2. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento...

Prof. Gilberto Porto – [email protected]

2. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários


ESTRATÉGIA 2

O que é?


Onde estou ?

Onde quero ir ?

Para onde o ambiente me empurra ?

?

AS TRÊS PERGUNTAS BÁSICAS DA ESTRATÉGIA


ESTRATÉGIA

¢ STRATEGOS = General

¢ ESTRATÉGIA = “Arte do General”


ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO

¢ “Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos.”(CHANDLER, 1962, p.13)

¢ “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.” (PORTER, 1996:68)

¢ Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999)

FORMAS/TIPOS DE ESTRATÉGIAS

Deliberada Realizada

Estratégias não

realizadas

Estratégias Emergentes

MINTZBERG, 2000

Reconhecendo a existência

de Fatores Controláveis

e Não-Controláveis


ESTRATÉGIA NA VISÃO DE MINTZBERG

¢ Para Mintzberg (1987) a palavra estratégia requer uma série de definições, para tanto, este autor propõe os “5 Ps” da estratégia. Nesta visão a estratégia pode ser vista como PLANO, PADRÃO, POSIÇÃO, PERSPECTIVA e PRETEXTO.


5 P’S PARA ESTRATÉGIA MINTZBERG

¢ Estratégia é um plano �  um direcionamento, um guia ou curso de ação

para o futuro ¢ Estratégia é um padrão

�  consistência de comportamento ao longo do tempo

¢ Estratégia é uma posição �  definição de produtos/mercados

¢ Estratégia é uma perspectiva �  maneira fundamental de fazer as coisas

¢ Estratégia é um truque (ploy) �  manobra para enganar um oponente/concorrente


ESTRATÉGIA - CONSISTÊNCIA E ADEQUAÇÃO -

¢ Manifestação da criação/entrega de valor

¢  Inimitabilidade da estratégia

¢ Priorização dos investimentos


ESTRATÉGIA COMPETITIVA E A VISÃO PORTER

¢ A estratégia competitiva propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas. �  Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado

instante, é a escolha por uma determinada posição competitiva.


ESTRATÉGIA COMPETITIVA

¢ Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento desta questão.

EstratégiaFuncionalMarketing Estratégia

FuncionalProdução

EstratégiaFuncionalFinanças

Estratégia CompetitivaUnidade de Negócio A


ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

¢ Existem apenas dois fatores fundamentais que geram lucratividade: �  Estrutura do setor de negócios: que determina a lucratividade

do competidor médio �  Vantagem Competitiva Sustentável: que permite a uma

companhia superar o competidor médio

¢ Existem 2 tipos de Vantagem Competitiva Sustentável: �  Diferenciação por custo baixo �  Diferenciação por preço premium


¢ Vantagens de custo ou preço só podem ser obtidas por duas maneiras �  Eficiência Operacional (produzir melhor que seus

competidores) ¢  Benchmarking: todos copiam todos. Melhorias operacionais acabam

compartilhadas por todos os concorrentes

�  Posicionamento Estratégico (produzir diferente e mais adequadamente que seus competidores) ¢  Foco na rentabilidade e não no crescimento ¢  Proposição de valor única ¢  Escolha de Trade-offs ¢  Configuração de uma Cadeia de Valor Única

ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

Vantagem Estratégica

ENFOQUE Apenas um segmento particular

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO

No âmbito de toda a indústria

Posição de Baixo Custo

Unicidade Observada pelo

Cliente

Alv

o Es

trat

égic

o

DIFERENCIAÇÃO ¢  Recursos e Habilidades exigidos

�  Grandes habilidades em marketing �  Engenharia do produto �  Tino criativo �  Grande capacidade em pesquisa básica �  Reputação de empresa como líder em

qualidade ou tecnologia �  Longa tradição na indústria ou combinação

ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

�  Forte cooperação dos canais

¢  Requisitos organizacionais comuns �  Forte coordenação entre funções em P&D,

desenvolvimento de produtos e marketing �  Avaliações e incentivos subjetivos ao invés

de quantitativos �  Ambiente ameno para atrair mão-de-obra

altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

¢  Riscos �  O diferencial de custos entre os

concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

�  A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados

�  A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ¢  Recursos e Habilidades exigidos

�  Investimento de capital sustentado e acesso ao capital

�  Boa capacidade de engenharia de processo

�  Supervisão intensa de mão-de-obra �  Produtos projetados para facilitar a

fabricação �  Sistema de distribuição com baixo

custo

¢  Requisitos organizacionais comuns �  Controle de custo rígido �  Relatórios de controle freqüentes e

detalhados �  Organização e responsabilidades

estruturadas �  Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas

¢  Riscos �  Mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado anteriores

�  Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em instalações modernas

�  Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo

�  Inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação

ENFOQUE

¢  Recursos e Habilidades exigidos �  Combinação das políticas para

diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

¢  Requisitos organizacionais comuns �  Combinação das políticas para

diferenciação, mas dirigidas para a meta estratégica

¢  Riscos �  O diferencial de custos entre os

concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque

�  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

�  Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa com estratégia de enfoque


QUESTÕES-CHAVE EM ESTRATÉGIA

�  Alinhamento e desdobramento da estratégia: qual a minha contribuição?

�  Mudança da ênfase na formulação para o desafio da implementação;

�  O aspecto formal deixa de ser a essência e a gestão estratégica substituí o planejamento estratégico ( A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico - Mintzberg )

�  Os instrumentos de controle financeiro geralmente utilizados para análise da estratégia refletem o passado e não dizem sobre o futuro (Kaplan e Norton) – mudança para novos modelos de comunicação e controle (BSC)


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

•  O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

•  Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

•  Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

� Questões críticas:

• Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?

