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2.0 DIAGNÓSTICO 2.1. PROPÓSITOS DEL DIAGNÓSTICO Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia. Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos. La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al EXITO. La eficiencia produce la RENTABILIDAD. 2.2. ENFOQUE GLOBAL En muchos casos, quizás en demasiados, las empresas sólo recurren a la realización de diagnósticos integrales de sus operaciones y estructuras en ocasiones muy señaladas, que casi podríamos calificar de extraordinarias: la venta de la empresa, la solicitud de una financiación importante, ingreso de un nuevo equipo directivo, etcétera. Pero, también con excesiva frecuencia, nos encontramos, en especial entre las pequeñas empresas También con demasiada frecuencia, entre las empresas que realizan este tipo de diagnóstico, vemos que éstos se limitan a una serie de números fríos, en su gran mayoría centrados en las áreas financieras, que si bien es cierto que son útiles para detectar las fallas o deficiencias que muestra la organización, también es cierto que:

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No son capaces de suministrar a la empresa la información y los análisis que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto y a medio plazo. El principal problema radica en que muchos de los análisis y diagnósticos que se realizan contienen, más que nada, información histórica. Constituyen, fundamentalmente, una radiografía estática de lo que sucedió en la organización. Esta guía ha sido diseñada con el propósito de alertar al lector sobre estas deficiencias y, al mismo tiempo, dotarle de los instrumentos que necesita para realizar el tipo de diagnóstico que requieren las empresas hoy día; es decir: Para ello, dicho diagnóstico debe cumplir tres primeras características: *Debe constituir un ejercicio periódico (no ocasional ni extraordinario). *Debe incluir todas las áreas de la empresa. *Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico. 2.3. POR QUÉ DEBE INCLUIRSE EN TODAS LAS ÁREAS ?? Los datos contables de una empresa son el resultado último de las actividades, funciones y estructuras que permiten a la empresa operar En consecuencia, tan importante es medir los "números finales " como medir y evaluar las actividades, funciones y estructuras que permiten que se llegue a ellos.

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PELIGROS QUE IMPLICA CONTROLAR LA EMPRESA SOLO TENIENDO EN CUENTA EL PASADO l. Pérdida de la percepción de las potencialidades de la organización Centrar los controles sólo en el pasado implica que los empresarios y directivos actúen y gestionen sus organizaciones sin tener una conciencia clara de cuáles son las verdaderas potencialidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como las siguientes: - Estamos vendiendo más, pero ¿podríamos estar vendiendo aún más? - ¿Podríamos estar generando aún mayores beneficios? ¿Podríamos participar en nuevas áreas, mercados o segmentos de negocios? 2. Pérdida de la visión de futuro Cuando los empresarios y directivos se centran únicamente en el pasado, corren el riesgo de perder la visión de futuro de sus empresas; es decir, las gestionan sin tomar en consideración cuál deberá ser la situación de la empresa en el futuro. Es decir: -cuál prevemos que será la situación de la empresa dentro de uno, dos, tres o más años? Lo anterior implica que sean incapaces de "preparar" sus organizaciones para afrontar los problemas que les irá planteando el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos a la empresa. 3. Adopción de soluciones defasadas La excesiva visión hacia el pasado induce a los directivos y empresarios a tratar de solucionar los problemas que afrontan en el presente con los "remedios" que fueron útiles en el pasado; es decir, responden a situaciones de hoy con respuestas de ayer, que, la mayor parte de las veces, son inadecuadas, sencillamente, porque el “presente nunca es una repetición exacta del pasado".

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2.4. UN DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Recordemos (y lo repetimos por su importancia) que antes señalamos que el diagnóstico que se realice en una empresa debe suministrar a los empresarios y directivos la información y los análisis que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto y medio plazo. Siguiendo, parcialmente, el esquema desarrollado por Grant, tenemos que todo diagnóstico que se realice con fines estratégicos debe prever la ejecución de las seis grandes etapas que mostramos en la Figura 1.3. Para llevar a cabo ese proceso, de una forma más eficaz y práctica, los empresarios y directivos disponen de un conjunto de conceptos, modelos e instrumentos de análisis que se aplican en cada una de esas fases, y que debemos ver, por separado, en esta primera sección, antes de entrar, en las siguientes secciones, en los detalles propios de] diagnóstico. Esos conceptos, modelos e instrumentos son:

• Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, también conocido como "análisis de los puntos fuertes y débiles".

