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Mrcia Reis Machado et al. - Indicadores de Desempenho Utilizados Pelo Setor Hoteleiro da Cidade de Joo Pessoa/PB:...

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dada por los entrevistados, a las perspectivas de los procesos internos. No todos los entrevistados que declararonconocer la importancia de la evaluacin de desempeo, lo hacen, y los que lo hacen, no utilizan modelos formales. Comoconclusin, se obtiene que los hoteles investigados, priorizan los indicadores no financieros, en especial, los enfocadosa los clientes. Finalmente, no fue detectada ninguna relacin entre el uso de los indicadores financieros y no financieros,no obstante, exista una relacin positiva significante, estadsticamente, entre los indicadores no financieros. Comolimitacin del mtodo utilizado, no es posible establecer una relacin causa-efecto entre los indicadores correlacionados.

Palabras llave: Evaluacin de Desempeo; Balanced Scorecard; Turismo.

AbstractIn view of the importance of the hotel sector for the Northeast region, and of the practice of performance assessmentfor business management, this work seeks to identify aspects related to performance assessment, from the perspectiveof the Balanced Scorecard (BSC) and to compare this with the indicators used by hotels in the town of Joo Pessoa(PB), as well as determine whether there is any relationship between them. The empirical research was carried out with31 hotels. The methodology included a literature review and a field study, using a structured interview as the datacollection method. One of the main findings was that managers of the hotels investigated believe performanceassessment is important for establishing goals, motivating and improving quality, demonstrating the attention given bythe respondents, to the perspectives of internal processes. Not all the respondents who claimed to know theimportance of performance assessment actually carried it out, and those who did practice performance assessment didnot use formal models.. It is concluded that the hotels investigated give priority to non-financial indicators, particularly

those which are client-focused. Finally, no relationship was detected between the use of financial and non-financialindicators, however, there is a statistically significant positive relationship between the non-financial indicators. Onelimitation of the method used is the fact that it was not possible to establish a relationship of cause and effect betweencorrelated indicators.Key words: Performance Assessment; Balanced Scorecard; Tourism.

1 Introduo

O segmento turstico ocupa, atualmente, um papel de fundamental importncia na economia,contribuindo na gerao de empregos e rendaper capitada regio Nordeste. Segundo Cooper et al.(2001), a importncia econmica da indstria turstica e seu impacto sobre economias, ambientes esociedades so suficientemente significativas para que o tema merea considerao acadmica.

Nos ltimos anos, percebe-se o aumento do turismo na regio nordeste e, conseqentemente,o crescimento do setor hoteleiro, acarretando a concorrncia, o que torna necessrio um maiorcontrole na gesto hoteleira.

O processo de gesto, segundo Catelli (1999), estrutura-se nas fases de planejamentoestratgico, planejamento operacional, execuo e controle. O controle visa assegurar, por meioda correo de rumos, que os resultados planejados sejam efetivamente realizados, apoiando-se na avaliao de resultados e desempenho (CATELLI, 1999, p. 61).

Uma empresa necessita de um processo contnuo de avaliao de desempenho. Afinal, o queno medido no gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.21). Embora seja comumavaliar resultados e desempenhos, no uma tarefa fcil. Primeiramente, necessrioestabelecer o que se pretende medir para, em seguida, definir as medidas adequadas que avaliemo que se quer medir.

Segundo Miranda, Wanderley e Meira (1999), a literatura tem mostrado que, no passado, asempresas tomavam decises baseadas apenas em informaes financeiras, obtidas dacontabilidade das empresas [....]. Atualmente, as tomadas de decises envolvem um maiornmero de variveis, exigindo uma grande preocupao entre os gestores com indicadores como:satisfao de clientes, qualidade dos produtos, participao no mercado, reteno de clientes,fidelidade dos clientes, inovao, habilidades estratgicas.

