INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Trabalho apresentado sobre os capítulos a Teoria da Contingência e Para onde vai a TGA? do livro Introdução à Teoria Geral da Administração do Autor Idalberto Chiavenato

2006

CAÍTULO 18

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Em busca da flexibilidade e da agilidade

Objetivos de aprendizagem

- Introduzir a visão relativista e contingencial das organizações, mostrando que não

existe uma única melhor maneira de administrar e organizar.

- Caracterizar os ambientes organizacionais e as dificuldades da análize ambiental.

- Proporcionar uma visão da tecnologia utilizada pelas organizações e sua influência.

- Mostrar os níveis organizacionais e suas interfaces com o ambiente e com a tecnologia.

- Introduzir a abordagem contingencial sobre o desempenho organizacional.

- Proporcionar uma apreciação crítica da Teoria da Contingência.

Para a teoria da Contingência não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é

relativo. Existe relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas

apropriadas. As variáveis ambientais são independentes, enquanto as técnicas administrativas

são variáveis dentro de uma relação funcional. Essa relação funcional pode levar ao alcance

eficaz dos objetivos da organização.

1. - Origens da Teoria da Contingência

Pesquisas para avaliar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em

que pretendiam confirmar se as organizações eficazes com a divisão do trabalho, amplitude de

controle, harmonia de autoridade. Os resultados levaram a uma concepção de organização: a

estrutura e o funcionamento da organização dependem da interação com o ambiente.

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1.1 - Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura

Organizações passaram por um processo que envolveu quatro fases:

- Acumulação de recursos.

- Racionalização do uso dos recursos.

- Continuação do crescimento.

- Racionalização do uso dos recursos em expansão.

1.2 - Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações

Indústrias inglesas foram pesquisadas para verificar a relação entre práticas

administrativas e o ambiente externo. Foram encontradas diferentes procedimentos

administrativos: as organizações “mecanísticas” e as “orgânicas”:

1.2.1 – As organizações mecanísticas:

- Estrutura burocrática baseada em uma divisão de trabalho.

- Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.

- Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa.

- Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.

- Sistema rígido de controle: a informação sobre através de filtros, e as decisões

descem através de uma sucessão de amplificadores.

- Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.

- Amplitude de controle administrativo mais estreita.

- Ênfase nas regras e nos procedimentos formais.

- Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

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1.2.2 – As organizações orgânicas:

- Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.

- Cargos modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que

participam da tarefa.

- Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores.

- Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas têm da empresa

como um todo.

- Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.

- Amplitude de controle administrativo mais ampla.

- Maior confiabilidade nas comunicações informais.

- Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações

Humanas.

Sistema mecanística: apropriado para empresas que operam em condições

ambientais estáveis.

Sistema orgânico: apropriado para empresa em condições ambientais em

mudança. O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações.

1.3 – Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente

Provocou o aparecimento da Teoria da Contingência. Queriam enfrentar as

condições externas, tecnológicas e de mercado. Os problemas organizacionais básicos são a

diferenciação e a integração.

- Diferenciação: Organização divide seu trabalho em departamentos, com tarefas

especializadas.

- Integração: É gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido

de obter unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos.

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1.3.1 – Teoria da Contingência

Não existe uma única maneira melhor de organizar. As organizações precisam ser

ajustadas às condições ambientais.

- A organização é de natureza sistêmica, é um sistema aberto.

- Apresentam uma interação entre si e com o ambiente. Relação com as variáveis

existentes e as características da organização.

- Características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto

as características organizacionais são variáveis dependentes.

1.4 – Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia

Pesquisa para avaliar se os princípios de administração tinham correlação com o

êxito do negócio.

1.4.1 – Produção única ou oficina.

Produção é feita por unidades, cada produto ao deu tempo sendo modificado à

medida que é feito. Os operários utilizam vários instrumentos e ferramentas. O processo

produtivo é menos padronizado e menos automatizado.

1.4.2 – Produção em massa ou mecanizada.

A produção é feita em grandes quantidades. Os operários trabalham em linha de

montagem ou operam máquinas que desempenham operações sobre o produto. Requer

máquinas operadas pelo homem e linhas de produção.

1.4.3 – Produção em processo ou automatizada.

Processamento contínuo com poucos operários monitorizam um processo total. A

participação humana é mínima.

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As conclusões de Woodward são:

- Desenho organizacional é afetado pela tecnologia da organização: As firmas de

produção em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e

responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff, e estreita

amplitude de controle.

- Há forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas

de produção: a previsão de resultados é alta na produção por processamento contínuo e é

baixa na produção unitária.

- As empresas com operações estáveis requerem estruturas diferentes das

organizações com tecnologia mutável: São mais apropriadas para operações estáveis. Requer

um sistema “orgânico” e adaptativo.

- Há sempre o predomínio de alguma função na empresa: Importância de cada

função, vendas, produção e engenharia depende da tecnologia utilizada. Características da

organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia.

2. - Ambiente

Contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual

uma organização está inserida. Mantém transações e intercâmbio com seu ambiente.

2.1 – Ambiente geral

È o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece

neste ambiente afeta direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica.

- Condições tecnológicas: Desenvolvimento com tecnologia inovadora, dinâmica

e de futuro imprevisível provoca influência nas organizações.

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- Condições legais: è a legislação vigente de caráter comercial, trabalhista, fiscal,

civil e que afeta direta ou indiretamente as organizações.