• El concepto de ventaja competitiva. • El concepto de los vacíos de planificación. El análisis

FODA. • La estrategia básica. • Los factores clave para el éxito. • El sistema de información.

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2.5. ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Este análisis permite evaluar los recursos y potencialidades desde un punto de vista dinámico, y su realización constituye la base para la aplicación de los restantes instrumentos y conceptos, ya que: El objetivo central es que las ventajas competitivas que genere una empresa las desarrolle a partir de sus fortalezas o “puntos fuertes". Lo usual es que los vacíos de planificación y el análisis FODA se identifiquen y realicen en función de la situación que muestre cada una de las seis grandes áreas en las que se divide el análisis de las fortalezas y debilidades. Así también, la situación ideal es que la estrategia básica se defina en función de las fortalezas de la empresa y considerando los factores clave para el éxito. ASPECTOS INDIVIDUALES QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN CADA ÁREA 1. En el área de la CAPACIDAD DE DIRECCION Calidad directiva de los niveles de dirección altos y medios (liderazgo, delegación). Capacidad para adecuar la empresa a los factores clave para el éxito. Historia] de éxitos o fracasos de la empresa. Conocimiento que posee la dirección sobre el área de negocios en el que opera la empresa. Sistema de planificación utilizado. Autoconfianza de los niveles de dirección. Espíritu emprendedor.

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Lealtad del personal. Sistemas utilizados para la toma de decisiones. Muestras de fatiga de la organización. Habilidad para trabajar en grupo. Edad, formación y tiempo en la empresa de los directivos. Flexibilidad y capacidad de adaptación de los niveles de dirección. 2. En el área de los FACTORES DINAMICOS Cultura de la empresa. Estrategias (estrategia básica seguida). Existencia y claridad de objetivos globales. Recursos y potencialidades estratégicas. Eficacia de los sistemas y procedimientos de operación y control utilizados en la empresa. Estructura de la empresa. Personal. Estilo de dirección. 3. En el área de la CAPACIDAD DE INNOVACION Capacidad para modificar los procesos y procedimientos que se utilizan en la empresa. Capacidad para generar nuevos productos o servicios que respondan a las necesidades y expectativas de los consumidores o clientes (por ejemplo, en terminos de creatividad, calidad, secillez, fiabilidad) Posesión de patentes, derechos exclusivos, etc.

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4. En el área de MARKETING Equilibrio del portafolio de productos o servicios Posición de los productos o servicios en el “ciclo de vida” Base de consumidores, usuarios o clientes Imagen de calidad: Evaluación de los activos de marketing Diferenciación de los productos o servicios respecto a los competidores Amplitud de la línea de productos o servicios comercializados Orientación al mercado de la organización Capacidad para segmentar con éxito los mercados de la empresa Análisis y evaluación de la posición competitiva comparada de la empresa Rentabilidad de los productos/servicios: individual y global Distribución; Relaciones con la clientela Eficacia de las actividades de publicidad y promoción Estructura y capacidad de penetración de la red de ventas Habilidades en el área de investigación de marketing Historial de éxitos en el lanzamiento de nuevos productos / servicios 5. En lo que respecta al portafolio de productos / servicios Equilibrio del portafolio Importancia relativa de los productos / servicios Aporte que realiza cada producto / servicio a las ventas y los beneficios Posición de los productos/servicios respecto a la competencia. Posición de los productos/servicios en la matriz del análisis ABC. Posición de los productos/servicios en la matriz BCG. Posición de los productos/servicios en la matriz del ciclo de vida.

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Auditoría integral y continuada del producto. 6.En el área FINANCIERA Márgenes de beneficios. Capacidad de generación de recursos internos. Capacidad de captación de recursos externos. Estabilidad y solidez financiera (posición en los ratios e índices finanzas clave). Posición de tesorería. Habilidad administrativo y financiera que ha mostrado la empresa en el pasado. Estructura general de los costes y gastos de la empresa. 2.6. EL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA Constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa, y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado. Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante. En las definiciones anteriores encontramos cuatro palabras que son claves:

• preferencia • percepción • único • determinante

Para que una ventaja competitiva sea realmente útil es necesario que, además, sea sostenible; es decir, que la empresa pueda mantenerla durante un tiempo prudencial.