Banker, Potter e Srinivasan (2000) classificam que as medidas no-financeiras so melhoresindicadores de desempenho futuro que as medidas financeiras, auxiliando os administradores afocarem suas aes a perspectivas de longo prazo. Kaplan e Norton (1997) argumentam que os

indicadores financeiros so inadequados para orientar e avaliar a trajetria da empresa em umambiente competitivo, pois so indicadores de ocorrncia, contam parte, mas no toda a histria

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Turismo - Viso e Ao - vol. 9 - n.3 p. 393-406 set. /dez. 2007

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das aes passadas e no fornecem orientaes adequadas para as aes presentes e futurasque devem ser realizadas para criar valor financeiro. Embora as medidas financeiras tenhamsofrido crticas de estudiosos do assunto, no devem ser esquecidas quando da avaliao deresultados e desempenhos, pois so provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas.

Diante da relevncia do turismo para a regio nordeste, vrios estudos trataram da gesto

hoteleira (ARAJO, 2001; CELESTINO, 2003; LEITE, 2004). Arajo (2001) apresenta umainvestigao interdisciplinar relacionada gesto estratgica, nas reas de hotelaria e custos.Celestino (2003) estuda os sistemas (estruturados ou no) de avaliao de desempenho dos hotisno Rio Grande do Norte, visando revelar a existncia de quais indicadores financeiros e nofinanceiros so utilizados no seu processo de gesto. Leite (2004) trata da medio dedesempenho dos pequenos empreendimentos hoteleiros, bem como as caractersticas inerentes aessa medio, com foco na regio nordeste.

Tendo em vista a importncia do setor hoteleiro para a regio nordeste e da avaliao dedesempenho para a gesto empresarial, surgiu o seguinte questionamento: Quais indicadores dedesempenho tm sido utilizados pelos hotis localizados na cidade de Joo Pessoa/PB?

Para responder a este problema, tendo em vista a existncia de vrios modelos ou sistemas demedio de desempenho, este estudo exploratrio-descritivo, tem como objetivo, por meio dareviso da literatura, identificar os enfoques relacionados medio de desempenho sob a ticado Balanced Scorecarde confrontar com os indicadores utilizados pelos hotis da cidade deJoo Pessoa/PB, bem como averiguar a existncia de relaes entre a utilizao destes.

A presente pesquisa pretende corroborar com as pesquisas anteriormente realizadas,solidificando o arcabouo terico existente, bem como contribuir para a gesto hoteleira, emespecial, a da regio nordeste.

Alm deste item, o presente artigo consta de mais cinco partes. A seguinte discorre sobre oreferencial terico, abordando sobre o setor hoteleiro, avaliao de desempenho e o BalancedScorecard. Na terceira, apresenta-se o proceder metodolgico. Na quarta, a apresentao eanlise dos resultados. Por fim, as consideraes finais e sugestes para pesquisas futuras.

2 Referencial Terico

Para fundamentar a pesquisa, apresenta-se o referencial terico baseado nos alicercesempregados na construo do estudo, quais sejam: a indstria hoteleira, avaliao de desempenhoe o modelo balanced scorecard.

2.1 A indstria hoteleira

A atividade turstica ocupa, atualmente, um papel de fundamental importncia na economiamundial, contribuindo relevantemente para a gerao de empregos e, conseqente aumento do

fluxo da circulao de riquezas, ocasionando uma elevao da renda per capita e gerao dedivisas (CALDAS, 2005). Neste contexto, o Brasil, privilegiado com suas belezas naturais, atraituristas de todo o mundo, fazendo com que exista uma movimentao da economia.

O turismo cresce em importncia no apenas econmica, mas tambm social. Theobald(2001) afirma que o turismo um dos principais segmentos do setor de servios, sendo o que maiscresce na economia mundial nas ltimas dcadas. O autor complementa dizendo que viagens eturismo se constituem o principal segmento econmico mundial, sob qualquer que seja o critrioadotado, desde investimentos de capital, passando por empregos e mesmo em arrecadao.

Segundo dados publicados pela Associao Brasileira de Agncias de Viagens (2005), oturismo j ocupa o terceiro lugar como produto de exportao na balana comercial brasileira.

Nos seis primeiros meses de 2005, o setor apresentou um supervit de US$2,13 milhes, aps teracumulado, por mais de uma dcada, um dficit de US$22,5 bilhes.