- Condições políticas: Decisões e definições políticas tomadas em níveis federal,

estadual e municipal.

- Condições econômicas: Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de

renda interna constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a

retração econômica.

- Condições demográficas: Taxa de crescimento, raça, religião, distribuição

geográfica, por sexo e idade são aspectos demográficos que determinam as características do

mercado atual e futuro.

- Condições ecológicas: Ecossistema que envolve a organização. Estas

influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes,

comunicações.

- Condições culturais: A cultura de um povo penetra nas organizações através das

expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

2.2 – Ambiente de tarefa.

Ambiente mais próximo e imediato de cada organização.

- Fornecedores de entradas: Recursos materiais, financeiros e humanos

necessários a uma organização para trabalhar.

- Clientes ou usuários: Consumidores das saídas da organização.

- Concorrentes: Organização não está sozinha, mas disputa com outras os mesmos

recursos e os tomadores de saídas.

- Entidades reguladoras: Estão sujeitas a várias outras organizações que procuram

regular ou fiscalizar suas atividades, sindicatos,associações de classes e ONGs.

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O problema atual é a incerteza. O desafio atual não está no ambiente, e sim na

percepção e na interpretação das organizações.

2.3 – Tipologia de ambientes.

2.3.1 – Quanto à estrutura: Os ambientes são classificados em homogêneos e

heterogêneos:

- Ambiente homogêneo: Composto por fornecedores, clientes e concorrentes

semelhantes, quando há pouca diferenciação dos mercados.

- Ambiente heterogêneo: Diferenciação entre fornecedores, clientes e

concorrentes, quando há muita diferenciação dos mercados.

2.3.2 – Quanto à sua dinâmica:

- Ambiente Estável: É o de pouca mudança. São lentas e previsíveis. È um

ambiente tranqüilo e previsível.

- Ambiente Instável: É dinâmico e mutável. Provoca mudanças e influências

recíprocas. A instabilidade provocada pelas mudanças gera incerteza para a organização.

3. – Tecnologia

Variável independente que influencia as características organizacionais. As

organizações dependem da tecnologia para poderem funcionar e alcançar seus objetivos. A

tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos, em bens de capital, matérias primas

ou componentes (Hardware).

A tecnologia não incorpora pessoas como técnicos, peritos, especialistas,

engenheiros e pesquisadores através de conhecimentos intelectuais ou operacionais,

habilidades mentais, manual ou em documentos (Software).

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3.1 – Tecnologia como variável ambiental:

Na medida em que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias

criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.

3.2 – Tecnologia como variável organizacional:

Na medida em que é parte do sistema interno da organização, passando assim a

influenciá-lo e também o seu ambiente de tarefa.

3.3 – Tipologia de Thompson:

A tecnologia é uma importante variável para a compreensão das ações das

empresas. A racionalidade técnica pode ser avaliada por dois critérios; o industrial – que

permite conduzir aos objetivos desejados e o econômico – que permite alcançar os objetivos

com o mínimo de recursos necessários.

- Tecnologia em elos em seqüência: Baseia-se na interdependência serial das

tarefas que é necessária para completar um produto. A repetição dos processos produtivos

proporciona a experiência A repetição faz com que os movimentos humanos sejam

melhorados pelo treinamento e prática, reduzindo os erros e perdas de energia a um mínimo.

- Tecnologia mediadora: Sua função básica é a ligação de clientes

interdependentes. A transação deve obedecer a termos padronizados e procedimentos

uniformes de escrituração e contabilização.

- Tecnologia intensiva: Convergência de várias habilidades e especializações

sobre um único cliente. A seleção, combinação e a ordem de aplicação dependem da

realimentação proporcionada pelo próprio objeto. Requer aplicação de parte ou de toda a

disponibilidade das aptidões potencialmente necessárias.

* Tecnologia Flexível: É a extensão em que as máquinas, o conhecimento

técnico e as matérias-primas podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes.

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* Tecnologia fixa: Não permite a utilização em outros produtos ou serviços.

** Produto concreto: Pode ser descrito com precisão, identificado com

especificidade, medido e avaliado. É o produto palpável.

** Produto abstrato: Não permite descrição precisa nem identificação e

especificação notáveis. É o produto não-palpável.

- Tecnologia fixa e produto concreto: Ocorre onde a mudança tecnológica é

pequena ou difícil. Ocorre nas empresas do ramo automobilístico.

- Tecnologia fixa e produto abstrato: A mudança tecnológica é difícil. Ocorre nas

instituições educacionais baseadas em conhecimentos especializados.

- Tecnologia flexível e produto concreto: A mudança tecnológica é fácil para

produzir um produto novo ou diferente através da adaptação de máquinas, equipamentos e

conhecimentos. Ocorre nas empresas do ramo plástico ou de equipamentos eletrônicos.

- Tecnologia flexível e produto abstrato: A tecnologia é adaptável e mutável.

Ocorrem nas organizações secretas ou mesmo abertas e extra-oficiais, empresas de

propaganda e relações públicas e ONGs.

3.4 – Impacto da tecnologia:

- A tecnologia determina a estrutura organizacional e o comportamento

organizacional.

- A racionalidade técnica, tornou-se um sinônimo de eficiência. E esta tornou-se o

critério normativo.

- A tecnologia faz os administradores melhorarem a eficácia para produzir

eficiência.

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4. – As Organizações e seus Níveis

A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes,

enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia.

