2 O design e sua gestão no cenário da sustentabilidade · Em seu livro Design for the Real World...

2 O design e sua gestão no cenário da sustentabilidade

O panorama atual aponta para a necessidade de uma visão voltada às

questões ambientais, exigindo do design uma participação muito distinta da

praticada no século passado. Na década de 1970, Papanek (1977) 9 já questionava

a profissão do designer da maneira como se apresentava, exigindo uma

responsabilidade moral e social por parte deste profissional, e apontava os

problemas ambientais decorrentes da produção em massa.

O design é uma atividade que procura transformar as necessidades das

pessoas em produtos ou serviços que visam a melhoria de sua qualidade de vida,

de forma que nos dias atuais, o grande desafio do designer é procurar aplicar

conceitos de sustentabilidade no desenvolvimento de produtos de menor impacto

ambiental.

Para que isso ocorra, esta tese sustenta que a sustentabilidade deve ser

inserida na indústria sob um contexto estratégico. É possível considerar então que

a sobrevivência no mercado competitivo de indústrias que produzem bens de

consumo e serviços dependerá cada vez mais da questão da sustentabilidade.

Desta forma, uma gestão de design que incorpore a sustentabilidade como

parte da estratégia corporativa das empresas irá posicioná-las frente às novas

necessidades ambientais, contribuindo para o desenvolvimento de produtos de

baixo impacto ambiental.

Sob esse contexto, o presente capítulo apresenta as relações existentes entre

o design e a questão da sustentabilidade, além de investigar a gestão do design

9 Victor Papanek (1927-1999). Designer e educador que se tornou grande defensor do design

social e ecologicamente responsável, enfatizando sua relação com as pessoas. Em seu livro Design for the Real World, destaca a responsabilidade moral do designer, desaprovando a criação de

produtos inseguros, mal adaptados ou essencialmente inúteis. Ressalta também a importância de se

compreender as necessidades básicas dos seres humanos e sua relação com o design. Para isso

estudou culturas orientais e ameríndias, inspirando-se também nas experiências de diferentes

países, inclusive aqueles em desenvolvimento. Ele escreveu que o projeto „se tornou a mais

poderosa ferramenta com a qual o homem molda suas ferramentas e ambientes (e, por extensão, da

sociedade e de si mesmo)‟. PAPANEK, V. Design para el mundo real: Ecología humana e

cambio social. Madrid: Ediciones Blume, 1977.

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O design e sua gestão no cenário da sustentabilidade 37

frente a essas novas questões. Para essa contextualização, o tema é delineado de

modo a entender suas particularidades. São apresentadas definições e os níveis de

gestão do design; relações entre design e estratégia; finalizando com o estudo da

gestão de design tendo como competência central as questões ambientais e

conceitos de gestão ambiental estratégica. São também apresentadas algumas

ferramentas e procedimentos voltados às questões sustentáveis que podem ser

aplicadas no desenvolvimento de produtos e serviços de baixo impacto ambiental,

nos diferentes níveis em que o design participa da tomada de decisões em uma

organização.

2.1 Design e sustentabilidade

Desde a expansão da Revolução Industrial pela Europa, América e Ásia no

século XIX até os dias atuais, o design assumiu diferentes movimentos que

contribuíram para sua significação. Cross (2001) 10

destaca que o design surgiu de

uma evolução natural do processo artesanal pré-industrial para atender às novas

mudanças exigidas pela Revolução Industrial, no qual um novo processo

industrial foi desenvolvido. Avaliando essa evolução, Orberg (1962, apud

Niemeyer, 1998) 11

descreveu que o design vem sendo compreendido ao longo do

tempo sob três tipos distintos de prática e conhecimento. No início era visto como

atividade artística, sendo valorizado o compromisso do profissional como artífice

e a questão estética na concepção formal. Posteriormente, foi destacado o

compromisso do profissional em torno dos processos produtivos e das

atualizações tecnológicas. Num terceiro momento, o design aparece como

coordenação, integrando contribuições de diferentes especialistas, trabalhando

desde a especificação de matéria-prima, produção, utilização e destino final do

produto. Estes conceitos tanto se sucederam como coexistiram.

É possível dizer que estamos vivendo um quarto momento, no qual o design

se apresenta como interface entre os objetos e usuários, com outros focos que

trabalham valores simbólicos, emoção, experiências. Em entrevista dada em 2008,

10 Cross, N. Post-Industrial Design Education. Palestra de abertura, In: Education Forum,

International Council of Societies of Industrial Design (ICSID). Seoul, 2001. 11 NIEMEYER, L. Design no Brasil: origens e instalação. 2. ed. Rio de Janeiro: 2AB, 1998.

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Cardoso (2008, web)12

falou sobre isso e destacou uma desmaterialização do

design. O sociólogo e doutor em história da arte afirma que é contra a

categorização do design, pois dependendo do contexto, o significado das coisas

pode ser diferente. Ele destaca que o que define o objeto de design é muito mais

seu uso do que o próprio objeto. Ele ainda enfatiza: "O design tende a se afastar

da materialidade e caminhar em direção à experiência, ao uso e à emoção. Cada

vez mais os objetos de design serão imateriais." Esta desmaterialização do

design13

pode ser evidenciada pelas diferentes abordagens que vêm sendo

aplicadas: design emocional, design de serviço, design de interface, design focado

no usuário, design thinking.

Porém, por ainda ter uma relação direta com a produção e consumo de bens

duráveis, o design tem participação nos atuais problemas ambientais. Antigamente

a ideia de um mundo finito não foi considerada como limitação, pois não se

acreditava em limitações: o raciocínio de F. W. Taylor (apud Deforge, 1994) 14

consistia em que o infinito da produção seria alimentado pelo infinito dos recursos

e puxado pelo infinito do consumo. Hoje se observa que o alto desenvolvimento

tecnológico, o aumento do consumo, a busca pelo alto padrão de conforto criaram,

em contrapartida, a degradação do meio ambiente.

A Era Industrial, iniciada com a Revolução Industrial, foi estimulada

basicamente pela expansão da produção e do emprego até 195015

, sendo movida

posteriormente por um consumo crescente, principalmente de produtos tangíveis e

serviços. Essa Era Industrial é considerada uma grande bolha que expandiu

durante os séculos, favorecendo a ideia de perenidade, mas que vem mostrando

seu fim, pelas necessidades existentes fora dessa bolha (SENGE et al., 2009) 16

.

12 CARDOSO. R. Una cosa mentale. Entrevista concedida a Marco Aurélio Fiochi In: Itaú

Cultural, 2008. Disponível em: <http://www.itaucultural.org.br/index.cfm?cd_pagina =2720&cd_materia=450>. Acesso em: 25 de set. 2001. 13 Devido à complexidade desta questão e por ser um momento ainda em definição, podendo se

tratar de um novo paradigma que se apresenta ao campo, esta problemática não foi desenvolvida

nesta tese. 14

DEFORGE, Y. Por um Design Ideológico. In: Estudos em Design, volume II, número 1, Rio de Janeiro, 1994. 15 Houve um período crítico durante estes anos: a crise dos anos 1930 fez com que a produção

mundial tivesse uma queda industrial inédita e que durou quase quatro anos, tamanha sua

gravidade (KAZAZIAN, 2005). 16

SENGE, P. et al. A revolução decisiva: como indivíduos e organizações trabalham e parceria

para criar um mundo sustentável. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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Foi a partir da década de 1960 que apareceram os primeiros movimentos em

prol da ecologia, isso após a ocorrência de diversas catástrofes ambientais

envolvendo a produção industrial. O livro da bióloga Rachel Carson, Silent Spring

(Primavera Silenciosa)17

, publicado em 1962, é considerado um marco

impulsionador do movimento global sobre as questões ambientais. Por meio deste

livro foram abordados pela primeira vez temas como devastação, agrotóxicos e

desiquilíbrio ecológico, crescendo a preocupação do impacto de atividades

antrópicas sobre o meio ambiente.

A chegada do homem à Lua no ano de 1969 reforçou o pensamento

ecológico da época. Poder contemplar as imagens da Terra vista de fora,

despertou a necessidade de mudanças. Isso é destacado por Kazazian (2005:21):

Projetado no espaço, o homem pode ter a ilusão de que seu estatuto muda para o de

um semideus. Ainda que tenha se aventurado para conferir a imagem de seu poder, ele tem a revelação de uma verdade completamente diferente. [...] A contemplação

da Terra, metamorfoseada em ícone da vida, devolve ao homem a imagem de sua

origem, de sua condição, de sua riqueza, de seus limites e de seu dever de

compartilhamento. A realidade física repentina e inesperada de seu hábitat, tão finito e fechado, convence-o então da necessidade absoluta de mudar a maneira de

ver a si mesmo.

A partir destes eventos, já na década de 1970, surgiram várias publicações

acusando a poluição decorrente da produção industrial; foram desenvolvidos

programas de rotulagem ambiental com o objetivo de educar e aumentar a

consciência ambiental dos consumidores, proporcionando incentivo com base no

mercado; passaram a ser desenvolvidos produtos voltados a um consumidor

ecologicamente correto; a indústria passou a ver que teria problemas, caso

continuasse sem se preocupar com este novo paradigma (PAZMINO, 2004). 18

Em 1968 foi constituído o Clube de Roma, um grupo formado por cientistas

e pessoas de diversos países que se reuniu com a finalidade de debater assuntos

relacionados a diversas esferas, sobretudo ao meio ambiente. Seu reconhecimento

foi a partir da publicação em 1972 do relatório “The Limits of Growth” (Os

Limites do Crescimento), em parceria com cientistas do MIT (Massachusetts

Institute of Technology). Por meio de modelos matemáticos que avaliavam os

riscos de um crescimento econômico baseado na exploração contínua de recursos

17 CARSON, R. L. Silent Spring. Greenwhich: Fawcett, 1962. 18 PAZMINO, A. V. P. M. Metodologia de Projeto de Produto com Abordagem Ambiental no

Desenvolvimento de Mobiliário Infantil. In: VI Congresso Brasileiro de Pesquisa e

Desenvolvimento em Design, São Paulo, 2004.

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não-renováveis, este relatório abordou os problemas globais associados à

degradação ambiental. Em suas conclusões, alertava sobre a necessidade de ações

que administrassem e prolongassem a existência dos recursos naturais, propondo

para o planeta um “crescimento zero”, o que chamou a atenção de políticos e

cientistas (NASCIMENTO, LEMOS & MELLO, 2008 19

; KAZAZIAN, 2005).

Esse relatório despertou uma consciência ecológica mundial, refletindo na

organização da I Conferência Mundial sobre o Meio Ambiente Humano, realizada

pelas Nações Unidas no ano de 1972, em Estocolmo. A grande discussão desta

conferência foi em torno da crise da época e abordou temas como o crescimento

populacional, modelos de desenvolvimento e a necessidade de ações preventivas e

efetivas de controle dos fatores que causam danos ambientais, principalmente a

poluição ocasionada pelas grandes indústrias (SEED-PR, 2008)20

. Dessa

conferência nasceu o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente –

Pnuma. (KAZAZIAN, 2005; SEED-PR, 2008).

O economista Ernst F. Schumacher também já apontava a importância de

um "desenvolvimento sustentável" para a humanidade (em todos os sentidos). Sua

proposta era a adoção de „tecnologias adequadas‟ ao homem e ao meio, servindo

como inspiração a outros pensadores nos anos 70. Em seu livro Small is Beautiful

(O negócio é ser pequeno) de 1973, destacava a necessidade de uma completa

reformulação do modo de vida ocidental, uma sociedade „construída sobre

recursos não-renováveis‟, devastador de recursos naturais e de trabalho humano

desnecessário (SCHUMACHER, 1983) 21

.

Insatisfeito com a situação da época, Papanek (1977), que já tinha

experiências com trabalhos realizados em parceira com a ONU em países do

Terceiro Mundo, deficientes, doentes e pobres, publicou o livro intitulado Design

para o mundo real. Nele, questionava a profissão do designer da maneira como se

apresentava, exigindo uma responsabilidade moral e social por parte deste

profissional. O autor destacava que era preciso projetar dentro de um contexto

social. Com isso, cobrava dos designers um maior engajamento e, sobretudo, a

19 NASCIMENTO, L. F.; LEMOS, A. D. C.; MELLO, M. C. A. Gestão socioambiental

estratégica. Porto Alegre: Bookman, 2008. 20 PARANÁ (Estado). Secretaria de Estado da Educação. Educação ambiental. Curitiba: SEED –

PR., 2008. - 112 p.- (Cadernos Temáticos da Diversidade, 1). 21

SCHUMACHER. E. F. O negócio é ser pequeno: um estudo de economia que leva em conta as

pessoas. 4 ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1983.

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criação de um design voltado a compreender e atender às necessidades básicas dos

seres humanos e sua relação com o design. O autor apontava que o período estava

voltado para uma produção de massa e que o design era um forte aliado na

configuração de ferramentas e meio ambientes do homem.

Na década de 1980, permaneceu a consonância sobre a gravidade dos

problemas ambientais e da urgência de um eco-desenvolvimento, de maneira que

entraram em vigor diversas legislações específicas que estabeleciam exigências

sobre as emissões das indústrias existentes e procuravam controlar a instalação de

novas indústrias (NASCIMENTO, LEMOS & MELLO, 2008; FRANÇA &

ARAÚJO, 201022

). Conforme Nascimento, Lemos e Mello (2008), o enfoque

dado era no controle da poluição no “final do tubo” (end-of-pipe), caracterizando

um custo adicional para as organizações.

O conceito de desenvolvimento sustentável 23

só foi introduzido no debate

internacional por meio do relatório Our Common Future (Nosso Futuro Comum),

preparado pela Comissão Mundial pelo Desenvolvimento e Meio Ambiente

(WCED), em 1987. Este conceito também serviu de base para a Conferência das

Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (UNCED), a Eco-92,

que ocorreu no Rio de Janeiro em 1992, sendo referência fundamental do Quinto

Plano de Ação da União Européia para o Ambiente (MANZINI & VEZZOLI,

2005).

Nesta conferência de 1992 foi criada a Convenção-Quadro das Nações

Unidas sobre Mudança do Clima (UNFCCC) com o propósito de mobilizar os

países em um esforço conjunto para estabilizar as concentrações de gases do

efeito estufa em níveis que não resultem em uma mudança de clima perigosa. A

Convenção entrou em vigor em 1994 estabelecendo uma série de conceitos,

princípios e obrigações a seus signatários, denominados de Partes. A partir de

1995 as Partes passaram a se reunir anualmente em encontros denominados

22 FRANÇA, J. P.; ARAÚJO, I. J. Desenvolvimento sustentável, redefinição do poder local e

turismo como alternativa de desenvolvimento local. vol. 2. Holos, 2010. Disponível em: <http://www2.ifrn.edu.br/ojs/index.php/HOLOS/article/viewArticle/216>. Acesso em: 12 de dez.

