TEORIA DA CONTINGÊNCIA & PARA ONDE VAI A TGA?

Resumo sobre os capítulos 18 e 19 do livro TGA de Idalberto Chiavenato, apresentado para a disciplina de Teoria Geral da Administração, da 1ª série do Curso de Administração de Empresas.

2006

SUMÁRIO

1 TEORIA DA CONTINGÊNCIA..........................................................................................4

1.1 ORIGENS DA TEORI DA CONTINGÊNCIA...................................................................4

1.1.1 Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura.............................................................4

1.1.2 Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações...............................................................5

1.1.3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente............................................................5

1.1.4 Conceito de diferenciação e integração.............................................................................6

1.1.5 Teoria da Contingência......................................................................................................6

1.1.6 Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia...............................................................6

1.2 AMBIENTE.........................................................................................................................7

1.2.1 Ambiente geral...................................................................................................................7

1.2.2 Ambiente de tarefa.............................................................................................................8

1.2.3 Tipologia de ambientes......................................................................................................8

1.3 TECNOLOGIA.....................................................................................................................9

1.3.1 Tipologia de Thompson.....................................................................................................9

1.3.2 Impacto da tecnologia......................................................................................................10

1.4 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS...........................................................................10

1.4.1 Arranjo organizacional.....................................................................................................11

1.4.2 Novas abordagens ao desenho organizacional................................................................11

1.4.3 Estrutura matricial...........................................................................................................11

1.4.4 Organização em equipes..................................................................................................12

1.4.5 Abordagens em redes.......................................................................................................12

1.5 O HOMEM COMPLEXO.................................................................................................13

1.6 MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO.........................................................13

1.6.1 Modelo de Vroom............................................................................................................13

1.6.2 Modelo de Lawler............................................................................................................14

1.6.3 Clima Organizacional......................................................................................................14

1.7 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL..............................................................................15

1.7.1 Escola ambiental..............................................................................................................15

1.7.2 Escola de design..............................................................................................................16

1.7.3 Escola do posicionamento: modelo de Boston Consulting (BCG)..................................16

1.7.4 Escola do posicionamento: modelo de Porter de análise competieiva............................16

2 PARA ONDE VAI A TGA?................................................................................................17

2.1 ERA DA INFORMAÇÃO: MUDANÇA E INCERTEZA................................................17

2.1.1 A influência da tecnologia da informação.......................................................................17

2.1.2 Os desafios da Era da Informação...................................................................................17

2.2 AS SOLUÇÕES EMERGENTES......................................................................................18

2.2.1 Melhoria contínua............................................................................................................18

2.2.2 Qualidade total.................................................................................................................18

2.2.3 Reengenharia...................................................................................................................19

2.2.4 Benchmarking..................................................................................................................20

2.2.5 Equipes de alto desempenho...........................................................................................20

2.2.6 Gestão de projetos...........................................................................................................20

2.3 A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES....................................................................21

2.4 O QUE ESTÁ ACONTECENDO......................................................................................21

2.4.1 Gestão do conhecimento e capital intelectual..................................................................21

2.4.2 Organizações de aprendizagem.......................................................................................22

2.4.3 As cinco disciplinas.........................................................................................................22

2.5 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL..............................................................................22

2.5.1 Escola empreendedora.....................................................................................................23

2.5.2 Escola do aprendizado.....................................................................................................23

2.5.3 Escola da configuração....................................................................................................23

2.6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL.....................................................................24

2.6.1 Código de ética................................................................................................................24

2.6.2 Responsabilidade social das organizações......................................................................24

2.6.3 Abordagens quanto à responsabilidade social.................................................................24

2.6.4 Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social................................25

3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................26

1 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Em busca da flexibilidade e da agilidade

A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em

Administração. Como a visão contingencial da organização e da administração sugere, a

organização é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam

em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações

dentro e entre supra-sistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações

dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões

de relações ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das

organizações e procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e

circunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida acima de tudo para desenhos

organizacionais e sistemas gerenciais adequados a cada situação específica.