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Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios: Primero: Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa; no en un evento coyuntural pasajero. Segundo: Debe poseer tales características que sea difícil que la competencia la copie a corto plazo. CONCEPTOS QUE CARACTERIZAN UNA VENTAJA COMPETITIVA PREFERENCIA: La característica diferenciadora de la empresa, producto y/o servicio debe ser capaz de provocar la preferencia de los consumidores, usuarios o clientes sobre las ofertas de los competidores. PERCEPCION: La característica diferenciadora de la empresa, producto y/o servicio puede ser una diferencia real o imaginada; basta con que sea percibido así por el mercado. UNICO: El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa, producto o servicio. DETERMINANTE: El factor diferencial debe constituir un elemento que sea determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios. SOSTENIBLE: El factor diferencial debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa y poseer tales características que sea difícil que la competencia la copie a corto plazo. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA 1. Enfoque centrado en el entorno Aspectos que se deben considerar:

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• Tendencias de crecimiento del mercado. • Etapa en el "ciclo de vida" del producto o servicio. • Tendencias de evolución del producto. • Segmentación del mercado. • Nuevas tecnologías. • Tendencias de los clientes o consumidores. • Tendencias económicas. • Nuevas reglamentaciones y normativas oficiales.

2. Enfoque centrado en los competidores Aspectos que se deben considerar:

• Precio. • Ventajas en costes. • Participación de mercado. • Barreras al ingreso de nuevos competidores. • Fortaleza de las marcas. • Capacidad de distribución. • Diferenciación de los productos o servicios de la empresa • Niveles de calidad. • Niveles de satisfacción de los clientes o consumidores.

INDICADORES DE MARKETING QUE SE LES PODRÍA APLICAR EL ANÁLISIS DE LOS VACÍOS DE PLANIFICACIÓN Ventas en unidades. Ventas en dinero. Participación de mercado. Rentabilidad por producto o servicio. Cobertura territorial del mercado.

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Inversión en publicidad. Inversión en actividades de promoción de ventas. Conocimiento de la marca por parte de los consumidores, usuarios o clientes. Número de clientes que compran el producto. Eficacia e a re de ventas en términos de: Visitas por mes. Relación pedidos-visita. Valor promedio de los pedidos. Número de visitas realizadas durante un día. Etcétera. Niveles de precios respecto a la competencia. Presencia del producto en el punto de la venta. Etcétera. COMPONENTES DEL ANÁLISIS “FODA”

Factores que favorecen el logro de objetivos

Factores que obstaculizan el logro de objetivos

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

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DIAGNÓSTICO: CONCEPTOS CLAVE 1. Los problemas básicos: a) Las empresas sólo recurren a la realización de diagnósticos de sus operaciones y estructuras en ocasiones muy puntuales y extraordinarias. b) En especial, entre las pequeñas empresas existen organizaciones que nunca han hecho un diagnóstico global de toda la empresa. c) Muchos de los diagnósticos que se realizan se limitan a una serie de números fríos, centrados en las áreas financieras, incapaces de suministrar la información y los análisis necesarios para determinar el futuro de la empresa. d) Muchos de los diagnósticos contienen, más que nada, información histórica; constituyen una radiografía de lo que sucedió en la organización. 2. El propósito central es el de que en las pequeñas empresas se realicen diagnósticos que sean estratégicos, integrales y dinámicos. Para lograrlo, esos diagnósticos deben cumplir tres primeras características: a) Deben constituir ejercicios periódicos (no ocasionales ni extraordinarios). b) Deben incluir todas las áreas de la empresa. c) Deben ser realizados siguiendo un enfoque básicamente estratégico. 3. El diagnóstico que se realice en la empresa debe incluir la evaluación de la situación dinámica de dos grandes grupos de elementos:

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a) Los recursos b) Las potencialidades estratégicas. 4. Los recursos están representados por una serie de elementos o factores, fundamentalmente tangibles y cuantificables en términos de dinero: fábricas, instalaciones, maquinarias y equipos de toda índole, inmovilizados varios, disponibilidades financieras de todo tipo y similares. Las potencialidades estratégicas (o potencialidades, a secas) de la empresa, por su parte, son las que determinan:

a) La forma en que la organización es capaz de gestionar y explotar, de forma conjunta, coherente y armónica, los recursos, con el fin de alcanzar determinados objetivos b) Lo que es y puede llegar a ser la empresa en el futuro.