2010. 23 Segundo Van Bellen (2002, apud Silva, 2009) há centenas de definições empregadas para este

termo. A definição aqui apresentada: “Um processo de transformação, no qual a exploração dos

recursos, a direção dos investimentos, a orientação da evolução tecnológica e a mudança

constitucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender as

necessidades e aspirações humanas (CMMAD, 1991 apud FRANÇA & ARAÚJO, 2010).

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Conferência das Partes (COP), para avaliar e definir novos caminhos, além de

traçar acordos sobre questões importantes relacionadas aos objetivos da

Convenção (PORTAL BRASIL, 2011) 24

. Os últimos encontros ocorreram em

Copenhagen (2009) e Cancún (2010) e em 2011 o encontro será realizado em

Durban, na África do Sul.

A explosão demográfica ocorrida nos últimos sessenta anos também vem se

destacando e chamando a atenção para as questões ambientais: em 1950 havia 2,5

bilhões de pessoas e agora a humanidade ultrapassa os 6,5 bilhões de habitantes.

Segundo dados do Population Reference Bureau (2010)25

, a população mundial

em 2010 era de aproximadamente 6,9 bilhões de pessoas, com a previsão de em

2011 chegar aos 7 bilhões. Esse crescimento coloca em perigo o desenvolvimento

econômico e social, repercutindo no meio ambiente com o aumento das emissões

e a exploração inadequada de recursos naturais. Esse fato reforça a necessidade da

formação de uma mentalidade que posicione o ser humano como parte integrante

e dependente dos recursos do planeta. Mesmo com as reivindicações populares

sobre os perigos industriais e o questionamento a respeito da responsabilidade

humana em relação à natureza, durante os anos 80 a corrida pela busca de novas

tecnologias que trouxessem avanços à indústria favoreceu a crise ambiental.

Avaliando esse contexto, Doveil (2003)26

destacou a necessidade de uma

„drástica desmaterialização‟, reduzindo os impactos e os resíduos gerados pela

indústria. Ela considerou que para se obter sucesso com essa desmaterialização,

seria necessário reduzir em cerca de 90% o emprego de materiais até 2015.

As consequências da utilização atual dos recursos naturais foram

evidenciadas pela “Pegada Ecológica”, uma ferramenta desenvolvida no início da

década de 90 pelos pesquisadores William Rees e Mathis Wackernagel27

. Esta

ferramenta avalia a superfície produtiva necessária a um indivíduo, cidades,

regiões e nações, organizações, produtos e serviços, para responder a seu consumo

de recursos e à sua necessidade de absorção de recursos. Geralmente a pegada

24 PORTAL BRASIL. O que é a COP16. Disponível em: <http://www.brasil.gov.br/

cop/panorama/o-que-esta-em-jogo/o-que-e-a-cop-16>. Acesso em: 12 mai. 2010. 25 PRB - Population Reference Bureau. 2010 World Population Data Sheet, 2010. Disponível em

< http://www.prb.org/pdf10/10wpds_eng.pdf > Acesso em: 15 de maio. 2011. 26 DOVEIL, F. Recomeçando pelo Design: experiências com os materiais, um tema em direção à

sustentabilidade, 2003. Disponível em <http://www.arcdesign.com.br/index_nl.php?

file=news%2FsiteNoticias.php?cat=4> Acesso em: 17 set 2009. 27

Em 1995 William Rees e Mathis Wackernagel publicaram o livro Our Ecological Footprint:

Reducing Human Impact on the Earth.

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ecológica de uma população tecnologicamente avançada é maior do que a de uma

população em desenvolvimento. Conforme os padrões europeus, seriam

necessários dois planetas e meio para satisfazer as necessidades da população; já

se avaliando os padrões americanos, seriam necessários cinco planetas

(KAZAZIAN, 2005).

Um estudo recente realizado pela organização não governamental World

Wildlife Foundation (WWF) apontou que para manter seu estilo de vida atual,

cada habitante da Terra precisaria de 2,9 hectares por ano, sendo que o disponível

para cada ser humano é apenas 1,6 hectare (PLANETA SUSTENTÁVEL,

2010).28

Diante do paradigma ambiental definido no final do século XX, foi

estabelecida a necessidade das empresas em reduzirem seus impactos sobre o

meio ambiente. Segundo Oliveira (2000) 29

, a partir dos anos de 1990, as

indústrias começaram a considerar aspectos ambientais em seus processos. O

autor afirma que o que contribui para isso foi a avaliação do risco de uma ação

ambientalmente equivocada para a imagem da empresa, cujo controle passou a ser

cobrado com a implantação de normas ambientais e pelo consumidor ecológico.

Essa „onda verde‟ foi apoiada por diversas entidades empresariais e movimentos

ambientalistas, sendo também considerada a questão do emprego e da saúde dos

trabalhadores (OLIVEIRA, 2000).

Devido a essas normas ambientais estabelecidas, algumas indústrias se

viram obrigadas a diminuir seus impactos, desde a definição de materiais até o

descarte das peças no fim de vida. Segundo Medina (2003) 30

, para alcançar estes

objetivos, as empresas de diversos setores, entre eles o setor automobilístico, têm

aplicado novas formas projetuais que procuram integrar a componente ambiental

na concepção de novos produtos. Porém, em alguns casos, as ações realizadas são

restritas a essas normas, de maneira que a sustentabilidade não é aplicada de

forma eficaz.

28 PLANETA SUSTENTÁVEL. Estante. Pegada Ecológica e Ecopercepção. Disponível em

http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/estante/estante_264234.shtml. Acesso em 17 de abr.

2010. 29 OLIVEIRA, A. J. Eco-design e remanufatura: algumas contribuições para o projeto de

produtos eco-eficientes. Tese (Doutorado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Coordenação

dos Programas de Pós-Graduação em engenharia, Departamento de Engenharia de Produção, Rio

de Janeiro, 2000. 30

MEDINA. H. V. Eco-design na Indústria Automobilística: O conceito de carro urbano. In: II

Congresso Internacional de Pesquisa em Design, Rio de Janeiro, 2003.

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Cardoso (2008, web) enfatiza que as discussões sobre a sustentabilidade e

impacto ambiental dentro do design já são bem antigas, ao contrário do que ocorre

em outras áreas. Sob o ponto de vista do historiador, o papel do designer não é

“ficar tentando bolar o produto que vai salvar a humanidade”, mas ter uma

atuação responsável, que coopere com a sustentabilidade. Deve então procurar

desperdiçar menos energia e gerar menos lixo em sua prática profissional. Desta

forma, verifica-se que introduzir a sustentabilidade por meio do design e de sua

gestão pode ser um caminho de fácil acesso para as empresas.

Thackara (2008) também aborda o design e suas alternativas para um

mundo complexo. Defende a tese de que há muitas coisas erradas com o design

atual, mas que hoje em dia muitos designers já estão projetando serviços e

sistemas radicalmente menos prejudiciais ao ambiente e mais socialmente

responsáveis. Porém enfatiza a necessidade de algumas mudanças: „Nessa nova

era de inovação colaborativa, os designers estão tendo de evoluir de autores

individuais de objetos, a facilitadores da mudança entre grandes grupos de

pessoas‟(THACKARA, 2008:21). Trata-se de uma mudança de paradigma.

O designer apresenta um perfil multidisciplinar e integrador, que procura

associar os métodos de seu processo com o conhecimento adquirido de outras

áreas. Pelo contexto é possível dizer que um design voltado para a

sustentabilidade não será eficaz se praticado apenas por designers; deve ser

considerada uma abordagem que permita estar integrada no processo de

desenvolvimento de produtos, sendo realizado de maneira colaborativa, por meio

de diversos agentes, entre eles o designer.

Mozota (2003)31

destaca que o processo de design tem um caráter

multidisciplinar e iterativo, indo além da simples produção de resultados estéticos,

por estar inserido em muitas ações de tomada de decisão.

A autora aponta que a atividade do design pode ser praticada em diferentes

disciplinas (ambientes, produtos, embalagens, design gráfico, etc.) e que pode

ingressar em uma organização por meio de diferentes funções (pesquisa e

desenvolvimento, produção, marketing, CEO, etc.), sendo um processo criativo e

de gestão. Neste trabalho é feito um recorte com foco em empresas voltadas ao

31

MOZOTA, B. B. Using design to build brand value and corporate innovation. New York:

Allworth Press, 2003.

http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/catalogo/busca.asp?parceiro=OJXTAR&tipo_pesq=editora&neditora=76&refino=2&sid=89421221611831712309896911&k5=CDEB444&uid=

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desenvolvimento de produtos ligados à indústria da mobilidade, conforme é visto

no Capítulo 3.

Gimeno (2000) 32

também afirma que em função da influência que o design

exerce sobre o produto (transmite imagem da empresa, permite a diferenciação do

produto, a inserção de valores simbólicos, funcionais e estéticos conforme a

necessidade de usuários e do mercado, etc.), pode ocupar posição como um

instrumento de gestão em uma empresa, influenciando também na tomada de

decisões e direcionamento de estratégias.

Corroborando, Best (2011:6) 33

destaca que “a gestão de design é um papel

de liderança, um papel que requer que se explique, inspire, se persuada e que

demonstre como o design pode positivamente contribuir para a organização e

muitas formas variadas.” Uma das formas proposta por este trabalho é estimular a

sustentabilidade como meta estratégica por meio da gestão do design, que é

discutida na próxima seção.

2.2 A gestão do design

O design é apontado como grande diferencial no mercado competitivo,

apesar de ainda ser considerado por muitas empresas apenas um elemento

estético. Conforme relatam diversos autores, dentre eles Urban & Hauser (1993)34

,

o Centro Português de Design (1997), Gimeno (2000), Mozota (2003), Best

(2009), Von Stamm (2009), um bom design contempla muito mais do que isso:

pode ser um instrumento de gestão que contribui nas definições estratégicas,

conhece e considera as necessidades dos usuários, passa pela definição do custo

de um produto, de sua produção e de sua posterior manutenção, de forma a

permitir vantagem competitiva.

A promoção da inovação dentro das empresas é outro fator importante no

desenvolvimento de produtos. Neste sentido, Kelley (2001) 35

afirma que é preciso

32 GIMENO. J. M. I. La gestión del diseño en la empresa. Madrid: Mc Graw Hill, 2000. 33 BEST, K. Gestão de design: gerir a estratégia, os processos e a implementação do design.

Lisboa: Diverge Design S.A, 2009. 34 URBAN, G. L., HAUSER, J. R. Design and marketing of new products. 2 ed. Englewood-

Cliffs, Prentice-Hall, 1993. 35KELLEY, T. A arte da Inovação. 2 ed. São Paulo: Futura, 2001.

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promover o pensamento criativo e inovador no mercado de negócios, uma vez em

que ser o primeiro a ter uma ideia e colocá-la no mercado é vital para a própria

sobrevivência e a superação dos concorrentes. Porém, esta busca desenfreada por

inovação deve ser feita de maneira consciente, pois observando o cenário

ambiental em que nos encontramos, é latente a compreensão sobre a necessidade

de incorporar soluções sustentáveis na criação de novos produtos e serviços.

Ainda abordando a inovação, segundo Kootstra (2009) 36

, a Comissão

Européia considera a gestão do design uma competência que auxilia o processo da

inovação. Além disso, estudos realizados pelo Design Mangement Europe (DME)

apontam que as empresas que investem em design tendem a ser mais inovadoras e

rentáveis, crescendo mais rapidamente que as empresas que não trabalham com

design. Além disso, afirma que as empresas orientadas para a inovação percebem

antes que as demais o design como estratégia.

Martins e Merino (2008) 37

destacam que o emprego do design é

potencializado quando incorporado ao processo produtivo, desde as definições

estratégicas da empresa, passando por todas as fases de desenvolvimento de seus

produtos, de maneira integrada com as demais áreas e sob todos os aspectos.

Gimeno (2000) também defende que o design ocupa papel de instrumento

de gestão da competitividade de uma empresa, permitindo um posicionamento no

mercado que possibilite defender-se de condições adversas que venham a ocorrer,

alterar o equilíbrio competitivo do setor ou aproveitar mudanças que ocorram para

melhorar seu posicionamento.

A Gestão do Design surgiu na década de 1960 na Grã-Bretanha e, neste

período, o termo era empregado para designar a gestão da interface entre os

escritórios de design e seus clientes. Posteriormente, a partir dos esforços

realizados conjuntamente entre o Royal College of Art e London Business School

(dirigida por Peter Gorb, um dos pioneiros da gestão do design), verificou-se que

o designer poderia exercer um papel crucial na indústria e na economia. Outro

episódio de destaque foi a fundação do Design Management Institute (DMI), em

36 KOOTSTRA, G. L. The incorporation of design management in today’s business practices:

An analysis of design management practices in Europe. Rotterdam: The Hague and INHOLLAND

University, 2009. Disponível em: < http://database.designmanagementeurope.com/>. Acesso em:

12 de nov. 2010. 37 MARTINS, R. F. F.; MERINO, E. A. D. Gestão de design como estratégia organizacional.

Londrina: EDUEL, 2008.

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1975, em Boston (EUA), por Bill Hannon e pelo Massachussetts College of Arts,

com o objetivo de fomento e formação na área. Desde o ano de 1989 o instituto

divulga atividades de caráter profissional da área de design e informações sobre

design management (MOZOTA, 2003).

Peter Gorb (1990 apud Mozota, 2003) definiu o design management como

sendo a implantação dos recursos de design disponíveis em uma corporação, a fim

de auxiliá-la a atingir seus objetivos. Complementando esta definição, Mozota

(2003) afirma que a gestão do design deve também tornar parceiros gerentes e

designers, além de definir os métodos de gestão que irão integrar o design na

empresa. Sobre esse aspecto, a autora destaca a importância de explicar sobre

gestão aos designers e sobre design aos gestores, com a finalidade de aperfeiçoar a

tarefa e garantir a eficácia do processo de gestão do design.

Martins e Merino (2008) apontam algumas definições sobre gestão de

design, que foram colocadas no Quadro 2 para melhor compreensão.