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Castelli (2000) define uma empresa hoteleira como sendo uma organizao que, mediante opagamento de dirias, oferece alojamento clientela indiscriminada. Ele apresenta, ainda, queempresa hoteleira a pessoa jurdica que explora ou administra meio de hospedagem e que temem seus objetivos sociais o exerccio de atividade hoteleira. A empresa hoteleira constitui-se hojecomo um setor essencial infra-estrutura da atividade turstica, tornando-se um dos sustentculos

principais para a fixao e o desenvolvimento desse mercado.Sancho (2001) apresenta que os servios de hospedagem e alimentao no turismo so questes

bsicas, visto que estas so necessidades de todo ser humano e, naturalmente, se aplicam ao turistaespecialmente quando se entende por turista aquele que passa pelo menos uma noite no destino visitado.

De acordo com a Associao Brasileira de Indstria de Hotis (2005), a indstria hoteleirabrasileira possui aproximadamente 18 mil meios de hospedagens, responsvel pela gerao decerca de um milho de empregos, entre diretos e indiretos, gera uma receita bruta em torno de U$2 bilhes e possui um patrimnio imobilizado em torno de U$ 10 bilhes, alm de ser fontearrecadadora de mais de U$ 400 milhes em impostos e taxas.

Sobre a atividade do turismo na regio nordeste e infra-estrutura necessria, destacam-senesse rol: sete aeroportos reformados; 1.200 km de rodovias construdas ou melhoradas;saneamento bsico para uma populao superior a um milho de pessoas; patrimnio histricorecuperado; e 70.416 hectares de meio ambiente preservados. Esses investimentos sodecorrentes do Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste (PRODETUR/NE),programa de crdito para o setor pblico (Estados e Municpios) concebido tanto para criarcondies favorveis expanso e melhoria da qualidade da atividade turstica na RegioNordeste quanto para melhorar a qualidade de vida das populaes residentes nas reasbeneficiadas, e somam US$ 400 milhes (R$ 1,12 bilho a preos de junho/2002), sendo injetadosna economia local um total de US$ 668,7 milhes entre desembolsos e contrapartes.

Conforme dados apresentados pelo Sebrae (2002), o Estado da Paraba aparece comoresponsvel por 1,72% do fluxo total emissivo no Brasil e por 1,89% do turismo receptivo

nacional, o equivalente a uma demanda total estimada em 1.623.008 para o perodo 2001 a 2002,sendo que a demanda receptiva representa 52,34% deste.O Sebrae (2005) apresenta que o movimento anual para a Paraba tem como principal porto

de entrada o municpio de Joo Pessoa e foi estimada em 849.507 turistas, dos quais 46,01%originam-se do prprio Nordeste. Tomando-se esse nmero como referncia, calcula-se a receitagerada com o turismo nos ltimos 12 meses em R$ 290,1 milhes, o que representa 3,3% do PIBestadual a preos correntes de 2001.

Em relao aos meios de hospedagem, foi observado que a utilizao de equipamentos dehospedagem pagos pelo turista feita por apenas 26,6% ou 12 milhes dos viajantes, segundo apesquisa realizada pelo Sebrae (2002) em todo territrio nacional. O percentual mdio deutilizao desse tipo de equipamento de hospedagem em Joo Pessoa foi estimado em 27,8%,

seguindo, portanto, o padro nacional.Diante do volume de investimento no turismo por segmentos pblicos e agentes financeiros

internacionais, observa-se a necessidade de avaliar o desempenho dos hotis, a fim de averiguara eficcia dos investimentos realizados e orientar a gesto da indstria hoteleira.

2.2 Avaliao de desempenho

O termo avaliar entendido como exerccio da anlise e do julgamento sobre qualquersituao(CATELLI, 1999, p.188), diante de expectativas preestabelecidas. Avaliao a aode atribuir valor, tanto no sentido qualitativo, quanto no sentido quantitativo.

A avaliao de desempenho tem como principal objetivo, servir de instrumento capaz de

proporcionar uma gesto eficaz, mas depende de uma srie de fatores como: bases informativas;variveis consideradas; critrios, conceitos e princpios adotados; entre outros. Influenciam na

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avaliao, principalmente, os objetivos e a meta da empresa, pois estes se tornam requisitos parao exerccio do controle, que interage com as fases de planejamento e execuo das atividades.