5. Se han utilizado muchos y diferentes enfoques para organizar y clasificar las potencialidades (también denominadas como "habilidades" y "capacidades" de la empresa). Nosotros hemos optado por el enfoque que las divide en siete grandes áreas:

• Capacidad de dirección. • Situación de los factores dinámicos. • Capacidad de innovación. • Marketing. • Portafolio de productos • Portafolio de servicios. • Finanzas.

6. En los seis factores antes señalados es en los que se sustenta la mayor o menor posibilidad que tienen las empresas para crear, desarrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles.

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7. Todo diagnóstico que se realice con fines estratégicos deber prever la ejecución de seis grandes etapas:

• Identificación y evaluación de los recursos de la empresa. • Identificación y evaluación de las potencialidades

estratégicas de la empresa. • Comparación de los recursos y potencialidades con los

propósitos y objetivos definidos en la empresa en función de la generación de ventajas competitivas sostenibles.

• Identificación de los vacíos de planificación que existan entre los i recursos y potencialidades y los propósitos y objetivos (ventajas competitivas).

• Determinación de las estrategias que se deben seguir para solucionar los vacíos de planificación.

• Actualización constante de la información con el fin de reponer, aumentar y mejorar los recursos y potencialidades de la empresa.

8. Para realizar el proceso anterior, los empresarios y directivos disponen de un conjunto de conceptos, modelos e instrumentos de análisis; a saber:

• Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa. • El concepto de ventaja competitiva. • El concepto de los vacíos de planificación. • El análisis FODA. • La estrategia básica. • Los factores clave para el éxito. • El sistema de información.

9. El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa permite evaluar los recursos y potencialidades desde un punto de

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vista dinámico, y su realización constituye la base para la aplicación de los restantes instrumentos y conceptos previstos en el diagnóstico. 10. El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa se realiza clasificando las potencialidades en: capacidad de dirección, situación de los factores dinámicos, capacidad de innovación, marketing, portafolio de productos / servicios y finanzas. 11. Las preguntas clave del análisis de fortalezas y debilidades son: a) Esta área en particular, ¿ayuda al logro de los objetivos?

¿Constituye un punto fuerte a nuestro favor? ¿Es una FORTALEZA de la empresa?

b) Esta área en particular, ¿obstaculiza el logro de los objetivos? ¿Constituye un punto débil que actúa en contra de la organización? ¿Es una DEBILIDAD de la empresa?

12. Una ventaja competitiva constituye un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante. 13. Un proceso de diagnóstico eficaz es el que se estructura en función de las actividades e informaciones que permiten a todo el personal de la empresa detectar, desarrollar y consolidar ventajas competitivas sostenibles. 14. El enfoque de análisis denominado vacíos de planificación da respuesta a dos preguntas clave para la eficaz gestión de una empresa: ¿Dónde llegaremos si seguimos por el camino que vamos? ¿Qué sucederá si no se alteran las estrategias y acciones que estamos implantando en la actualidad?

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15. Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos por la empresa. 16. La estrategia básica constituye la plataforma estratégica fundamental a partir de la que se desarrollarán las estrategias sectoriales y los planes de acción para toda la empresa. 17. En todo mercado existen algunas características que los integrantes del mercado consideran más importantes que otras; son los llamados motivos de compra determinantes. También se les conoce como los factores clave para el éxito de la empresa. Cuando estos factores clave no se toman en consideración para la planificación de la empresa, se potencian y multiplican las posibilidades de fracaso. 18. El objetivo fundamental de todo sistema de información es el de suministrar a los niveles de decisión de la empresa los datos e informes que requieren para ratificar la validez de las estrategias que se están implantando o para introducir las medidas correctoras pertinentes. 19. Para que cumpla eficazmente su objetivo básico, todo sistema de información que se aplique en una empresa debe mostrar siete características prácticas; es decir, debe ser:

• fácil de compilar y utilizar; • fácil de entender, analizar e interpretar; • fiable; • preciso; • consistente; • diseñado para suministrar a tiempo la información

requerida; y

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• centrado en las variables clave. 20. Es fundamental que el lector mantenga siempre en su mente las fases del diagnóstico y los instrumentos de análisis que se utilizan en el diagnóstico de la empresa. EL ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN También es necesario admitir que toda organización, incluidas las empresas, requiere: Primero: Un cierto nivel de organización formal, usualmente representada en organigramas, instructivos, reglamentos, nonnas, etcétera. Segundo: Un cierto nivel de planificación de sus actividades para asegurarse, por lo menos, de que todos los esfuerzos que se realicen en la empresa se orienten hacia ciertos objetivos comunes (por ejemplo, ventas, rentabilidad, etcétera). 2.7. LOS NUEVE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN l. Principio de los objetivos. 2. Principio de la planificación y la viabilidad. 3. Principio del control. 4. Principio de la división del trabajo. 5. Principio de la autoridad y la responsabilidad. 6. Principio de la unidad de dirección. 7 Principio de la delegación. 8 Principio de la continuidad de la organización. 9. Principio de las relaciones humanas.