1.1 ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Teoria da Contingência surge com as pesquisas para avaliar qual modelo de estrutura

organizacional é eficaz para determinados tipos de empresa, sendo que os resultados levaram

a uma nova concepção de organização: a estrutura e o funcionamento da organização

dependem da interface com o ambiente. Não há um único e melhor jeito (the best way) de

organizar.

1.1.1 Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura

Realizou uma investigação sobre as mudanças estruturais de quatro grandes empresas

americanas relacionando-as à estratégia de negócios, para demonstras como sua estrutura foi

sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia, envolvendo a organização em um

processo de quatro fases: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos,

continuação do crescimento e racionalização do uso dos recursos em expansão.

1.1.2 Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações

Tom Burns e G.M. Stalker, sociólogos, pesquisaram indústrias inglesas para verificar a

relação entre práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias e as classificaram

em dois tipos: mecanísticas e orgânicas. Dentre as características das organizações

mecanísticas temos: uma estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do

trabalho, cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas, as decisões

são centralizadas e concentradas na cúpula da empresa, ocorre uma hierarquia rígida de

autoridade baseada no comando único, sistema rígido de controle, predomínio da interação

vertical entre superior e subordinado, amplitude de controle administrativa mais estreita,

ênfase nas regras e procedimentos formais e nos princípios da Teoria Clássica. Dentre as

características das organizações orgânicas temos: estruturas flexíveis com pouca divisão do

trabalho, cargos modificados e redefinidos através da relação com as pessoas que participam

da tarefa, decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores, hierarquia flexível,

amplitude de controle administrativo mais amplo, maior confiabilidade nas comunicações

informais e ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Chegando a uma

conclusão de que a forma organizacional mecanística é apropriada para condições ambientais

estáveis, enquanto a orgânica pra condições de mudança e inovação.

1.1.3 Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente

Provocou o aparecimento da Teoria da Contingência. Eles procuravam saber as

características organizacionais para externas, tecnológicas e de mercado, concluindo que os

problemas básicos das organizações básicos são a diferenciação e integração.

1.1.4 Conceito de diferenciação e integração

Diferenciação: Como a organização divide seu trabalho em departamentos e cada qual

desempenhando sua tarefa especializada, a diferenciação provoca no ambiente de tarefa a

diferenciação na estrutura dos departamentos.

Integração: É o processo oposto da diferenciação e é regrado por pressões vindas do

ambiente no sentido de obter unidades de esforços e coordenação entre os departamentos.

1.1.5 Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência se baseia no fato de não existir uma única maneira melhor de

organizar, as organizações precisam se ajustar às condições ambientais. Ela apresenta as

seguintes características: A organização é de natureza sistêmica (sistema aberto), as

características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente, e as

características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as organizacionais são as

variáveis dependentes.

1.1.6 Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia

Fez uma pesquisa para avaliar se os princípios de administração tinham uma relação com o

êxito do negócio, pesquisou 100 firmas inglesas classificadas em três grupos de tecnologia de

produção: 1.Produção unitária ou oficina (produção por unidades, cada produto a seu tempo

sendo modificado à medida que é feito, utilização de ferramentas com um processo produtivo

menos padronizado e automotivo); 2.Produção em massa ou mecanizada (produção feita em

grandes quantidades, os operários trabalham em linha de montagem ou operam máquinas que

desempenham operações sobre o produto); 3.Produção em processo ou automatizada (os

operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção, onde a

participação humana é mínima, como nas refinarias de petróleo).

A partir da classificação desses três tipos de tecnologias Woodward chegou nas seguintes

conclusões, que o desenho organizacional é afetado pela tecnologia; há uma forte correlação

entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção onde a previsão de

resultados é alta na produção de processo contínuo e é baixa na produção unitária; as

empresas com operações estáveis requerem estruturas diferentes das organizações com

tecnologia mutável e sempre haverá o predomínio de alguma função na empresa.

As pesquisas acima mencionadas mostram claramente que organização depende do

ambiente e da tecnologia adotada, sendo assim a Teoria da Contingência mostra as

características da organização como variáveis dependentes e contingentes em relação ao

ambiente e à tecnologia.