Torna-se importante a avaliao de desempenho para a empresa, porque esta necessita saberse seus objetivos esto sendo alcanados, como tambm assegurar que os desempenhosindividuais e da equipe produzam resultados esperados, se reconhecem as contribuies dos

empregados empresa, e auxiliar na promoo ao desenvolvimento das habilidades e dacapacitao dos empregados (LUCENA, 1992).

A avaliao de desempenho tem como propsito comparar expectativas anteriormenteestabelecidas com o efetivamente realizado, devendo monitorar as mudanas no ambienteexterno e interno da empresa, assegurando, assim, o cumprimento dos objetivos e meta daempresa. Desta forma, o processo de avaliao requer a mensurao ou quantificao dodesempenho planejado e realizado.

Os indicadores de desempenho mostram os impactos gerados nas empresas, sendo que,segundo Arthur Andersen (1999), estes podem ter aspecto quantitativo (traduzindo diretamenteresultados), aspecto qualitativo (retratando resultados mais subjetivos que necessitam de escalascomparativas para serem analisados) e aspecto comportamental (analisa as atitudes e posturasde indivduos e grupos).

Outra classificao colocada em medidas financeiras e no-financeiras. Banker, Potter eSrinivasan (2000) entendem que as medidas no-financeiras so melhores indicadores demedidas de desempenho futuro que as medidas financeiras, auxiliando os administradores afocarem suas aes em perspectivas de longo prazo. Tal afirmao est baseada no argumentode que as medidas no-financeiras so centradas na avaliao de causa-e-efeito, enquanto que asmedidas financeiras no refletem o valor das aes dos administradores orientadas a longo prazo.Lucratividade e outras medidas financeiras somente refletem os efeitos das atividades passadase correntes, enquanto que satisfao do cliente, inovao, melhoria continua dos processosinternos e outras medidas no-financeiras refletem o efeito das aes correntes dos

administradores que sero observadas no futuro.Entretanto, Itter e Larcker (apud BANKER; POTTER; SRINIVASAN, 2000) observam que,em pesquisas realizadas, muitas empresas tm implantado muitos sistemas de avaliao dedesempenho, mas no houve evidncias de impactos da incluso de medidas no-financeiras naavaliao de desempenho.

Tendo em vista a existncia de vrios modelos ou sistemas de medio de desempenho e agrande importncia desta ferramenta para a gesto empresarial, o presente estudo enfoca osindicadores de desempenho utilizados pelo setor hoteleiro sob o enfoque doBalanced Scorecard,surgido nos anos 90 com um estudo liderado por David Norton, a ser apresentado a seguir.

2.3 Balanced Scorecard

Para Kaplan e Norton (1997), o nomeBalanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos decurto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias(leading) e ocorrncia (lagging) e entre perspectivas internas e externas de desempenho.

No incio, os estudos estavam voltados para sistemas inovadores de mensurao dedesempenho, mas, com o decorrer do tempo, as experincias demonstraram que medidasassociadas s quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado ecrescimento) poderiam comunicar e ajudar a implementar uma estratgia consistente.

Na verdade, o Balanced Scorecarddeixou de ser um modelo de medio de desempenhopara se transformar em um sistema gerencial.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.8), [...] as medidas financeiras so inadequadas para

orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao devalor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao.

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Segundo Lipe e Salterio (2000), o Balanced Scorecard uma ferramenta quecomplementa um amplo conjunto de medidas de desempenho, incluindo indicadores financeiros,relaes com cliente, processos de negcio internos, e aprendizagem crescimento, sendo queseu uso deve alinhar as decises administrativas com as metas e estratgias da empresa e asunidades de negcio.

A avaliao de desempenho, sob a tica doBalanced Scorecard,objetivando suprir a falta demedidas de indicadores que impulsionem o desempenho futuro, manifesta-se sob quatroperspectivas:

Perspectiva Financeira - A perspectiva financeira exerce um papel duplo: indicar se aestratgia da empresa e a sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dosresultados, bem como servir de meta principal para os objetivos e medidas das outras trsperspectivas.