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LAS FUNCIONES DIRECTIVAS En la sección anterior señalamos que el cielo dinámico básico de la gestión estratégica sigue una secuencia de seis pasos:

• Diagnóstico. • Objetivos. • Estrategias. • Implantación. • Diagnóstico. • Medidas correctoras.

Este enfoque básico de la gestión se corresponde con las seis funciones que atribuyen los enfoques tradicionales a los directivos; es decir:

• PLANIFICAR. • PRESUPUESTAR. • ORGANIZAR. • GESTIONAR EL PERSONAL. • CONTROLAR. • SOLUCIONAR PROBLEMAS.

2.8. MITOS Y REALIDADES SOBRE EL TRABAJO DE LOS

EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS A. Mitos creados por los enfoques tradicionales de la bibliografía empresarial

B. Por el contrario, las realidades encontradas en los trabajos de investigación y observación directa en el “terreno de juego” en el que trabajan los directivos indican que:

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1 El directivo es una persona fría y reflexiva que fundamente sus actuaciones en una cuidadosa planificación

1. En vez de seguir una cuidadosa planificación, en la vida real, los directivos saltan, de manera continua, de un tema a otro, respondiendo a las demandas del momento, con poca preocupación aparente por el futuro de sus empresas

2. El directivo basa su trabajo en la planificación y la cuidadosa delegación de funciones, y, en consecuencia se centra en la solución de las situaciones que son excepcionales y en los asuntos que son importantes para la organización, dejando el trabajo rutinario y cotidiano a sus subalternos

2. Además de centrarse en las situaciones excepcionales y en los asuntos “importantes” la mayoría de los directivos sienten la necesidad constante de implicarse en “deberes rituales y ceremoniales” de muy poca importancia para sus organizaciones. En la práctica, la mayor parte del tiempo de los directivos se invierte en reuniones y en apariencia, dedican poco tiempo a la planificación formal, tal y como aparece descrita en los libros

3. Los directivos necesitan y utilizan información que debe estar suficientemente sistematizada y bien documentada

3. En vez de recurrir a información suficientemente sistematizada y bien documentada, los directivos prefieren medios informales e información verbal que obtienen rápidamente y que, usualmente, reciben por medio de llamadas telefónicas y reuniones, salvo casos muy especiales, los directivos no toman sus decisiones basándose en voluminosos y minuciosos estudios

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4. La dirección llega a ser una ciencia y una profesión

4. Todas las evidencias indican que la intuición y el juicio personal tienen más que ver con la dirección que los datos objetivos, los hechos escuetos y la ciencia precisa y mecanisista. Mintzberg advierte que “incluso el ordenador... no ha tenido, aparentemente, influencia en los procedimientos de trabajo de los directivos de alto nivel

2.9. ESQUEMAS TIPO PARA DIAGNÓSTICO

ESQUEMA DE EVALUACIÓN No. 1

OBJETIVOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN SI NO

1. Se ha preocupado la dirección de la empresa por establecer objetivos precisos y cuantificables en las áreas claves de la gestión, por ejemplo, en relación a:

• Ventas por producto o servicio • Ventas en dinero • Participación de mercado • Tasa de referencia de los clientes • Estructura de costes de la empresa • Márgenes de producto o servicio • Niveles de calidad • Introducción de nuevos productos o

servicios

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• Productividad de las áreas de producción / operaciones

• Niveles de desperfectos, desechos, devoluciones admitidos

• Niveles óptimos de inventario • Ocupación de la capacidad de producción • Ingresos y gastos • Liquidez, tesorería, fondo de maniobras,

cash flow • Endeudamiento • Rotación de existencias • Rentabilidad económica y financiera

2. Cumplen los objetivos que fija la empresa con

las características mínimas necesarias para que sean en verdad útiles y eficaces? Es decir, los objetivos:

• Se orientan con claridad hacia los resultados

específicos? • Son realistas, alcanzables, pero capaces de

crear un verdadero desafío? • Son aceptables para todas las áreas de la

empresa? • Son claros, fáciles de comprender? • Son flexibles? • Son susceptibles de ser medidos y

controlados? • Han sido establecidos de tal forma que fijan

un resultado clave? • Son importantes para la empresa? • Son legítimos? • Se coordinan entre sí? • Se fijan en todos los niveles de la

organización? • Se adaptan a las características específicas

de cada área de la empresa? • Incluyen un calendario de ejecuciones?