1.2 AMBIENTE

Ambiente é o contexto que envolve a organização externamente, é a situação onde ela

está inserida, uma vez que a organização é um sistema aberto e mantém relações com seu

ambiente.

1.2.1 Ambiente geral

É o macroambiente comum a todas as organizações, tudo o que acontece no ambiente

geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. Ele possui algumas condições

comuns como: condições tecnológicas (o desenvolvimento tecnológico no ambiente provoca

influências nas organizações, já que todas elas precisam se adaptar e incorporar a tecnologia

do ambiente geral para não perder a competitividade), condições legais (é a legislação vigente

que constituem os elementos normativos para a vida das organizações e as afeta direta e

indiretamente), condições políticas (são as definições e decisões políticas tomadas em níveis

federal, estadual e municipal), condições econômicas (inflação, balança de pagamentos do

país, etc), condições demográficas (taxa de crescimento, raça, religião, distribuição

geográfica, por sexo e idade, etc), condições ecológicas (são as condições relacionadas ao

ambiente natural que afetam a organização), condições culturais (a cultura de um povo

penetra nas organizações através das expectativas de seus participantes e de seus

consumidores).

1.2.2 Ambiente de tarefa

E o ambiente mais próximo e imediato de cada organização, sendo um segmento do

ambiente geral onde a organização tira suas entradas e saídas, como: os fornecedores de

entrada (fornecedores dos recursos necessários para uma organização para trabalhar), os

clientes ou usuários (consumidores), concorrentes, e entidades reguladores (sindicatos,

associações de classe, órgãos reguladores do governo, etc).

1.2.3 Tipologia de ambientes

Para facilitar a análise ambiental existem tipologias de ambientes, relacionadas ao

ambiente de tarefa, classificando o ambiente em:

1. Quanto à estrutura. Os ambientes são classificados em ambiente homogêneo (são os

fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes) e ambiente heterogêneo (quando os

concorrentes, fornecedores e clientes são diferentes, provocando uma diversidade de

problemas para a organização), sendo que constituem dois extremos e não

simplesmente dois tipos de ambientes.

2. Quanto à sua dinâmica. Os ambientes são classificados em estáveis (com pouca ou

nenhuma mudança, sendo um ambiente tranqüilo e previsível) ou instável (um

ambiente dinâmico e mutável, a instabilidade provocada pelas mudanças gera

incerteza para a organização).

1.3 TECNOLOGIA

Depois do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as

características organizacionais. As organizações utilizam alguma tecnologia para executar

suas operações e realizar suas tarefas, podendo ser tanto rudimentar (faxina) quanto

sofisticada (processamentos de dados pelo computador). A tecnologia pode estar ou não

incorporada a bens físicos, ela é incorporada quando contida nos bens de capital, matérias-

primas ou componentes etc, correspondendo ao conceito de hardware, e não incorporada

quando se encontram nas pessoas sob forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais,

habilidades mental ou manual, conceito de software. As duas formas de tecnologias interagem

entre si.

A tecnologia pode ser considerada como uma variável ambiental ou como variável

organizacional.

1.3.1Tipologia de Thompson

Assinala que ‘a tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações da

empresa’. As ações das empresas se baseiam nos objetivos desejados, e tecnologia

instrumentalmente perfeita leva ao objetivo desejado. Ele propõe as seguintes tipologias de

tecnologias: Tecnologia de elos em seqüência (interdependência serial entre as diferentes

tarefas, ênfase no produto, tecnologia fixa e estável, processo produtivo repetitivo e cíclico e

abordagem típica da Administração Cientifica), Tecnologia mediadora (diferentes tarefas

padronizadas são distribuídas em diferentes locais, ênfase em clientes separados, mas

interdependentes, mediados pela empresa, tecnologia fixa e estável, produto abstrato,

repetividade do processo produtivo, e abordagem típica da Teoria da Burocracia) e

Tecnologia intensiva (diferentes tarefas são convergidas e focalizadas sobre cada cliente

individual, ênfase no cliente, tecnologia flexível, processo produtivo com variedade e

heterogeneidade de técnicas que são determinadas pela retroação fornecida pelo próprio

objeto-cliente-, abordagem típica da Teoria da Contingência).