AUTOR(ES) DEFINIÇÃO/ CARACTERÍSTICAS

Bersen (1997)

A implantação de uma Gestão de Design deve ocorrer de maneira progressiva, responsável e espontânea, pois o design pode ser integrado à empresa por etapas e em diferentes níveis: dos projetos e programas de design, da informação sobre os valores da empresa, da promoção do departamento de design, da comunicação entre este departamento e a direção geral.

Magalhães (1997)

Ocupa-se da orientação política do design, apoiada por análises de fatores internos e externos em nível hierárquico mais alto, desde as primeiras fases do desenvolvimento.

Bahiana (1998)

O potencial da gestão estratégica deve ser incorporado ao processo de produção desde a concepção da estratégia, passando pela concepção do produto e em todas as fases de seu ciclo de vida, integrado às demais áreas. Devem ser considerados todos os aspectos de aplicação: marca, identidade visual, embalagem (produto, transporte), comunicação, material de apoio de vendas, arquitetura entre outras.

Wolf (1998) Planejar e coordenar estratégias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivar os empregados e controlar os trabalhos, assegurando com que cumpram os objetivos, prazos e custos planejados.

Gimeno (2000)

Conjunto de técnicas de gestão empresarial direcionadas a maximizar a um menor custo, a competitividade obtida pela empresa pela incorporação e utilização do design como instrumento de estratégia empresarial.

Mozota (2002)

É a qualidade de relacionar o design e a ciência de gestão. A qualidade total permite a visualização do design na empresa, implicando a melhoria de produtos e processos, baseada na satisfação do usuário.

Soares (2002)

É a atividade macro das estratégias de designers e grupos interdisciplinares com poder decisório na organização, estruturada para moldar o perfil da empresa, produtos e/ou serviços.

Avedaño (2003)

Conjunto de atividades de diagnóstico, coordenação, negociação e design, que pode ser desenvolvida tanto na atividade de consultoria externa como no âmbito da organização, interagindo com os setores responsáveis pela produção, programação econômico-financeira e comercialização, permitindo sua participação ativa nas decisões de produto.

Merino (2003)

Consiste em integrar necessidades tecnológicas, sociais e econômicas, biológicas e efeitos psicológicos de materiais, forma, cor, volume e espaço. Proporciona a percepção do conjunto e do detalhe, do imediato e do final.

Quadro 2 - Conceitos e definições de Gestão do Design segundo diversos autores. Baseado em Martins e Merino, 2008

DBD



Verifica-se por estas definições que o ponto central da gestão do design

consiste em coordenar recursos e ações de design em uma empresa, objetivando a

melhoria dos processos e produtos desenvolvidos. Deve também estar relacionada

à gestão estratégica da empresa, participando das definições de seu planejamento

estratégico.

Mozota (2003) relata que a atividade da gestão do design envolve muito

mais do que apenas a rotina administrativa. Segundo a autora, deve promover a

compreensão da relevância do design para atingir metas de longo prazo da

empresa e coordenar os recursos em todos os níveis da empresa. Desta forma, o

elemento característico da gestão do design é identificar e comunicar as maneiras

pelas quais o design pode contribuir para o valor estratégico de uma empresa.

Nesse sentido verifica-se que a sustentabilidade pode ser inserida em uma

empresa por meio da gestão do design.

O Centro Português de Design (1997) 38

afirma que o design não diz

respeito apenas aos designers, de maneira que seus resultados interferem em todo

o processo de desenvolvimento de produtos. Porém, enfatiza também a

dificuldade do design ser incorporado como ferramenta de gestão empresarial,

isso por ainda existir certa incompreensão de sua definição e utilização.

Minuzzi et al. (2003) 39

corroboram no sentido de que o design é visto

principalmente como uma ferramenta de otimização de um produto, porém os

designers devem contribuir também com a otimização estratégica. As

competências e objetivos definem diferentes variáveis de medida do desempenho

do design. Os autores verificam que a gestão do design pode promover mudanças

gerenciais induzidas pela qualidade; esta, por sua vez, coloca o cliente no centro

da organização e introduz uma visão de valor percebido no produto e no serviço.

Sua implantação nas organizações deve promover uma mudança nos paradigmas

de gestão, apresentando um anseio pela melhoraria contínua de produtos,

processos e das próprias empresas.

Mozota (2003) reflete que o conceito de qualidade total tem aspectos em

comum com design e com gestão. Esse conceito engloba os sucessivos avanços

38 CENTRO PORTUGUÊS DE DESIGN. Manual de Gestão de Design. Porto: DZ Centro de

Diseño, 1997. 39 MINUZZI, R. F. B.; PEREIRA, A. T. C.; MERINO, E. A. D. Teoria e prática na gestão do

design. In: 2° Congresso Internacional de Pesquisa em Design, Rio de Janeiro, 2003. CD-ROM.

DBD



científicos na área de gestão de qualidade em benefício da empresa e seu

desempenho. Também ilustra adequadamente o modelo de convergência da gestão

do design, pois é reforçada pelos paradigmas de gestão, em que a gestão do design

e o design podem ser medidos e melhorados pelos métodos de qualidade total. O

design já emprega algumas técnicas de gestão da qualidade, como a ergonomia,

marketing e análise de valor. A partir da observação dessas técnicas, a gestão do

design pode criar ferramentas de gestão do design, como também ferramentas

para medir a eficácia do projeto, como pesquisas de satisfação dos clientes. A

importância do design na cadeia de valor pode ser avaliada através de critérios de

medição da qualidade e sobre a escolha de parceiros e seleção de fornecedores.

No processo de desenvolvimento de produtos e serviços, o design precisa ter

seu lugar definido, necessitando também da colaboração de outros especialistas.

Portanto, na realização do projeto, a gestão do design deve planejar e gerar os

recursos humanos e materiais necessários; no plano empresarial, deve criar uma

organização e ambiente favoráveis ao desenvolvimento de novos produtos,

proporcionando condições e meios adequados (CENTRO PORTUGUÊS DE

DESIGN, 1997).

Apoiando esta questão, Teixeira (2005:30) 40

argumenta que a gestão do

design deve ser utilizada para „designar o planejamento, a execução e a

coordenação das ações inerentes ao desenvolvimento do Design Estratégico nas

empresas‟. De acordo com a autora, para isso é preciso gerar um conjunto de

„competência e expectativas dentro da organização, para que o Design Estratégico

possa florescer‟. A autora ainda destaca que assim, a gestão do design transforma

o planejamento estratégico em ação, abrangendo o design sob a perspectiva das

categorias tradicionais da administração, objetivando operacionalizar o design

estratégico.

Teixeira (2005) aborda em sua tese a relação e diferenciação existente entre

o design estratégico e o design management (gestão do design). Para a autora, o

design estratégico trabalha questões relacionadas ao futuro dos negócios da

empresa. Neste sentido, destaca que o design estratégico deve atuar para o

incremento da competitividade empresarial, uma vez que indefinições de mercado

40 TEIXEIRA, J. A. O design estratégico na melhoria da competitividade das empresas.

Florianópolis: UFSC, 2005. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4703.pdf>.

Acesso em: 18 de out. 2009.

DBD



e mudanças de comportamento do consumidor exigem das empresas „previsões e

respostas rápidas‟, sendo necessário antecipar possíveis cenários (TEIXEIRA,

2005:27).

Considerando a visão prospectiva do design estratégico, a autora remete à

orientação das estratégias organizacionais, que devem integrar produto, serviço,

comunicação do produto e imagem corporativa, permitindo pronunciar uma visão

estratégica geral da empresa, atividade decorrente da gestão do design.

Aqui se verifica importante desenhar melhor o termo estratégia, que

posteriormente é abordado também em um nível de gestão de design.

2.3 Design e estratégia

Esta seção procura elucidar as questões relacionadas com os meios de

incorporar o design como elemento estratégico nas empresas, contribuindo para o

reconhecimento de sua importância como variável que permite atingir qualidade

de produto, inovação e um melhor posicionamento de mercado.

Conforme lembra Von Stamm (2008) 41

, apesar dos diversos anos de sua

existência e aplicação, ainda perdura uma confusão sobre a definição de design,

sua utilização e de que forma pode realmente cooperar para a competitividade de

uma empresa. No entanto, cada vez mais diferentes empresas estão começando a

entender o seu potencial e contribuição no contexto da inovação. A autora destaca

que muitas organizações confundem design com styling 42

, ou seja, o design ainda

é considerado por muitos apenas um elemento estético.

Teixeira (2005) afirma que as organizações competitivas têm o design como

uma atividade „incessante‟ e sujeita a técnicas de gestão empresarial. Para isso,

devem identificar mercados nos quais seus produtos possam ser competitivos. Os

produtos irão determinar a estrutura econômica e produtiva da empresa e as

características dos mercados competitivos; o mercado, por sua vez, irá especificar

a estrutura da empresa e os produtos competitivos a serem produzidos. Com isso,

41 VON STAMM, B. Managing innovation, design and creativity. 2 ed. Chichester: Wiley,

2008. 42 A autora descreve styling como sendo a última coisa a ser aplicado a um produto já existente, no

final do seu processo de desenvolvimento, enquanto o design é parte integrante do processo de

desenvolvimento de um produto, desde o início (VON STAMM, 2008:114).

DBD



o design poderá ocupar a posição de instrumento de gestão da competitividade da

empresa.

Para Mozota (2003), controlar o design a um nível estratégico consiste em

gerir sua contribuição ao processo de formulação da estratégia de uma

organização, estabelecendo relações entre design, comunicação corporativa e alta

administração.

Gimeno (2000) enfatiza que é na estratégia de diferenciação do produto que

o design pode contribuir da melhor forma, pois o valor de diferenciação

(simbólico, funcional e estético) que o design confere ao produto reflete a sua

importância para a competitividade empresarial.

Uma estratégia se refere ao planejamento e execução de ações para se

alcançar um objetivo traçado. Mas conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2010)43

o termo estratégia envolve mais do que isso: apresenta uma coerência

entre um plano traçado e o que realmente foi executado e qual seu comportamento

ao longo do tempo.

É possível considerar que, tradicionalmente, há duas abordagens distintas

para posicionamento estratégico: Von Stamm (2008) e Mintzberg, Ahlstrand e

Lampel (2010) nomeiam „estratégia planejada‟ e „estratégia emergente; Mozota

(2003) „estratégia deliberada‟ e „estratégia emergente‟; e Cooper & Press (1994)44

designam como „abordagem linear convencional‟ e „abordagem tipo rugby‟.

A estratégia planejada, deliberada ou abordagem linear, refere-se a um

modelo racional, linear do processo estratégico, não permitindo flexibilidade ao

processo. Já a outra abordagem permite a interferência e execução das atividades

em todos os níveis da organização (VOM STAMM, 2008; MOZOTA, 2003;

COOPER & PRESS, 1994). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010:26-27)

apontam que as estratégias deliberadas são “intenções plenamente realizadas” e

que a estratégia emergente se refere a um padrão realizado, mas que não havia

sido necessariamente planejado. Para uma melhor compreensão, o Quadro 3

resume a descrição das duas abordagens defendidas por Von Stamm:

43 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva

do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 44

COOPER, R.; PRESS, M. The design agenda: a guide to successful design management.

Chichester: Wiley, 1994.

DBD



Estratégia Planejada Estratégia Emergente

Ponto de partida Contexto externo e interno da organização (tradicional análise SWOT).

Ação dentro da organização, aprendizagem de tentativa e erro, mas ainda destinados à execução de uma estratégia de substituição.

Levando a Identificação e fatores-chave de sucesso (externo) e competências distintivas (interna).

Insigths de experiências que por sua vez influenciam uma ação futura.

Resultando em Criação, avaliação e implementação de uma estratégia.

Análise e revisão da estratégia de substituição.

Fluxo De cima para baixo De baixo para cima, bem como de cima para baixo.

Nível de incerteza (impulsionado pela complexidade e pela taxa de variação)

Baixo Alto

Quadro 3 – Estratégia planejada versus estratégia emergente. Fonte: Von Stamm (2008:100), tradução livre da autora

Mozota (2003) também aponta os modelos de posicionamento de design

estratégico como „inato‟ e „adquirido‟, já incorporando o design como elemento

estratégico. Sustenta que no modelo „inato‟, o design é considerado como

competência central45

, desde o início da organização. Apresenta como exemplo

companhias fundadas por designers e que têm em comum uma estratégia global

de design, que penetra em todo o processo de organização e na cadeia de valor, do

produto para a comunicação. Já o modelo „adquirido‟ ou de design aprendido com

a experiência, apresenta uma valorização progressiva do design na empresa.

A partir das informações anteriores é possível tirar algumas conclusões

sobre estratégia corporativa, agregando como o design desempenha a sua função

estratégica no centro das demais atividades empresariais. No Quadro 4,

desenvolvida por Cooper & Press (1994), são definidos os objetivos gerais da

estratégia corporativa, juntamente com os objetivos do design estratégico e as

ferramentas de gestão de design que seguem tais objetivos.

Conforme sintetizam Olson, Cooper e Slate (1998) 46

, o design estratégico

significa a alocação e coordenação eficiente dos recursos de design e atividades

para alcançar os objetivos de uma empresa, da criação de identidade adequada, à

demanda de produtos e seus ambientes.

45 O termo é detalhado na seção 2.5 deste capítulo. 46 OLSON, E. M.; COOPER, R..; SLATER, S. F. Design strategy and competitive advantage. In:

Business Horizons, Volume 41, 1998, p. 55-61.

DBD



Meta da estratégia corporativa

Objetivo do design estratégico

Ferramentas de gestão de design

Determinar „visão‟ de direção Visualizar e comunicar os objetivos corporativos.

Programa de identidade corporativa. Design para qualidade.

Concentrar esforços para manter a união

Produção de bens e serviços adequados às vantagens competitivas das empresas.

Política de design focada em objetivos claros. Integração do design.

Fornecer consistência ao longo do tempo de concentração

Garantir o desenvolvimento compatível e aplicação de política de design.

Padrões de design. Acompanhamento de projeto. Concepção de liderança eficaz.

Assegurar flexibilidade Adaptar o foco dos recursos de design para mudar o ambiente externo.

Cultura de inovação. Design direcionado para fora.

Quadro 4 – Estratégia corporativa, design estratégico e gestão de design Fonte: Cooper & Press (1994:134), tradução livre da autora

Com isso, verifica-se que o reconhecimento e a identificação do nível de

inserção do design em uma empresa auxiliam na determinação do nível de

competitividade promovido pelo design na organização, convergindo para a

satisfação do usuário-cliente-consumidor.