Perspectiva dos Clientes - O primeiro passo para chegar aos objetivos financeiros direcionar o foco para o cliente. Entender os clientes e atender s suas necessidades fundamental para garantir a sobrevivncia no mercado competitivo. Segundo o Balanced

Scorecard, as empresas precisam identificar os segmentos de clientes e mercado nos quaisdeseja atuar e, partindo da, definir as suas metas de prazo, qualidade e de desempenho e servio,para depois converter as metas em indicadores de desempenho.

Perspectiva dos Processos Internos - esta perspectiva ressalta a importncia dosprocessos de inovao, os processos de operaes e servios ps-venda como formas de agregarvalor aos produtos/servios na viso do cliente.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento- Desenvolver medidas para que a empresapossa aprender e crescer o objetivo da ltima perspectiva do Balanced Scorecard. Estaperspectiva a base para que os resultados das outras trs anteriores possam ser atingidos. Oaprendizado e crescimento provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentosoperacionais.

A partir da viso e estratgia da empresa, so traadas metas para cada perspectiva e paracada meta so traados indicadores para avaliar o seu desempenho. Esses indicadores soresponsveis pelo acompanhamento da estratgia.

Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinao adequada de resultados(indicadores de ocorrncias) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias)ajustados estratgia da unidade de negcio. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.156).

Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores de resultado tendem a ser indicadores deocorrncia, fatos passados, como lucratividade, participao de mercado, satisfao dos clientes.J os vetores de desempenho, indicadores de tendncias, refletem a estratgia de uma unidade denegcio, como os segmentos de mercado em que a unidade opta em competir, os processos

internos especficos e os objetivos de aprendizado e crescimento que oferecero propostas devalor a segmentos especficos de clientes e mercado.

OBalanced Scorecardno apenas um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave desucesso, mas sim uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforammutuamente. Segundo Kaplan e Norton (1997), oscorecardassemelha-se a um simulador devo, ou seja, precisa conter um conjunto complexo de relaes de causa e efeito entre asvariveis crticas, incluindo indicadores de ocorrncia, tendncias e ciclos de feedback, quedescrevam a trajetria, o plano de vo, da estratgia.

Como comum que executivos e funcionrios sintam-se desmotivados com a falta derecompensas tangveis de seus programas de mudana, imprescindvel que as relaes causaisde todas as medidas incorporadas ao scorecard estejam vinculadas a objetivos financeiros,proporcionando, assim, resultados concretos.

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3 Proceder metodolgico

A presente pesquisa, quanto aos fins, classificada como exploratria e descrita. Exploratriaporque, embora avaliao de desempenho seja um tema bastante discutido, visa ampliar oconhecimento sobre indicadores de desempenho no setor hoteleiro. Descritiva, porque descreve

os indicadores de desempenho utilizados pelos hotis, localizados na cidade de Joo Pessoa/PB,bem como confrontar a prtica adotada pelo setor hoteleiro com a literatura.

Quanto aos meios, esta pesquisa bibliogrfica e de campo, pois foi desenvolvida no mbitodos hotis, localizados na cidade de Joo Pessoa/PB, onde foram coletados os dados para aelaborao da presente pesquisa.

O universo da pesquisa foi constitudo pelos hotis, localizados na cidade de Joo Pessoa/PB,cadastrados na Secretaria de Turismo do Estado da Paraba, totalizando 46 hotis. Dos 46 hotis,31 eram pequenos, dez mdios e cinco grandes, segundo critrio nmero de unidadeshabitacionais (UHs), adotado pela secretaria de turismo do Estado da Paraba para classificar oshotis quanto ao porte. Inicialmente, pretendeu-se trabalhar com o universo. No entanto, 15empresas foram excludas, sendo: seis por no preencher completamente o questionrio, cincoporque encerram suas atividades e quatro por no concordar em participar da pesquisa. Portanto,foram coletados dados de 31 hotis, conforme Tabela 1.