Classificam a tecnologia em flexível e fixa e os tipos de produtos em concreto e abstrato,

daí elabora as quatro combinações: 1.Tecnologia fixa e produto concreto (típica de

organizações nas quais as mudança tecnológica é pequena ou difícil), 2.Tecnologia fixa e

produto abstrato (a mudança tecnológica é difícil), 3.Tecnologia flexível e produto concreto (a

mudança tecnológica é fácil para produzir novo produto ou diferente através da adaptação de

máquinas e equipamentos), 4.Tecnologia flexível e produto abstrato (a tecnologia é adaptável

e mutável).

1.3.2 Impacto da tecnologia

A tecnologia exerce grande influência na organização porque ela determina a estrutura e

comportamento organizacional, é sinônimo de eficiência e faz os administradores melhorarem

cada vez mais dentro dos limites do critério normativo de produzir eficiência.

1.4 AS ORGANIZAÇÕES E SEUS NÍVEIS

As organizações diferenciam-se em três níveis: nível institucional ou estratégico

(corresponde ao nível mais elevado e é composto de diretores, proprietários ou acionistas e

altos executivos, onde as decisões são tomadas), nível intermediário (chamado nível

gerencial, é colocado entre o nível institucional e o nível operacional, e que cuida da

articulação interna entre ambos), e nível operacional (é o nível técnico localizado em áreas

inferiores da organização e está ligado com ao problema de execução cotidiana e de suas

tarefas e operações).

1.4.1 Arranjo Organizacional

Ao mesmo tempo em que as organizações são sistemas abertos, defrontando-se com a

incerteza proveniente das coações e contingências externas impostas pelo ambiente, são

também sistemas fechados tendo em vista que o nível operacional funciona em termos de

certeza e previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com os critérios de racionalidade

limitada. Assim a estrutura e o comportamento organizacional dependem do ambiente externo

e da tecnologia adotada.

1.4.2 Novas abordagens ao desenho organizacional

O desenho organizacional retrata a configuração da estrutura da organização e implica a

eficiência e eficácia, sendo que as organizações devem ter sua estrutura caracterizada pela

flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.

1.4.3 Estrutura matricial

É denominada matriz e combina duas formas de departamentalização (funcional e de

produto ou projeto) na mesma estrutura organizacional, sendo uma estrutura mista e híbrida.

A estrutura matricial é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la

mais ágil e flexível às mudanças. Possui as vantagens dessa estrutura híbrida neutralizar as

fraquezas e desvantagens de ambas, ela enfatiza a especialização e não o negócio, e permite

satisfazer duas necessidades da organização: especialização e coordenação. A matriz constitui

um esquema participativo e flexível, depende da colaboração das pessoas e interdependência

entre departamentos.

1.4.4 Organização por equipes

O trabalho em equipe constitui uma forte tendência atual, onde a cadeia de comando

constitui um meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para o topo.

# Vantagens: aproveita as vantagens da estrutura funcional com as vantagens do

relacionamento grupal, reduz as barreiras entre os departamentos, e as decisões da equipe são

rápidas e dispensam a aprovação hierárquica.

# Desvantagens: a equipe funcional cruzada impõe diferentes solicitações aos seus membros

que provocam conflitos, aumento de tempo e recursos despendidos em reuniões, pode levar a

descentralização exagerada e não-planejada.

1.4.5 Abordagens em redes

Amais recente abordagem é a estrutura em rede, na qual a organização transfere algumas

de suas funções tradicionais para empresas ou unidades separadas interligadas através de um

órgão coordenador que constitui um núcleo central. Apresenta as características de

modularidade (cada área ou processo constituem módulos completos e separados) e sistema

celular (combinação de processos e arranjos de produto).

# Vantagens: permiti competitividade em escala global, apresenta flexibilidade da força de

trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas são necessárias e custos administrativos

reduzidos.