4.1 – Nível institucional ou estratégico:

É o nível mais elevado e é composto de diretores, proprietários ou acionistas e

altos executivos. As decisões são tomadas e definidos os objetivos da organização e as

estratégias para alcançá-los. Lida com a incerteza.

4.2 – Nível intermediário:

Nível medidor ou gerencial. Cuida da articulação interna entre o nível

institucional e o nível operacional. Atua na escolha e na captação dos recursos necessários,

distribuição e na colocação da produção da empresa.

4.3 – Nível operacional:

Nível ou núcleo técnico localizado nas áreas inferiores da organização, ligados

aos problemas de execução. As tarefas são executadas e as operações realizadas: trabalho

básico, produção dos produtos ou serviços da organização. Executam as tarefas e nele estão as

instalações físicas, máquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios e balcões de

atendimento.

4.4 – Arranjo Organizacional:

Sistemas abertos. A eficácia reside na tomada de decisões.

Sistemas fechados: A eficiência reside nas operações executadas dentro de

programas, rotinas e procedimentos.

4.5 – Novas abordagens ao desenho organizacional:

Retrata a configuração da estrutura da organização e implica o arranjo dos órgãos

no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. Quanto maior a incerteza

ambiental, maior a flexibilidade da estrutura organizacional.

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4.6 – Estrutura matricial:

Matriz ou organização em grade. Estrutura mista e híbrida, funcional e a

departamentalização de produtos ou projetos que tem como desenho os gerentes funcionais e

os de produtos. Cada departamento tem dupla subordinação.

- Vantagens da estrutura matricial:

A estrutura funcional enfatiza a especialização, mas não enfatiza o negócio. A de

produto/projeto enfatiza o negócio, mas não enfatiza a especialização de funções. O desenho

matricial permite satisfazer duas necessidades de especialização e a de coordenação das

organizações.

- Limitações da estrutura matricial:

Viola a unidade de comando e introduz conflitos de duplicidade de supervisão.

Ela enfraquece a cadeia de comando e a coordenação vertical.

- Aplicações da estrutura matricial:

A matriz constitui um esquema participativo e flexível, que enfatiza a

interdependência entre departamentos.

4.7 - Organização por equipe:

A cadeia vertical de comando constitui um meio de controle. Foi delegada

autoridade e responsabilidade em todos os níveis através da criação de equipes participativas

para obtenção de comprometimento das pessoas.

4.7.1 – Vantagens da estrutura de equipes:

- Aproveita as vantagens de estrutura funcional como economias de escala e

treinamento especializado com vantagens.

- Redução das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela

maior proximidade entre as pessoas.

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- Menor tempo de reação aos requisitos do cliente e mudanças ambientais.

Decisões rápidas dispensam a aprovação hierárquica.

- Participação das pessoas com envolvimento em projetos. As tarefas são

ampliadas e enriquecidas.

- Menores custos administrativos, pois a equipe derruba a hierarquia.

4.7.2 – desvantagens da estrutura por equipes:

- Os membros da equipe enfrentam conflitos e uma dupla lealdade.

- Aumento de tempo e recursos despendidos em reuniões de coordenação.

- Descentralização não planejada.

4.8 – Abordagens em redes:

Estrutura em rede na qual a organização transfere algumas de suas funções

tradicionais para empresas através de um órgão coordenador, que constitui o núcleo central.

Produção, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir serviços prestados por

unidades separadas que trabalham sob contrato e são conectadas eletronicamente a um

escritório central para efeito de coordenação e integração.

Modularidade: Processos da organização que constituem módulos completos e

separados. Funcionam como blocos, permitindo conectividade, agilidade nas mudanças.

Sistema celular: Combinação de processos e arranjos de produtos, pessoas e

máquinas em células autônomas e auto-suficientes.

4.8.1- Vantagens da organização em rede:

- Competitividade em escala global aproveitando as vantagens no mundo todo e

alcançando qualidade e preço em seus produtos e serviços.

- Flexibilidade da força de trabalho e habilidade para mudar rapidamente sem

limitações de fábricas próprias ou equipamentos fixos.

- Custos administrativos reduzidos.

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4.8.2 – Desvantagens da organização em redes:

- Falta de controle global por os gerentes não ter todas as operações dentro de sua

empresa e dependem de contratos, coordenação e negociação com outras empresas.

- Maior incerteza e potencial de falhas, não existe controle direto sobre todas as

operações.

- A lealdade das pessoas é enfraquecida.

5. - O Homem Complexo

O Homem é um sistema complexo de valores, percepções, características e necessidades pessoais. Sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas das forças externas do ambiente.

- O homem é um ser transacional e é um modelo de sistema aberto com três

variáveis, percepções, valores e motivos.

- Os sistemas individuais não são estáticos, mas em desenvolvimento contínuo

mantendo sua identidade ao longo do tempo.

5.1 – Modelo contingencial de motivação:

5.1.1 – Modelo de Vroom:

Nível de produtividade depende de forças básicas;

- Expectativas: Objetivos individuais, dinheiro, segurança, aceitação social,

reconhecimento e várias combinações.

- Recompensas: Relação entre produtividade e alcance dos objetivos individuais.

Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade de aumentar a

produtividade para satisfazer expectativas com recompensas.

É um processo que orienta opções de comportamento para alcançar um

determinado resultado. É um processo que governa escolhas entre comportamentos. É um

conjunto de possíveis resultados decorrentes de seu comportamento.