Conforme destaca Mozota (2003), essa estruturação reforça a ideia

desenvolvida em torno do conceito de qualidade total, no qual o design e sua

gestão têm pontos comuns e contribuições efetivas de ambos os lados.

Para compreender como o design pode ser trabalhado dentro das

organizações, na seção a seguir são apresentados os níveis de gestão do design e

suas principais características.

2.4 Níveis da gestão do design

Conforme levantado anteriormente, de acordo com as características de suas

atividades, a gestão do design pode ser desenvolvida nas empresas sob diferentes

níveis, podendo ser combinada por processos operacionais e estratégicos. Os

processos operacionais estão concentrados nos projetos desenvolvidos pelas

empresas e os processos estratégicos, ligados às estratégias das corporações.

Observa-se que em algumas organizações a gestão de design ocorre apenas a nível

operacional, sendo que em outras, pode ocorrer simultaneamente nos níveis

operacionais e estratégicos.

DBD



O Centro Português de Design (1997: 24) discorre a gestão do design a nível

estratégico e operacional. Segundo a entidade, os principais aspectos relacionados

à gestão de design a nível estratégico são:

- diagnosticar a situação da empresa, produtos e tecnologias, relacionando

aos principais concorrentes;

- definir campos de atuação para o futuro, avaliando tecnologias, produtos e

mercados;

- avaliar pontos fortes e fracos da empresa e determinar opções;

- integrar ao desenvolvimento de produtos o marketing, produção,

engenharia, finanças, design, entre outros, avaliando riscos e novas possibilidades;

- instalar o design e a inovação na cultura da empresa.

Com relação ao nível operacional, o Centro Português de Design (1997)

aponta a gestão de projetos específicos, ocupando-se das atividades de

planejamento, organização e controle de recursos humanos, financeiros, materiais

e tempo. Também organiza um processo de desenvolvimento que estabeleça as

etapas e extensão de cada fase, níveis de decisão, garantindo o fluxo de

informação entre equipe e administração.

Martins e Merino (2008) discorrem sobre os níveis operacional, tático e

estratégico. Segundo os autores, o nível operacional do design é aplicado no

processo de desenvolvimento de novos produtos, o nível tático trabalha os

recursos necessários e a organização das atividades e o nível estratégico é

aplicado na estrutura organizacional. Apontam um modelo de cadeia de valor para

o design, definido por Patrick Hetzel, que se resume no Quadro 5.

Influência do Design Níveis de decisão

Níveis de criação de valor

Níveis de competência

Sobre a oferta: dá um sentido ao discurso e ao objeto

Gestão de Design operacional

Atuação sobre a oferta da organização ou função diferenciadora do Design

Design ação ou como competência econômica. Criação de valor sobre as

funções da organização

Sobre os homens: ajuda a mobilizar e motivar pela

facilidade de circulação de informações, aproximando diferentes atores num

mesmo projeto

Gestão de Design tático

Atuação sobre a empresa ou função coordenadora

do Design

Design função ou como competência controladora.

Criação do valor sobre as funções suporte, em particular sobre a gestão da inovação e

da tecnologia

Sobre a empresa: facilita a formulação de um projeto

que incite a visão do núcleo estratégico

Gestão de Design

estratégico

Atuação do Design sobre o ambiente empresarial

ou função transformadora do Design

Design visão ou como competência psicológica,

influência na compreensão do ambiente e transformação de procedimentos

Quadro 5 – Gestão de Design sobre os três níveis de especialidade Fonte: Martins & Merino (2008:158)

DBD



Mozota (2003) aponta as diferentes posições e características dos níveis de

design no sistema decisório da empresa. A autora trabalha com os termos design

operacional, design funcional e design estratégico. O Quadro 6 apresenta um

resumo desta caracterização:

Design Operacional Design Funcional Design Estratégico

Estratégia: definir uma política de design no produto e nas políticas de comunicação. Definir políticas de marca e o papel do design na marca

Estratégia: coordenar a estratégia de design com outras áreas e instalar uma estratégia de design para a implantação da estratégia de negócios

Estratégia: definir uma estratégia de negócios que integre as metas do design. Definir uma estratégia de design, garantindo que esta reúna produtos, comunicação, espaço e informação

Planejamento: esboçar o briefing de design

Planejamento: definir prazos e procedimentos, requisitos de desempenho do design; definir relações entre design e qualidade total

Planejamento: definir projetos de design. Definir padrões para o design

Estrutura: selecionar designers, definir as equipes de projeto, nomear um “líder” do design

Estrutura: definir o papel, espaço de trabalho e as tarefas do gerente de design na estrutura de negócios, criar um modelo de matriz para a inovação e os projetos. Implementar um serviço de design interno

Estrutura: representar o design no topo do nível de gestão. Criar uma mentalidade favorável ao design

Finanças: estimar e gerenciar orçamentos de projeto. Estimar custos de design

Finanças: listar fornecedores e designers colaboradores; garantir previsão do orçamento

Finanças: definir regulamentação da gestão de design; assegurar que exista um orçamento para a implantação da estratégia de design

Recursos humanos: definir as competências do design

Recursos humanos: criar entendimento do design entre os parceiros da empresa

Criar um clima favorável ao design. Certificar-se de que há um orçamento para a execução da estratégia de design

Informações: desenvolvimento e compreensão dos objetivos de negócio entre os designers. Esboçar documentação e controles de projeto

Informações: esboçar planos de marketing, design e produção. Disseminar o conhecimento do design pela empresa

Informações: comunicar a missão do design na empresa. Implementar a busca por tendências

Comunicação: desenvolver ligações com escolas de design. Criar diretrizes gráficas

Comunicação: administrar a relação entre padrões gráficos e arquitetônicos

Comunicação: promover concursos de design. Comunicar os conceitos do produto

P&D: apoiar transferência de tecnologia

P&D: administrar a relação com fornecedores. Elaborar uma política de qualidade

P&D: criar relacionamento entre design e pesquisa de tendências tecnológicas

Quadro 6 – Caixa de ferramentas da gestão de design Fonte: Adaptado de Mozota ( 2003:257), tradução livre da autora

Segundo Magalhães (1995) 47

, o design operacional trabalha ações voltadas

ao processo de design, atuando sob a forma de ação isolada. Já o design

estratégico está direcionado para o gerenciamento pelo design nas empresas e

DBD



deve apresentar a coerência existente, seus objetivos e o que faz, produz ou

comunica. Integra o design na estratégia corporativa, sendo utilizado como

processo catalisador. Nesse sentido, o autor destaca as diferenças existentes entre

os níveis operacional e estratégico da gestão do design. Esta comparação é

apresentada no Quadro 7:

Visão do design operacional Visão do design estratégico

Ação a partir de uma proposta inicial dada.

Ação ocorre desde o início do desenvolvimento, participando da conceituação do produto junto às demais áreas envolvidas no processo.

Ação isolada de outras áreas, buscando uma habilitação específica.

Ação catalisadora de conhecimentos envolvidos no processo, assumindo sua interdisciplinaridade.

Pensamento fracionado. Pensamento global.

Eficiência do design. Desenvolver corretamente o produto.

Eficácia do design (além da eficiência). Desenvolver o produto certo.

Ênfase nas necessidades do usuário do produto.

Ênfase nas necessidades e desejos do beneficiário do produto (incluindo cliente, consumidor, usuário, fabricante e sociedade), tendo os concorrentes como referência.

Ênfase na solução de problemas. Monitoramento dos problemas e prospecção das oportunidades.

Processo de dentro para fora do produto, a forma segue a função.

Processo de fora para dentro do produto, a forma segue a mensagem.

Solução de problemas físicos dos produtos.

Posicionamento psicológico dos produtos através de especificação de atributos físicos.

Quadro 7 – Quadro comparativo entre as visões do design operacional e estratégico Fonte: Adaptado de Magalhães, 1995

Nesta tese são abordados os níveis de gestão operacional e estratégico do

design, por se identificar que na indústria da mobilidade urbana esses são os

níveis de maior atuação do designer em uma organização. Além disso, verifica-se

que a gestão em nível tático ou funcional pode ser aplicada nestes dois níveis.

Já foi constatado que as empresas podem se encontrar em diferentes estágios

de utilização do design em seu processo. Observando isso, o Centro de Design da

Dinamarca (DDC) constituiu uma escala de classificação para o envolvimento da

empresa com o design, o Design Ladder. Esta ferramenta foi desenvolvida pelo

DDC em 2003 com o objetivo de medir o nível de aplicação da atividade de

design em empresas dinamarquesas, em função da abordagem dada para

investimento em design. Foi o primeiro passo no desenvolvimento de um método

47

MAGALHÃES, C. F. Design Estratégico: integração e ação do design industrial. In: Estudos

em Design, Rio de Janeiro, v III, n. 01, jul. 1995.

DBD



para avaliar os benefícios econômicos do design na Dinamarca (SEEPROJECT,

2011, web) 48

.

A Rede Design Brasil (2005) 49

explica que o método faz analogia a uma

escada com quatro degraus (Figura 3), em que cada degrau apresenta esses

diferentes estágios de participação do design nas empresas:

Figura 3 – Escada do Design. Fonte: Design Brasil, 2005

As definições designadas para cada estágio são descritas a seguir:

- Primeiro estágio: nenhuma aplicação de Design - Empresas que se

encontram neste primeiro degrau não fazem uso do design em nenhum estágio do

processo. Outras disciplinas acumulam a função de introduzir funcionalidade ou

estética ao desenvolvimento dos produtos ou serviços. As necessidades do usuário

final tendem a não ser consideradas.

- Segundo estágio: Design como Estilo - O design é considerado apenas

como estilo, sendo introduzido em um estágio já avançado do projeto. Pode ter o

envolvimento de profissionais do design, porém normalmente é desenvolvido por

profissionais de outros setores.

- Terceiro estágio: Design como Processo - O design não é usado apenas

como produto final, mas como um método de trabalho. É integrado nos estágios

iniciais do processo, combinando-se com as várias disciplinas envolvidas.

- Quarto estágio: Design como Estratégia - Utilizado, por exemplo, como

uma ferramenta de fomento à inovação no ambiente de trabalho. Neste estágio, o

design é incorporado como um elemento chave da empresa e desempenha um

48 SEE PROJECT. Design Ladder. Disponível em: <http://www.seeproject.org/

casestudies/Design%20Ladder> Acesso em: 15 de mar. De 2011. 49 REDE DESIGN BRASIL. Design degrau por degrau. 2005. Disponível em:

<http://www.designbrasil.org.br/artigo/design-degrau-por-degrau>. Acesso em: 10 de jul. de 2010.

DBD



papel em todas as fases de desenvolvimento (REDE DESIGN BRASIL, 2005;

SEE PROJETC, 2011).

Observa-se que o que define cada estágio merece ser mensurado, devido à

complexidade de se determiná-los dentro de uma empresa. Avaliando este modelo

não foi identificado como ocorre este posicionamento, pois não foi possível

avaliar o método desenvolvido. Além disso, analisando-se esta escada, verifica-se

a potencialidade da inclusão de aspectos ambientais no desenvolvimento de

produtos e serviços por meio de uma gestão do design que apresente esta

abordagem de forma estratégica para as organizações.

Portanto, a presente tese busca por meio deste modelo de diagnóstico a

elaboração de uma ferramenta estratégica que auxilie as empresas a definirem

com maior claridade e objetividade seu estágio de maturidade em relação à gestão

do design e sustentabilidade.

2.5 Design e estratégia: as questões ambientais como competência central

Incorporar o fator ambiental na indústria e na sociedade em geral foi o novo

paradigma definido ainda no final do século XX. Quando a Revolução Industrial

foi iniciada e novos objetos surgiram para atender às necessidades da época, a

possibilidade de esgotamento dos recursos naturais e a emissão de resíduos não

preocupava a humanidade, mesmo com o crescimento econômico ligado a setores

produtivos altamente poluentes e com a crescente exploração dos recursos

naturais.

Perante as questões ecológicas e as diferenças socioeconômicas existentes,

observa-se que as inovações devem estar comprometidas com a sustentabilidade e

a adaptabilidade de produtos e serviços, privilegiando, sempre que possível a

desmaterialização e o uso no lugar da posse (BRASIL & RITTO, 2010) 50

.

Hoje em dia, cada vez mais as indústrias vêem a necessidade de implantar

requisitos e procedimentos ambientais em seus processos e o design pode auxiliar

50 BRASIL, L.; RITTO, A. C. A. Design, ambientes organizacionais e suas relações. s/d.

Diponível em <http://webmail.faac.unesp.br/~paula/Paula/ambientes.pdf >. Acesso em 15 de mai.

2010.

DBD



a viabilizar isso de maneira adequada e eficiente, através de uma gestão de design

que trabalhe a sustentabilidade como competência central das organizações.

Como já visto anteriormente, a preocupação com as questões ambientais

tem motivado governos e consumidores a forçarem regulamentações ambientais

mais rígidas e a terem uma maior consciência ambiental. Segundo Von Stamm

(2008), não são apenas essas pressões externas exercidas sobre as organizações

que promovem nos gestores um olhar mais “verde” no desenvolvimento de

produtos e serviços, mas que o posicionamento dessas empresas como

responsáveis e pró-ativas, indicam que o desenvolvimento ambientalmente

consciente faz sentido para os negócios.

Conforme Hamel & Prahalad (2009) 51

, a competência central ou core

competence designa as competências estratégicas, únicas e distintas de uma

organização. Está relacionada ao aprendizado coletivo da organização,

especialmente a capacidade de coordenar diversas habilidades de produção e

integrar os fluxos de tecnologia. O desenvolvimento em torno da competência

central exige uma mudança radical na organização corporativa. Segundo os

autores, o primeiro passo demanda identificar qual ou quais são essas

competências, que devem satisfazer a três requisitos: proporcionar acesso

potencial a uma ampla variedade de mercados, trazer benefícios para o cliente do

produto e ter uma característica única, de difícil imitação pelos concorrentes, que

será ainda mais difícil se contemplar um misto entre um complexo de tecnologias

individuais e habilidades de produção.

Mozota (2003) também menciona as competências centrais e relata que sua

dinâmica é reforçar as capacidades de novos conhecimentos, tanto dos indivíduos

como da empresa. Abordando a questão da inovação, considera que pode ser

tratada como vantagem competitiva quando introduzida a um ritmo constante.

Nesse contexto, a capacidade de transformar rapidamente o desenvolvimento

científico em inovação é uma necessidade fundamental e enfatiza o

posicionamento dos designers, uma vez que construir novos conhecimentos é o

„pão com manteiga‟ de seu cotidiano.