# Desvantagens: falta de controle global, maior incerteza e potencial de falhas e a lealdade

das pessoas é enfraquecida uma vez que elas sentem que podem ser substituídas por outros

contratos de serviços.

1.5 O HOMEM COMPLEXO

A concepção contingencial de homem complexo denomina o homem como um sistema

complexo de valores, percepções, características e necessidades pessoais. Ele opera com um

sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas das forças externas do

ambiente. Para a compreensão do homem complexo, temos que levar em conta que ele é um

ser transacional que recebe insumos do ambiente reage a eles e adota uma posição. E que os

sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento contínuo, embora

mantenham sua identidade e individualidade ao longo do tempo.

1.6 MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAÇÃO

Os autores da contingência substituem as tradicionais teorias baseadas em uma estrutura

uniforme, hierárquica e universal de necessidades humanas por novas teorias que reconhecem

tanto as diferenças individuais quanto as diferentes situações nas quais as pessoas estão

envolvidas.

1.6.1 Modelo deVroom

Mostra que o nível de produtividade depende de três forças básicas de cada indivíduo, que

são: a expectativa, recompensas e relações entrem a expectativa e recompensas.

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer

circunstancias que se encontre, sendo que o modelo de Vroom se baseia em objetivos

gradativos e na hipótese de a motivação ser um processo que governa escolhas entre um

comportamento.

1.6.2 Modelo de Lawer

O modelo de Vroom foi desenvolvido por Lawer III que o relacionou com o dinheiro e

chegou as seguintes conclusões: que as pessoas desejam o dinheiro porque ele trás a

satisfação das necessidades fisiológicas, de segurança, sociais , de auto-realização e de estima;

e que as pessoas crêem que a obtenção desse dinheiro dependerá do seu desempenho, por isso

devem se dedicar ao máximo.

1.6.3 Clima organizacional

É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos participantes da organização e influencia seu comportamento. O

ambiente organizacional apresenta certas dimensões que podem provocar motivação para

determinados comportamentos que são: a estrutura organizacional, a responsabilidade, os

riscos, recompensas, calor e apoio e o conflito.

1.7 ESTRAÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia passa a ter novos conceitos com a abordagem contingencial, ela deixa dês ser

os processos formais, seqüenciais e rígidos, para ser um comportamento global e contingente

em relação aos eventos ambientais. Possui algumas abordagens como a escola ambiental, do

design e do posicionamento.

1.7.1 Escola ambiental

É a primeira abordagem contingencial da estratégia organizacional que visualiza a

organização como um elemento passivo que reage ao ambiente, que é um complexo conjunto

de forças. Sendo que a liderança da organização deve saber ler e interpretar o ambiente e

garantir uma adaptação adequada, que é chamada de resposta estratégica.

1.7.2 Escola do design

É a abordagem mais influente, é chamada também de abordagem de adequação, pois

procura compatibilizar aspectos internos da organização e aspectos externos do ambiente.

Suas premissa básicas são o mapeamento ambiental (o que existe no ambiente) e a avaliação

interna da organização (o que existe na organização). Essas duas premissas proporcionam os

meios para a criação da tabela se SWOT que tem por características a compatibilização e a

definição da estratégia organizacional.

1.7.3 Escola do posicionamento: modelo de Boston Consulting Group(BCG)

Parte da premissa que a organização precisa ter uma seqüência de produtos com diferentes

taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. S baseia em quatro tipos de

produtos que definem o fluxo de caixa: vacas leiteiras (produtos de alta participação n

mercado), vira-latas (produtos com baixa participação no mercado), crianças-problema

(produtos de baixa participação no mercado e de alto crescimento) e estrelas (produtos de alta

participação no mercado e alto crescimento).