• Quais são nossos grandes objetivos ?

• Em que atividade vamos atuar ?


Planejamento de RH

Planejamento da produção

Planejamento Financeiro

Planejamento de marketing

Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção

Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas

Planejamento Estratégico

Plano de treinamento

Plano de propaganda

RESULTADOS

Estratégico → Tático →

Operacional


¢ Objetivos: Desdobrando em Tático e Operacional

Aumentar o retorno sobre o investimento em ?? %

- Aumentar a produção em ?? % e/ou - Reduzir custos em ?? %

- Rever os processos ?? e os procedimentos ?? - Melhorar a qualidade e a produtividade em ?? % - Treinar pessoal

Estratégia como um processo Fases e Etapas

Estratégico

Tático

Operacional


ABORDAGEM CONVENCIONAL

DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Segregação entre planejamento e execução.

• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se planeja depois se executa.

• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores refletem exclusivamente a visão interna.

• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

• Focado nos clientes ou nos instituidores.

• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

• Integração e participação entre planejamento e implementação.

• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto.

• Baseado em pensamento estratégico

• Visão dos stakeholders

• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

NOVA ABORDAGEM NO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO


GESTÃO ESTRATÉGICA

•  Conscientização da mudança como sendo o estado natural;

•  Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas;

•  Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança;

•  Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem;

•  Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica.


GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

formulaçãoestratégica

análise de stakeholders

análise ambiental

missão

fatores críticos

pontos fracos

pontos fortes

oportunidades

ameaças

macroprocessos

valores

objetivos/ações

visão

ação

avaliação prospecção

processo deplanejamento estratégico

processo degestão estratégica


ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

¢ Trata-se de um processo de mudança cultural, que não pode ser implementado de forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização.

¢  As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração Estratégica.


PE X AE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em relação ao ambiente.

Acresce capacitação estratégica

Lida com fatos, idéias e probabilidades

Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização.

Termina com um plano estratégico

Te r m i n a c o m u m n o v o comportamento

Sistema de planejamento

Sistema de ação

É cartesiano

É comportamental


MISSÃO, VISÃO E VALORES


¢  1. Reavaliar Valores

• nossa maneira de ver e entender o mundo, focada na ética e na responsabilidade social

• desejos relativamente permanentes que parecem ser bons em si



¢ 2. Rever a Missão e o Negócio

• Missão: razão de existir da organização, seu objetivo amplo, seu lugar no mundo, satisfazendo uma necessidade em relação ao seu ambiente externo • Negócio: é o que fazemos, o que temos competência para fazer; deve estar contido na missão


O que deve caracterizar a Missão? • valores fundamentais • produtos e serviços oferecidos • mercados de atuação • clientela a ser atendida

Exemplos de Negócio Volkswagen: ‘desenvolver, produzir e vender veículos’ Petrobrás: ‘atividades da indústria de óleo, gás e energia’


¢  3. Estabelecer a Visão de Futuro

• imagem que a organização tem de si mesma projetada num tempo futuro


O que deve caracterizar a Visão de Futuro? •  recursos de que dispõe e condições em que opera •  tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados •  o que fazer para satisfazer continuadamente suas necessidades •  como irá atingir os objetivos organizacionais •  oportunidades e desafios que deve enfrentar •  como irá ser reconhecida na sociedade


¢  4. Estabelecer Objetivos que traduzam a missão

•  resultados específicos, de cunho global ou corporativo, que se pretende alcançar em um determinado período de tempo


Características Básicas •  mensuráveis, realistas e desafiadores •  relevantes e motivadores •  definidos no tempo •  desdobráveis em tático e operacional


ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO


ANÁLISE DO AMBIENTE

¢  “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.” Sun Tzu - A Arte da Guerra


CONCEITOS FUNDAMENTAIS

1.  Análise externa: MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE

2.  Análise interna 3.  Análise SWOT 4.  Cenários



¢ Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças.

¢ Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;



¢ Análise SWOT: esta análise recapitula e reapresenta o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor;


OBJETIVO DA ANÁLISE DO AMBIENTE

¢ Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:

¢  Identificar fatores sistêmicos (políticos,

econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;


ANÁLISE EXTERNA

¢ Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):

¢ Oportunidades: tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa;

¢ Ameaças: toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.

MACROAMBIENTE

Forças Culturiais

Forças Políticas-legais

Forças Tecnológicas

Forças Naturais

Forças econômicas

Forças demográficas

Organização


FORÇAS DEMOGRÁFICAS

¢ Estão envolvidas com as característica populacional, não só a sua demografia, quanto a aspectos quanto a mudança de crescimento e distribuição, sexo, migração e imigração entre outras taxas a serem analisados.

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Ident i f i cação das pr inc ipa i s fo rças do Macroambiente Ambiente demográfico • Crescimento da população – Mercado de brinquedos na China • Composição da população – Diferentes valores a cada geração • Mercados étnicos – Direção de produtos para grupos étnicos com representatividade • Níveis de instrução – Produtos qualificados de acordo com o nível dos consumidores • Padrões de moradia – Crescimento dos lares “não-tradicionais” • Movimentações geográficas da população – Oportunidades com as Migrações • Mudança de um mercado de massa para micro-mercados

Análise externa


AMBIENTE ECONÔMICO

¢ O ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e o padrão de gastos das pessoas.