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5.1.2 – Modelo de Lawler

- As pessoas desejam o dinheiro porque este permite a satisfação de necessidades

fisiológicas e de segurança e dá condições para a satisfação das necessidades sociais.

- Se as pessoas crêem que a obtenção do dinheiro depende do desempenho, elas se

dedicarão a ele.

5.2 – Clima organizacional:

- Estrutura organizacional: Impor limites as pessoas através de ordem, restrições e

limitações impostas na situação de trabalho, com regras, regulamentos e procedimentos.

Quanto mais liberdade, melhor o clima.

- Responsabilidade: Pode coibir ou incentivar o comportamento das pessoas

através de dependência do superior. Quanto mais incentivar, melhor o clima organizacional.

- Riscos: A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evitar

riscos. Quanto mais impulsionadora, melhor o clima.

- Recompensas: A organização pode estimular recompensas e incentivos pelo

alcance de resultados. Quanto mais estimular recompensas e incentivos, melhor o clima.

- Calor e apoio: A organização pode criar um clima de calor humano, boa

camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal.

- Conflito: A organização pode incentivar e administrar os conflitos decorrentes

por meio da confrontação. Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o clima.

6. - Estratégia Organizacional

A estratégia deixa de ser o processo formal, seqüencial e rígido, passando a ser

um comportamento global.

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6.1 – Escola ambiental: - Características

A organização é o elemento passivo que reage ao ambiente responsável por

estabelecer as condições do jogo.

- O ambiente constitui um complexo conjunto de forças e é o agente central do

processo de geração da estratégia.

- A organização deve responder às forças ambientais ou será eliminada.

- A liderança na organização deve saber ler e interpretar o ambiente e garantir

uma adaptação adequada. É a chamada resposta estratégica.

6.2 – Escola do Design:

Abordagem de adequação, por procurar compatibilizar aspectos externos do

ambiente.

- Mapeamento ambiental: Diagnóstico externo serve para avaliar as oportunidades

e as ameaças ambientais. É o que existe no ambiente.

- Avaliação interna da organização: Para avaliar os pontos fortes e fracos da

organização. É o que existe na organização

- Compatibilização: Duplo diagnóstico. Como compatibilizar os aspectos internos

com os aspectos externos da melhor maneira possível.

- Definição da estratégia organizacional: A mudança estratégica. Estrutura

organizacional, cultura, produtos e serviços.

6.3 – Escola do posicionamento: modelo do Boston Consulting Group (BCG)

A organização precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de

crescimento e diferentes participações de mercado.

- Vacas leiteiras; Produtos com alta participação de mercado e baixo crescimento.

Produzem volumes de caixa, acima do reinvestimento.

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- Vira latas; São produtos com baixa participação de mercado e baixo

crescimento. O lucro precisa ser reinvestido neles para manter sua participação.

- Crianças-problema; São produtos de baixa participação de mercado e alto

crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

- Estrelas; São produtos de alta participação e alto crescimento. Apresenta lucros.

São produtos que garantem o futuro.

6.4 – Escola do posicionamento: modelo de Porter de análise competitiva

Preocupação em analisar o ambiente, indústrias. A estratégia de negócios deve ser

baseada na estrutura do mercado no qual as organizações operam.

- Ameaça de novos entrantes: Para entrar em uma indústria, as empresas precisam

superar barreiras à entrada. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes

e as baixas conduzem uma elevada competição.

- Poder de barganha dos fornecedores:

Luta de poder entre empresas e seus fornecedores com vantagens para o lado que

tem mais opções ou com menos a perder.

- Poder de barganha dos clientes da organização: Os clientes querem que os

preços baixem ou a qualidade suba.

- Ameaça de produtos substitutos: A concorrência depende do quanto os produtos

em uma indústria são substituíveis por produtos de outra.

- Intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes: Constitui um

cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacífica. As empresas manobram para

conquistar posições.

Para alcançar desempenho acima da média a empresa precisa:

- Liderança em custo: Produção de baixo custo. É realizada pelo ganho de

experiência e investimento em instalações.

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- Diferenciação: Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na

lealdade à marca e do cliente.

- Foco: A empresa pode focalizar grupo de clientes, linhas de produtos ou

mercados geográficos. Permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu

conhecimento e de suas competências.

7. – Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

7.1 – Relativismo em Administração:

A prática administrativa é situacional e circunstancial. É contingente, pois

depende de situações e circunstâncias diferentes e variadas. Tudo é relativo e tudo depende.

Nada é absoluto. Administrar não é analisar por que fazer as coisas.

7.2 – Bipolaridade contínua:

Não são utilizados conceitos únicos e estáticos e em termos absolutos e

definitivos, mas conceitos dinâmicos que são abordados em diferentes situações.

7.3 – Ênfase no ambiente:

Focaliza a organização de fora para dentro.

7.4 – Ênfase na tecnologia:

Organização como um meio de utilização racional da tecnologia. A tecnologia

constitui a variável independente que condiciona a estrutura e o comportamento

organizacional. Impacta fortemente suas características e influencia nas pessoais. Representa

uma variável ambiental e organizacional.

7.5 – Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto:

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A organização possui simultaneamente características mecanísticas e orgânicas.

Os níveis inferiores trabalham em um sistema fechado, e os níveis mais elevados em um

sistema aberto.

7.6 – Caráter eclético e integrativo:

Alargar horizontes e mostrar que nada é absoluto. Não há um método ou técnica

válido, ideal ou ótimo para todas as situações. A abordagem contingencial é a mais eclética e

integrativa de todas as teorias administrativas.