Tabela 1:Universo e amostra da pesquisa

Fonte: Pesquisa de campo, 2006

Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas com os gestores dos 31 hotis, sendo,neste momento, solicitado o preenchimento de um questionrio constitudo de perguntas abertas efechadas, com predomnio destas ltimas.

Para a tabulao e anlise dos dados, fez-se uso do pacote estatstico SPSS Statistical Packagefor the Social Sciences, utilizando-se a estatstica descritiva, distribuio de freqncia, medidas detendncia central e disperso, apresentando os resultados por meio de tabelas e grficos.

Para confrontar os resultados encontrados com a tica do Balanced Scorecard, osindicadores utilizados pelos hotis pesquisados foram classificados sob as quatro perspectivas:financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Por fim, foi feita uma anlisede correlao, a fim de averiguar algum relacionamento entre os indicadores de desempenhoutilizados pelos hotis pesquisados.

4 Apresentao e Anlise dos Resultados

Conforme a estrutura do questionrio aplicado aos gestores dos hotis pesquisados, os resultadosesto estruturados em trs partes. A primeira trata do perfil dos entrevistados, a segunda do perfil daamostra e a terceira discute aspectos relacionados s estratgias de avaliao do desempenhoempresarial, em especial, aos indicadores utilizados pelas entidades em estudo.

4.1 Perfil dos entrevistadosAo todo foram entrevistadas 31 pessoas, das quais 29% ocupavam o cargo de gerente geral/

proprietrio, 29% gerente geral contratado, 13% gerente administrativo-financeiro e 29% outros (gerente

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de servios, gerente comercial). 54,8% eram do sexo masculino e 45,2% do sexo feminino. Verificou-se,ainda, que a faixa etria predominante foi entre 41 e 50 anos (38,7%), porm a mdia de idade entre osentrevistados foi de 29 anos, sendo o mais novo com 22 anos e o mais velho com 71 anos.

Quanto ao grau de escolaridade, 54,8% dos gestores possui curso superior completo e 19,4%superior incompleto, 6,5% ensino fundamental completo e 3,2% ensino fundamental incompleto,

9,7% ensino mdio completo e, apenas 6,5% possui ps-graduao incompleta. Dos entrevistadosque terminaram curso superior, 25,8% concluram o curso de Administrao, 9,7% CinciasContbeis, 6,5% Hotelaria e 22,6% outros cursos, como Turismo, Relaes Pblicas, Pedagogia,Letras, Licenciatura em Artes, Direito e Computao, conforme figura 1.

Figura 1:Formao dos entrevistados


Ao se analisar a experincia dos gestores, no que se refere ao atual cargo, constatou-se que80,6% possui experincia de at 10 anos e 19,4% acima de 10 anos. Observou-se uma mdia de

experincia de 5 anos, com o menor tempo de experincia de um ano e o de maior tempo de 17anos. Quanto ao tempo de experincia no setor hoteleiro, verificou-se que 64,5% apresentaexperincia de at 10 anos, enquanto 35,5% acima de 10 anos, sendo a mdia de experincia dosetor de 5 anos, com o de menor experincia possuindo um ano e o de maior experincia 17 anos.

4.2 Perfil da amostra

A pesquisa envolveu um estudo emprico com 31 hotis, dos quais 18 so pequenos, seismdios e cinco grandes, segundo nmero de unidades habitacionais, critrio estabelecido pelaSecretaria de Turismo do Estado da Paraba.

Constatatou-se que 51,6% dos hotis pesquisados apresentavam at 10 anos de atividades,

41,9% entre 11 e 20 anos e 6,5% acima de 21 anos, conforme pode ser observado na Tabela 2. Noentanto, a mdia de tempo de atividade ficou em torno de 10,8 anos, sendo o mais novo com seismeses de funcionamento e o mais velho com 34 anos.

Tabela 2:Tempo de atividade no setor


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4.3 Avaliao de desempenho

Para averiguar os benefcios da medio de desempenho, segundo a viso dos gestores doshotis pesquisados, foi perguntado: o que voc acredita que uma medida de desempenho possaproporcionar a empresa?