¢ A classificação de público por níveis de renda também é bastante utilizada

43

I d en t i f i c a ç ão d a s p r i n c i p a i s f o r ç a s d o macroambiente Ambiente econômico Distribuição de renda – Quatro tipos de estruturas industriais:

- Economia de subsistência - Economias de exportação de matérias-primas - Economias em fase de industrialização - Economias industrializadas

Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito – Esses fatores influenciam o comportamento de consumo dos mercados.

Análise externa


AMBIENTE NATURAL

¢ O Ambiente Natural envolve os recursos naturais que são utilizados como insumos pelos profissionais de marketing ou que são afetados pelas atividades de marketing.

¢ Marketing ambiental está dentro de uma grande realidade, não só na escolha da matéria prima, quanto na vantagem competitiva do produto.

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Ident i f i cação das p r inc ipa i s fo rças do macroambiente Ambiente natural • Escassez de matéria-prima – Infinitos, finitos renováveis e não-renováveis • Custos de energia – Procura por formas alternativas de energia • Níveis mais altos de poluição – Preferência por produtos “verdes” e que não agridam a natureza • Mudança no pape l dos governos – Promover desenvolvimento de processos que resultem em melhorias para o ambiente

Análise externa


AMBIENTE TECNOLÓGICO

¢ O Ambiente Tecnológico talvez constitua a força mais drástica que molda nosso destino. A tecnologia gerou maravilhas como os antibióticos, as cirurgias feitas por robôs, os produtos eletrônicos miniaturizados, os laptops e a internet.

¢ Novas tecnologias geram novos mercados e oportunidades.


AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

¢ O ambiente político consiste em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam ou limitam várias organizações e indivíduos de determinada sociedade.

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I den t i f i c a ção das p r i n c i pa i s f o r ças do macroambiente Ambiente Político-legal A legislação regularizando os negócios – Proteger a concorrência desleal, proteger os consumidores e proteger os interesses da sociedade. O crescimento de grupos de interesses – Pressão da sociedade para atrair a atenção das empresas em relação a assuntos como direitos do consumidor, da mulher, do idoso, das minorias. Tais ações podem impactar em mudanças nas empresas, como adequar projetos, modificar serviços, etc.

Análise externa


AMBIENTE CULTURAL

¢ O Ambiente Cultural é composto de instituições e outras forças que afetam os valores, as percepções, as preferências e os comportamentos básicos da sociedade. As pessoas crescem em determinada sociedade, que molda suas crenças e seus valores básicos. Elas absorvem uma visão de mundo que define ser relacionamento com os outros.

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Identificação das principais forças do macroambiente Ambiente cultural A sociedade molda nossas crenças, valores e normas. Pessoas absorvem quase que inconscientemente a visão do mundo que define seu relacionamento: Visões de si próprio Visões das outras pessoas Visões das organizações Visões da sociedade Visão da natureza Visões do universo

Análise externa

51

Identif icação das principais forças do macroambiente Ambiente cultural Persistências dos valores culturais centrais – De difícil transformação Existência de sub-culturas – Grupos com valores compartilhados Mudanças dos valores culturais secundários ao longo do tempo – Valorização da forma física e do bem estar em populações mais jovens.

Análise externa

MICROAMBIENTE

fornecedores concorrentes

clientes

Organização


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos Clientes. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:

¢ quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);

¢ onde estão localizados; ¢ como podem ser alcançados (estrutura de

distribuição); ¢ qual a renda pessoal; ¢ qual a renda disponível;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

¢ quantos e quais são; ¢ qual a tecnologia básica que cada

concorrente utiliza; ¢ qual a participação de cada concorrente no

mercado; ¢ qual seu faturamento, volume de vendas,

lucro e suas tendências;


ANÁLISE EXTERNA:

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

¢ quem são; ¢ quantos são; ¢ onde estão localizados; ¢ qual a oferta total; ¢ seus preços de venda; ¢ seus prazos de venda e de entrega; e ¢ a qualidade dos seus produtos.


ANÁLISE EXTERNA: MICRO MODELO DAS 5 FORÇAS DE

PORTER ¢ Essa análise, ao nível do segmento de

mercado ou do ambiente competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado pela Análise de Porter;


5 FORÇAS DE PORTER


ANÁLISE EXTERNA: MICRO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER


Cenários


Passado Futuro

Presente

VISÃO DE FUTURO – ABORDAGEM PROJETIVA

As forças futuras serão iguais às forças passadas


PREVISÃO CLÁSSICA:

“PREDIÇÃO” = “pre + dicere” = Dizer antecipadamente Utiliza: EXTRAPOLAÇÃO - Prolongamento da tendência

ANALOGIA - Identificação de caso atual CAUSALIDADE - Causa que persistirá PRESSÁGIOS - Correlações entre acontecimentos

Futuro Único e Certo Futuro Explicado Por Fatos Passados

O mais usual é a construção de 3 Cenários:

-Pessimista -Realista -Otimista

Previsão Clássica x Prospectiva

Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

Visão de Futuro – Abordagem Prospectiva


PROSPECTIVA:

•  Não há determinismos

•  Homem pode influir na Construção do Futuro

•  Visão Global

•  Futuros Múltiplos e Incertos

PREVISÃO CLÁSSICA X PROSPECTIVA


Diversas forças irão modelar o Ambiente futuro em que nossa

empresa estará inserida: as estratégias dos Atores (clientes,

concorrentes, fornecedores, governo ...) influenciarão no

comportamento das diversas Variáveis (econômicas, ambientais,

políticas, tecnológicas ...).

Perceber, interpretar e, se possível, influir nessas componentes,

definirá nossa postura em relação ao que irá nos acontecer...