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CAÍTULO 19

PARA ONDE VAI A TGA?

Em busca da competitividade

Objetivos de aprendizagem

- Apresentar o impacto da Era da Informação e suas conseqüências na TGA.

- Expor as soluções emergentes, melhoria contínua, qualidade total, reengenharia,

benchmarking, equipes de alto desempenho e novas dimensões das organizações.

- Identificar os problemas atuais da TGA, em função das recentes correntes científicas.

- Permitir algumas conclusões sobre os caminhos da TGA.

1. – A Era da Informação: Mudança e Incerteza

A década de 1990 marca o surgimento da era da informação. A nova riqueza passa

a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante.

1.1 – A influência da tecnologia da informação:

A Era da Informação surgiu através do impacto provocado pelo desenvolvimento

tecnológico e pela tecnologia da informação. A ligação com a Internet e adoção da Intranet e

das redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia através da

globalização da informação. A informação é a fonte de energia da organização.

1.2 – Os desafios da era da Informação:

- Conhecimento: è criado por pessoas. O conteúdo de conhecimento integrado em

produtos e serviços está crescendo na forma de edifícios e casas, carros, rodovias e cartões

inteligentes.

- Digitalização: É uma economia digital. A nova mídia é a Internet.

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- Virtualização: Na transformação da informação de analógica para digital, as

coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa, o escritório, o emprego, o congresso,

a realidade e a loja virtual.

- Molecularização: É uma economia molecular.

- Integração/redes interligadas: Estão interligadas em rede, integrando grupos que

são conectados a outros para criar riqueza. São horizontais e conectadas pela Internet.

- Desintermediação: As informações são on-line, e produtores e compradores se

conectam entre si dispensando os intermediários.

- Convergência: O setor econômico é a mídia, para a qual convergem as

indústrias de computação e a comunicação.

- Inovação: Tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações, diminuindo

os ciclos de de vida dos produtos.

- Produto-consumo: Na Internet, o consumidor torna-se produtor de mensagens,

contribui para discussões, faz test-drives.

- Imediatismo: A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio

eletrônico de dados interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes.

- Globalização: É uma economia global e planetária e não conhece fronteiras.

- Discordância: Questões sociais sem precedentes provocam traumas e conflitos

que precisam ser administrados.

A Era da Informação trouxe um novo contexto e novos problemas para as

organizações. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. A

solução é recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da

excelência.

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2. - As soluções Emergentes

As organizações procuram várias tentativas para acompanhar as mudanças. A

sobrevivência está em jogo.

2.1 – Melhoria contínua:

Teve seu início com autores ligados à Teoria Matemática com trabalhos de

implantação do controle estatístico de qualidade através de equipes da base para a cúpula. É

uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo

das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços e obtenção de excelência nos produtos e

serviços a partir das pessoas.

- Promover aprimoramentos contínuos no trabalho.

- Enfatizar o cliente.

- Reconhecer abertamente os problemas.

- Promover a discussão aberta e fraca entre as pessoas.

- Criar e incentivar equipes de trabalho.

- Gerenciar projetos por meios de equipes multi funcionais.

- Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

- Desenvolver a autodisciplina.

- Comunicar e informar a todas as pessoas.

- Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

2.2 – Qualidade Total:

É uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. Qualidade é o atendimento

das exigências do cliente. Deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e

futuras, adequação à finalidade ou ao uso, conformidade com as exigências, o total das

características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e

manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do

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cliente. Qualidade total é o conceito para toda a organização, desde o pessoal de escritório e

do chão-da-fábrica até a cúpula em um envolvimento total.

- Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos.

- Definição da equipe que tratará da melhoria. Técnicas participativas para

derrubar barreiras.

- Identificação dos benchmarks, padrão de excelência a ser identificado,

conhecido, copiado e ultrapassado.

- Análise do método atual para comparar como ele pode ser melhorado.

- Estudo-piloto da melhoria. Testa a relação de custo e benefício.

- Implementação das melhorias fortalece a competitividade da organização e

aumenta a motivação das pessoas.

O tema central da qualidade total é a qualidade que está nas pessoas que a

produzem. A qualidade total proporciona aos funcionários habilidades e autoridade para

tomar decisões que eram dadas aos gerentes.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização, e deve

começar no topo da empresa.

- Enxugamento: Descentralização das responsabilidades para o nível operacional

promovendo redução de níveis hierárquicos, reduzindo as operações ao essencial do negócio e

transferindo o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato.

- Terceirização: Ocorre quando uma operação interna da organização é transferida

para outra organização que possa fazê-la melhor e mais barato, para reduzir a estrutura

organizacional, aumentando a agilidade e a flexibilidade.

- Redução do tempo do ciclo de produção: São as etapas para completar um

processo tornando-o mais rápido, e também o giro do capital. A redução do ciclo operacional

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permite a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção

mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários.

2.3 - Reengenharia:

Foi uma reação à diferença entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a

inabilidade das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova

engenharia da estrutura organizacional, uma reconstrução, substituição por processos novos.

- Fundamental: Busca reduzir a organização ao essencial com as questões: Por que

fazemos o que fazemos? Por que fazemos dessa maneira?

- Radical: Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os

procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

- Drástica: Joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e

busca sua substituição por algo novo.

- Processos: Reorienta o foco para os processos e não para as tarefas ou serviços

nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o “que” e o “porque” e

não o “como” do processo.