Dentre as utilidades levantadas, podendo os respondentes optar por mais de uma resposta,percebe-se, na figura 2, que o estabelecimento de metas para melhoria e motivao para melhoriada qualidade foram os mais citados, ambos com 54,8%. Esses benefcios tambm foram os maiscitados na pesquisa desenvolvida por Leite (2004), sendo citados por 87,1% e 82,3%,respectivamente. Tal fato evidencia a ateno dada pelos respondentes s perspectivas dosprocessos internos. Reduo dos custos foi citada por 38,7% dos gestores, marketing da empresae reviso e alterao de procedimentos da empresa por 29% e, com menor significncia, 19,4%,comparao de seu desempenho com o de outras empresas.

Figura 2:Percepo dos gestores hoteleiros sobre a utilizao de indicadores de desempenho


Muito embora 87,1% dos gestores questionados tenham levantado pelo menos uma utilidadeda avaliao de desempenho, ou seja, reconheam sua importncia para a gesto hoteleira, 74,1%afirmaram avaliar seu desempenho, tendo 6,5% no respondido este quesito (figura 3). Oresultado encontrado corrobora com as pesquisas de Leite (2004) e Celestino (2003), ondedetectaram que 83,9% e 94,6%, respectivamente, dos empreendimentos hoteleiros pesquisados

comparam o desempenho obtido com o que foi planejado, enquanto 16,1% e 5,4%,respectivamente, no fazem tal comparao.

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Figura 3:Utilizao de medidas de avaliao de desempenho pelos hotis


Dos hotis que avaliam seu desempenho, somente a metade, o que corresponde a38,7% do universo pesquisado, utiliza um modelo de avaliao de desempenho (Figura 4).Quando solicitados a informar o modelo utilizado, sete responderam. Dois declararamutilizar planilhas comparativas, dois informaram avaliar o desempenho por meio deobservaes e trs afirmaram utilizar questionrios respondidos pelos hspedes quanto satisfao dos servios. Conclui-se, desta forma, que os hotis pesquisados no utilizammodelos formais e estruturados de avaliao de desempenho e priorizam a percepo dosclientes.

Figura 4:Utilizao de modelo estruturado de avaliao de desempenho


Quando questionados quanto s medidas utilizadas, os gestores que afirmaram avaliar odesempenho do hotel (74,1% do total pesquisado), podendo optar por mais de uma alternativa,apontaram utilizar os seguintes indicadores: taxa mdia de ocupao (64,5%), qualidade dosservios (58,1%), fidelidade do cliente (51,6%) e evoluo do nmero de clientes (51,6%), ouseja, os indicadores mais utilizados pelos hotis estudados enquadram-se na perspectiva dosclientes, corroborando com a pesquisa de Leite (2004). J a evoluo do nmero de funcionrios

e o valor agregado so os indicadores menos utilizados, ambos 6,5% de indicao pelos hotispesquisados (Tabela 3).

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Tabela 3:Indicadores de desempenho utilizados


Com base na tica doBalanced Scorecard, os indicadores utilizados pelos hotis pesquisados para

avaliao do desempenho foram classificados em financeiros (medidas quantitativas, expressas em valormonetrio) e no financeiros (medidas qualitativas, no expressa em valor monetrio). Os no financeirosincluem indicadores da perspectiva clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Desta forma,percebe-se que todos os gestores que responderam a este quesito, que corresponde a 74,2% dos hotispesquisados, utilizam alguma medida no financeira para avaliar o desempenho. Quanto aos indicadoresfinanceiros, cinco hotis declararam no usar nenhuma medida deste tipo para avaliar sua performance,o que evidencia o uso de indicadores financeiros por 58,1% dos hotis pesquisados. (Figura 5).

Figura 5:Utilizao de indicadores financeiros e no financeiros


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Analisando o uso de indicadores financeiros e no-financeiros, conclui-se que os hotispesquisados priorizam os indicadores no-financeiros, uma vez que todos utilizam pelos menosuma medida no financeira para avaliao de desempenho, sendo em mdia 6,7 indicadores nofinanceiros por hotel e o hotel que mais utiliza tais medidas declarou fazer uso de 13 indicadoresdiferentes. (Tabela 4)

Em mdia, so usados 2,6 indicadores financeiros por hotel (Tabela 4), sendo os mais citados:a rentabilidade e a receita total, com 48,4% e 41,9%, respectivamente (Tabela 3). Oestabelecimento que mais faz uso destas medidas informou utilizar seis indicadores financeirospara avaliao do desempenho.