FORÇAS QUE MODELAM O FUTURO


ANÁLISE PROSPECTIVA

�  É a busca da identificação de diversos futuros possíveis (cenários prospectivos), dentro de um horizonte temporal específico, com o propósito de definir estratégias capazes de:

¢  Preparar a instituição para o enfrentamento (ou aproveitamento) dos acontecimentos fora de sua competência; e/ou

¢  alterar, em favor da organização, as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de competência

Passado

Presente

Futuros Possíveis

Futuros Prováveis

Análise Prospectiva


Cenários Prospectivos são combinações de ocorrências de

Eventos futuros.

Exemplos de Eventos:

¢  Expansão da fronteira agrícola

¢  Preservação da Amazônia

¢  Melhoria da infra-estrutura do cerrado

CENÁRIOS PROSPECTIVOS


v  Brainstorming

v  Método Delphi

v  Simulação Monte Carlo

Método Grumbach de Cenários -Técnicas utilizadas


TEORIA DOS JOGOS

A partir de 1950, John Nash, John

Harsanyi e Reinhard Selton,

desenvolveram as ferramentas

teóricas que permitem analisar uma

maior variedade de modelos de

interação estratégica.

John Nash


TEORIA DOS JOGOS


“Diz-se que uma combinação de estratégias constitui um

equilíbrio de Nash quando cada estratégia é a melhor resposta

possível às estratégias dos demais jogadores, e isso é verdade para

todos os jogadores”.

Ronaldo Fiani

Equilíbrio de Nash


Cenário Ideal Ator A

Cenário 2

Cenário 5

Cenário 9

Cenário 6

Cenário Ideal Ator B

Cenário Ideal Ator C

Cenário Ideal Ator D

Cenário 3

Cenário 7

Cenário 10

Cenário 11

Cenário 8

Cenário 12

Cenário 14

Cenário 15

Cenário Mais

Provável

Cenário Alvo

Teoria dos Jogos: Cenário Alvo

Ator A

Ator B

Ator C Ator D


Cenário Ideal Ator A

Cenário 2

Cenário 5

Cenário 9

Cenário 6

Cenário Ideal Ator B

Cenário Ideal Ator C

Cenário Ideal Ator D

Cenário 3

Cenário 7

Cenário 10

Cenário 11

Cenário 8

Cenário 12

Cenário 14

Cenário 15

Cenário Mais

Provável

Cenário Alvo

Cenário Mais

Provável

Cenário 11

Ator A

Ator C

Ator B

Ator D

Teoria dos Jogos: Cenário Alvo


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO


ANÁLISE INTERNA

¢ Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em:

¢  pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e;

¢  a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente;


ANÁLISE INTERNA

¢ Para começar análise interna a empresa pode refletir sobre os seguintes aspectos: �  Cultura organizacional – visão empresarial; �  Estrutura organizacional – divisão do

trabalho, coordenação de atividades e controles;

�  Financeiro – fluxo de caixa, orçamento, acesso a financiamentos;

�  Marketing – promoção, comunicação com o mercado;

�  Recursos humanos – qualificação, satisfação e motivação da equipe, treinamento;

�  Recursos – instalações , equipamentos.

79

Exemplo análise interna

Competências Grande força Força Neutro Fraca Grande fraqueza

Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

CICLO DE VIDA DE PRODUTO

CICLO DE VIDA DE PRODUTO Introdução Crescimento Maturidade Declínio

CARACTERÍSTICAS

VENDAS BAIXA RÁPIDO CRESCIMENTO

ATINGE APOGEU

DECLINANTE

CUSTO ALTO MÉDIO BAIXO BAIXO

LUCRO NEGATIVO CRESCENTE ELEVADO DECLINANTE

CONSUMIDORES INOVADORES ADOTANTES IMEDIATOS

ADOTANTES POSTERIORES

RETARDATÁRIOS

CONCORRENTES POUCOS CRESCENTE NÚMERO ESTÁVEL

NÚMERO DECLINANTE

OBJETIVOS CRIAR CONSCIÊNCIA DO PRODUTO

MAXIMIZAR PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

MAXIMIZAR LUCRO E

DEFENDER PARCELA DE

MERCADO

REDUZIR GASTOS E MAXIMIZAR A

MARCA

ALOCAÇÃO DE RECURSOS A CADA UEN

?

Fluxo de caixa modesto ou ±

Fluxo de caixa modesto ou ±

Grande fluxo de caixa negativo

Grande fluxo de caixa positivo U

so d

e ca

ixa

(tax

a de

cre

scim

ento

do

mer

cado

)

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

A L T O

B A I X O

ALTA BAIXA


ANÁLISE DE PORTFÓLIO (BCG)

¢  Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.

¢  Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.

¢  Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posição e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.

¢  Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente para se sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN estão sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posição é abaixo da média.

MATRIZ PRODUTO-MERCADO (ANSOFF)

P R O D U T O

MERCADO

A T U A L

N O V O

ATUAL NOVO

PENETRAÇÃO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO


SWOT


ANÁLISE SWOT

¢ Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua.


ANALISE

SWOT


ANÁLISE SWOT


A Execucação da estratégia: BSC


ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

• Convicção de que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a estratégia em si;

• Atitude mental dos integrantes orientada para o desempenho;

• Acreditar que as oportunidades para a criação de valor para a sociedade estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas em conhecimento;


ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA

•  A formulação e a implementação da estratégia é um processo contínuo e participativo;

•  A estratégia é descrita e comunicada de forma eficaz (compreensível e base para a ação);

•  Olhar além dos indicadores financeiros;

•  Todos os recursos e atividades da organização se alinham com a estratégia.