A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos.

Seus três componentes são as pessoas, os TI e processos. Focaliza os processos

organizacionais e não nos seus órgãos.

2.3.1 – A reengenharia redireciona as características organizacionais para os

processos:

- Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes focadas nos

processos e nos clientes.

- O enxugamento para transformar a organização de centralizada e rígida em

flexível e descentralizada.

- Ênfase na responsabilidade grupal e solidária.

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- Os papéis das pessoas passam para a plena autonomia, liberdade e

responsabilidade.

- O desenvolvimento das pessoas passa para ser uma educação integral e com

ênfase nas habilidades pessoais.

- As medidas de avaliação de desempenho humano passam a avaliar os resultados

alcançados.

- Os valores sociais passam a ser produtivos, visando à orientação das pessoas

para o cliente.

- Os gerentes tornam-se líderes impulsionadores, ficando mais próximos das

operações e das pessoas.

- Os gerentes se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades

interpessoais.

A reengenharia elimina departamentos e os substitui por equipes mostrando a

importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.

2.3.2 - Benchmarking:

Processo contínuo de avaliar produtos, serviços e praticas dos concorrentes mais

fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Ensina as

organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade.

Desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas

administrativas das empresas.

- Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

- Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para

poder diferenciar as habilidades.

- Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

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A maior barreira à adoção do benchmarking está em convencer os gerentes de que

seus desempenhos podem ser melhorados e ampliados.

2.4 – Equipes de alto desempenho:

O objetivo é ter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças

no ambiente de negócios e atender aos clientes. Desenvolver equipes e levá-las a um

desempenho excelente.

- Participação: Buscar sinergia de esforços.

- Responsabilidade: Alcançar solidariedade.

- Clareza: Desenvolver o esforço conjunto.

- Interação: Buscar maior comunicação.

- Flexibilidade: Tentar a adaptação rápidas a novas circunstâncias.

- Foco: Buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.

- Criatividade: Incentivar inovação e mudança.

- Velocidade: Buscar competitividade através do campo.

2.5 – Gestão de projetos:

Todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho que envolve

operações e projetos que se entrelaçam.

* São desempenhados por pessoas;

* São limitados por recursos escassos e restritos;

* São planejados, executados e controlados.

Operações e projetos se diferenciam pelos aspectos de temporariedade e

unicidade. Os projetos são implementados em todos os níveis da organização, podendo

envolver:

- Criação e desenvolvimento de um novo produto;

- Mudança na estrutura ou na cultura organizacional;

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- Desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação;

- Construção de um novo edifício;

- Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.

O projeto significa fazer algo ainda não feito antes e que é único e singular, tendo

início e fim definidos. O objetivo é alcançar sua finalidade e finalizar o projeto. Cada projeto

é único.

3. - A Nova Lógica das Organizações

A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a

um sentido de emergência quanto à adaptabilidade das organizações, como condição para que

sobrevivam no novo ambiente de negócios.

- Cadeias de comando mais curtas: Enxugação dos níveis hierárquicos na busca de

organizações enxutas e flexíveis.

- Menos unidade de comando: A tendência é utilizar equipes funcionais cruzadas,

forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

- Amplitude de controle mais amplas: Reduzem a supervisão direta e facilitam a

delegação de responsabilidade e maior autonomia às pessoas.

- Mais participação e empowerment: Processo de transferir responsabilidades e

decisões às pessoas para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho.

- Staff como consultor e não como executor: Orientar a linha para que ela faça o

seu trabalho, e não substituí-la em certas atividades.

- Ênfase nas equipes de trabalho: Significa uma orientação rumo à flexibilidade,

agilidade, mudança e inovação.

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- A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes: Cada

organização atua como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar.

- Info-estrutura: Permite uma organização integrada sem estar concentrada em um

único local. As pessoas podem trabalhar em qualquer tempo ou lugar.

- Abrandamento dos controles externos às pessoas: As organizações estão

preocupadas com os fins e não com os meios. Os controles externos são substituídos por

conceitos, valores, missão e cliente.

- Foco no negócio essencial e eliminação do acessório, supérfluo ou acidental.

Enxugamento e terceirização são realizados para eliminar gastos desnecessários.

- Consolidação da economia do conhecimento: As pessoas deixam de ser

fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimento que agrega valor ao

negócio, à organização e ao cliente.

4. - O que Está Acontecendo

4.1 – Gestão do conhecimento e capital intelectual:

Na era da Informação, o recurso mais importante é o capital intelectual, baseado

no conhecimento, que é a informação estruturada que tem valor para a organização. São as

pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos

demais recursos organizacionais. É um processo integrado destinado a criar, organizar,

disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

O conhecimento é um ativo intangível, invisível e não ocupa espaço físico.

- Nossos Clientes: Estrutura externa que no relacionamento com os clientes obtêm

impacto nos retornos e imagem.

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- Nossa organização: Estrutura interna que inclui sistemas e processos,

ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional.

- Nossas pessoas: Competências e habilidades dos funcionários para agirem

eficazmente em uma ampla variedade de situações.

As organizações bem sucedidas utilizam indicadores para gerir e monitorar seus

ativos intangíveis. O investimento maior está sendo feito no conhecimento das pessoas, para

melhorar a gestão do seu capital intelectual.

- Fazer da universidade corporativa um processo de aprendizagem.

- Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos

empresariais importantes.