1.7.4 Escola do posicionamento: modelo de Porter de análise competitiva

Sua preocupação foi analisar o ambiente (indústria), sendo que a estratégia de negócios

deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizações operam, identificando no

ambiente cinco forças que influenciam a concorrência: ameaça de novos entrantes, poder de

barganha dos fornecedores e dos clientes da organização, ameaça de produtos substitutos e a

intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes. A empresa precisa optar entre três

estratégias genéricas para alcançar desempenho acima da média: liderança em custo (visa a

produção de baixo custo), diferenciação (envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços

únicos) e o foco (segmentos de marca definidos e estreitos). A empresa que se engaja em duas

estratégias genéricas, mas não consegue alcançar nenhuma delas fica atolada no meio.

2 PARA ONDE VAI A TGA?

Em busca da competitividade

A teoria da administração já tem mais de cem anos e passou por muitas transformações

nesse período, agora ela enfrenta a forte turbulência da era da informação.

2.1 ERA DA INFORMAÇÃO: MUDANÇA E INCERTEZA

Surgiu na década de 1990, graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento

tecnológico e TI. Nessa era a nova riqueza deixa de ser o capital financeiro e passa a ser o

conhecimento.

2.1.1 A influência da tecnologia da informação

A tecnologia da informação TI (casamento do computador com a televisão e as

telecomunicações) invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas

mudanças. A ligação com a Internet e a adoção da Intranet e das redes internas de

comunicação intensificam a globalização da economia através da globalização da informação,

a informação é a fonte de energia da organização e direciona todos os esforços e aponta o

rumo a seguir.

2.1.2 Os desafios da Era da Informação

São doze os temas básicos: 1.Conhecimento (o conteúdo do conhecimento integrado em

produtos e serviços esta crescendo na forma de edifícios, casas, carros inteligentes);

2.Digitalização (a nova economia é digital, a nova mídia é a Internet e a informação é em

formato digital em bits); 3.Virtualização (as coisas se tornaram virtuais, como empresas

virtuais, escritório, emprego virtuais); 4.Molecuralização (desagrupamento da antiga

corporação por moléculas dinâmicas); 5.Integração/redes interligadas (economia interligada

em rede, integrando grupos que são conectados a outros parra criar riqueza);

6.Desintermediação (as funções intermediarias entre produtor e consumidor são eliminadas

devido as redes digitas e ao comercio eletrônico); 7.Convergência (o setor econômico passa a

ser a mídia); 8.Inovação (os ciclo de vidas dos produtos estão cada vez menores); 9.Produ-

consumo (grande distinção entre consumidor e produtor); 10.Imediatismo (é básico ao

sucesso empresarial, e nova empresa é uma empresa em tempo real); 11.Globalização (os

negócios e conhecimentos não conhecem fronteiros); 12.Discordância (emergência das

questões sociais).

2.2 AS SOLUÇÕES EMERGENTES

As organizações precisam acompanhar as mudanças ou pelo menos não ficar muito

longe dela. Existem algumas soluções praticas que atendem as emergências impostas pelas

mudanças e transformações, que serão tratadas a seguir.

2.2.1Melhoria contínua

É uma técnica de mudança organizacional suave e continua centrada nas atividades em

grupo das pessoas, visando a qualidade dos produtos e serviços em problemas de longo prazo

que privilegiam a melhoria gradual por meio da colaboração e participação das pessoas.

2.2.2 Qualidade Total

Vem a ser uma decorrência da aplicação da melhoria continua. Qualidade é o atendimento

das exigências do cliente. Enquanto a melhoria continua da qualidade se aplica no nível

operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, desde

o pessoal de escritório e do chão-da-fábrica até a cúpula em um envolvimento total, porém

ambas seguem o mesmo processo: escolha de uma área de melhoria, definição da equipe que

tratará da melhoria, identificação dos benchmarks (padrão de excelência a ser identificado,

conhecido, copiado ou ultrapassado), análise do método atual, estudo-piloto da melhoria e

implementação das melhorias.

A qualidade total se aplica a todas as áreas da empresa e deve começar no topo da

organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe algumas técnicas como: enxugamento

(downsizing), terceirização (outsourcing) e a redução do tempo do ciclo de produção.