COMO ORIENTAR ORGANIZAÇÃO PARA A ESTRATÉGIA

• Desdobrar a estratégia em termos operacionais;

• Alinhar a organização para a estratégia;

• Transformar a estratégia em compromisso de todos;

• Converter a estratégia em processo contínuo;

• Mobilizar a mudança por meio da liderança.

92

Plano de Ação

Estratégias

Objetivos


BENEFÍCIOS DA ORIENTAÇÃO PARA A ESTRATÉGIA

•  A estratégia equilibra forças contraditórias; •  A estratégia descreve uma proposição de valor

diferenciada; •  A estratégia alinha as atividades internas com a proposição

de valor; •  A estratégia transforma os ativos intangíveis.


Mais de 90% das organizações falham na implementação da

estratégia

Visão

Gestão da Estratégia Pessoas

Somente 5% do nível operacional compreende a

visão de futuro

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o

orçamento com a estratégia

Mais de 75% das organizações brasileiras não

vinculam incentivos e remuneração com a

estratégia

Recursos

DESAFIOS À IMPLEMENTAÇÃO

BALANCED SCORECARD

Traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas,

planos de ação e responsáveis constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia ⇒ AÇÃO.

Balanced Scorecard

Principais Aspectos - FCS

Análise de Ambientes

BALANCED SCORECARD - BSC

Metodologia de Implantação do


Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações e Orçamento

Desdobradas em


MISSÃO VALORES VISÃO ESTRATÉGIA MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD METAS E INICIATIVAS OBJETIVOS PESSOAIS

Por que a empresa existe O que é importante para a empresa O que a empresa quer ser Como vai chegar lá Como traduzir a estratégia Como medir O que é necessário fazer O que cada pessoa precisa fazer


BSC - ESTRUTURA

“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos nossos acionistas?”

Perspectiva Financeira

“Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?”

Perspectiva do Cliente

“Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?”

Processos Internos

“Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a tradução da estratégia em termos operacionais

Como fazer?

Visão e Estratégia

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Ações e Orçamento

Traduzidas em

Monitorados por

Associados a

Impulsionados por

Desdobrados em

MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

impulsores


¢ Perspectiva Financeira (Acionistas)

¢ Perspectiva do Cliente (Mercado)

¢ Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e

Competências)

¢ Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

(Empowerment, Inovação)

BALANCED SCORECARD

TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA: QUATRO PERSPECTIVAS

FINANCEIRA OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO INTERNO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO & CRESCIMENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

CLIENTES OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

VISÃO ESTRATÉGIA

F inançasC omo devemos ser paraos nossosacionis tas/proprietários?

E volução organizac ionalC omo iremos sustentarnossa habilidade de mudar eevoluir?

C omo devemos ser paraos nossos clientes?

Proc es s os de negóc iosEm quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor aocliente?

Vis ão mis s ão

es tratég ia

C lientes

Balanced Scorecard

Perspectiva da inovaçãoq taxa de melhoriaq níveis de habilidadeq aproveit. da P&Dq % de novos produtosq etc.

Perspectiva financeiraq lucratividadeq ROIq fluxo de caixaq histórico de vendasq etc.Perspectiva dos clientes

q retenção de clientesq market shareq nível de satisfaçãoq relacionamentoq etc.

Perspectiva internaq tempos de cicloq índice da qualidadeq retrabalhoq produtividadeq etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

BALANCED SCORECARD


Luiz Carlos da S. Oliveira - Mestre em Ciências Contábeis - UFRJ

106

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO É UMA CORRIDA DE 100 METROS – AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA M A R AT O N A – AVA L I A Ç Ã O DA GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA, G A R A N T E O S U C E S S O N A M A R A T O N A EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta de Novos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidade das pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento da receita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA SABOROSA Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de GOIÁS, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações


Rentabilidade

Menos aviões Mais clientes

Rápida preparação em solo

Alinhamento do pessoal de terra

Preços mais baixos Vôo pontual

Temas Estratégico Eficiência Operacional

Aprendizado

Interna

Clientes

Financeira O que a estratégia

deve alcançar e o

que é crítico para seu

sucesso

Como será medido e

acompanhado o sucesso do

alcance da estratégia?

O nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessário

Ações chave necessárias

para se alcançarem os objetivos

Rápida preparação

em solo

Hora de pouso Partida pontual

30% Min. 90%

Programa de otimização da

duração do ciclo

Objetivos Indicadores Meta Iniciativa

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

" Crescimento do Negócio " Participação no Mercado

" Lucro operacional " Crescimento

do negócio

" Aumento de 20% no lucro " Aumento de

12% no faturamento

" Aumento do pontos de

vendas " Expansão do

crédito

Clientes

Qualidade do Produto

" Satisfação do cliente

" Fidelização do cliente

" % de retenção de clientes

" % satisfação de clientes

" Crescimento vendas/ano

" Aumento de 50% na retenção

" Aumento de 15% na satisf. " Aumento de

12% nas vendas

" Intensificação da propaganda " Ampliação de

vendedores " Implantação

do atendimento ao cliente

Processos Internos

Excelência na

Produção

" Melhoria da qualidade da fabricação " Maior

eficiência

" % de produtos

fabricados sem defeitos

" Melhoria de 30% na

qualidade " Aumento de

10% na eficiência

" Programa de qualidade total " Programa de produtividade

Aprendizado

e Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

" Treinar e equipar o pessoal " Maior

motivação do pessoal

" Produtividade do pessoal " Melhoria do

clima organizacional

" Aumento de 10% na

produtividade " Melhoria do

clima organizacional

" Implantação da Universidade

Corporativa " Aumento do treinamento

ALINHAMENTO DAS AÇÕES E PLANO

Aumentaqr carteira de clientes

x x

Aumentar satisfação dos clientes

x x

Reduzir inadimplência

Desenvolver novos produtos

Proj

eto

1

Proj

eto

2

Proj

eto

3

Açã

o A

Açã

o B

Açã

o C

Açã

o x Projetos/ações

Eixos estratégicos / Programas

Ação que não serve a nenhum objetivo

Objetivo sem ações estratégicas

PRIORIZAÇÃO DAS AÇÕES

Critério 1 (50%) Relevância e benefício para a estratégia

Critério 2(30%) Demanda de recursos

Critério 3 (20%) Riscos

• Avalie a relevância estratégica • Associe a objetivos e determine o impacto • Estime o benefício estratégico