- Oferecer um currículo fundamentado em cidadania corporativa, contexto

situacional e competências básicas.

- Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros.

- Passar para vários e diferentes formatos de aprendizagem.

- Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.

- Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.

- Obter vantagens competitivas para que a organização entre em novos mercados.

4.2 – Organizações de aprendizagem

O aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia-a-dia.

Deve ser contínuo, envolvendo todos os membros da organização. Essas organizações de

aprendizagem aprendem através de seus membros.

4.3 – As cinco disciplinas

- Domínio pessoal: Disciplina de aspiração. Conjunto coerente de resultados que

as pessoas desejam alcançar como indivíduos.

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- Modelos mentais: Disciplina de reflexão e questionamento. Ao refletir aspectos

do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

- Visão compartilhada: Disciplina coletiva sobre propósitos mútuos. As pessoas

aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo desenvolvendo imagens do futuro

que pretendem criar.

- Aprendizagem de equipes: Disciplina de interação grupal. Utiliza técnicas como

diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo.

- Pensamento sistêmico: Disciplina de aprendizagem baseado na retroação e na

complexidade.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela é

um processo que conduz à criatividade e à inovação. A organização precisa inovar e aprender

para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A competitividade entre

organizações no que ela sabe, como ela consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que

aprende algo novo. Ensina-se transmitindo informações e aprende-se com as vivências.

Organizações bem sucedidas aprendem eficazmente que a única fonte certa de

vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.

5. - Estratégia Organizacional

Estão se tornando voláteis, permitem alocar e integrar os recursos organizacionais.

5.1 – Escola empreendedora:

Coloca o processo de formação de estratégia no líder máximo da organização – o

presidente. Enfatiza aspectos subjetivos como intuição, julgamento, experiência e critérios. O

conceito básico é a visão, a representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder

principal.

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- A estratégia existe na mente do líder como visão do futuro da organização.

- O processo de formação da estratégia se baseia na intuição do líder.

- O líder promove a visão de maneira decidida mantendo controle pessoal.

- A visão estratégia é maleável e tende a ser deliberada e emergente.

- A organização é maleável, uma estrutura sensível às diretivas do líder.

- A estratégia tende a assumir a força de um nicho.

5.2 – Escola do aprendizado:

As organizações se comparam frente ao ambiente que as circunda. O aprendizado

funciona com o foco na gestão de mudanças. Funciona agindo primeiro, fazendo algo, depois

descobrindo e selecionando o que funciona. Aprender não é possível sem agir.

- A formação de estratégia é um processo de aprendizado.

- Sistema coletivo é que aprende.

- O aprendizado ocorre de forma emergente através do comportamento.

- O papel de liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico.

- As estratégias surgem como padrões do passado, planos para o futuro e como

guias do comportamento geral.

5.3 – Escola de configuração:

Cada organização passa por estados de estabilidade e de ruptura.

- Configuração: É o estado que caracteriza a organização e o ambiente que a

cerca.

- Transformação: É o processo estratégico para de saltar de um estado para outro.

As premissas fundamentais são;

- A organização possui um tipo de configuração estável.

- Os períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de

transformação.

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- Os estados sucessivos de configuração e de transformação se ordenam no tempo.

- A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade.

- O processo estratégico pode ser variado.

- As estratégias adquirem a forma de planos, padrões, e posições.

As estratégias corporativas são;

- Estratégia defensiva: Focada na defesa e estabilidade, se concentra na qualidade.

- Estratégia ofensiva: Exploradora e agressiva, em busca de novas e inovadoras

oportunidades de produtos e mercados.

- Estratégia analítica: É uma estratégia dual e híbrida.

- Estratégia reativa: É um comportamento inconsciente e instável, residual, que

surge quando uma das outras três estratégias é formulada de maneira inadequada.

6. - Ética Responsabilidade Social

Conjunto de valores ou princípios morais que definem o certo ou errado para uma

pessoa, grupo ou organização. A ética preocupa-se com o comportamento e o bem-estar das

outras pessoas.

6.1 – Código de ética:

Influencia todas as decisões dentro da organização:

- As organizações devem comunicar o seu código de ética a todos os seus

parceiros.

- As organizações devem cobrar continuamente comportamentos éticos de seus

parceiros.

6.2 – Responsabilidade social das organizações:

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Significa o grau de obrigações assumidas por uma organização através de ações

que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade enquanto procura atingir seus próprios

interesses.

6.3 – Abordagens quanto à responsabilidade social:

Influência positiva quando a organização beneficia o ambiente através de suas

decisões e ações e negativa quando traz problemas ou prejuízos ao ambiente.

- Modelo Shareholder: Cada organização deve se preocupar em maximizar lucros,

satisfazer os proprietários ou acionistas da organização. Organização lucrativa beneficia a

sociedade criar novos empregos, pagar salários justos que melhoram as condições de trabalho.

- Modelo Stakebolder: Posição favorável à responsabilidade social das

organizações que está situada na sobrevivência a longo prazo.

6.4 – Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social:

- Abordagem da obrigação social e legal: Metas de natureza econômica, focadas

na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos acionistas.

- Abordagem da responsabilidade social: Organização tem responsabilidades

sociais. Suas decisões são tomadas no critério do benefício social.

- Abordagem da sensibilidade social: A organização se antecipa aos problemas

sociais do futuro.