2.2.3 Reengenharia

Foi uma reação à diferença entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a

inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Reengenharia significa fazer

uma nova engenharia da estrutura organizacional, não se trata em fazer reparos rápidos, mas

de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente, ou seja, substituição de

processos já existentes por outros inteiramente novos.. A reengenharia se fundamenta em

quatro palavras chave: fundamental (busca reduzir a organização ao essencial com as

questões), radical (impõe uma renovação radical), drástica (joga fora tudo o que existe

atualmente na empresa), processos (reorienta o foco para os processos e não para as tarefas).

A reengenharia trata de processos, ela nada tem a ver com a departamentalização por

processos. Ela apenas elimina os departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar

ligada a demissões em massa devido ao conseqüente downsizing e à substituição do trabalho

humana pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais

das organizações e do seu tratamento racional.

2.2.4 Benchmarking

É um processo continuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais

fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como lideres empresariais. O benchmarking

ensina as organizações a pesquisar os fatores chave que influenciam a produtividade e a

qualidade, alem de desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as

melhores praticas administrativas das empresas excelentes em certos aspectos.

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir: conhecer as

operações e avaliar seus pontos fracos, localizar e conhecer os concorrentes líderes do

mercado, e incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

2.2.5 Equipes de alto desempenho

O objetivo do trabalho de equipe é obter a participação das pessoas e buscar respostas

rápidas as mudanças no ambiente de negocio e atender aos clientes. Seus principais tributos

são: participação, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e

velocidade.

2.2.6 Gestão de projetos

Todas as organizações descrevem alguma tarefa através de operações e projetos que se

superpõem e se entrelaçam, estes são desempenhados por pessoas, limitados por recursos

escassos e restritos e são planejados, executados e controlados.

O projeto, entretanto possui uma certa temporalidade, pois possuem começo e final

predefinido. Eles são implementados em todos os níveis da organização e podem envolver:

criação e desenvolvimento de um novo produto, mudança na estrutura organizacional,

desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema, construção de um novo edifício ou a

implementação de um novo procedimento ou processo de negocio. Cada projeto é único, e as

características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente elaboradas

através de etapas sucessivas para agregar continuamente as características a serem alcançadas.

2.3 A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

A adaptação das organizações nesse mundo da globalização é um fator primordial para

uma organização sobreviver no novo ambiente de negócios. As tendências organizacionais do

mundo moderno se caracterizam por: cadeias de comando mais curtas, menos unidade de

comando, amplitudes de controle mais amplas, mais participação e empowerment, staff como

consultor e não como executora, ênfase nas equipes de trabalho, a organização como um

sistema de unidades de negócios interdependentes, ênfase na infra-estrutura, abordagem dos

controles externos as pessoa, foco no negocio essencial e eliminação do acessório ou

supérfluo e a consolidação da economia do conhecimento.

2.4 O QUE ESTÁ ACONTECENDO

A Teoria Administrativa passa por profunda e intensa revisão, acompanhada das

modificações ocorridas no mundo, sendo que as abordagens a seguir poderão mostrar os seus

caminhos futuros.

2.4.1 Gestão do conhecimento e capital intelectual

O recurso vital na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. Ele conduz a

novas formas de trabalho e comunicação, a novas estruturas e tecnologias, e a novas formas

de interação humana.. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido através

da integração social, estudo, trabalho e lazer. As organizações bem-sucedidas são as que

sabem conquistar e motivar as pessoas a aprenderem e aplicarem seus conhecimentos na

solução dos problemas e na busca da inovação rumo a excelência. O capital intelectual é

constituído por três aspectos inatingíveis: clientes (estrutura externa), organização (estrutura

interna), e as pessoas (competências e habilidades dos funcionários).

2.4.2 Organizações de aprendizagem

O aprendizado e o desenvolvimento devem ser feios nas atividades do dia-a-dia para

associar o que se aprende ao que se faz na pratica, e não ficar a mercê do acaso das

oportunidades. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em centros de

aprendizagem que recebem o nome de organizações de aprendizagem, que aprendem através

de seus membros.