Neste sentido, as questões relacionadas ao meio ambiente e à

sustentabilidade podem ser trabalhadas como competência central. Um exemplo a

51

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Core Competency of the Corporation. In: Harvard Business

Review on McKinsey Award Winners. Harvard Business Press, 2009, p. 133-168.

DBD



ser considerado é a Natura. A organização se posiciona perante a sociedade como

empresa que busca „criar valor para a sociedade como um todo, gerando

resultados integrados nas dimensões econômica, social e ambiental‟. Conforme

apresentado no site da empresa52

, sua razão de ser é „criar e comercializar

produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem‟. O Bem-Estar diz

respeito à „relação harmoniosa e agradável do indivíduo consigo mesmo e com

seu corpo‟. O Estar Bem é a „relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do

indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo‟. Trata-se

de uma empresa de cosméticos cuja „essência‟ é voltada ao desenvolvimento de

produtos que mobilizam redes sociais que integram conhecimento científico com

a sabedoria de comunidades tradicionais. Promove o uso sustentável da

biodiversidade botânica brasileira, além de não realizar testes em animais e

trabalhar sob rigorosas normas de segurança internacionais.

Von Stamm (2008) orienta que dentro de uma empresa, os designers estão

bem posicionados para assumir a responsabilidade de garantir o mínimo impacto

ambiental nos produtos. Isso é reforçado por MacKenzie (1997 apud VON

STAMM, 2008:284):

Por muitos anos, os designers procuram afirmar sua influência e demonstrar o

poder do design. As novas exigências sobre a concepção com o menor impacto ecológico irá fornecer uma plataforma ideal para os designers justificarem suas

reivindicações e reconhecerem a sua responsabilidade. Por que deveria cair tanta

responsabilidade sobre o designer? O design é parte de um processo holístico, que

envolve uma grande variedade de outras habilidades. No entanto, o design é uma parte crucial do processo (tradução livre da autora)

53.

Avaliando-se os diferentes níveis de gestão de design, que permite sua

inserção na empresa sob diversos níveis de tomada de decisão, verificam-se

distintas possibilidades de contribuição dos designers. Tanto em um nível

operacional como em um nível estratégico podem ser aplicadas abordagens e

ferramentas que atuem diretamente sobre os produtos desenvolvidos,

52 NATURA. Disponível em:

<http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=1>. Acesso em 10 de

jul. 2010. 53For many years, designers have been asserting their influence and demonstrating the power of

design. The new demands on designing for minimum ecological impact will provide an ideal

platform from which designers can justify their claims and acknowledge their responsibility. Why

should so much responsibility fall to the designer? Design is one part of a holistic process, which

involves a wide range of other skills. However, design is a pivotal part of the process.

DBD



influenciando a definição de materiais e processos ou número de componentes,

prolongando seu tempo de uso ou favorecendo o reuso ou reciclagem. Podem

também ser usadas para facilitar a implantação da sustentabilidade nas

organizações.

Na seção a seguir são apresentadas algumas ferramentas, selecionadas

devido à sua relação direta com o design ou devido à sua consolidação, que tratam

da abordagem da sustentabilidade no desenvolvimento de produtos e serviços de

baixo impacto ambiental. Posteriormente, no Capítulo 5, é apresentado um

levantamento com outros procedimentos que podem ser aplicados.

2.6 Abordagens e ferramentas para o desenvolvimento de produtos com baixo impacto ambiental

Já foi destacado que os milhões de produtos desenvolvidos para melhorar a

qualidade de vida das pessoas acabam impactando de alguma forma no meio

ambiente. Por isso, o grande desafio do design atualmente é analisar e aplicar

técnicas para o desenvolvimento de produtos e serviços, além de buscar a

minimização de resíduos e impedir ou reduzir os impactos ambientais causados na

fabricação dos mesmos.

Com o objetivo de apontar as diferentes possibilidades de aplicar conceitos

ecológicos no desenvolvimento de produtos, nesta seção são apontadas algumas

ferramentas que permeiam esta linha.

a) Ecodesign

O Ecodesign (Green Design ou Design for Environment) visa a inserção de

requisitos ambientais no desenvolvimento de produtos, procurando reduzir os

impactos gerados durante sua fabricação, uso e descarte, por meio da correta

aplicação e seleção de materiais ou processos de fabricação, facilitando de alguma

maneira sua desmontagem, reuso e/ou reciclagem, considerando todo seu ciclo de

vida.

Segundo Kazazian (2005), a primeira definição de ecodesign foi dada por

Victor Papanek na década de 70. Trata-se de uma abordagem que tem por

consequência tornar a economia mais leve. Manzini e Vezzoli (2005:17) apontam

DBD



que o „ecodesign é um modelo “projetual” ou de projeto (design), orientado por

critérios ecológicos‟.

Também chamada de ecoconcepção, aborda a redução dos impactos de um

produto, conservando sua funcionalidade e desempenho e melhorando a qualidade

de vida dos usuários. Por meio dessa abordagem verifica-se que a questão

ambiental é um fator tão importante quanto a demanda de mercado, a

exequibilidade técnica ou o controle dos custos (KAZAZIAN, 2005).

O ecodesign foi inicialmente utilizado por designers para designar a ideia de

se projetar produtos de baixo impacto ambiental, focalizando prioritariamente o

produto, preocupando-se com os materiais aplicados, com seu uso e posterior

desuso, embalagens e marketing (OLIVEIRA, 2000).

Gimeno (2000) afirma que o ecodesign possibilita repensar os produtos

considerando as questões ecológicas por meio da adoção de melhorias técnicas

disponíveis e produção limpa (economia de energia e matérias-primas,

preservação da biodiversidade, minimização de resíduos, utilização de tecnologias

limpas, uso de combustíveis renováveis, etc.). Considera ainda que o ecodesign

pode ser um fator diferencial do produto, como também um atributo de qualidade

deste produto. Mas para isso, destaca que é preciso uma integração de disciplinas

conexas e interdependentes, que determinem a ecoeficiência dos produtos

desenvolvidos.

Conforme destaca Medina (2003:9), por essa abordagem „os projetos de

produtos serão tão mais eficientes quanto mais permitirem uma recuperação e uso

racional de materiais e energia e componentes desses produtos em fim de vida‟. A

autora também ressalta que permite ampliar os limites do projeto, reforçando seu

caráter multidisciplinar, projetando não apenas o produto, mas o „sistema-

produto‟. Neste sentido, a autora complementa o pensamento sobre a questão da

multidisciplinaridade:

O conceito de eco-design é portanto transversal aos campos teóricos da engenharia,

arquitetura e desenho industrial, além de ser fulcral para a ecologia industrial, que

surgiu exatamente dessa interdisciplinaridade necessária ao trato da questão

ambiental. Como internalizar o meio ambiente na atividade industrial da forma mais ampla possível é a questão central dessa nova área do conhecimento. Por isso

mesmo abordagens do tipo ACV e eco-design foram apropriadas,

instrumentalizadas e ampliadas no seio da ecologia industrial (MEDINA, 2003:9).

DBD



Kindlein Jr et al. (2004) 54

destacam alguns princípios para a execução de

produtos, procurando prever e prevenir o potencial de agressividade ao meio

sejam eles:

- economia ao máximo do uso de água, ar, espaço, energia ou outros

recursos não renováveis;

- propiciar a reutilização dos produtos, promovendo a estes um novo uso

após o descarte;

- trabalhar a modularidade, permitindo ao usuário criar novos produtos à sua

conveniência;

- durabilidade dos produtos ao invés de serem descartáveis;

- produtos biodegradáveis ou recicláveis e com baixa utilização de materiais

compósitos;

- produtos não poluentes e não agressivos, evitando qualquer tipo de

poluição que atinja a natureza e o homem.

Kazazian (2005) enfatiza que o ecodesign seria uma abordagem de melhoria

contínua (Figura 4), procurando “um ciclo de fluxos, de sinergias de atores”,

abordados nos programas ISO 14000. O autor ainda destaca que é preciso

considerar que não existe um produto totalmente ecológico, pois qualquer produto

oferecerá algum impacto ambiental, talvez alguns maiores que outros, mas os

impactos sempre existirão.

Sob o ponto de vista de outros autores, o conceito de Ecodesign é restrito.

Segundo Pereira (2003, apud Fernandes & Armellini, 2004) 55

, o ecodesign

aborda referências unicamente a fatores ecológicos pontuais. Já a perspectiva

ampliada do desenvolvimento sustentável procura abranger os aspectos ecológico

e social, atemporal e planetário dos danos produzidos, auxiliando na busca por

soluções.

54

KINDLEIN JUNIOR, W.; BRAUM, A. F.; GUANABARA, A. S.. Estudo da melhoria da

sustentabilidade de projeto de novos produtos baseados na biônica. In: Anais P&D Design, São

Paulo, 2004. 55 FERNANDES, D.; ARMELLINI, C. Desenvolvimento de novas técnicas para utilização de

sucata de vidro visando a produção de novos produtos. In: Anais P&D Design, São Paulo, 2004.

DBD



Figura 4 – Roda de Deming. Fonte: Kazazian, 2005

Manzini também aponta problemas com esta nomenclatura. Para o autor,

este termo limita o campo de observação e atuação:

[...] para atingir a sustentabilidade ambiental, não é suficiente melhorar o que antes

já existia, mas sim pensar em produtos, serviços e comportamentos diversos dos

conhecidos até hoje. Ou seja, é necessário operar também em níveis mais altos, com outros aspectos a serem considerados (o projeto de novos produtos-serviços

intrinsecamente sustentáveis e a proposta de novos cenários que correspondam a

estilos de vida sustentáveis) (MANZINI & VEZZOLI, 2005:23).

Para se referir a esse gênero de atividades, Manzini adota o termo design

para a sustentabilidade, que é tratado no tópico a seguir.

b) Design para a sustentabilidade

Conforme já visto anteriormente, a atividade do design tem se expandido

para além das características funcionais, estéticas e tecnológicas dos produtos e

atualmente vê-se a necessidade de considerar novos cenários, que sugerem

soluções sustentáveis, em um nível além de simplesmente desenvolver produtos

mais ecológicos.

Com isso, a proposta de Manzini e Vezzoli (2005) é trabalhar o design para

a sustentabilidade. Os autores afirmam que o desenvolvimento de produtos limpos

requer, além da aplicação de tecnologias limpas, uma nova capacidade de design,

permitindo obtê-los sem muitas sofisticações tecnológicas. Desta forma, o

desenvolvimento do design para a sustentabilidade considera as questões

DBD



ambientais no desenvolvimento de produtos de uma maneira mais abrangente,

pois procura capacitar o sistema produtivo a responder à procura social de bem-

estar, utilizando uma quantidade de recursos ambientais bastantes inferiores aos

níveis praticados atualmente. Isto requer gerir, de maneira coordenada, todos os

instrumentos de que se possa dispor (produtos, serviços e comunicações), dando

unidade e clareza às próprias propostas. Deve também aprofundar suas escolhas

na constante avaliação das implicações ambientais, nas diferentes soluções

técnica, econômica e socialmente aceitáveis, considerando ainda durante a

concepção de produtos e serviços, todas as condicionantes que os determinem por

todo o seu ciclo de vida.

Neste sentido McDonough e Braungart (2002)56

apontam a necessidade de

um novo comportamento produtivo (indústria e seus projetistas, arquitetos e

designers), apresentando uma visão diferenciada sobre o impacto que podemos

causar. Por meio de um design ecológico e inteligente é possível uma relação

diferenciada do homem com o planeta.

A proposta de trabalhar um design para a sustentabilidade requer promover

a capacidade do sistema produtivo de responder a essa nova necessidade social de

bem estar, reduzindo drasticamente a quantidade de recursos naturais empregados,

envolvendo de maneira coordenada todos os instrumentos disponíveis (produtos,

serviços e comunicações). Desta forma, trata de um projeto de estratégias

aplicadas sob a prospectiva da sustentabilidade ambiental (MANZINI &

VEZZOLI, 2005).

Um sistema industrial que tira da natureza, que produz e devolve para ela,

pode definir produtos e serviços que geram valores ecológicos, sociais e

econômicos. O conflito existente entre indústria e meio ambiente é consequência

da maneira como temos concebido as soluções. Nosso entendimento sobre a

natureza mudou drasticamente nos últimos anos, porém as indústrias ainda

operam conforme paradigmas desenvolvidos quando o homem tinha um

discernimento muito diferente do mundo. O design de produtos e sistemas

pensado desde a Revolução Industrial resultou em uma série de consequências

indesejadas e trágicas (MCDONOUGH E BRAUNGART, 2002).

56

MCDONOUGH, W.; BRAUNGART, M. Cradle to cradle: remaking the way we make things.

New York: North Point Press, 2002.

DBD



Neste sentido, McDonough e Braungart (2002) defendem a tese de que “o

projeto pode refletir um espírito novo” se designers e projetistas aplicarem a

inteligência dos sistemas naturais, a eficácia da ciclagem de nutrientes, a

abundância da energia solar, a ponto de criar produtos e sistemas industriais que

co-existam com a natureza. Apenas desta forma os autores vêem uma esperança

para um futuro de prosperidade sustentável.

Um medidor para atender a esses princípios seria a ecoeficiência dos

produtos desenvolvidos. Gimeno (2000) aponta que a ecoeficiência trata de

produzir mais com menos, reduzindo o impacto ambiental e aumentando a

qualidade do produto.

Sobre ecoeficiência, Ferreira, (2004) 57

também destaca:

Ecoeficiência de um produto consiste na característica ambiental que um artefato,

equipamento ou componente possui, incorporada via projeto. O produto ecoeficiente apresenta requisitos especiais, que o diferenciam de outros, ao ser

fabricado, estocado, transportado, utilizado, descartado, coletado e reciclado, num

nível ecológico adequado aos seus usuários e ao meio natural, no qual estes se

inserem. Desta forma vale destacar que a preocupação principal da atividade do design deve residir na tentativa de obtenção de soluções que contemplem uma

combinação efetiva de descarte-reciclagem racional dos componentes dos

produtos. O binômio citado passa, obrigatoriamente, a incorporar a lista de requisitos e condicionantes de projeto de qualquer produto a ser concebido.