Tabela 4:Utilizao de indicadores financeiros e no financeiros


Classificando os indicadores mencionados pelos gestores de hotis pesquisados, sob a tica doBalanced Scorecard: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processosinternos e perspectiva do aprendizado e crescimento (Figura 6), observa-se que todos os hotisque responderam a este quesito, 74,2% do universo estudado, utilizam indicadores com foco nocliente, 58,1% utilizam medidas financeiras, conforme j mencionado anteriormente, 58,1%

indicadores que ressaltam a importncia de processos internos, o que corrobora com as utilidadesda medio de desempenho levantadas pelos pesquisados (Figura 1), e 35,5% medidas deaprendizado e crescimento.

Figura 6:Utilizao de indicadores,segundo as perspectivas BSC, pelos hotis


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Com o intuito de averiguar a existncia de um relacionamento entre a utilizao de indicadoresfinanceiros, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, elaborou-se uma matrizde correlao entre os quatros indicadores (Tabela 5).

Tabela 5:Matriz de correlao dos indicadores, sob o enfoque do Balanced Scorecard

** Significante ao nvel de 1%* Significante ao nvel de 5%Fonte: Pesquisa de campo, 2006

Quanto utilizao de indicadores financeiros, percebe-se pela anlise da matriz decorrelao (Tabela 5), no haver nenhuma correlao com a utilizao destes com os indicadores

no-financeiros clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.Constata-se, pela Tabela 5, um relacionamento positivo, significante estaticamente, entre a

utilizao de indicadores no-financeiros, ou seja, os hotis que usam um maior nmero de indicadorescom foco nos clientes tendem, tambm, a utilizar um maior nmero de indicadores voltados para osprocessos internos e aprendizado e crescimento. Como limitao do mtodo utilizado, no possvelestabelecer uma relao de causa e efeito entre os trs indicadores: clientes e processos internos;clientes e aprendizado e crescimento; processos internos e aprendizado e crescimento.

5 ConclusoEste estudo, exploratrio - descritivo, teve por objetivo confrontar os indicadores utilizados pelos

hotis da cidade de Joo Pessoa/PB, com as perspectivas sugeridas peloBalanced Scorecard, bemcomo averiguar a existncia de relaes entre as medidas de desempenho utilizadas.No que diz respeito s utilidades da avaliao de desempenho, mais da metade dos

pesquisados declarou ser o estabelecimento de metas para melhoria e motivao para melhoriada qualidade, evidenciando a ateno dada, pelos respondentes, s perspectivas dos processosinternos, corroborando com pesquisas anteriores. Nem todos os entrevistados que declararamconhecer a importncia da avaliao de desempenho a fazem e os que medem o desempenho nofazem uso de modelos formais de avaliao de desempenho.

Analisando o uso de indicadores financeiros e no-financeiros, conclui-se que os hotispesquisados priorizam os indicadores no-financeiros, uma vez que todos utilizam pelos menosuma medida no-financeira para avaliao de desempenho.

Quanto aos indicadores utilizados, os mais citados foram: taxa mdia de ocupao, qualidadedos servios, fidelidade do cliente e evoluo do nmero de clientes, ou seja, as medidas maisutilizadas pelos hotis estudados enquadram-se na perspectiva dos clientes.

Por fim, no foi detectada nenhuma relao entre os indicadores financeiros e os indicadoresno-financeiros, entretanto, observou-se um relacionamento positivo entre os indicadores no-financeiros. Como limitao do mtodo utilizado, no possvel estabelecer uma relao de causae efeito entre os trs indicadores.

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Notas Explicativas

1Artigo publicado no 6 Congresso USP de Controladoria e Contabilidade, realizado nos dias 26 e 27 de julho de 2006, na Universidade de SoPaulo USP.

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