2.4.3 As cinco disciplinas

Peter Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem, que são: domínio pessoal

(disciplina de aspiração), modelos mentais (disciplina de reflexão e questionamento), visão

compartilhada (disciplina coletiva sobre propósitos mútuos), aprendizagem de equipe

(disciplina de interação grupal) e o pensamento sistêmico (disciplina de aprendizagem).

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização, ela conduz a

criatividade e inovação. A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e

habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações.

2.5 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos globais de uma organização e as

políticas a ações em um todo coerente. Quanto mais dinâmico e mutável o ambiente, mais

necessário se torna a estratégia. Temos três orientações: escolas: empreendedora, de

aprendizado e de configuração.

2.5.1 Escola empreendedora

Coloca o processo de formação de estratégia no líder Maximo da organização-o

presidente. E enfatiza aspectos subjetivos como intuição, julgamento, experiência e critérios.

O espírito do empreendedor é cultuado, pois focaliza oportunidades. Suas premissas básicas

são: a estratégia existe na mente do líder como perspectiva, o líder promove a visão de

maneira decidida e ate obsessiva, a organização é maleável.

2.5.2 Escola do aprendizado

O aprendizado funciona como foco na gestão de mudanças. O comportamento de

aprendizagem funciona assim: agir primeiro, depois descobrir e selecionar o que funciona, e

reter os comportamentos que parecem desejáveis. Suas premissas são: a formação da

estratégia é um processo de aprendizado, em geral é o sistema coletivo que aprende, o

aprendizado ocorre de maneira emergente, o papel da liderança é gerenciar o processo de

aprendizado e as estratégias surgem como padrões do passado, depois como planos para o

futuro e finalmente como guias do comportamento geral.

2.5.3 Escola de configuração

Pressupõe que cada organização passa por estados de estabilidades seguidos por estados

de rupturas. Suas premissas básicas são: a organização possui um tipo de configuração estável

por certo período de tempo, os períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo

de transformação, a chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade,, o

processo estratégico pode ser variado, e as estratégias resultantes adquirem a forma de planos,

padrões, posições ou perspectivas.

2.6 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o certo ou

errado para uma pessoa, grupo ou organização. Em termos amplos, a ética preocupa-se com o

comportamento: é uma obrigação de considerar não apenas o bem-estar pessoal, mas o de

outras pessoas.

2.6.1 Código de ética

A ética influencia todas as tomadas de decisões dentro da organização. Para que o código

de ética (declaração formal para orientar e guiar comportamento das pessoas) encoraje

decisões e comportamentos éticos são necessários: que as organizações devem comunicar seu

código de ética a todos os parceiros e devem cobrar continuamente comportamentos éticos

dos mesmos.

2.6.2 Responsabilidade social das organizações

Significa o grau de obrigações assumidas por uma organização através de ações que

protegem e melhoram o bem-estar da sociedade enquanto procura atingir seus próprios

interesses. Os administradores devem buscar simultaneamente objetivos organizacionais e

objetivos societários.

2.6.3 Abordagens quanto à responsabilidade social

Toda organização produz alguma influência no seu ambiente, seja positiva ou negativa, e

está ocorrendo uma maior preocupação com o relacionamento entre organização e sociedade.

Dessa preocupação surgem duas posições antagônicas: modelo shareholder (é a posição

contraria a responsabilidade social) e o modelo stakeholder (é a posição favorável à

responsabilidade social).

2.6.4 Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social

O modelo de stakeholder favorável ao envolvimento organizacional em atividades sociais

apresenta três diferentes graus de envolvimento: 1. Abordagem de obrigação social e legal

(satisfazer somente as obrigações sociais exigidas pela legislação em vigor); 2. Abordagem de

responsabilidade social (satisfazer as obrigações legais e sociais atuais que afetam diretamente

a empresa); 3. Abordagem de sensibilidade social (satisfazer as obrigações legais e sociais

atuais previstas relacionadas a problemas e tendências que estão surgindo, mesmo que afetem

diretamente a empresa).

3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3a ed. ver. e atualizada. Rio de Janeiro: Ed. Campos, 2004, p. 390-492.