Segundo o autor, o planeta está polarizado em economias centrais e

periféricas, baseando-se na necessidade de contenção dos níveis de produção, em

vista do efetivo atendimento das necessidades da maioria da população. Porém,

nas economias ditas periféricas (países sul-americanos, por exemplo), há a

necessidade de retomar os níveis de produção e consumo, represados em períodos

econômicos altamente inflacionários, com vistas ao atendimento das necessidades

básicas da população. No caso das economias periféricas, o fator agravante na

retomada do crescimento e atendimento das demandas de mercado vem sendo a

utilização de tecnologias obsoletas importadas de economias centrais, ainda

poluentes e danosas ao meio natural. Ferreira (2004) afirma ainda que esses

modelos industriais importados, sem um upgrade devido, caracterizam-se pela

baixa capacidade de absorção dos seus efluentes industriais por parte do entorno

imediato.

57

FERREIRA, M. dos S. A Função Design e a Corrente da Sustentabilidade: Eco-Eficiência de

um Produto. In: Anais P&D Design, São Paulo, 2004.

DBD



Medina e Gomes (2002) 58

destacam que a ecoeficiência é um indicador que

compatibiliza os desempenhos econômico e ambiental. Esse conceito vem sendo

adotado por empresas do mundo inteiro, a fim de indicar que seus sistemas de

produção, produtos e serviços têm performances econômica e ambiental corretas.

Segundo as autoras, a empresa que busca a ecoeficiência passa a adotar condutas

como reduzir o consumo de matérias-primas primárias, substituindo-as por

matérias-primas secundárias, aumentar a vida útil de seus produtos e reduzir seu

consumo industrial de energia elétrica, entre outros.

Já McDonough e Braungart (2002) destacam a eficiência em detrimento à

eficácia. No ponto de vista dos autores, a ecoeficiência trabalha apenas de forma

superficial, tornando, por exemplo, um sistema velho um pouco menos destrutivo.

Já quando se trabalha com a „ecoeficácia‟ é possível ter uma visão mais ampla do

propósito principal de um produto ou sistema, considerando o todo.

Manzini e Vezzoli (2005) enfatizam que para ser reconhecido como tal, o

design para a sustentabilidade deve constantemente avaliar as implicações

ambientais existentes nas diferentes soluções técnica, econômica e socialmente

aceitáveis, considerando todas as condicionantes de todo o seu ciclo de vida. Para

isso, consideram a metodologia definida pelo Life Cycle Design.

c) Life Cycle Design

Manzini e Vezzoli (2005) afirmam que um produto deve ser projetado

considerando-se o conceito de ciclo de vida. O termo usado em inglês é o Life

Cycle Design (LCD). Os autores definem LCD como a concepção de produtos em

que, durante todas as suas fases de projeto são consideradas as possíveis

implicações ambientais ligadas ao seu ciclo de vida, procurando reduzir possíveis

impactos ambientais (MANZINI & VEZZOLI, 2005). Desta forma, é necessário

balancear o binômio vida útil/ ciclo de vida dos produtos em geral, considerando

todas as atividades envolvidas no desenvolvimento do produto, desde a extração e

processamento da matéria-prima, fabricação, distribuição, uso e desuso,

montagem e desmontagem, reciclagem e disposição final.

Tanto Manzini e Vezzoli (2005) quanto Kazazian (2005) destacam cinco

fases do ciclo de vida de um produto (Figura 5): (1) definição de matéria-prima;

58

MEDINA, H. V.; GOMES, D. E. B. A Indústria Automobilística Projetando para a Reciclagem.

In: Anais 5ºP&D Design, Brasília, 2002.

DBD



(2) escolha de tecnologias e processos de fabricação; (3) distribuição do produto;

(4) aprimoramento do uso; e (5) descarte e valorização final do produto.

De acordo com Ferreira (2004), o termo „vida útil‟ está relacionado aos

interesses do usuário/ consumidor, enquanto que o ciclo de vida do produto é de

interesse do produtor/ distribuidor, vinculando-se a características mercadológicas

(e agora ambientais) de descontinuidade e descartabilidade, integradas à lista de

requisitos a ser atendida no design do produto.

Figura 5 – Ciclo de vida do produto. Fonte: Kazazian, 2005

Ferreira (2004) apresenta como um exemplo aplicável deste binômio o

processo de escolha dos materiais e processos de fabricação de um componente ou

produto. Normalmente as quatro primeiras fases são mais estudadas no

desenvolvimento de produtos, mas o que fazer com eles após seu uso? É preciso

dar maior valor de descarte para os produtos, verificar maneiras mais nobres para

seu fim, dar uma nova função, reutilizar o objeto ou promover sua reciclagem

(Figura 6).

Ferreira (2004) também destaca a possibilidade de reutilização ou

reciclagem de matérias-primas por meio da relação de troca com o consumidor/

usuário final, como outro fator de importância no desenvolvimento de produtos.

Para o autor, „através de canais de comunicação e distribuição, hoje disponíveis,

pode-se estabelecer procedimentos de devolução de produtos/ embalagens a serem

reutilizados pela indústria‟. Há segmentos mercadológicos com maiores

possibilidades de trabalhar a característica de reciclabilidade dos produtos (que

DBD



deve ser prevista já em sua concepção), destacando-se o setor automotivo, de

embalagens, bebidas e eletrodomésticos.

Figura 6 – Solução de reutilização e de valorização do produto. Fonte: Kazazian, 2005

O autor ainda afirma que,

A gestão ambiental de processos produtivos deve passar por uma otimização das

relações de transformação entre matéria e energia, ao longo da cadeia produtiva do

produto. E, por decorrência desta postura, os produtos resultantes deste modo de produção passam a ser avaliados economicamente pela sua ecoeficiência

(FERREIRA, 2004).

A maior preocupação da indústria em relação ao desenvolvimento de

produtos e o meio ambiente era com a escassez de matéria-prima, os resíduos

gerados e a poluição no fim dos processos, por conta dos limites impostos pelas

leis ambientais. Hoje a ideia é atuar de forma preventiva, introduzindo parâmetros

ambientais ainda nas etapas de projeto dos produtos (OLIVEIRA, 2000).

Conforme Nascimento, Lemos e Mello (2008), quando é aplicada a

abordagem do LCD, considerando-se todas as diferentes fases do

desenvolvimento de um produto, o designer pode definir os critérios mais

adequados para obter a redução dos impactos ambientais associados a cada fase

do desenvolvimento.

Medina (2003) aponta que a diferença básica entre ecodesign e life cycle

design está relacionada ao peso dado à componente ambiental nos objetivos do

projeto. Segundo a autora, no primeiro caso o ciclo de vida dos produtos é levado

em consideração apenas quando do desenvolvimento do projeto de um produto; já

no segundo, o ciclo de vida do produto é o objeto central do projeto. Neste

DBD



sentido, como já apontado, Manzini e Vezzoli (2005) consideram o ecodesign um

modelo projetual orientado por critérios ecológicos, enquanto que o life cycle

design é o projeto de um sistema-produto englobando as fases de pré-produção

(produção de matérias-primas) produção, distribuição, uso e descarte.

Oliveira (2000) também enfatiza que até pouco tempo atrás a preocupação

maior dos designers era apenas com os impactos na fase de uso dos produtos,

enquanto a indústria se preocupava apenas com o processo produtivo, não

considerando os impactos de uso e descarte. Essa visão parcial do processo

originava soluções ambientais que produziam menor impacto ambiental em

determinadas fases do ciclo de vida do produto, porém aumentavam em outras,

quando se analisava o processo como um todo, “do berço ao túmulo”, ou seja,

desde a escolha da matéria-prima ao descarte final.

McDonough e Braungart (2002) defendem o ciclo fechado “do berço ao

berço”, sustentado pelo princípio da eliminação do conceito de resíduo no

desenvolvimento de produtos, assim como ocorre na natureza. Segundo os

autores, eliminar o conceito de resíduo significa projetar sob o entendimento de

que o resíduo não existe: “Isso significa que os nutrientes importantes contidos

nos materiais moldam e determinam o projeto: a forma segue a evolução, não

apenas a função. Nós pensamos que esta é uma perspectiva mais robusta do que a

forma atual de fazer as coisas” (tradução livre da autora) 59

.

Para isso, os autores defendem que os produtos devem ser compostos por

materiais biológicos, que irão se decompor e se transformar em alimento nos

chamados ciclos biológicos, ou materiais técnicos, cujos resíduos permanecem no

círculo fechado dos ciclos técnicos, servindo como „nutrientes valiosos‟ para a

indústria.

Manzini e Vezzoli (2005) afirmam que o designer deve contribuir para a

sustentabilidade, colaborando com o aparecimento de uma geração de produtos

sustentáveis baseada nos princípios do Life Cycle Design e do design para a

sustentabilidade. Os autores alegam que „sem o caráter estratégico‟ do segundo, o

LCD não passaria dos limites do redesign de produtos e que sem o primeiro, o

59 It means that the valuable nutrients contained in the materials shape and determine the design:

form follows evolution, not just function. We think this is a more robust prospect than the current

way of making things (MCDONOUGH & BRAUNGART, 2002:104).

DBD



design para a sustentabilidade não teria fundamentações concretas em que se

basear.

d) Design for X

Durante a década de 1990, devido às necessidades existentes no período em

relação ao desenvolvimento de produtos mais ecológicos, nos EUA e Europa

surgiram novas concepções de projetos, denominadas DfX (Design for X), em que

“X” representava um objetivo a ser trabalhado no projeto (Nascimento, Lemos e

Mello , 2008).

Dentre as diferentes concepções do Design for X são apresentadas aqui o

Design para Desmontagem e o Design para a Reciclagem.

- Design para Desmontagem (DFD – Design for Disassembly)

A importância do DFD despontou com a necessidade de recuperar peças e

materiais dos produtos após seu descarte, isto visando a recuperação para

reutilização ou reciclagem.

Dowie-Bhamra (2008) 60

, Gimeno (2000) e Duarte (1997) 61

destacam

alguns benefícios quando se consegue uma desmontagem eficiente dos produtos:

• componentes com qualidade superior e de maior importância podem ser

recondicionados ou reutilizados;

• fácil acesso a componentes, simplificação das fixações e redução na

manipulação do produto;

• peças metálicas podem ser separadas facilmente em categorias, sem

contaminação, o que aumenta seu valor de reciclagem;

• peças plásticas podem facilmente ser removidas e recicladas;

• peças feitas de materiais pesados e não magnéticos como vidro ou

borracha podem ser facilmente separados e reprocessados.

Duarte (1997) destaca que por meio do DFD é possível prolongar a vida útil

de produtos ou componentes, uma vez que torna possível a reutilização e a

remanufatura. Este método facilita a manutenção e influencia de forma decisiva a

60 DOWIE-BHAMRA, T. Design for Disassembly. Disponível em:

< http://www.co-design.co.uk/design.htm>. Acesso em: 21 de jun. 2008. 61 DUARTE, M. D. Avaliação do Ciclo de Vida. In: DUARTE, Marcos Daniel. Caracterização

da rotulagem ambiental de produtos. Florianópolis: UFSC, 1997. Disponível em: http://www.

eps.ufsc.br/disserta97/duarte/index.html. Acesso em: 22 mai. 2008.

DBD



reciclagem e a facilidade de desmonte. O autor também ressalta que, devido a

dificuldades de diagnóstico da falha e\ou desmontagem de componentes, muitos

produtos são abandonados ou jogados quando necessitam do reparo de apenas um

de seus componentes.

Para Duarte (1997) o projeto de um produto deve prever sua desmontagem,

visando a remanufatura, reaproveitamento de componentes e reciclagem de

materiais. Desta forma, já deve ser considerado nas fases iniciais do projeto para

que o produto seja concebido de tal forma que seus componentes possam ser

desencaixados facilmente ou que os sistemas possam ser reciclados

conjuntamente, se forem constituídos de um mesmo material.

Outro benefício apontado por Gimeno (2000) é que esta diretriz propõe „um

desenho para a simplicidade‟ e o autor destaca que a elegância de um bom design

se encontra na simplicidade. Desta forma é prevista a redução no número de

peças, além do desenho de peças multifuncionais, que podem ser comuns entre

outros produtos.

- Design para Reciclagem (DFR)

Outro método existente, mas que não é usado em sua potencialidade pelas

indústrias, é a reciclagem. Duarte (1997) destaca o apelo de marketing existente

nas embalagens, que apontam um produto com potencialidade de reciclagem, mas

que não comprometem o fabricante à recaptura do produto após o uso.

O objetivo da reciclagem é a transformação do produto, obtendo materiais

ou componentes que possam ser reciclados e transformados em novas matérias-

primas a serem utilizadas para a fabricação do mesmo produto ou de novos

produtos, com o mínimo de energia. De maneira genérica, há dois sistemas

distintos de reciclagem: o looping fechado e o looping aberto (LIMA &

ROMEIRO FILHO, 2001) 62

. No looping fechado os resíduos do sistema

retornam para o mesmo sistema produtivo; já no looping aberto, os resíduos não

podem ser reutilizados na fabricação do mesmo produto, sendo normalmente

usados como materiais menos nobres.

62 LIMA, R. M.; ROMEIRO FILHO, E. A reciclagem de materiais e suas aplicações no

desenvolvimento de novos produtos: um estudo de caso. In: Anais do 3° Congresso Brasileiro de

Gestão de Desenvolvimento de Produto. Florianópolis, 2001.

DBD



Bello (1998) 63

destaca que as vantagens da reciclagem são ressaltadas

quando os custos de obtenção de uma matéria-prima pelos processos tradicionais

são maiores. Por outro lado, também é possível considerar que os impactos

ambientais gerados pela reciclagem são menores, uma vez que não ocorre a

extração e pré-beneficiamento de matérias-primas, apesar da energia despendida.

McDonough e Braungart (2002) discorrem que os produtos atualmente

gerados pela indústria, em sua maioria, não são projetados para a reciclagem, pois

utilizam diferentes materiais, com diferentes acabamentos, diminuindo a

qualidade dos materiais e exigindo maiores quantidades de materiais virgens e

energia. Argumentam que a reciclagem normalmente atua de maneira negativa,

como “downcycling”, pois reduz a qualidade dos materiais ao longo do tempo,

sendo que este material será provavelmente utilizado em outros tipos de produtos,

cuja qualidade também será inferior.

As prioridades para a reciclagem segundo Duarte (1997) são:

redução de materiais;

reutilização de componentes;

remanufatura;

reciclagem de materiais;

geração de energia (combustão);

disposição em aterros.

Bello (1998) ressalta que apesar de sua importância, a reciclagem apresenta

algumas limitações. Dentre elas sua complexidade e custos para coleta e seleção,

além de que alguns produtos e materiais são mais adequados ao processo do que

outros. A autora considera também que a reciclagem não é a melhor forma de

aproveitamento de materiais, uma vez que atua principalmente nas primeiras

etapas de transformação de um produto.