• Pessoal necessário e duração – Número de pessoas – Quantidade de recursos – Duração do projeto

• Custos – Investimento – Custos administrativos (overhead)

• Risco do projeto (várias unidades, implementação e questões operacionais) • Exposição orçamentária • Disponibilidade de pessoal e habilidades

1 a 3. Mal alinhado com a estratégia, benefício estratégico pequeno 4 a 6. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico médio 7 a 9. Alinhado com a estratégia, benefício estratégico grande

1 a 3. Requer muitos recursos valiosos para implementação e sustentação 4 a 6. Requer alguns recursos para implementação e sustentação 7 a 9. Requer poucos recursos para implementação e sustentação

1 a 3. Risco alto 4 a 6. Risco médio 7 a 9. Risco baixo


Sistema de Atividade Estratégica: Compras e Distribuição

Financeira

Cliente

Interna

Aprendizagem

Indicadores Metas

•  Lucro Operacional

•  Vendas x Período Anterior

•  Taxa de retorno – Qualidade – Outros

•  Fidelidade do cliente – Sempre ativos % – nº. unidades

•  % de mercadoria das fábricas “ A”

•  Itens estocados x planejado

•  % de habilidades estratégicas disponíveis

Iniciativas

•  Programa Corporativo de Desenvolvimento de Fábrica

•  Desenvolvimento de nova medida

•  Programa de Banco de Dados Integrado

• Aumento de 20%

• Aumento de 12%

•  Reduzir em 50% por ano

•  60%

•  2.4 unidades

•  70% no ano 3

•  85%

•  Ano 1 50% Ano 3 75% Ano 5 90%

Lucratividade

Qualidade do Produto

Experiência de Compras

Aumento de Receita

Fábricas Classe “A”

Gestão do Plano de Linha

Habilidades de Relações de Fábrica

Habilidades de Compra / Planejamento de Mercadorias

HI

Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horário 5 x $1500 = $9500

Patrocinador Executivo: Fred Bell Duração do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01

Benefícios Esperados Total

Receita Custo Capital

Total

Impacto sobre o Tema Estratégico: Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informações, e.g., capacidade de armazenagem de dados para suporte às atividades de marketing.

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 2000 2001

Programa de Banco de Dados Integrado

DETALHAMENTO DAS INICIATIVAS – PLANOS DE AÇÃO


COMUNICAÇÃO DO PLANEJAMENTO


EXERCÍCIOS

113


10- Q10/Analista Administrativo – ANA/2009/P2 - Área: ADMINISTRAÇÃO - Considere a seguinte definição: Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise: ( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal função dos indicadores de dempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E


30– Q7/AFC/STN/2008/P2-DES. INSTITUCIONAL - Sobre o uso do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto afirmar: a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizaçõesatendem às necessidades de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo básico. b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem. c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios. d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos. e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados


79- Q14/ADMINISTRADOR/MP/2006/P2- Escolha a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: “ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.” a) Flexibilização Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratégico e) Aprendizagem Organizacional .


141- Q01/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta. a) O planejamento estratégico se constitue em um processo de implementação e controle estratégico que permeia todos os níveis organizacionais. b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.


142- Q02/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsíveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar séries temporais. e) Criar o futuro.


186- Q11/AFC/STN/2005/P2 -Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard. a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização. b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades. c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios. e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.


187- Q12/AFC/STN/2005/P2 -Escolha a frase que descreve corretamente uma das etapas do processo de planejamento estratégico. a) O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise de ameaças e oportunidades advindas do público interno. b) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff. c) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratégias genéricas e de adaptação. d) A análise do ambiente externo da organização baseia-se na avaliação do desempenho das diferentes áreas funcionais. e) A seleção de estratégias a serem implementadas baseia-se no modelo de Likert de adaptação.


95- (CESG/DECEA/2009/ADM/PEST/PE) Sobre planejamento estratégico é correto afirmar que: A. é projetado para o curto prazo. B. é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. C. é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. D. possui conteúdo detalhado, específico e analítico. E. envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade.


97- (CESG/BR/2008/EPROD/PEST/PE) A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratégico e auxiliar o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas e objetivos organizacionais é denominada: A. Value Added Chain (VAC). B. Balanced Score Card (BSC). C. Real Options. D. Matriz de Atratividade. E. Modelo de Estratégias Genéricas.


98- (CESG/EPE/2006/PEST/PE) Em relação aos níveis de planejamento de uma organização, é correto afirmar que os planos que definem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os: A. estratégicos. B. operacionais. C. táticos. D. departamentais. E. funcionais.


135- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Dentre as seguintes estratégias, a que NÃO representa uma estratégia genérica de diferenciação que traria uma vantagem competitiva atraente é: A. oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às marcas rivais. B. dedicar parte considerável do orçamento a esforços de comunicação de marketing. C. prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra do produto. D. buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que não afetem a diferenciação. E. optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução ainda maior em seus custos.


136- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação às forças competitivas em uma indústria, pode-se afirmar que são provenientes de: I- disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva; II- existência de produtos substitutos que possuam custos competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado; III- capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de barganha. Está (ão) correto(s) o(s) item(s): A. I, apenas B. III, apenas C. I e II, apenas D. II e III, apenas E. I, II e III


137- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) Em relação ao planejamento estratégico, tem-se que: A. o processo de formação da estratégia tem início e fim, podendo durar até, no máximo, um ano inteiro. B. a estratégia é sempre formulada de maneira solitária e completa pelo presidente da empresa, ou o executivo mais alto na hierarquia. C. o processo de formação da estratégia não pode ser negociado internamente entre os principais executivos e os acionistas da empresa. D. uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um processo dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem seus planos de ação estratégicos independentemente. E. a grande maioria das empresas, ao final do ano, verá que a estratégia realizada foi fruto exclusivo do planejamento, e não das decisões que emergiram ao longo do ano e que não fizeram parte do planejamento.


138- (CESG/TERMOAÇU/2008/ADJ/PEST) O planejamento estratégico empresarial deve considerar diversos objetivos de diferentes dimensões. A ordem dos objetivos das empresas, conforme sua orientação para acionistas, empregados, fornecedores e ambiente natural, é: A. maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; manter relações comerciais éticas e promover o desenvolvimento sustentável. B. maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentável e promover relacionamento socialmente responsável com a comunidade na qual se insere. C. manter relações comerciais éticas; promover relacionamento socialmente responsável com a comunidade na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado e promover o desenvolvimento sustentável. D. manter relações comerciais éticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha e promover o desenvolvimento sustentável. E. reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentável; manter relações comerciais éticas e maximizar o lucro.


144- (CESG/BNDES/2008/ADM/PEST) O ciclo de vida de um produto representa estágios distintos na história das vendas de um determinado produto, com diferentes oportunidades e problemas em relação às estratégias metodológicas, operacionais e financeiras. Dentre as opções a seguir, assinale aquela que identifica corretamente a fase introdutória do produto no mercado: A. Crescimento rápido no volume de vendas, disponibilidade ilimitada e custos baixos. B. Lucratividade alta, oferta de acessórios e grande volume de vendas do produto no mercado. C. Vendas com tendência a redução, lucratividade constante e exigência de modificação no projeto do produto. D. Lucros praticamente inexistentes, vendas não muito volumosas e disponibilidade limitada do produto. E. Período de venda com volumes altos, lucros estáveis e produto mantido inalterado em relação ao projeto original.


146- (CESG/BNDES/2008/ADM/PEST) A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que determina o que ela pretende fazer para: A. os acionistas da empresa. B. todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da mesma. C. todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. D. apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de capital como os bancos. E. apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa.


147- (CESG/BNDES/2008/ADM/PEST) Ao escolher usar a estratégia genérica de diferenciação em busca de uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provável? A. Oferecer aos compradores um produto de qualidade superioras marcas rivais. B. Dedicar parte considerável do orçamento a esforços de comunicação de marketing. C. Prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra do produto. D. Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que não afetassem a diferenciação. E. Optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução ainda maior em seus custos.


148- (CESG/BNDES/2008/ADM/PEST) Assinale a afirmativa INCORRETA sobre a construção da estratégia de uma empresa: A. O processo de formação da estratégia nunca acaba, ao contrário, é contínuo, exigindo revisão periódica e ajustes finos. B. O processo de formação da estratégia está sujeito à negociação interna entre os principais executivos e os acionistas da empresa. C. É normal que o CEO revise e aprove o plano estratégico formal de uma organização e esteja pessoalmente envolvido nas decisões sobre abordagens e movimentos estratégicos críticos. D. Uma estratégia de uma empresa tipicamente emerge de um processo não dirigido, onde os gerentes de cada nível constroem seus planos de ação estratégicos independentemente. E. Ao final do ano, olhando-se para trás, a grande maioria das empresas verá que parte da estratégia realizada foi fruto de seu processo de planejamento, mas outra parte veio de decisões que emergiram ao longo do ano.


10. Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser compreendido como uma sequência de análises e decisões, que compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica presente na organização, análise do ambiente ou análise externa, análise interna e definição do plano estratégico. Faz parte da análise da situação estratégica a (A) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização fornece e que definem seu negócio. (B) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a organização. (C) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa. (D) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e colaboradores. (E) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização.


11. Ricardo foi designado para elaborar o planejamento estratégico de uma organização pública e, em determinado momento, optou pela técnica de planejamento de cenários. Essa técnica permite (A) escolher os objetivos globais que se pretende alcançar a longo prazo. (B) mapear as condições do ambiente externo da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões. (C) analisar os recursos de que a empresa dispõe para as suas atuais operações. (D) analisar a estrutura organizacional de forma a estabelecer a divisão de trabalho entre departamentos e unidades. (E) avaliar o desempenho da empresa em termos de lucratividade e inovação


15. A escolha da estratégia exerce impacto sobre a estrutura e processos organizacionais. Sendo assim, as características organizacionais que fornecem apoio à estratégia de diferenciação são baseadas em (A) procedimentos operacionais padronizados. (B) recompensas à criatividade e inovação. (C) processos que restringem a autonomia dos funcionários. (D) rigorosos sistemas de controle de custos. (E) sistemas de distribuição e compra eficientes.