7. - Apreciação Crítica das Novas Abordagens

Foram vistas várias abordagens para a administração das organizações. O futuro

da Teoria Administrativa não está no cancelamento das teorias anteriores, mas na sua

evolução mais adequadas ao mundo atual. A TGA quer mostrar uma variedade de opções à

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disposição do administrador para poder fazer a leitura da realidade, diagnosticar a situação e

entrever a abordagem mais indicada a utilizar.

7.1 – O caráter provocativo da Administração:

A Administração era considerada uma resposta às necessidades atuais das

organizações. Hoje, ela é considerada a criadora de novas oportunidades.

7.2 – O caráter universal da Administração:

A Administração moderna não se pauta por limites ou fronteiras nacionais. A

organização é a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a

Administração é a ferramenta que torna as organizações capazes de gerar e produzir o

desenvolvimento.

7.3 – Os novos parâmetros da Administração:

- A emergência das organizações enxutas e flexíveis. As novas organizações

possuem ambigüidade, poucas fronteiras, comunicação rápida e intensiva com membros,

fornecedores e clientes, trabalho conjunto em equipe, busca de mercados globais, e foco nas

necessidades do cliente. A essência é baseada em mudanças, passando para a eficiência e o

sucesso, baseados em pessoas com conhecimentos. As organizações são educadoras e não

mais controladoras.

- O advento e a consolidação da sociedade do conhecimento e da economia do

conhecimento. Só se agregará mais valor à organização se ele for criado pelo capital

intelectual. A riqueza é criada pela capitalização. As empresas bem sucedidas serão

organizações que aprendem eficazmente.

- Redução do prazo de validade do conhecimento: O conhecimento é mutável e

dinâmico, e se torna obsoleto rapidamente. As organizações aumentam seu compromisso com

educação e aprendizagem para gerir o conhecimento.

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- Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda, em vez de lugar do emprego

para a vida toda. Deixa de ser vitalícia e fixa para ser temporária e flexível. A segurança no

emprego está sendo trocada pela aprendizagem. O velho conceito de emprego passa a ser

substituído pelo novo conceito de parceiro ou fornecedor de conhecimento.

- As pessoas serão administradoras da própria atividade. A administração se torna

uma necessidade individual.

- No futuro, a administrador deixará de ser avaliado pela capacidade de assegurar

lucros à organização. Agregar valor aos negócios atuais e inovar com novos negócios.

7.4 – As características das organizações:

- Flexível e de livre fluxo:Organização eficaz de amanhã será reconstruída a partir

do zero a cada dia.

- Não-hierárquia: As hierarquias não desaparecerão, mas serão reduzidas para as

organizações poder competir.

- Baseada em participação: É preciso buscar idéias e retroação a partir de todas as

pessoas, dentro e fora da organização.

- Criativa e empreendedora: Busca de novas oportunidades e a habilidade da

organização de se concentrar no ambiente externo e de criar novos negócios.

- Baseada em redes: As organizações não são mais conjuntos de fatores de

produção, mas redes de parceiros com conectividade. São sistemas virtuais.

- Impulsionada por metas corporativas: A missão e a visão organizacional estão

em alta.

- Utiliza tecnologia como recurso-chave e não como reduto de profissionais.

7.5 – As competências das pessoas:

As pessoas precisarão aprender e desenvolver algumas competências pessoais

para atuar nos novos ambientes de negócios das organizações, como:

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- Aprender a aprender: Devem utilizar técnicas, analisar situações, conhecer o que

não compreendem, questionar e pensar criativamente para gerar opções. Com o

conhecimento, as pessoas passam fazer parte integrante dos ativos intangíveis do capital

intelectual.

- Comunicação e colaboração: As equipes constituem o fundamento das

organizações flexíveis, e a eficiência das pessoas está ligada à sua habilidade interpessoal de

comunicação e colaboração.

- Raciocínio criativo e solução de problemas: As pessoas devem descobrir por si

como melhorar e agilizar o trabalho, desenvolvendo habilidades de resolução de problemas e

analisar situações, indagar e sugerir melhorias.

- Conhecimento tecnológico: As pessoas deverão usar computadores que serão a

principal plataforma de trabalho para contatos com profissionais em todo o mundo,

compartilhando melhorias em seus processos de trabalho.

- Conhecimento de negócios globais: As pessoas deverão aprender novas

habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, agregando continuamente

mais valor à organização.

- Liderança: Identificar e desenvolver pessoas excepcionais capazes de levar a

organização ao sucesso será vital.

- Auto gerenciamento da carreira: A capacidade de gerenciar a própria vida

profissional é considerada uma competência adquirida e necessária para deslanchar todas as

outras competências exigidas no novo ambiente de negócios.

7.6 – Profundo realinhamento e atualização de conceitos:

Predomina a circularidade entre ordem e desordem. Nova visão na qual

simplicidade e complexidade são conceitos complementares e conjugados.

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7.7 – O profundo impacto da TI:

A comunicação é o núcleo central. A Internet, a Intranet e o uso do computador

para integrar processos internos e externos estão modificando com rapidez o formato

organizacional e a dinâmica das organizações. A essência da eficácia está se deslocando para

a busca de redes e parceiros em conexões virtuais.

7.8 – Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade:

Dar liberdade para as pessoas para que elas utilizem a inteligência, o talento e o

conhecimento. Organizar o tempo livre para melhor viverem suas vidas. Utilizar toda a

imensa sinergia organizacional para melhorar a vida das pessoas. E também da sociedade e

das comunidades.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003, 634 p.

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