Isso também é defendido por McDonough e Braungart (2002), que apontam

que a reciclagem do tipo “downcycling” pode ser mais cara para o negócio, em

parte porque tenta forçar a longevidade dos materiais, mais do que o inicialmente

63 BELLO, C. V. V. Iniciativas visando à Gestão da Qualidade Ambiental. In: BELLO, C. V. V.

Zeri – Uma proposta para o desenvolvimento sustentável, com enfoque na qualidade

ambiental voltada ao setor industrial. Florianópolis: UFSC, 1998. Disponível em:

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/bello/index.html. Acesso em: 21 de jun. 2008.

DBD



projetado, com uma conversão complicada e confusa em que se gasta mais energia

e recursos.

Conforme McDonough e Braungart (2002) desenvolver produtos voltados

para a reciclagem inclui aplicar materiais adequados. Como já apontado, os

autores sugerem que os produtos devem ser compostos por materiais

biodegradáveis, que podem ser decompostos por „ciclos biológicos‟ ou por

materiais técnicos de alta qualidade que poderão ser „upcycled‟ ao invés de apenas

reciclados, mantendo sua alta qualidade em um ciclo industrial fechado.

e) Produção mais limpa (P+L)

Conforme o site do Conselho Empresarial Brasileiro para o

Desenvolvimento Sustentável (CEBDS, 2010) 64

a Produção mais Limpa (P+L) é

a aplicação contínua de uma estratégia técnica, econômica e ambiental integrada

aos processos produtivos, produtos e serviços, de maneira a aumentar a eficiência

no uso de matérias-primas, água e energia; busca a não geração, minimização ou

reciclagem de resíduos e emissões; e oferece benefícios ambientais, de saúde

ocupacional e econômicos. A P+L requer mudança de atitude, exercício de

gerenciamento ambiental responsável e avaliação de opções tecnológicas (REDE

BRASILEIRA DE PRODUÇÃO MAIS LIMPA, 2010) 65

.

Por meio de seus elementos essenciais (Figura 7), a Produção Mais Limpa

adota uma abordagem preventiva como resposta à responsabilidade financeira

adicional atribuída pelos custos de controle da poluição e pelos tratamentos de

final de tubo66

(CEBDS, 2010).

64 CEBDS. Conselho Empresarial Brasileiro para Desenvolvimento Sustentável. Produção mais

Limpa – Conceito. Disponível em: <http://www.cebds.org.br/cebds/eco-pmaisl-conceito.asp>.

Acesso em 26 jun. 2010. 65 Rede Brasileira de Produção mais Limpa. Disponível em <http://www.pmaisl.com.br/>. Acesso

em: 26 jun. 20l0. 66 As técnicas de Fim de Tubo, segundo a FIESP (2010), são ações que ajudam a diminuir o

impacto ambiental de determinados resíduos, dando-lhes tratamento. Assim, o Fim de Tubo só é

válido no tratamento de resíduos que não puderam ser evitados no processo, sendo considerada

uma alternativa de remediação, enquanto a P+L é uma proposta de solução.

DBD



Figura 7 – Elementos essenciais da estratégia de P+L. Fonte: CEBDS, 2010.

Segundo Nascimento, Lemos e Mello (2008), a P+L busca direcionar o

design dos produtos para a redução de impactos negativos de seu ciclo de vida,

desde a extração da matéria-prima até seu descarte. Direciona os processos

produtivos para a economia de matéria-prima e energia, eliminação do uso de

materiais tóxicos e a redução nas quantidades e toxicidade dos resíduos e

emissões. Já em relação aos serviços, busca incorporar as questões ambientais

dentro da estrutura e entrega de serviços.

A questão mais importante da P+L é que exige uma melhoria tecnológica,

além da aplicação de know-how e a mudança de atitudes. Esses três fatores

reunidos fazem o diferencial em relação às outras técnicas ligadas a processos

produtivos (CEBDS, 2010).

Nascimento, Lemos e Mello (2008) sugerem que aplicação de know-how

significa melhorar a eficiência e a eficácia, adotando melhores técnicas de gestão,

fazendo alterações por meio de práticas de housekeeping 67

ou soluções caseiras e

revisando políticas e procedimentos quando necessário.

A mudança de atitude significa encontrar uma nova abordagem para o

relacionamento entre a indústria e o ambiente, pois conforme Nascimento, Lemos

e Mello (2008), repensar um processo industrial ou um produto em termos de P+L

pode gerar melhores resultados, sem requerer novas tecnologias.

Nascimento, Lemos e Mello (2008) sugerem que o retorno do investimento

em P+L é bastante rápido, pois o maior investimento diz respeito à mudança de

67 Ferramenta utilizada pelas empresas para assegurar a implantação da Qualidade, Produtividade e

Agilidade nos serviços prestados, bem como a melhoria qualidade de vida

dos funcionários.

DBD



comportamento, sendo necessário realizar treinamentos buscando a sensibilização

das pessoas em todos os níveis da organização. Verifica-se que os custos

investidos em proteção ambiental tendem a diminuir ao longo do tempo, devido à

geração de diversos benefícios a partir do aumento da eficiência dos processos

produtivos.

f) Emissão Zero (Zeri)

A proposta Zeri (Zero Emissions Research and Initiatives) foi desenvolvida

por Gunter Pauli em 1994 e lançada na Universidade das Nações Unidas (UNU),

em Tóquio (BELLO, 1998; NASCIMENTO, LEMOS & MELLO , 2008).

Conforme Kazazian (2005), a emissão zero é uma estratégia que pode ser

implantada por uma empresa e aproxima-se da produção limpa pela redução

máxima de resíduos, além da possibilidade de venda das emissões restantes a

outras empresas como matérias secundárias.

Como o próprio nome sugere, o programa visa a emissão zero de resíduos e

tem os seguintes objetivos:

- nenhuma produção de resíduo líquido, gasoso ou sólido;

- utilizar todos os inputs (matérias-primas de que necessitam) na produção;

- quando houver resíduo, este deve ser utilizado por outras indústrias,

criando valor agregado (NASCIMENTO, LEMOS & MELLO, 2008).

Nascimento, Lemos e Mello (2008) descrevem que a produção com emissão

zero ainda é vista nos dias de hoje como um conceito utópico ou dispendioso para

as organizações. Mas advertem que isso também ocorreu quando o setor industrial

não aceitava passar a fabricar produtos com defeito zero, sendo atualmente este

um critério de competitividade no mercado.

Bello (1998) destaca que a estratégia Zeri compreende três linhas de ação:

uma metodologia para conduzir a mudança industrial em direção ao

desenvolvimento sustentável, P&D para criação de novos modelos e protótipos

industriais e novos empreendimentos empresariais ou reestruturações dos

existentes. Estas são “linhas mestras da estratégia Zeri” que devem ser vistas

como iniciativas interligadas e complementares.

O programa Zeri propõe uma metodologia de implantação em cinco fases.

Esta metodologia é apresentada no Quadro 8:

DBD



FASES CONSIDERAÇÕES

Fase 1 – Produtividade total da matéria-prima

Aproveitar os insumos na sua totalidade, mediante a eliminação de qualquer resíduo. Propõe que com a mesma quantidade de matéria-prima se produza bens com maior durabilidade sem perder em eficiência. Toda a matéria-prima deve estar contida no produto final e este deve ter um ciclo de vida mais longo.

Fase 2 – Ciclo de Vida de Materiais (Modelo Output – Input)

Para fechar o ciclo dos materiais é preciso planejar e reestruturar a produção industrial de modo a fazer com que toda a matéria-prima seja transformada em bens úteis ou reintegrada nos ecossistemas sem danificá-los. Resíduos, emissões de toda espécie e bens descartados podem ser insumos para outros produtos, mediante diversos processos produtivos apropriados, em que nada se perde. Além disso, requer rigorosa análise dos processos industriais, com o objetivo de planejar a produção industrial como um sistema fechado.

Fase 3 – Conglomerados industriais

A estratégia de integrar e aglomerar a atividade industrial com vistas à sustentabilidade ambiental aplica-se a todos os empreendimentos industriais nos quais a empresa não está montada para fazer uso total da matéria-prima que processa, seja por uma questão de porte, seja pela natureza dos bens que produz. A matriz produtos-insumos oferece uma base para a identificação dos conglomerados industriais. As corporações estabelecem novas sociedades entre organizações que não haviam sido consideradas.

Fase 4 – Identificação de avanços tecnológicos

Visa identificar os avanços necessários para se alcançar o sucesso. Para tanto é preciso estabelecer um programa de pesquisa para solucionar as falhas, traduzindo as conclusões das matrizes produtos-insumos em redução de custos, vendas e estratégias competitivas, integrando a sustentabilidade e preservando o ambiente natural.

Fase 5 – Planejamento de políticas industriais

É o projeto de formulação de políticas. A maioria das legislações não leva em conta as oportunidades que decorrem das matrizes produtos-insumos. Em decorrência disso, o processo de formulação de políticas industriais deve ser repensado.

Quadro 8 – As cinco fases do programa Zeri Fonte: Adaptado de Nascimento, Lemos e Mello (2008) e Bello (1998)

Conforme Nascimento, Lemos e Mello (2008) e Bello (1998), alcançar a

emissão zero é um grande desafio, mas com motivações ambientais e econômicas

atrativas para as mais diversas organizações. Trata-se de uma evolução da

qualidade total, em busca da melhoria contínua e sua aplicação exige mudança de

paradigmas, de percepção e da maneira de lidar com problemas complexos dentro

da organização. Em sua aplicação devem ser considerados o crescimento

econômico, a qualidade ambiental e o desenvolvimento social, que se resumem no

conceito do desenvolvimento sustentável.

g) SPeAR- Sustainable Project Appraisal Routine

Perez (2007) 68

relaciona a „análise de sustentabilidade‟, que tem por

objetivo garantir que no processo de desenvolvimento dos conceitos de design

seja pensado o ciclo de vida do produto, além de identificar de forma contínua o

desenvolvimento da sustentabilidade.

68

PEREZ, A. Procedimentos para a gestão estratégica do design industrial. In: 4º Congresso

Internacional de Pesquisa em Design, Rio de Janeiro, 2007.

DBD



Para essa análise, o autor sugere o diagrama SPeAR- Sustainable Project

Appraisal Routine (Figura 8), desenvolvido pela Arup Environmental para ser

usado como procedimento de gestão de design para sustentabilidade. Este

diagrama fornece um perfil de desempenho da sustentabilidade e destaca os

pontos fortes e fracos empregados. A avaliação é baseada no desempenho de cada

indicador em função de uma escala que aponta os melhores e piores casos.

Figura 8 – Ilustração do modelo SPeAR para análise de sustentabilidade. Fonte: Perez, 2007.

O diagrama é dividido em quatro setores iguais, representando as

subdivisões da prática sustentável: recursos econômicos, ambientais, sociais e

naturais. Em cada um desses setores, há outras subdivisões que identificam outros

aspectos. O diagrama tem círculos concêntricos que vão do vermelho (mais

perigoso) na borda externa e tornam-se mais verde em direção ao centro.

DBD



O diagrama de SPeAR é proposto como uma ferramenta de auditoria para

que as empresas possam avaliar seu desempenho em relação à sustentabilidade e

possam monitorar as melhorias (THE ARCHITECT´S JOURNAL, 2000) 69

.

h) D4S Strategy Wheel

Outro diagrama que também pode ser aplicado como ferramenta de gestão

do design para a sustentabilidade é a D4S Strategy Wheel (Figura 9), do Programa

Design para a Sustentabilidade da Delft University of Technology (D4S, 2006) 70

.

Figura 9 – D4S Strategy Wheel. Fonte: D4S, 2006.

Esse diagrama ilustra sete estratégias gerais do design para a

sustentabilidade que cobrem uma ampla gama de direções paralelas e melhoria

das etapas do ciclo de vida do produto. São elas:

1. Seleção de materiais de baixo impacto;

2. Redução do uso de materiais;

3. Otimização das técnicas de produção;

69THE ARCHITECT´S JOURNAL. Arup takes aim at appraisals with SPeAR of

sustainability. Disponível em: <http://www.architectsjournal.co.uk/home/arup-takes-aim-at-

appraisals-with-spear-of-sustainability/192236.article>. Acesso em: 10 de jul. 2010. 70

D4S. Design for Sustainability: a practical approach for Developing Economies, 2006.

Disponível em: <http://www.d4s-de.org/>. Acesso em: 13 de mar. 2010.

DBD



4. Otimização do sistema de distribuição;

5. Redução do impacto durante a utilização;

6. Otimização da vida inicial;

7. E otimização do sistema de fim-de-vida (D4S, 2006).

O diagrama pode ser usado para definir qual ou quais das sete estratégias de

design são mais adequadas para o produto em desenvolvimento. Von Stamm

(2008) reforça que as diferentes opções do diagrama ajudam os gestores a

identificarem a opção com o menor impacto ambiental e permite uma comparação

ponderada dos diferentes eixos do diagrama.

Além destas, há dezenas de outras ferramentas e procedimentos que podem

ser aplicadas no desenvolvimento de produtos, mas verifica-se que são poucas as

organizações que fazem uso efetivamente destas práticas. Outras pesquisas

apontam a falta de conhecimento de sua aplicação por parte de empresas e

profissionais e de sua integração com o processo de desenvolvimento de produtos

(LEAL & OLIVEIRA 2002; ALCÂNTARA, 2003; BARBOSA, 2003; MORAES,

2005; SANTOS, 2005; PIGOSSO, 2008; SILVA, 2009), como também pelo

surgimento quase frequente de novos métodos e ferramentas em detrimento da

compreensão e aperfeiçoamento das já existentes (PIGOSSO, 2008).

As ferramentas e práticas existentes podem ser aplicadas nas diferentes fases

do desenvolvimento de produtos e serviços e por meio da gestão de design,

podendo ser integradas de forma eficaz dentro dos processos. Verifica-se então

que por meio de um instrumento de diagnóstico que auxilie as empresas a

identificarem suas necessidades e apresente os procedimentos correspondentes,

seu uso poderá ser intensificado.

Outra possibilidade de obter vantagens competitivas e adequação aos

aspectos legais em relação às questões de sustentabilidade é por meio da

implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Esse sistema deverá ser

adequado às características e cultura da empresa, considerando que os objetivos

esperados com esta mudança estarão relacionados a uma série de fatores de ordem

estratégico-operacionais, direcionados à aquisição de resultados econômicos e

sócio-ambientais e garantia de sobrevivência da organização num cenário em

constantes mudanças (VALLE, 2006; NASCIMENTO, LEMOS & MELLO,

2008).

