Variação Total 48

Origi-nal

Corri-gido

Ajus-tado

Padrão RealInfla-ção

Ajuste

Planos

Volu-mes

Eficiência

Orçamento Realizado Variações

148.112 +1.104142.210142.210149.216149.216 -7.006

27.543 -24726.45126.45127.79027.790 +1,339

50.950 -4.272+364-98853.61249.34151.57551.938 +2.234

69.618 -4.272+364-13162.14766.41869.85169.487 -3.433

50.400 +20050.20050.40050.40050.400

3.000 -503.0503.0003.0003.000

2.000 +201.9802.0002.0002.000

4.000 -204.0204.0004.0004.000

10.219 -4.122+364-1312.8977.01810.45110.087 -3.433

Receita

(-)Despesa Variável

(-)Custo Variável

(=) Margem de Contribuição

(-) Custo Fixo

(-) Despesa Administrativa

(-) Despesa Comerciai

(-) Despesa Financeira

(=) Resultados Econômico

Recursos

Relatório de Controle Orçamentário

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Mitos e Verdadessobre os Orçamentos

� Ficção� Irrelevância� Complexidade� Engessamento� Inflação� Formalismo� Imparcialidade� Controle de gastos

50

Discussão

Desafios da Controladoria� Entendimento do seu papel no ambiente organizacional

� Interdisciplinaridade � Tecnologia� Gestão tributária� Governança corporativa� Institucionalização de novas práticas/rotinas

52

Obrigado!

Prof. Dr. Carlos Alberto PereiraFEA/USP – Departamento de

Contabilidade e Atuária(11) 3091-5820

[email protected]

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