186- Q11/AFC/STN/2005/P2 -Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que define corretamente as idéias de balanced scorecard. a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização. b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades. c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios. e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.


187- Q12/AFC/STN/2005/P2 -Escolha a frase que descreve corretamente uma das etapas do processo de planejamento estratégico. a) O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise de ameaças e oportunidades advindas do público interno. b) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff. c) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratégias genéricas e de adaptação. d) A análise do ambiente externo da organização baseia-se na avaliação do desempenho das diferentes áreas funcionais. e) A seleção de estratégias a serem implementadas baseia-se no modelo de Likert de adaptação.


14-‐ Q14/Analista Administra1vo – ANA/2009/P2 -‐ Área: ADMINISTRAÇÃO -‐ Analise as afirmações que se seguem e selecione a incorreta. a) A aprendizagem organizacional ocorre mediante insights, conhecimento e modelos mentais compar1lhados. b) A universidade corpora1va oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo o aprimoramento nas competências essenciais ou crí1cas de cada organização. c) O Balance Score Card volta-‐se para quatro perspec1vas organizacionais; nenhuma delas desenvolve obje1vos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional. d) As organizações podem aprender apenas na velocidade em que seu elo mais lento aprende. e) A Gestão do conhecimento é um conjunto de técnicas, posturas e condutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, que é um bem intangível e de valor estratégico e patrimonial.

141- Q01/ANAL. ADM/ANEEL/2006/P2 - Assinale a opção correta. a) O planejamento estratégico se constitue em um processo de implementação e controle estratégico que permeia todos os níveis organizacionais. b) A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêm o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. c) A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. d) O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. e) A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicação de recursos e cronogramas.


Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que: a) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo. b) seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo. c) envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente. d) pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização. e) por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.


Sobre o Balanced Scorecard são feitas as afirmativas abaixo. I - Traduz a missão e estratégia da empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Compras e Produção. II - Utiliza indicadores para informar aos membros da organização os vetores do sucesso atual e futuro, sendo uma forma de traduzir a estratégia em termos operacionais. III - Baseia-se na premissa de que a monitoração da performance organizacional é possível graças ao estabelecimento de indicadores de desempenho, mensuráveis e estruturados, relacionando-os aos seus objetivos. IV - Uma organização pode ser entendida como um conjunto de processos relacionados, cada um com suas atividades que podem ser desmembradas em tarefas e assim sucessivamente, sendo que o BSC deve contemplar apenas o nível gerencial. Estão corretas apenas as afirmativas: a) I e III, apenas. b) II e III, apenas. c) I, II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV.


O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável a) externa e não controlável. b) interna e não controlável. c) interna e controlável. d) externa e controlável. e) interna híbrida.


O macroambiente das organizações é constituído por a) um conjunto amplo de variáveis demográficas que inclui: o tamanho da população, a estrutura etária, a distribuição geográfica, a composição étnica e os níveis de renda dos potenciais consumidores. b) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construção da identidade de uma organização. c) um conjunto de insumos de recursos e informações, bem como suas saídas ou resultados; compreendendo consumidores, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. d) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competição entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restrições em suas operações e oferecendo várias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens sobre suas concorrentes. e) um conjunto amplo e complexo de variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, sociais, demográficas e ecológicas que envolvem e influenciam as empresas.


Prova: CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Básico – Administração PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise das indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. (Adaptado) A Análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por forças competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Forças de Porter, especificamente no que se refere às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários representados na figura e as afirmações a seguir. I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. São corretas APENAS as afirmativas a) I e II. b) II e III. c) II e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV.


Em regra geral, a organização que adota uma postura estratégica de vanguarda no seu planejamento estratégico deve estar a) orientada para o cliente externo, voltada para o futuro somente. b) orientada para a administração interna dos órgãos, voltada para o presente; considera, nos processos de mudança, sua experiência passada; não realiza alianças estratégicas com outras organizações com a finalidade de obter o efeito sinérgico quando dois ou mais "diferenciais competitivos" são utilizados conjuntamente; está em mutação permanente para permitir o desenvolvimento de novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e adota padrões não mecanicistas de administração e gerência. c) orientada para o cliente, voltada para o futuro; considera, nos processos de mudança, sua experiência passada; capitaliza, em seu benefício, as mudanças ocorridas no ambiente externo; realiza alianças estratégicas com outras organizações com a finalidade de obter o efeito sinérgico quando dois ou mais "diferenciais competitivos" são utilizados conjuntamente; está em mutação permanente para permitir o desenvolvimento de novas potencialidades; assume responsabilidades sociais; e adota padrões não mecanicistas de administração e gerência. d) voltada para o futuro; desconsidera, nos processos de mudança, sua experiência passada; capitaliza, em seu benefício, as mudanças ocorridas no ambiente externo. e) orientada para o cliente, voltada para o futuro; não considera, nos processos de mudança, sua experiência passada; capitaliza, em seu benefício, as mudanças ocorridas no ambiente externo; não realiza alianças estratégicas com outras organizações para não expor seus "diferenciais competitivos"; e adota padrões não mecanicistas de administração e gerência.


A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira de entrada: a) diferenciação de produto. b) economia de escala. c) desvantagem de custo independente de escala. d) necessidade de capital. e) acesso aos canais de distribuição.


Prova: ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.


Prova: ESAF - 2010 - SUSEP - Analista Técnico - Prova 2 - Administração e Finanças Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização. b) demonstração de vontade política para a implementação. c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas. e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

2. Planejamento: planejamento estratégico; planejamento...

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