DBD



Na seção que segue este tema é abordado, ponderando-se novas

considerações.

2.7 Gestão ambiental estratégica

A premissa básica da gestão ambiental é o comprometimento da alta

administração da empresa em definir uma política clara e objetiva que oriente as

atividades da organização em relação ao meio ambiente. Surgiu na década de

1990, com a entrada em vigor das normas internacionais de gestão ambiental, a

série ISO 14000. O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de

medidas e procedimentos que possibilitam reduzir e controlar os impactos gerados

no meio ambiente. Seu ciclo de atuação inicia-se desde a fase de concepção até a

eliminação efetiva dos resíduos gerados depois do produto implantado/ produzido

e durante seu funcionamento (VALLE, 2006) 71

.

Em 1984, com o intuito de promover instrução básica em ecologia,

visando mudar a forma de agir e pensar dos gestores de empresas e reduzir os

impactos gerados no ambiente por suas organizações foi fundado o Instituto

Elmwood, nos EUA, por Fritjof Capra. Foi desenvolvida a partir de então a

proposta de gestão ecológica ou ecomanagement, a fim de apontar como

estabelecer prioridades e como criar planos de ação para a implantação dessas

melhorias de maneira sistemática (NASCIMENTO, LEMOS & MELLO, 2008).

O foco do Instituto Elmwood está direcionado a três componentes: (1)

pensamento sistêmico, (2) conhecimento dos princípios da ecologia e (3) prática

dos valores ecológicos. É baseado nos princípios da ecologia profunda, aplicando

o pensamento sistêmico para a compreensão e solução dos problemas sociais,

econômicos e ambientais.

Neste sentido, a distinção entre gestão ambiental e gestão ecológica diz

respeito ao uso do termo “ecológico” de maneira ampla e profunda, de forma que

a gestão ecológica aplica o conceito de ecologia profunda. A síntese destas

diferenças é apresentada por Nascimento, Lemos e Mello (2008), conforme

Quadro 9:

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Ambientalismo superficial Ecologia profunda

Aceita o paradigma mecanicista dominante. Envolve a mudança para uma visão holística e sistêmica do mundo.

É antropocêntrico. Encara os humanos como fonte de todo valor e atribui apenas valor de uso à natureza.

Reconhece o valor intrínseco de todos os seres vivos e encara os humanos simplesmente como um determinado fio da teia da vida.

Tende a aceitar, por omissão, a ideologia do crescimento econômico ou a endossá-lo abertamente.

Substitui a ideologia do crescimento econômico pela ideia da sustentabilidade ecológica.

Quadro 9 – Distinção entre ambientalismo superficial e ecologia profunda. Fonte: Nascimento, Lemos e Mello, 2008.

Nascimento, Lemos e Mello (2008) destacam que para os defensores da

gestão ecológica, a gestão ambiental é uma abordagem defensiva e reativa; já a

gestão ecológica trata de uma abordagem ativa e criativa. Conforme os autores, o

reconhecimento de que os problemas ecológicos atuais não podem ser

compreendidos separadamente, mas que são problemas sistêmicos, interligados e

interdependentes, é o que proporcionará a mudança de uma gestão ambiental para

uma gestão ecológica.

Neste sentido Senge et al. (2009) também afirmam que é possível alinhar

as prioridades das organizações com „as forças em atuação no mundo‟, gerando

valor sustentável inclusive para os acionistas. Para isso é preciso refletir sobre a

criação de valor, ou seja, a contribuição da empresa tanto para acionistas como

para a sociedade, refletindo a necessidade de a empresa gerenciar os negócios no

presente, criando mercados e tecnologias para o futuro. Ao mesmo tempo, é

preciso concentrar o foco em operações básicas, mas manter-se aberto a novos

pontos de vista. Isto é destacado na Figura 10, que apresenta uma matriz de valor

desenvolvida por Stuart Hart e Mark Milstein (2003 apud Senge et al., 2009):

71

VALLE, C. E. Qualidade ambiental: ISO 14000. 6ª ed. rev. atualiz. São Paulo: Editora Senac

São Paulo, 2006.

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Figura 10 – Os quatro elementos do valor para os acionistas. Fonte: Senge et al. (2009).

Nascimento, Lemos e Mello (2008), destacam que esse novo pensamento

voltado às questões ambientais deva ser acompanhado por uma mudança de

valores: passar da expansão para a conservação, da quantidade para a qualidade,

da dominação para a parceria, constituindo um novo paradigma. Pela filosofia

fundamentada pela gestão ecológica, o impacto de operações de uma organização

não terá melhoria significativa se a organização não passar por uma mudança

radical em sua cultura organizacional, ou seja, uma mudança de paradigma.

Com isso, também é destacado por Senge et al. (2009) que a

sustentabilidade como criação de valor para os acionistas trata-se de um desafio

multidimensional. Isso é representado pela Matriz de Valor Sustentável, também

desenvolvida por Hart e Milstein e que inclui desafios sociais e ambientais que

atualmente se defrontam com as empresas. Os autores destacam ainda que muitos

gestores não conseguem visualizar estes valores sustentáveis por falta de

percepção de suas ligações com os objetivos das empresas:

A apatia dos gestores e dos funcionários em relação às iniciativas da empresa na

área de sustentabilidade tende a resultar da falta de percepção de suas ligações com os objetivos de negócios. Em consequência, essas iniciativas geralmente são

avulsas, reativas e não integradas com a missão básica e com os planos de negócios

da empresa (SENGE et al., 2009:121-122).

DBD



Esse referencial facilita uma visão integrada das atividades da organização,

apontando de que forma trabalhar para gerar e preservar valor, simplificando a

tomada de decisões estratégicas. A Matriz de Valor Sustentável (Figura 11)

auxilia na classificação das forças que empurram as empresas para a economia

regenerativa, criando condições para compreender melhor como as práticas

sustentáveis se relacionam diretamente com as estratégias empresariais (ibidem).

Figura 11 – Matriz de Valor Sustentável. Fonte: Senge et.al. (2009).

Segundo Senge et al. (2009), para muitas empresas o modelo de valor

sustentável é uma ferramenta que desdobra as questões de sustentabilidade em

partes menores e factíveis. Além disso, amplia o conceito de sustentabilidade para

além da visão básica de impacto ambiental, risco e redução de custos e cria uma

nova abordagem da criação de valor baseada no conceito de sustentabilidade

como objetivo central e não apenas “acessório”. Desta forma, considera a questão

estrategicamente, sugerindo que quanto maior a variedade de quadrantes usada

pelas empresas como estratégia, maior será a criação de valor. Portanto, a direção

de crescimento tomada pela empresa irá impulsionar na criação de valor

sustentável, fornecendo recursos para se diferenciar das demais. Os vetores da

DBD



sustentabilidade criarão novas necessidades insatisfeitas, o que possibilitará aos

líderes definir as estratégias para atender a essas necessidades.

Avaliando-se esta matriz, apesar de apontar uma nova criação de valor,

apresenta-se ainda de forma incompleta, pois não aponta como vetores externos

de “hoje” as normas internacionais ou a mudança de paradigma, representando

apenas uma matriz que gera valor aos acionistas.

2.8 Discussão

Foi possível constatar que a ideia de um mundo finito não foi considerada

com a expansão da era industrial. Também não se pode negar a influência do

capitalismo sobre a produção do design, reconhecendo que existe uma economia

política do consumo, na qual estamos ligados a altos níveis de aquisição de bens

materiais. Aparentemente, mesmo com a evidência da necessidade de uma

mudança de comportamento em relação à questão ambiental, ainda não estamos

dispostos a deixar de lado os benefícios e conforto adquiridos. Porém, pelos dados

apresentados observa-se que as necessidades do mundo atual suscitam por uma

nova realidade.

A questão ambiental e o ecodesign já tiveram um caráter ideológico e

político, porém atualmente constata-se que essas demandas assumem mais um

caráter paradigmático. Essa alteração da abordagem sobre o meio ambiente já foi

entendida por vários autores em grande parte das sociedades modernas.

Anteriormente a sociedade ocidental tinha uma visão rígida e

antropocêntrica sobre a relação homem/natureza, em que os seres humanos eram

considerados seres superiores e diferenciados do resto da natureza; como já

destacado, acreditava-se no crescimento econômico ilimitado e nos recursos

infinitos, além de considerar a ciência e a tecnologia como solucionadoras de

todos os problemas. Esse era o Paradigma Social Dominante (PSD). Segundo

Silva Filho (2007) 72

, Herman Daly propôs a existência de um “novo paradigma

sócio-econômico”, interpretando o conceito de paradigma científico de Thomas

72 SILVA FILHO, J. C. L. Medindo uma Nova Percepção do Meio Ambiente: A Escala do

“Novo Paradigma Ecológico”, 2007. Disponível em: <http://www.revistaea.org/artigo.php?

idartigo=505&class=21>. Acesso em: 10 de dez. 2009.

DBD



Kuhn para a economia política – „um paradigma são modelos que os membros de

uma comunidade partilham‟. Mais tarde, outros autores consideraram como uma

consequência dessa reflexão a criação de um novo paradigma socioambiental,

destacando o papel do meio ambiente na nova interpretação econômica. Foi

inicialmente chamado de Novo Paradigma Ambiental (NPA) e posteriormente de

Novo Paradigma Ecológico (NPE), contrapondo-se ao paradigma vigente. Esse

novo paradigma decorria da ideia de que o homem é condicionado pelo meio

biofísico, como os demais seres vivos, e que as fontes naturais são delicadas e

restritas, limitando a possibilidade de crescimento humano e alegando que seu

esforço para sobrepor a natureza pode levar a graves problemas para toda a

humanidade.

Portanto, conclui-se que não cabe mais adotar questões ecológicas como

ideologia para o design, mas sim discutir a abordagem da sustentabilidade como

um novo paradigma que, conforme Thackara (2008), procura versar sobre a

passagem de uma civilização do desperdício e do consumo para uma civilização

da conscientização e da ação.

Os saberes relacionados a questões ambientais e ecológicas devem ser

aplicados pelo profissional de design e por outros profissionais que trabalham

com desenvolvimento de produtos e serviços. Estes profissionais devem ter

conhecimento tal, capaz de discernir as ferramentas de projeto que fazem a

relação destes conhecimentos e de possibilitar uma visão macro do impacto

ambiental, permitindo uma amplitude de possibilidades em um novo projeto.

Vale ressaltar que o desenvolvimento de produtos industriais deve

considerar a abordagem da sustentabilidade, desenvolvendo produtos que

produzam menor impacto em sua fabricação, uso e descarte, além de visar a

redução de custos tanto para a empresa como para os consumidores. Deve

procurar também por soluções não só em produtos, mas desenvolvendo sistemas e

serviços que procurem modificar a vida das pessoas.

O design para a sustentabilidade não deve ser visto como uma proposta

audaciosa, que irá solucionar os problemas ambientais que assolam o planeta, e

nem será eficaz se praticado apenas por designers, mas deve ser considerada uma

abordagem que permite estar inserida no processo de desenvolvimento de

produtos. Por isso, é preciso repensar os conceitos produtivos, o sistema no qual

DBD



estamos inseridos, como também nossa postura como profissionais, usuários e

consumidores.

Sob este novo paradigma, Manzini e Vezzoli (2005) destacam que a

atividade do design deve unir o tecnicamente possível ao ecologicamente

necessário, criando “propostas culturais e socialmente aceitáveis". Por

conseguinte, a adoção de um design para a sustentabilidade deve considerar todos

os atores do tema, pensar futuros sustentáveis, trabalhar por meio das estratégias

necessárias e ter o designer como agente unificador.

É latente a necessidade de incorporar as questões sustentáveis relacionadas

ao meio ambiente para dentro das organizações de uma maneira mais “natural”.

Por isso, esse capítulo procurou apresentar argumentos para a inclusão da

sustentabilidade como estratégia empresarial, podendo ser trabalhada de diferentes

formas, dependendo do nível de atuação dos profissionais.

Pelas informações expostas é possível concluir que, embora algumas

abordagens sejam mais antigas, o conceito ainda é inédito para muitas

organizações, sendo entendida como uma atividade marginal. Sob este ponto de

vista, se os benefícios ambientais e sociais forem determinados apenas às custas

do desempenho econômico, a estratégia da empresa não será trabalhada sob os

patamares do desenvolvimento sustentável.

Verifica-se a necessidade de que o tema seja incorporado como parte da

estratégia da empresa e não apenas de maneira pontual nos projetos, exigindo

mudanças dentro das organizações que provoquem a busca por novos

conhecimentos e aprimoramento técnico. Como observado, o design tem potencial

para auxiliar esta tomada de decisão, sendo destacada também a gestão do design,

seus níveis de envolvimento dentro da empresa e como está inserida no cenário da

sustentabilidade.

Foram apresentadas algumas ferramentas e procedimentos que podem

auxiliar nesta transição. No entanto, vale ressaltar que para que seja efetiva, uma

mudança cultural não deve ocorrer apenas em um nível operacional, pois foi

possível averiguar que as ferramentas são complexas e precisam ser trabalhadas e

aplicadas por todos dentro da organização. Para que isso seja efetivo, fica clara a

necessidade do envolvimento da alta administração, para que o grupo decida que

ações tomar a um nível estratégico.

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Pela análise do conteúdo apresentado, vê-se que os métodos discutidos já

são aplicados em diferentes organizações, porém são observadas lacunas na

aplicação destes procedimentos. Observa-se que as práticas encontradas na

bibliografia não apresentam de forma objetiva como mensurar e aplicar uma

gestão sustentável nas empresas, muito menos é possível para as corporações

identificarem seus pontos fracos e fortes com relação a esta abordagem. Isso

impossibilita um planejamento estratégico que aborde de maneira eficaz a

sustentabilidade na cultura da empresa.

Portanto, o desenvolvimento de um modelo de diagnóstico que permita às

empresas definir seu estágio de posicionamento em relação ao design à

sustentabilidade contribuirá com as definições estratégicas voltadas a estes

aspectos e com o desempenho ambiental destas organizações.

Para viabilizar o estudo foi feito um recorte no setor industrial brasileiro, de

forma que no próximo capítulo é avaliada a indústria da mobilidade urbana, um

dos segmentos responsáveis pelos atuais impactos gerados ao meio ambiente,

considerando-se uma posterior avaliação no setor.

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2 O design e sua gestão no cenário da sustentabilidade · Em seu livro Design for the Real World...

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