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• Permiten establecer un mecanismo de evaluación claro y preciso?

3. Participan los empleados, de forma regular, en el

establecimiento de los objetivos de sus respectivas áreas operativas?

4. Los objetivos, se fijan en la empresa como

resultado del consenso de todos los que intervendrán en su consecución?

5. Se pueden establecer claramente las

responsabilidades que se vinculan directamente con el logro de los objetivos?

6. Se evalúa y recompensa el personal en función del

logro de los objetivos? 7. Se preocupa la alta dirección por implicar a la

mayor cantidad de personas en el establecimiento y logro de los objetivos?

8. Existen acciones específicas para lograr la

implicación de los mandos medios en las actividades relacionadas con la consecución de los objetivos?

9. Una vez fijados, se comunican los objetivos a la

mayor parte del personal de la empresa? 10. Si se tratan de objetivos muy amplios o complejos,

se dividen en etapas para facilitar su comprensión, logro y control?

11. Se dota al personal de la empresa de los recursos

que necesitan para lograr los objetivos que se les fijan?

12. La forma en que se elaboran y redactan los

objetivos, facilitan la delegación de

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responsabilidad? 13. La forma en que se elaboran y redactan los

objetivos, estimulan el posterior trabajo en equipos que facilite su consecución?

14. Existe en la empresa una persona encargada de

controlar el cumplimiento de los objetivos que se han fijado?

ESQUEMA DE EVALUACIÓN No. 2

LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN OBSERVACIONES Y PLANTEAMIENTO: 1. La pregunta clave:

Podría usted asegurar que, considerando las definiciones que mostramos a continuación, en su empresa se aplican siempre los nueve principios de la dirección

2. Evalúe su aplicación en una escala del 1 al 7 en la que • 1 = seguimiento claramente “deficiente” • 2 = cumplimiento “eficiente”

3. Tome nota de que, al evaluar estos nueve principios, debe

recordar y considerar que estos se corresponden con los enfoques tradicionales de la gestión, y que, aunque mantienen en gran parte su vigencia, los empresarios y directivos crean “espacios abiertos” que les permiten actuar, recurriendo a la intuición, en las áreas informales de la empresa y su dirección

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LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

1. Principio de los Objetivos: la existencia de objetivos

constituye un requisito previo para la determinación de cualquier curso de acción en la empresa

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

2. Principio de la planificación y la viabilidad: para diseñar un

plan que sea eficaz es necesario obtener la información necesaria y, luego, lograr el equilibrio entre lo deseado y lo que es viable, en función de la situación y recursos de la empresa

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

3. Principio del control: la empresa debe operar de acuerdo con

un sistema de control que regule sus actividades futuras

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

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LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

4. Principio de la planificación y la viabilidad: para diseñar un

plan que sea eficaz es necesario obtener la información necesaria y, luego, lograr el equilibrio entre lo deseado y lo que es viable, en función de la situación y recursos de la empresa Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

5. Principio de la autoridad y responsabilidad: la adecuada

organización de las empresas implica que a los puestos de mando se les delegue una cantidad de autoridad que sea proporcional al grado de responsabilidad que éstos tengan

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

6. Principio de la unidad de dirección: cada miembro de la

empresa debe recibir instrucciones de un solo superior

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

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LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

7. Principio de la delegación: el proceso de gestión se facilita

cuando cierto grado de autoridad y responsabilidad se transfiere a los subordinados, a los que, en consecuencia, se les faculta para que puedan tomar ciertas decisiones

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

8. Principio de la continuidad de la organización: la estructura

de la organización debe ser diseñada no sólo para hacer frente a las actividades actuales, sino, también, para que asegure su permanencia y capacidad operativa en el futuro

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7

9. Principio de las relaciones humanas: los empleados y

miembros de la empresa realizan un mejor trabajo cuando son considerados y tratados como seres humanos

Deficiente Excelente 1 2 3 4 5 6 7